华为：正在令谁尴尬与羞愧？
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华为：正在令谁尴尬与羞愧？
&【封面报道】华为转基因
07:42作者：秦姗 冀勇庆来源：& 中国标杆公司的自我革命之旅。曾经战无不胜的基因，能否帮助它成为拜用户教信徒文 | 本刊记者 秦姗 冀勇庆&& 编辑 | 杨婧【《中国企业家》】“脑子简直进水了。不是研究生、博士生，搞不明白这个（产品设计）的逻辑。”华为终端公司董事长余承东说的是华为即将亮相的Emotion UI，“今天夜里还得和团队再开个会，不能把用户体验搞得非常复杂，搞得功能强大但很难用，消费产品要懂人性，要讲体验，体验是真正打动消费者心灵的力量。”余承东并不介意员工们称他为“余疯子”，他抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识！他不止一次提及，精品意识、消费者意识，在他看来这是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。他还说，长期做运营商定制手机，这个基因是华为终端最大的挑战。的确，华为的手机业务屡屡遭受市场修理。既有的运营商定制市场随着更多杀价者进入，利润空间已大大缩减，而自有品牌市场，利润九成以上集中在苹果和三星两家。作为中国最出色的高科技公司，华为已成为业界标杆，其创始人任正非更是华人商业世界中的“经营之神”，他所创建的这家公司，辉煌而神秘—即使和任正非说上一句话，也足够一个电信记者夸耀半年。无数的企业家对任顶礼膜拜，离开华为的普通员工都会成为炙手可热的人才资源。2011年华为实现销售收入2039亿元人民币，折合324亿美元，距离电信设备老大、来自瑞典的爱立信（336亿美元）仅有一步之遥。华为即将面临登顶时刻。而在国内同行中，它早已无人比肩。在全国工商联公布的中国民营企业500强榜单中，它登上了榜首。任何公司从优秀到卓越的关键一刻，都会面临“成功者的诅咒”，曾经的优势，会成为未来的包袱，华为也不例外。2011年，华为将公司分成了三大业务集团（BG），分别面向运营商、企业和消费者，并希望以此带动公司继续高速成长，实现1000亿美元的目标。这既是它的主动转型，也是外界的压力所致：目前的运营商市场留给华为的空间已经极为有限。它开始尝试从电信运营商背后跳到大众消费者面前。有时候，它的动作显得突兀而笨拙，在《非诚勿扰》等热门电视节目的广告中，曾出现这样一则广告：一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去，两者毫无悬念的激烈碰撞，然后出现了一部纯白色手机。这是华为新近推出的Ascend P1智能手机，这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。该广告推出后恶评如潮，就连余承东也承认“不够满意”。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同，过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换：IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务；三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。而任正非，这位前军人，却希望在一家公司内将两种基因混合在一起，制造一个新物种。但是，对任正非而言，最大的挑战就是革自己的命，华为最强悍的基因就是他一手植入的，华为就是任正非，任正非就是华为。任强调集体主义和执行力，这正是他在军队中学到的，华为人也信奉集团冲锋，不攻下山头誓不罢休的精神。他们亦认同集体主义，华为各BG员工虽然干的活不同，薪酬却是统一标准。用任正非的话来说，在中国经济的上行区间，华为“误打误撞进入了电信行业”，这也恰恰是最利于华为发挥原有基因的行业。直销、讲究性价比、不用炒作、满足少量客户多方面的需求这都让华为如鱼得水。然而世界变了，从运营商级市场到消费者级市场，从低成本策略到消费体验驱动，从工程师文化到消费者文化，成了华为内外部热烈讨论的内容。他们最大的疑问是，一个讲了20多年的好故事，需要加入哪些新桥段？壹中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳跃。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。——在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，任正非，日一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌，余承东横冲进去把桌子一掀，来，我们重新玩。当然，他不会真这么做，这只是一位华为同事对余操作欧洲业务时风格的比喻。任正非选中余承东的原因之一，或许正在于他胆大、凶悍，不按常理出牌。在苹果和三星以绝对优势控制的市场，任正非寄望余承东能带领团队打出新机会。2011年初，华为最高管理层齐聚意大利西西里岛，经过激烈的讨论终于统一认识，决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到1000亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于20%的高速增长。