如何找到靠谱的创业合伙人？_网易财经
如何找到靠谱的创业合伙人？
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我才开始创业的时候其实对团队毫无概念，也走了许多弯路，后来在慢慢的寻找和放弃中逐渐对于创业合伙人的选择有了一些初步的认识。
过程中其实蛮多的失败，其中大部分的原因是因为创业不合适、散伙或内讧。
呆子才开始创业的时候其实对团队毫无概念，印象当中就是一群人在一起做事。后来偶然看到某些大师创业教父们在给大家讲要找什么样的人做创业合伙人，也曾经按图索骥去实践过，但终因为彼此不合适，然后合作散伙。后来在慢慢的寻找和放弃中逐渐对于创业合伙人的选择有了一些初步的认识。现在将呆子一路走来的过程分享给大家希望对大家有用。
一、有激情?
有这样的一类人：他们很有激情而且也比较的有思想，你们在谈合作的时候也很容易聊到一起去。这时候你会觉得这个人其实蛮适合合作的，事实上这类人其实是没有什么经历的。没有多少经历才会让人感觉那么的非常有激情，总有说不完的观点和想法以及建议、但正如年轻人的恋爱一样来得快去得也快，他们的激情消散得也是很快;偶遇挫折和意外，他们会像霜打了的茄子一样垂头丧气抱怨或者自我挫败，甚至于直接逃跑。
曾经呆子有这样的一段经历:呆子当时在某地带着团队开发的时候的确是有一个很优秀的合伙人，和团队一起做事也很关心项目的发展，经常会给项目说说用户体验或者页面效果不好这样的，也会一起做做推广发发帖子;随着项目的不断推进，时间慢慢的过去，这个合伙人就有些坐不住了，三天两头的问公司发展规划，问为什么不融资啊……其实我是觉得融资倒不是最重要的，重点应该是咱们自身的业务体系的架构设计以及团队管理体系的健全，对于融资，我真没那么的迫切。但是这哥们不一样的，三天两头的说这事，不但他说，而且还拉动公司其他人也说这个事情，后来因为我不想回答这事，他就三天两天不来了，影响着其他做事的人心里也疙疙瘩瘩，心不在焉的……
后来，很自然的就是：人员大量流失，项目被迫中止。类似这样的例子举不胜举，好多人一开始的时候豪情万丈的和呆子一起做事，然后时间才过去一两个月，看到没多少大的进展，没有钱进来，就打退堂鼓，然后就不做事带动其他人也不做事，慢慢的影响项目的其他进程，导致项目一再的滞后……要不是呆子一意孤行的坚持着做，不知道死了多少次了……通过这些经历呆子后来也明白了一个道理：有激情，是一个好事;但是如果不能持续或缺乏耐心，那么，留下来的就是灾难了。非常感谢这些老师，用这么特别的方式让呆子明白事理。
二、高级职业经理人?
曾经有一个朋友，是某上市公司的高管，因为彼此比较谈得来，所以呆子压抑不住心里的激动想找他一起合作。初步合作的框架是呆子提出来的，大概是该朋友出资少量然后占股，并成为项目管理者;然后是面谈，面谈也是比较融洽的，大家都没有过多的分歧。甚至于几次见面谈得都是比较的具体详细的。
为了方便该高管进行项目统筹管理，呆子到该高管所在地组织项目开发，顺便将之前协商的入股以及租用办公室等事情落实好。到该地之后，该高管也带呆子参观了该高管正在协商入驻的办公地，并承诺拿下这个办公场地;但之后很久都未曾听到该高管说办公室的事情，总是说很忙。而且，呆子也发现，该高管并没有一个可操作的日程规划，具体什么时间做什么事情……都没有。再后来因为项目开发过程中遇到一些小问题，该高管直接说不入股不合作，直到看到项目有效益为止。
仔细回想起来，其实这是呆子自己的问题，真的，毫无协议的情况下去合作任何事情其实都是一厢情愿的，结果都是可以预料到的。
三、兼职送股份?