此时，华为的“老师”IBM规模也在1000亿美元左右。此后不久，华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团（BG），分别是企业BG和消费者BG。相对于企业业务，华为消费者业务进入更晚。“2003年我们搞手机事业部时，来的大部分都是无线不要的人。”一位华为终端公司老员工回忆起当年情景颇多感慨。他认为，任正非一开始并没有寄望于手机业务能单独做起来，而是要通过手机阻击当时如日中天的UT斯达康和中兴通讯，这两家公司当时依靠小灵通业务赚得盆满钵满。华为迅速与京瓷公司达成合作协议杀入小灵通市场，通过价格战一举击溃了UT斯达康，遏制住中兴的扩张势头。不过，终端一直都没有成为华为的主流业务。从第一任董事长郭平开始，终端公司坚持走运营商定制市场，虽然规模并不大，却也保持着一定利润。2011年，华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其它终端设备、互联网以及芯片业务（主要由华为控股的海思公司承担）整合在一起，组成了消费者BG。同年，余承东从战略与Marketing部门调任到终端公司，他为华为手机制定了新思路：做精品、做品牌，构筑长期发展核心能力。当然，核心产品还是智能手机。余承东立下军令状：去年完成2000万部智能手机销售目标的基础上，今年华为必须完成6000万部智能手机的任务。这意味着华为的客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。据彭博通讯社报道，华为第二季度有望跻身全球第三大智能手机厂商。但按照余的预期，华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商，手机（包括数据卡、家庭网关和机顶盒等其它终端）营收需要达到300亿美元—这几乎相当于今天华为运营商网络销售的体量，而华为终端今年营收预计仅有80多亿美元。在这个巨量目标前，他要和一些典型的华为式习惯做抗争。2012年初，他对终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。当时，华为对外界的解释是“轮岗”，但余则难免会承受“权力斗争”的流言，何况调整还伴随着余承东提出的那些宏大的口号。&&&&& 因为在微博上称华为终端今年年底要出一款“iPhone 5骑马都赶不上”的手机，余承东被网友亲切地称为“余大嘴”自从和手机发生联系，余承东就被苦恼情绪包围着，“现在团队方向一致，进取拼命团结，不扯皮，不制造部门墙，不会有太强的自我防护意识。可过去有一段时间我感觉像跑接力赛，跑完了把棒子一扔，接不住是别人的事，没有很好的合作精神，难以发挥出团队的战斗力。”有人透露，当时中国区负责人主要负责运营商定制渠道销售，他认为其它渠道开拓力度增大，会影响运营商定制市场，在很长时间内华为内部不能就此达成一致，明星机型“荣耀”因此错过了最佳上市时机。那段时间往往是余承东一个人使劲，得不到响应。他曾经在微博上写道，“我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。”“我就是想把工作做好，但肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，说话容易得罪人，而且有什么问题直接说，虽说对事不对人，但事情和问题总是与人有关的，一不小心可能就树敌了。”余承东如此自省。几天前，余承东刚刚因为微博的内容“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评（在余承东的微博上，不乏有评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语）。他的微博被认为“搞文化大革命”、“像凤姐（哗众取宠）”。“并非每个人都想出名，我更喜欢安静的生活方式，发微博只是宣传华为手机终端产品。假如你出门坐个飞机，还有人要过来找你合影，你会喜欢吗？这起码不是我想要的生活。”余说道。他受到的类似批评已数不清了，今年在巴塞罗那世界移动大会，华为用3500台手机模型搭建了一座高达6米的飞马雕像。这件为外界称道的策划，华为内部再次有声音斥之为“过于张扬”，还激起了一些运营商BG员工不满，向总部投诉说搞了个什么乱七八糟的动物，倒是企业BG站出来“挺”消费者BG，认为西方用动物来传播品牌形象早就司空见惯，况且实际效果相当不错，最后才不了了之。不同观念之间的冲突和碰撞，已影响到具体业务进展。今年5月4日，奇虎360董事长周鸿祎在新浪微博上宣布将与多家手机厂商合作推出360用户特供机。几天之后，周鸿祎宣布第一家合作厂商是华为，这也得到了余承东承认。但直到7月底，奇虎360与TCL阿尔卡特和海尔合作的两款手机已先后上市，华为的那款手机却仍然遥遥无期，公开说法是此款手机采用的联发科芯片要到8月才批量出货，实际原因则是由于和奇虎360合作，余承东在华为内部受到了批评。“这本来是华为终端突破自我的一个好机会。”一位华为内部人士遗憾地说，“通过这次合作，华为能够以最小代价获得与消费者打交道的经验，还能够打通电商渠道。虽然目前电商在手机渠道中所占的比例还不高，但电商卖的大部分是智能手机，而且增速非常快，它是华为手机的未来。”一直到现在，华为手机仍然在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。如果没有任正非扮演调停者角色，给予余承东宽容、信任和机会，他难以度过信任危机。“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我。”任正非对终端业务很重视，2011年8月还曾视察终端业务，这在华为终端历史上是第一次。不久前，任正非曾和余承东通过一次电话，两个人就互联网是怎么回事，华为的终端云该朝什么方向进行过一番沟通。余承东不愿透露任正非的想法，“他老人家还是有远见、有眼光的人，他看的远度和深度，一般人可能都看不到。”终端已习惯了运营商定制模式，运营商也习惯将华为视作贴牌手机提供商，而不希望看到某一天贴牌手机上面同时印着华为LOGO。转变，不仅意味着成本增加，还面临着丢失客户的风险。终端和电信设备往往一起捆绑，成为华为向运营商提供的产品，打自主品牌甚至还有可能影响华为的固有业务。华为向运营商公布转型之后，果然沃达丰、法国电信等全球大型运营商撤销了华为订单。而且华为终端公司内部机制和流程也都按照运营商定制来制定，员工和主管们也形成了只为运营商低成本定制的思维习惯，对最终消费者理解和把握上有欠缺。2012年华为在CES消费电子展上发布了最薄的双核智能机，一个多月后，华为又发布“全球最快”D Quad四核智能机。业界惊叹，西班牙巴塞罗那电信展上要求进入华为演讲现场的全球媒体远超过预期。可这已经不是仅靠产品包打天下的时代，仅追求硬件的极致，已经让一群半路杀来的互联网厂商搞得完全没有利润。余承东自信，苹果打通硬件、软件的模式，华为同样也能做好，甚至做得更好。可是当关注重点从硬件和性能设计，转向软件用户体验和ID工业设计等其它环节，对于一向只擅长技术性能的华为来说，并不是一道可以轻易跨越的天堑。去年10月Android4.0操作系统发布，Emotion UI团队陷入恐慌之中。华为内部技术背景的工程师，包括余承东都感觉此版本很好，“没有太大改进空间和必要”。前UI设计部部长杨宁回忆，“微博上有不少消费者反馈安卓4.0还有点复杂，不够易用之后，余总自己也去做了普通消费者调研，才感觉普通消费者的接受能力和思维习惯是更简单。他决定项目继续，而且要求在考虑易用性和情感体验上做更为大胆的改进。”余承东总让人想起约翰·伯恩在《蓝血十杰》中对利斯的描述。当时，通用汽车公司是福特正面对抗难以取胜的对手。利斯不以为意，为福特制定了一个策略，做出真正“美国人梦想的机器”来赢得这场对抗。除了彻底的成功之外，他不会想还会发生其它事情。遗憾的是他创造的水星厂大道巡弋（Turnpike C11Jiser）成为汽车史上最著名的失败。余承东不会允许类似的命运降临在他和团队身上，过去一年他全心全意地投入手机创造，只是在这一年多时间里，“上市的每款主要机型都有试错的成本”。余坦承，“现在很多机制和流程以及支撑体系还没有很好地建立起来。”在华为终端公司，这样的标语，抬头即见最初设计P1手机时，为解决现有智能手机普遍待机时间短的问题，P1电池容量比现有规格要高。但设计图确定，等到看到开模的机器，却是采用了小容量电池规格，只好又一次修改为大容量电池，可信息到采购环节又缺失了，几十万订单订购了小容量电池。P1对于华为终端是有战略意义的一款产品，这是其精品路线的最好承载体，也标志着华为开始转为消费者品牌。其2999元的价位，是华为在价格上第一次突破2500元的尝试。当试销期上市的2000台一售而空时，余承东几乎梦想成真，他宣称，“P1生命周期不降价。”这是明星产品的待遇。不过仅一个多月后，销量就急剧下滑。一位坚持匿名的经销商透露，P1的销售激励空间太低，“除了苹果雷打不动只有8%的空间，一般品牌都有30%左右，但华为才只有15%左右。”对于还未成为强势品牌的华为，渠道商明显更具话语权。经销商和促销人员对P1的热情大大降低是销量急剧下降的主要原因。“当时，华为打包了包括P1在内三款机器给经销商，三款在一起，利润空间是足够的，P1的空间我们想由其它的产品补齐。”加入团队不到四个月时间的华为终端中国区总裁王伟军解释。目前华为还没有和渠道议价抗衡的能力。不久前，它上市了另外一款重要机型D1。因为P1还在销售期，渠道如果继续销售这款机器无疑是左右互搏，于是传统渠道拒绝了D1，D1只能转为寻求网络渠道。这两款机器一个属于高端，一个属于中高端，如果华为已是强势品牌，就不会出现类似尴尬局面。余承东原来一直强调渠道的重要性，如今他改口说，“渠道都是逐利的，渠道空间要留足。我们只要做好产品，做好品牌，他自然会来找你，品牌显得更为重要。”而在零售终端环节，这家500强企业采用的是最为原始的方式—手抄统计销量法。“华为现在没有完善IT工具监控终端进货、销售和库存，以及产品分布、周转。”王伟军承认，业界每家采用的IT工具不一样，华为有不同诉求，“第一，我们要和运营商和国包商对接；第二，我们希望终端零售人员能够有工具实时输入某天某个时间点的销量，还有竞争对手的销售数。通过末端数据，能很快感知市场上消费者的需求，其它品牌的市场，价格水平，以及库存这些重要信息。华为希望这套工具要更细致，更灵敏。”据他介绍，这套IT工具在华为内部已经研发了两年时间。如今的消费者BG必须用短跑的速度跑马拉松，余承东的最大考验或许是在冲刺中完成自我修炼，他虽然也常陷入工程师思维，可只有他才能充当消费者BG中最有话语权的产品经理。