其实呆子还有一些合作的故事。比如之前曾经和北京的一个朋友合作，说出来不怕笑话，当时因为没有团队，但又害怕被那些“需要看团队资历”的人笑话，于是拉郎配的找了一个比较谈得来的哥们，配送给他20%的股份。
但是事实上，创业团队的那些个股份，其实是一文不值的，在某些人看来，哪有现金那么直接呢?对于兼职的人来说，反正他们有正职在做，有工资在拿，多一个机会，又不付出什么，岂不更好?纯粹机会投资，博一下，万一运气好融资了呢?所以，空余时间做点事情没什么损失。
但就创业来说，太多太细的事情需要做了。 就拿一个做问答问答来说，看起来很简单，实际上就得面临被封号的风险;封号了咋办?得不断的申请邮箱申请QQ，还得换着IP申请。这些事情要不用心花时间去做，是根本没有任何效果的。而且，这些东西是需要配合的，不是一个人可以做的，这就要求创业的人必须在一起，这样方便协调，让工作更有效率。诚如面前所言，呆子找兼职的朋友一起做事，很多时候很多具体的工作是需要当时就完成的，而兼职的人是不可能即时性的将任务完成的，这就造成了项目的执行一拖再拖，效率非常非常的低下;而且随着时间的推移，这种效率低下的做事让大家心里倍受打击，慢慢的，就会有人打退堂鼓，不想做事了。到后来是打电话找他们，他们也会敷衍一下算了。
当然了，不是说兼职的朋友不好，其实他们也是蛮好的。只是，兼职创业这种形式，对于创业来说，是不太合适的。创业，就得真刀真枪的干，就得拿出时间去拼，而如果做不到这一点，那么，这创业，仅仅是过家家玩玩而已。对于真心创业来说，选择合适的创业方式，很重要。
写在后面：
合伙人，指的并不是员工，而是在创业的过程中有时间有精力有能力，能够起到积极的辅助作用的人，而不是随便找个什么人都可以做合伙人。老实说，经过这些事情之后，呆子对于合伙人的选择真的害怕了。以至于在后面的团队组建和选择中是那么的小心翼翼，不敢轻易合作。
曾经，呆子以为天下很多人都是可以合作做事的，后来我以为只要有积极上进思想的人都是可以合作做事的，到后来我明白：其实，只有那些有过一些经历(失败)的人才适合一起做事，至少他们懂得失败是什么，责任是什么，耐心是什么，而不是一味好高骛远只去想好事等好事。对于创业来说，过程是最重要的，在过程中，在曲折的经历和成长中，我们才能真正找到最适合我们的合伙人，才能找到最适合的做事办法。如果没有经历那些过程，我想，创业真的是很难成功。
本文来源：《创业邦》杂志
作者：呆子
责任编辑：王晓易_NE0011
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创业合伙人分手基本上有四大原因
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创始人之一邹玲在其个人微信公号上发表声明，宣布“首席娱乐官”暂停更新，并在文中细数与另一位创始人陈妍妍之间的矛盾和冲突。双方的矛盾最终从私下搬上台面。根据邹玲的说法，陈妍妍对于双方4:6的股权比例很不满意，几次提出希望她主动免费稀释或者出让自己的股份，以确保陈绝对大股东的地位。陈妍妍也发声明进行了反驳。这一次双方矛盾的焦点，说白了就是对股权分配不满，进而引伸出对公司控制权的争夺。想当初恩恩爱爱、卿卿我我，最终却在利益面前反目。这并不鲜见。去年5月，“罗辑思维”的两位创始人罗振宇与申音分手。此前，申音占股82.45%，罗振宇占股17.65%。随着罗辑思维的火爆，利益分配日益模糊。从一定意义上而言，最初的股份结构为双方的分道扬镳奠定了基础。