不论对研发还是外观设计，余都必须保持着强势地位（他的强势还体现在交谈方式上，当你不在他思维的轨道上，他就根本听不到你在说什么，在华为内部，和余承东交流也可看作一种能力的体现）。某次部门会议上，UI设计专家潘颀业发现手机模型上有一个以华为LOGO作为Home按键的设计，华为人觉得很酷，可潘则直接指出“丑到爆”，这个机器卖到国外可能不会被接受。他说完之后发现大家都拼命忍着笑，原来这正是余承东的建议。余承东认真看了一眼手机，问在场的外籍员工，得到同样的答复之后，这个设计未被采纳。余对此不否认：“我们需要提升对时尚的鉴赏、理解能力。但更重要的是，我们的主管都要有开放的心态，能从外面找到更好、更优秀的人才进来。”并且决策要有最终消费者市场调研的数据和结果来支撑，不能仅靠领导拍脑袋。如果领导的鉴赏力水平低，就容易做出错误的判断。”他初到终端时只有6000余人，现在已经超过19000人。同样，华为另外的企业BG也处于快速扩张阶段，管理人才极度紧缺。某次，余承东找到任正非，希望从运营商平台上调一个人过来。任正非拒绝了，半开玩笑说，“我给你推荐两个优秀人才吧。一个是普京，一个是梅德韦杰夫。”他必须将目光转向华为之外，只是，要炼成真正的“华为人”，是个耗费时间与火候的工程。贰为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦勇于牺牲，天将降大任于你们，机会对任何人都是均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在，基层干部要学会善待员工，不要一凶二恶，我们选择更多的有成功实践经验的人，加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮，才会有成绩的伟大。——2010年新年祝词，任正非，日怎样才算一个华为人？潘颀业思考了一会儿。他想起自己刚刚入职两周，某个周六晚上十一点，搭档打电话过来，问他能不能周日早上十点钟过来准备材料，下午要汇报。“我都惊了，不是吧，你怎么确信能找到我，平时晚上我都不接电话的。”潘颀业表情夸张地模仿当时自己的表情，“如果对方认为你手机二十四小时开机，每个电话都会接，那就是华为人。”潘颀业还不是个彻底的华为人，这和他入职时间短有关，和他以“专家”身份引进也有关。出生在香港的潘颀业15岁之后一直在欧洲、新加坡等地生活，七年前进入摩托罗拉中国才首次来到内地。一年前，他和余承东在美国CES展会上认识，之后被引入华为负责Emotion UI。“好多人都劝我，说我一定受不了华为的文化。”后来，在华为见到了自己曾经仰慕的学校师兄，他才下决心加入。华为一直坚持艰苦奋斗为核心的企业文化。入职六个月培训中，新员工还有类似军训一样的训练活动，长达两周的企业文化学习等，对于要在全球范围内招揽人才的华为来说，这种文化或许是种阻力。曾有外国人加入华为海外管理团队，最后以辞职告终。“华为在海外本地化做得还很不够，国内机关（总部）的文件，到我们地区部甚至有时还是中文，外籍员工会感到被挡在门外。更重要的是对于一些高层，在海外要参与招投标合同，而这种合同一般会涉及到很多企业机密，这时候，要中国人不选择子弟兵而相信一个外国人，基本是不可能的。”华为驻非洲某国员工告诉本刊。如今，对于专家，华为采取了柔性管理措施。以专家身份加入，都会有一个华为的老员工组成拍档。专家只负责解决产品问题，华为的人来负责协调资源和对外沟通。与潘颀业合作的是华为前UI设计部部长杨宁。“我俩的分工简单点说，就是我解决如何治病，搭档考虑用什么样的方式和剂量。”杨宁说道。杨是潘颀业和华为公司之间的防火墙。“外部人进入华为一年之内可能最想离开，他的确要适应华为的很多游戏规则，华为工作中可能会经常遇到一些不合理的任务，而华为人不会强调这事儿有多困难，因为他知道这事一定得完成，没其它办法，但刚进入华为的人或者海外员工就不会这么想。华为典型的状况是，明天要交标书，但我们自己觉得质量不好，要求今天晚上改一遍，把所有结构全部改掉。但外籍员工就不干了，他们说这样很好啊。最终，中方员工就说你们走吧我们自己改，可能改到凌晨才把标书交出去。”华为终端CMO邵洋说，“经常会看到员工的KPI考核目标都不合理，但没办法，凭什么有一天能超越前面的对手？这就是不讲理的事。华为干的就是不讲理的事。如果非得总结，华为的基因就是挑战者基因。”如何在大量补充新鲜血液的同时，继续保留华为的完整基因不被冲垮？据说，华为人力资源部门有一份特殊的测试表，之所以特殊，因为它是根据华为现有领导层进行评估、总结，而测试的是新晋员工和这份表格的贴合度，以此尽量保证华为的基因不被稀释。让我们再将视野聚焦到终端，团队配置完整，而真正的挑战才开始。在许多人眼里，这群从无线业务转来终端的“小学生”，熟悉新行业法则的路还长着呢。“你没打过网球，上去能成伟大的网球手吗？不能，但你只要刻苦学习练习，虽未必能成为伟大的网球高手，但总能不断提高。”余承东认为，不论2012年销售5000万、6000万部的目标，还是三年成为世界领先手机终端厂商的口号，都不是最重要的。“华为消费者业务领域要构筑长期核心能力，不仅仅是当前销量、收入和利润，还要构筑核心产品研发能力、设计能力、渠道能力，尤其构筑品牌能力，支撑未来收入利润持续增长的潜力。我希望构筑的长久核心能力一旦力量爆发，有所向披靡的竞争力。遇到多大困难，我们都要有王者之气。”