最终，以罗振宇独立运营罗辑思维宣告事件结束。罗辑思维在当时已经有了融资等实实在在的利益，相比之下，首席娱乐官所有的想象空间还只是一个未烹出的饼。正如知识分子CEO纪中展所言，创业公司的合伙人要学会彼此妥协把饼作大，而不能为一口气或还没得到的利益一拍两散。可以有难同当，却无法有福同享是很多创业者无法逃避的魔咒。除了上述两者，互联网餐饮品牌西少爷创始人孟兵和宋鑫，也由于在股权上的矛盾，最终双方分道扬镳。通常，西游记的取经组合被认为是绝佳搭配。唐僧信念坚定，有使命、愿景、梦想；孙悟空、猪八戒敢冲能打；沙僧任劳任怨，从性格上而言的确符合创业的特性。然而遗憾的是，西游记里并没有写西天取经之后的故事。不难想象，很有可能也跟当年的太平天国打下南京一般，分崩离析。中国式分手很“血腥”不管是这次首席娱乐官还是此前的西少爷，这两个分手案例中的创始人最终都撕破脸皮，将矛盾公开化，这是一个两败俱伤的血腥结局，对于品牌本身也是一种伤害。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。创业分手的演进其实并没有明显的轨迹，更多牵扯到的是人性。起初或许就是兴趣使然，一拍即合，从未想到会有资本进入和青睐。当白花花的银子滚滚袭来之时，最先决堤的往往是内部的崩盘，各自都以自己的标尺去权量所谓的公平。中国式分手为什么这么血腥？美国伊利诺伊大学香槟分校博士葛定昆将其归结为中国人的个人英雄主义情结。他举了个朋友的例子，26岁创业，做了三年，因为没几年工作经验，最后董事会就把他撤了，请了一个职业经理人做CEO。四年以后，企业做得很大，大概3亿多美元卖掉了，他自己赚了大概2000万美元。这是一个成功的案例，但是在中国这可能就是一个大问题，因为他没有绝对掌控企业。这被认为是最普通的帝王思想的引申。创业合伙人分手基本上有四大原因：创业具有很大的不确定性。创业者在创业过程中不能预测今后将发生什么，正因为不能预测未来，创业伙伴之间对未来的期望值就不能事先预设，这就导致大家对结果期望不一样。当企业在发展过程中时，有些人的期望值可能满足了，有些人的期望值就可能没有满足，甚至有些人的期望值可能变化了。不满足的人最终就将离开企业。创业者的适应能力并不一样。企业发展要经历许多阶段，种子期、发展期、成熟期等。这几个阶段对人的素质和技能要求是不一样的，而且对团队合作的方式、角色分工的要求也不同。每个人的适应能力，尤其是自我改造、自我提升能力不同，这就导致有些人能跟得上企业的发展，有些人跟不上。当他们的矛盾出现时，自然就会分手。美国有一个长达28年的跟踪数据显示，美国私有企业增长最快的数千家企业里，平均创业年龄为39岁。制度缺陷。在荣昌和真功夫的案例中，分手过程都很惨烈，归根结底这是企业内部制度问题导致的。在发达国家，尤其像美国，创业伙伴首先会签订一个发起人协议书。协议书的内容一般有十几章之多，未来发展过程中最关键的东西都会在其中界定下来：比如说谁拿多少股份，这个股份是一次性给你还是分期给你；你需要在这个企业工作多长时间，中途要退出的话，怎么退出去；在这个公司期间，能不能做竞争性工作……这些问题，中国的创始团队早期根本不会想，他觉得几个哥们儿一起干就干了，早期的协议也就是一锤子买卖。在西方做的比较好的例子是，创始人股权会有一个分期兑现的过程，假设你要拿25%，要求干五年，每年5%。如果你三年后走了，就只能拿到15%。还有一种情况是，预留一部分股权给未来的新团队成员。其实荣昌和真功夫都是面临这样的问题。7年前，伏彩瑞、于杰等八人8万元创办了沪江网，是不是也意味着有8位联合创始人。不过，沪江网联合创始人有没有人离开，于杰没有透露，只是表示：“合伙人有进有出是常态，员工团队也可以称作合伙人。公司平台是否能够实现个人成长、是否能够实现自我价值，才是合伙人去留最为重要的因素。”钱要给到位；心不能委屈而在“中国合伙人”特训营引导员、福道诚壹公司资深顾问卢嘉看来，合伙人分手原因不外乎两个：第一，基因不对。我们希望两个人开始是志同道合的，不是性格的问题，而是指两个人志气上要差不多。两人都希望把公司做到一个什么样高度，有共同的愿景。所以合伙人要特别强调的是使命、愿景和价值观。就像阿里巴巴一样，其实很多合伙人能坚持下去实际上是因为非常认同公司的未来和愿景，即使要一些委屈。第二，CEO缺乏智慧和成熟度。很多企业家很成功很能干，但慢慢地就以自我为中心，很少考虑其他事情，这时候智慧或者成熟度两个词就很重要。成熟度是指CEO可以放弃一些短期利益，可以让利的，或者说可以让你来决定一些东西。成熟度高的CEO可以驾驭各种各样的人，不管是野性的不羁的合伙人，还是科研型的，都能驾驭，他能看透人的本质需求。合伙人之间的矛盾是慢慢积累的，有智慧的人和成熟度高的人会在早期时候熄火，不会说让火烧得越来越大。在“中国合伙人”特训营中，一直强调存大同求大异。就是你不要要求所有人都跟你一样，也不要说只要求别人付出不给别人利益。此外，人要跟你分手无非就是：钱，没给到位；心，委屈了。早期, 公司是不可能赚钱的，要么你多给别人一点决策权，多给一些信任，然后营造一种愉快的环境，要么就是给的股份很高，这样即使严厉、紧一点也没事。而有些CEO既想让马儿跑，又不让吃草；既要合伙人拼命干活产出，又看不惯别人。分手要快刀斩乱麻卢嘉认为，如果到了不可挽救的地步，那就只能快刀斩乱麻，快比慢好。还有，一定要吸取教训和总结，其实人不怕失败。很多投资人还喜欢二次创业者，我们看到的很多强者是完全跌到了还能爬起来的，他们核心的东西是会总结。很多人是不总结的，如果不总结，那就什么都没有，会再次失败。此外，在公司里不要遮着瞒着，要坦诚点，公司里的人想到的可能比你知道的还要多，所以坦诚点共度难关。当然，问题核心是CEO一定要具有胸怀，愿意总结反思自己不对的地方，走到这一步，他不可能没有责任，都是对方不好。所以，CEO要首先承担责任。附：如何找到靠谱的创业合伙人每一个公司都有各自的特性，或侧重产品，或侧重技术，或侧重资本。选择合伙人时不可避免的要考虑这方面的互补和侧重，根据角色的重要性给予相应的股权分配。丰厚资本杨守彬曾总结寻找创业合伙人的五条法则：第一，信仰趋同，一定要找跟你有共同价值观、文化、梦想的联合创始人。能够把企业经营非常地长远，成功的企业都是有着共同信仰的一批人，他们可能是同学、同事甚至是同乡，因为这种地缘关系、社群关系产生了很好的信任。美团的创业是大学上下铺的兄弟三次联合，第三次终于熬成正果。不同企业的创始人在创业的时候，可能是抱着不同的价值观文化和使命、追求来的，有的是想通过创业完成个人财富及生活问题，但是有的创业者却想用创业的方式影响和改变世界，如果这两类人在一起创业，信仰和价值观不完全趋同，未来走向分手的可能性很大。第二，能力的差异互补。很多创始人喜欢去找自己过去单位的同事，其实这是不对的，你要找跟你能力差异互补的人，而不是能力完全相同的人，因为那样会产生竞争、分歧和矛盾。有人擅长营销、有人擅长技术、有人擅长产品，这就是能力的差异互补。第三，谈好规则，定好规则。