有一些外来者难以坚持到培养出“王者之气”的这一天。3月21日，华为互联网业务总裁朱波登上了前往美国的航班。正准备关机之际，他突然接到了华为常务副总裁徐直军的电话，通知他回深圳总部开互联网业务的会议。“对不起了，小徐总，我已准备辞职。”朱波答道。电话那边的徐直军颇有些意外。这一天，距离朱波加入华为还不到四年。“相当于我在华为上了个大学。”7月8日，坐在深圳福田香格里拉酒店大堂的咖啡厅里，已成为创新谷孵化加速器创始合伙人的朱波已开始新生活。“他本来想改造华为，结果却被华为改造了。”一位华为老员工如此评价他。他惊诧于朱波竟然已经能够大段背诵任正非语录，也领会了华为的“吃饭文化”：有事没事就找上级领导和其它部门领导吃饭。刚加入华为时，朱波信心满满，他准备同时上马Dbank“数据银行”（云存储项目）、爱米网（SNS社区）、爱米Live（本地生活服务）、移动搜索、云阅读、应用商店等十几个项目。不过，他当时手上却只有从业务和软件产品线（华为内部俗称“业软”）划拉过来的50多人的“杂牌军”。由于资源严重不足，他最后决定先做爱米网、Dbank和无线搜索3个项目。业绩压力逼得他很快就放弃了专心做产品的想法，开始四处忙着拿运营商项目。2008年年底，华为运营商部门先参与了英国电信App Store项目投标。2009年6月，这个标最终没拿下来。“运营商应该让正规军去打，我们既没有Marketing，也没有技术支援，最后方案做得痛苦死了。”一位曾参与了该项目的员工说道。接下来，朱波又接了四川电信“天翼空间”应用商店的项目，这个项目总算在2009年年底成功上线。2010年，他又忙着参与上海联通的应用商店项目2010年初，朱波又被调到业软产品线担任CMO，互联网部门撤销。还好业软产品线里有个创新中心，有些预算和人头费，于是他和创新中心主任肖旭商量，接着搞一些互联网项目。直到一年后，华为又准备进军互联网时，这些项目才得以重见天日，并以它们为基础组建了互联网业务部。不过，随着华为组建企业BG和消费者BG后，一开始放到“其它BG”的互联网业务部又引起了华为高层兴趣。对于这块离华为主营业务非常远，但是又代表着未来方向的业务，华为一直都很矛盾。直到2011年年底，华为终于决定将互联网业务并入消费者BG，并由这块业务最初的倡导者徐直军约法三章：华为要搞“华为特色的互联网”，第一是为了促进终端销售，第二是为了终端的全生命周期服务收费，第三才是适当发展精品应用。这一席话，令为互联网业务奋斗了三四年的员工们颇为心冷。这种变化最终促使了朱波的离开，“他虽然站在了围墙里，但是始终是个局外人。”一位华为老员工如此评价朱波，“他至少还知道给产品部门足够的空间，还知道关注每天新发展的用户数”朱波离开同时，独立的互联网业务部再次撤销，一些与消费者无关的业务，如中小企业云剥离，剩下的部分更名为终端云事业部。正如徐直军所言，华为互联网业务之所以存在，就是为了支持华为终端发展。此后，终端云事业部轰轰烈烈地搞起了大平台，成立了统一的规划部门，统一的后台支撑部门，又重新启动了七八条产品线，要做类iMessage、Evernote、UC、MIUI等多项业务，产品线负责人大部分是热情有余的老华为人。“外来的和尚念不了经”的故事在企业BG中也不少见。2010年之后，为了争夺云计算这个高点，企业BG不惜重金从跨国公司挖过来了很多高管和专家人才，如思科中国CTO梁永健、IBM大中华区云计算中心总经理朱近之，还从美国引进了技术专家李三琦担任IT产品线CTO，管理几千人的研发团队。转眼一年过去了，在企业BG重组后的组织结构图中，已找不到李三琦等人的位置。“主要还是执行方面的问题吧在华为要做出业绩，必须有很多内部协调工作，必须有人响应你的要求。外边来的人在华为内部没有根基，很难协调到资源。”一位企业BG的中层含糊地解释。少数来自外部“新鲜血液”的离去和边缘化，使得华为一级部门的负责人又恢复了“华为子弟兵”本色；如今，华为21级以上的高管仍然全部是在华为征战十多年的老兵，各大BG的负责人和华为董事会中更是如此。墙里的局外人如此，墙里的老华为人亦有担心。有时，余承东想过了这段积累期，没准哪天又去其它部门重新学习。他尽量不让自己陷入这样的思维中：如果还待在欧洲会不会干得更好。叁我们的目标是要成为网络设备的业界最佳。质量好、服务好、内部运作成本低、优先满足客户需求是我们达到这一目标的四大策略。——2008年新年祝词，任正非，日20年前那个靠2万元起家的深圳小厂，早已经成为中国第一，它在全球有15万受过高等教育的员工，且年产值达400多亿元在世界五大洲140多个国家拥有分公司，70%的产品销售在中国之外，超过爱立信指日可待。可如今不是华为上位的好时机，全球前五大电信设备商没有一个日子好过的。5月，诺基亚西门子由于持续亏损宣布全球大裁员17000人；7月，阿尔卡特朗讯表示无法实现全年业绩目标，爱立信宣布第二季度净利润下滑64%，中兴通讯宣称今年上半年净利润将下降60%－80%。电信运营商市场就像阳光下的冰激凌，正在快速融化中。正如拉里·博西迪和拉姆·查兰在《转型》中描述的那样，电信运营商行业其实是一个“结构上有缺陷的行业”：“在这些行业里的公司，从长期的角度看都无力赚取足够的钱来获得经济上的成功，无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真。因为他们所在的行业商业模式已经失败，无法修复。”随着互联网的猛烈冲击，电信运营商过去赖以生存的语音业务收入将会迅速瓦解，而庞大的设备投资却只能换来有限的管道业务收入。