很多创业团队一开始是兄弟式合伙，股权、职位、利益很多事是没有谈的，但是以后会出现两种情况，最容易崩盘，第一是做得特别好，股份特别值钱，比较容易出问题，第二是做得不好大家容易相互怪罪。所一开始定好规则是非常重要的，尤其要定好如何合伙，避免是兄弟合伙，仇人散伙。要在合伙的时候把退出条款、条例设计好，用现代企业制度来做好合伙的规则。很多投资机构其实对于合伙创业有两点是非常忌讳，或者说是会协助创始团队调整的，第一个是股份特别平均，他们是不太会投资的。因为在中国，两个人合伙容易分家、三个人容易吵架。所以我们建议，如果是两个或者三个人创业，创始人的相对股份要比其他另外两个人高很多。第四，分好名利。哪个人出来站台，哪个人重点抓内务，这都要分清楚，怕的是企业所有创始人都出来站台，也怕所有合伙人都不出来站台，所以一定要分好谁负责公司哪个部分。
第五，包容忍让。既然我们有这种缘分一起合伙，那我们就不是一个完全自己能说了算的组织，其实合伙人之间是有一个相互约束的机制。在这个时候，作为联合创始人一定要切记，不能拿着放大镜到自己身上找优点，拿着显微镜到别人身上找缺点，应该相互忍让，随着年龄增长，合伙人应该看到别人身上的优点，看到自己的缺点。因为所有的合作，包括合伙创业，其实不存在强强联合，都是弱弱合作，当你和别人合作的时候一定要承认，别人身上有你不具备的能力。“如果一个CEO能力特别强，另外两个人相对偏弱，我会按8::1的比例去分，如果其中有一个人相对比较厉害，我会按7:2:1的比例去分，再强一点，就6:3:1，如果两个人差不多，按6:2:2分配，这是一个比较好的比例，这样通常在面对投资商的时候，比例也相对合理。”优曼家纺王文钢则给出了一个具体的股权分配比例。而著名天使投资人蔡文胜提出了一种独特的分配方法：未来可能出大钱的人占小股，然后找到能干的人占大股。如果你只是用更高的薪水雇佣对方，那么如果他够牛，他迟早会自己出去干。你只有运用合伙人制度，让他成为合伙人，他才会更努力地奋斗，企业形态才会发展。
本文来源：i黑马
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创业者辛酸经历：如何提防被踢出局，做创始人还是合伙人？
14:12&&来源：bianews&
　　摘要：创始人一直不肯兑现承诺，在谈了几次后，创始人开始有目的的想把我的技术内容拿走，并称是属于公司的。其实这家创业公司，刚开始就各种算计，最近一连串动作就是要架空我，让我走，还要霸占我做的系统。
　　这是一封创业者来信，经历三次创业，遭遇好几次坑。其中一次是这样的：
　　去年我参与了一个创业的项目，当时创始人承诺给我10%股份，但是由于我无法立即到岗，所以在公司章程里有我5%，说其它的日后全职的时候补齐，但是没有签任何文件。
　　加入公司后我是做整体业务的运营，因为成本控制，没有招聘技术，就把我个人一套程序提供给公司使用，在此基础上完善了项目所需功能。
　　另外由于创业团队，大家一直领取的是很低的薪水，创始人承诺融资拿到天使后翻3倍以上。
　　但现在由于创始人一直不肯兑现承诺，股份迟迟不给我增加，所以在谈了几次后，创始人开始有目的的想把我的技术内容拿走，并称是属于公司的。
　　其实这家创业公司，刚开始就各种算计，最近一连串动作就是要架空我，让我走，还要霸占我做的系统，几个月没日没夜的，就换来了这个。
　　最后，他离开了这家公司，并根据自己经历，写出了创业的感悟。
　　做创始人VS合伙人 如何选角色?