过去十年，全球电信设备行业的市场规模一直维持在1200亿美元左右，几乎没有增长。2011年华为在这个市场上的销售收入（扣除企业和消费者市场的收入）大约为240亿美元，已经占到了20%的市场份额。再往前走，华为遇到了紧闭的大门，门上写着“低价”和“政治”。这曾经是华为在本土、非洲和欧洲纵横捭阖的利器，如今却成它获得更大步成功的阻碍。今年6月7日，已经71岁的中兴通讯董事长奔赴印度，正准备去拜会当地首富、信实工业董事长穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani），争取印度目前唯一覆盖全国的4G/LTE设备订单。“这个单子本来我们已经把中兴屏蔽掉了。”当听到此消息时，一位参与该项目的华为员工懊丧地说道。从前年年底开始，拿到了4G频段的信实工业准备上马TD-LTE项目，该项目投资额至少10亿美元，首期项目将覆盖德里和孟买两大城市。首批入选的设备供应商是爱立信、华为和阿尔卡特朗讯。为进一步打开这个全球增长最快的市场，华为对该项目给予了高度重视，将其列为公司级战略项目，无论是印度地区部和孟买代表处等销售线，还是无线产品线、服务支持线都投入了巨大的精力，甚至开发了只有该项目才用得上的定制功能。结果在给客户做技术方案演示的时候，华为获得了最高分。客户表示，华为的方案至少领先爱立信半年。可是，当招标进入商务谈判阶段之后，形势急转直下。本来没有进入“小名单”的三星突然杀了进来，报出了超低价格，一下子赢得了喜欢砍价的印度人的欢心。此时重新看到了机会的中兴也卷土重来，准备与华为再较高下。过去擅于打价格战的华为，如今却遇到了难题：如果跟随三星等厂商打价格战，华为即使拿到了项目，也会无利可图。从2010年开始，华为已严格收紧了价格审批权限，不再打无利润之战；可是，印度又是一个如此重要的市场。除了价格战之外，政治也成了华为前进路上的拦路虎，这也使得华为一直被占据了全球将近三分之一份额的北美市场拒之门外。已是老故事，2010年历经千辛万苦，华为终于拿到了美国第三大电信运营商Sprint Nextel价值50亿美元的网络升级合同的投标资格，却在最后关头由于美国政府的“关心”功败垂成。无法摆脱的背影，成为华为在北美的噩梦。其它国际电信设备商均有很深的北美血缘：爱立信收购了加拿大的北电网络，诺基亚西门子收购了美国本土厂商摩托罗拉的网络设备业务，阿尔卡特朗讯本来就是法国阿尔卡特和美国朗讯合并的产物，作为搅局者的三星在政治血缘上也与美国非常亲近这也使得他们在设备招标中占据了先机。如今，全球电信行业的最大热点是LTE（3G与4G技术之间的一个过渡），美国运营商引领了LTE潮流，采购了全球将近一半设备，而华为却只能站在门外干着急。“LTE这一轮下来，爱立信已经遥遥领先，阿尔卡特朗讯紧随其后，华为的市场份额也就比诺基亚西门子和中兴好一点。”一位电信业资深内人士透露。这是《大象也能跳舞》的中文版，华为的转身也显得非常沉重。2004年，当《转型》这本书还没有中文版的时候，华为就专门找人翻译成中文，并拿到战略与客户常务委员会（SCSC）上讨论。每年有那么一两次、每次用两天时间，华为所有一级部门领导都会集中讨论公司未来的战略问题，“给脑子松松土”。“我当时印象最深的就是后来讨论到了柯达。柯达是众多数码专利的持有者，历任领导人的脑子也不笨，但是就是没办法成功转型。这就像一个人，他的脑子早就决定转身了，但是身子却僵在了那里，这到底是为什么？”一位参加了当年SCSC讨论的华为高层反思。以企业BG为例，华为对于拓展企业渠道已经略显生疏。2003年11月，华为与昔日美国企业设备巨头3Com成立合资公司华为3Com（H3C），将几乎全部面向企业的产品和资产都注入合资公司，从此开始联合拓展之路。在原华为“悍将”郑树生领导下，合资公司有声有色，不仅在中国击败了思科，还帮助华为灭掉了原华为常务副总裁李一男创办的港湾网络。由此，H3C成了日趋没落的3Com公司的“宝贝”，并在2007年3月成为其全资子公司。2008年2月，在美国政界阻挠下，华为收购3Com失败，失去了在企业市场落脚点。华为却囿于与3Com的竞业禁止协议，没有在这个市场上有所作为。但是从运营商走向企业市场，对于华为势所必然。未来能够提供信息服务者，早就不局限于传统意义上的电信运营商，腾讯、谷歌、微软等能够提供虚拟运营服务，微信、QQ、Skype在很大程度上已能够替代传统的短信、彩信甚至语音业务，不进军这个更广阔的市场，无异于丢失未来。2008年6月，收购3Com失败的华为就开始考虑进军企业市场。最初研发团队开发了一些也能够用在企业网的数据通信产品，拿给运营商试用之后反响还不错。2009年年初，华为成立了一个跨部门的项目部，专门研究进军企业市场的战略，并决定由华为人自己做。由于过去3Com给了华为很大帮助，任正非一时还下不了与3Com正面冲突的决心。惠普的出现打破了僵局。2009年11月，项目组得知惠普即将收购3Com的消息。大家高兴极了，因为他们知道大规模进军企业市场的最后障碍即将扫除，据说当晚喝酒庆祝了一番。几天之后，一份早已修改多次的进军企业市场的方案就递交给了华为EMT（执行管理团队，华为的最高决策层）并获得批准。真正的转身才刚开始。2011年年底，企业BG已有1万名员工。2012年，随着2000多名云计算/核心网产品线员工加盟，加上回归华为的4000多名华为赛门铁克员工，企业BG员工数量将在年底前突破2万人。不过，由于成熟的总代理都由思科和H3C招安，华为费了九牛二虎之力才找到了北京中建创业科技有限公司这家总代理。“渠道到底怎么玩，都是我们手把手教会华为的。”一位中建创业高层自豪地说。2010年2月，华为企业BG在三亚希尔顿酒店召开了第一次渠道招募大会。会议准备得如此仓促，以至于会议已开始，代理商们还没能在华为网站上看到渠道相关政策。在企业BG EMT的电话会议中，说到建设网站有多重要时，一位刚从运营商BG调过来的高管却直截了当地提出了反对意见，因为“做网站一定要慎重，不要把公司秘密都泄露出去了”，搞得另一位高管直接在电话里斥责他“头脑明显还没有转变过来”。此后不久，总部的机关和研发人员开始下基层见客户，“换脑子”。肆 华为没有可依赖的资源，只有人的大森林、大煤矿。华为的快速成长主要是在竞争驱动下不断改善管理，完善激励机制和治理机制，使高素质的劳动者的创造力得到极大的发挥，形成良性循环。——在“欧洲竞争论坛”上讲话，任正非，日华为狮群注定要靠自己的努力才能走出日渐贫瘠的草原了，不过多年来的频繁征战已让狮子们疲态尽显。令“狮王”任正非充满自信的“激励机制”，正显现出一定的负面效应。在华为14万名员工中，有65000名员工参与了“员工持股计划”。在华为成立后20多年时间里，正是这种激励机制鼓舞着他们，让他们奋不顾身、拼死拼活。2000年之前加入华为的老员工，当时不仅能够拿到远高于行业平均水平的工资和奖金，还通过“员工持股计划”拿到了数量不菲的公司“股票”，这些“股票”每年分红比例不少于本金的30%。此外，员工并不需要再掏现金，他们只需要将自己的工资和奖金折成购股款，钱不够还可以找银行贷款。这一系列强力激励机制，使得华为员工能够忍受天底下最高强度的工作，可以每个星期只休息一天，可以整年在疟疾丛生的非洲跑来跑去，可以从早上8点工作到凌晨1点即使是现在的华为，很多员工的工位下面仍然还放着一张床垫，中午或者晚上加班的时候可以睡上一觉。“我们早期跑海外市场的时候，就拿着一本护照和一张公司的信用卡，公司从来也不担心我们卷款潜逃，因为我们还有那么多股票压在那里呢！”谈起当年的拼命劲头，一位开拓海外市场的华为员工深有感触。但要维持这种超常的激励机制，前提是华为必须持续高速增长，每年的分红才能水涨船高。可如今几乎所有对华为有利的外部条件都正在消失：全球经济陷入困局，中国经济高增长已不再，劳动力成本迅速上升，出口不再那么可观2011年，华为“运营商网络”业务销售收入仅仅增长了3%，依靠企业和消费者业务的强力增长才勉强取得了11.7%。净利润情况更是比2010年下降了一半以上。在分红的4月来临之前，几乎所有华为人心里都打起了小九九，猜想今年自己能够拿到多少。一般来说，华为股票每年的分红都会参照去年的每股净利润和年底的每股净资产来确定。理工科出身的华为人甚至捣鼓出了一个公式，专门用来计算每年的分红，“通常误差都在5%以内”。不过，如期而至的分红却让很多华为人既兴奋又意外。1.46元的每股分红虽然比起2011年的2.98元下降了不少，却已经把2011年的净利润分了个精光，这又不符合华为过去的分红原则。“今年按照公式算出来的分红，误差竟然达到了20%！”在华为，公司有统一的人力资源管理平台，余承东的团队一方面遵守人力管理资源政策，另一方面，招人、用人，一定程度上可以由消费者BG自己来。“到终端来，可以根据我们的情况做微调，公司有大的框架，但还是比较放权的。”余说道。采访最后，《中国企业家》问余承东股权激励机制。余承东说道：关于激励这个东西，不是最重要的。“当然是重要的。”“对你来说，不需要关注这个，这是我们的事情。”“你得让外界知道，有些人才会主动加入。”余自问自答地一口气说了如下的话：“华为是个什么公司？华为是一家员工拥有股份的公司。任老板自己的股份非常低，全世界这种胸怀的老板是很少的，自己是创业者、CEO，把股份都分给兄弟们，他自己非常少。我认为任老板到现在还有一个基本精神没有改变，就是艰苦奋斗的精神。第一，关注客户，帮助客户成功，以前的客户是运营商，现在是最终消费者；第二，艰苦奋斗；第三，自我批判精神，开放精神，团队精神。这三点是最重要的“华为挣了钱，有了利润，除了给国家交税，就是给员工了。我们老板最大的担忧就是员工太富裕了，懒了，不肯干了。跟我一起进华为的那些老员工，有些人有钱了，确实失去战斗力了，后来就离开公司了，没有战斗力了不肯干了“保持战斗力是人所追求的，境界的问题。如果人生追求的是钱，就可以不干了。如果我现在退休，这辈子钱也够花了。我们看重的不是钱，看重的不是享受生活，看重的是做事业，能奋斗，能给社会做贡献。我有时候也想偷懒，但是看任老板，70岁的人了，父辈人，还拼命，儿子辈懒散地干，好意思吗？！再有是价值观的问题，你追求的是什么，我们以前都说爱祖国，爱人民，要为社会做贡献，怎么做贡献？企业发展得很好，给国家创造收入，创造利润，创造税，多缴税，这就是社会贡献。带动周边的企业，华为有十几万员工，我们带动的产业，养活了几百万、上千万的人；配套的企业，给国家缴的税一年缴几百亿。小时候，我爸讲英雄人物的故事，我觉得这种故事在潜移默化地激励人，改变了人的价值观。就是说男人来到世界上要顶天立地，要做一番丰功伟业，胸怀大志，报效祖国，是这种精神。人要能吃苦，男人要吃大苦，耐大劳，不能贪图安逸享受，要奋斗。活在这个世界上”余的这席肺腑之言，能说服所有和他并肩作战的兄弟吗？英国《经济学家》：谁在害怕华为？