　　创业大潮席卷全国，从一线城市烧到了三四五六线城市，但是作为创业者真的想好了么?笔者认为要创业要想清楚以下几件事。
　　创业有两种形式，一种是主导创业，即成为创始人。另外一种是成为合伙人，作为两种模式，需要想清楚的也不同。
　　Part 1：
　　成为创始人
　　1、市场
　　先不要管几万亿的市场容量，只需要问自己两个问题：你喜欢这个行业么?你熟悉这个市场么?如果回答是肯定的，或者至少你是喜欢这个行业的，只有这样才能保证你拥有不断学习和成长的动力。
　　2、资源
　　把企业「从零到一」做起来是种成就，不过有人快有人慢。差距产生的原因千差万别，但是资源充足的创业者发展最快。缺少资源会导致成本提升和发展速度缓慢，反被后来者抢占先机。
　　3、痛点
　　在已经白热化的竞争环境中，找到市场的某一个真正「痛点」就赢在起跑线了，但是需要先对痛点证伪，然后再针对痛点开展业务。
　　4、团队
　　有没有一两个愿意跟你生死与共的兄弟，这很重要。创业不是一个人的游戏，而是组团刷怪的任务，找到不坑的队友至关重要。合作之初，通过书面文本约束好彼此的权益后，选择信任你的每一个合伙人。学会不指责、不抱怨、勤于沟通，都会让团队处于一个良好的状态。
　　5、生存能力
　　创业者应该清楚，创业有极大的风险。能否承担创业的压力，无论是精神上的还是物质上压力都会使创业者崩溃，而支撑着的无非是你的抗风险能力和对事业的热情。
　　6、分析能力
　　创业是面对诸多未知的，跟开个饭店或者超市不同，大多数情况下你没有可以参照学习的对象。所有的进步可能都需要你对现状和行业学习、思考后才能进行决策，而能不能够保持学习的状态和思考的能力支持则是关键。
　　7、决策能力
　　当断则断，决策不能犹豫。
　　市场是不等待的。
　　Part 2:
　　成为合伙人
　　加入项目前要考虑好自己是否真的适合项目和团队，找到自己在团队中不可替代的价值点，如果确认可不或缺，才可以加入，否则于人于已均无益处。
　　做合伙人的第一要素是相信创始人，但是从历史来看单纯的相信是不足以保障合伙人的利益的，丑话可以不说在前头，但是落在纸上总是对的，所以：
　　1、利益分配谈清楚
　　股权一般是第一道坎，很多时候创始人会犹豫，所以他会选择给出期权。这时候加入的合伙人就要好好想清楚，最好咨询专业的律师，获得专业的建议。
　　2、权责职能谈清楚
　　创业者都是万能工，哪里需要哪里搬。但是也要谈好彼此具体的职位和职能，这样才能对彼此的工作和全责作出区分，避免扯皮。
　　参与深度决定你对企业的实际价值。
　　3、薪资风险谈清楚
　　创业不是自虐，话说创业必须拿底薪，底薪有压力，有压力才有动力是投资人拿出来忽悠创业者的，他们的逻辑是：钱是给你做事的，不是拿来发薪水的。殊不知如果大家都吃了上顿没下顿，还谈什么格局、战略，活下来才是关键的时候，没人在乎得失，都只看眼前利益了。
　　所以跟创始人谈好薪资，别不好意思，因为在邀请你时Ta也没有不好意思不是么?
　　4、退出机制
　　团队和企业成长中，总会有人掉队，你也可能，所以谈好退出机制，一旦出现问题也能够安全退出不会影响到公司和个人。这样做，对大家都好。
　　5、多方验证创始人披露的信息
　　第一要素就是多与创始人聊核心业务，如果三次以上整个方案没啥出入的情况则基本了新。而是自己走访市场和用户访谈，了解详细真实的现状。
　　加入一个团队，等于将未来的一段时间都托付给了创始人，所以需要慎重，谨慎的做决定，谨慎的加入。
　　其实，无论是创始人还是合伙人，心态都要端正，不能见利起意、过河拆桥，也不能后院起火，能做的唯有努力兑现给自己和对方的承诺。
责任编辑：佩佩
作者：加持咨询
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