10:28来源：环球时报-环球网评论 据英国《经济学家》8月4日文章，一些中资企业已开始在全球市场独领风骚。华为日前已超越瑞典爱立信成为世界最大电信设备制造商。尽管许多外国人仍然不能正确读出它的名称，但华为正成为日益强大的全球玩家，能在竞争激烈的市场中与业界巨头展开正面交锋。此前，海尔已是顶尖白色家电制造商；如今，联想正向世界最大电脑制造商惠普发起挑战。更多中资企业将加入这一行列。作为民营企业的华为是中国进军西方市场的旗手。这家创办之初甚至难以赢得国内客户的企业，正以毛泽东农村包围并占领城市的战略，不断在外国市场摧城拔寨。质优价廉的电信设备使华为令人起敬，也引发恐慌，且并非仅限于其竞争对手。西方人担心，华为建设的网络在和平时期被中国间谍用于监听，在战时将突然陷入瘫痪。在他们看来，华为是中国网络军火库中的一件强大武器。一些国家的政府对此不敢掉以轻心。澳大利亚年初禁止华为参与其全国宽带网络建设计划。它在印度的商业扩张也面临反对。在美国，华为的业务增长努力屡屡碰壁，它已被国会情报委员会置于显微镜下。西方各国还对包括华为在内的大型企业享受的补贴、低息贷款和巨额出口信贷疑虑重重。欧盟委员会正考虑开展调查。还有人认为，中国政府正帮助华为赢得海外合同，目的是利用华为组建的网络窃听更多电子信息。人们要永远慎重看待抵制进口的言论，因为贸易保护主义者通常借此排挤新兴对手。然而，禁止华为竞标商业合同是冥顽不化，原因有二。来自中国尤其是华为的竞争通常能带来巨大收益。这将促进增长并有利于民众的福祉。华为廉价但实用的设备曾使非洲的移动通信革命成为可能。不要禁止华为竞标还有其他理由，这是其外国竞争对手羞于提及的卑鄙小秘密：如今几乎每个厂家都在中国生产通信设备。中国的制造商和设计人员已成为全球电信供给链中不可或缺的环节。把华为或中兴排除在外，可能令政客们感觉良好，但这并不能保障安全。华为的竞争对手大肆宣扬对华为的担忧是出于私利，为的是掩盖他们对中国分包商和补贴的依赖。答案在于建议对该产业进行更详尽的审查，而非仅仅针对中资企业。各国政府必须明确电信企业满足赢得合同的具体要求，美国遮遮掩掩的安全评估过程并未做到这一点。而通过与英国通信总部密切合作，华为已在英国设立相关机构。此类审查将使成本上升，但与禁止中资企业因而削弱竞争及拉抬价格的行为相比，这种成本实在算不上什么。华为也能在缓解外国人恐慌方面有所作为。模糊的产权架构和讳莫如深的企业文化已使其声誉受损。更大的透明度将有助于华为等中资企业澄清对美国和其他国家的真正威胁：他们的创新能力已开始超越国内竞争（国内竞争已开始无法满足其创新能力的提升）。（王会聪译）
华为CFO孟晚舟首次面对媒体：年终奖发125亿日&01:20&&
　　马晓芳
　　[ 下一个倒下的是不是华为？孟晚舟表示，这正是华为危机意识的体现，华为在过去的每一天都在讨论华为会不会倒下，但她认为，唯一能击败华为的风险，来自华为的内部腐败 ]
　　“我们预计2013年的运营商市场仍然能保持10%的增长，企业业务市场和消费市场具体的数据还在核算中，但应该也能有10%以上的增长。”
　　昨天，华为CFO孟晚舟在接受部分媒体采访时表示，预计华为在2013年销售收入仍然能够继续增长约10%~20%。
　　尽管整个电信行业业绩惨淡，但华为仍然交了一份不错的成绩单。孟晚舟表示，未经会计师事务所最终审计的数据显示，2012年华为销售收入同比增长8%，达到2202亿元人民币，净利润达到154亿元人民币。跟2011年的116亿元净利润相比，同比增长达到33%，同时，每股可分配利润1.41元。
　　孟晚舟的另一个身份是华为创始人、总裁任正非之女，其1993年大学毕业后进入华为，从接电话等底层工作做起，逐渐成长为华为CFO，目前是7名华为常务董事会最年轻的成员之一。
　　这是华为创始人家族成员首次面对媒体。
　　收入、利润双增长
　　过去5年，华为的收入一直保持稳定增长，净利润有所波动，2010年达到过去5年的最高值247亿元人民币，但2011年大幅下滑52%，达到118亿，2012年则上升33%至154亿元。
　　据介绍，在华为2202亿元的收入中，运营商业务仍然是主战场，收入1603亿元，占比73%，消费者业务收入484亿元，占比22%，智能手机发货量增长75%，企业业务收入115亿，增长25%，占比5%。
　　华为还首次披露了区域收入占比，其中，中国区收入736亿元，占比33%，EMEA(欧洲、中东及非洲)收入774亿，占比35%，亚太区收入374亿，占比17%，美洲区收入318亿，占比15%。这意味着，来自海外的整体收入为66%，该比例在过去多年已基本保持稳定。
　　孟晚舟介绍说，华为希望从2G、3G的跟随者和并行者，成为4G时代的领跑者。2012年华为的GSM市场份额提升了2个百分点，UMTS份额提升3个百分点，这都为未来的4G竞争和市场份额打下基础。
　　“全球TOP50的运营商之中，已经有45家都是华为的客户，其中，前27家贡献了华为70%的收入，这50家中的37家都已经选择华为作为LTE供应商。”孟晚舟说，目前华为有7万研发员工，15个研发中心，分布在全球29个城市，过去12年，华为累计研发投入达到1200亿元，单2012年的研发投入就达到299亿元人民币。
　　尽管如此，华为前不久的全球市场大会给多位管理层颁发了一个特别的奖项——“零起飞奖”，获奖人员包括：消费者BG 董事长、CEO万飙、企业业务CEO徐文伟，以及其他两位高管，这意味着这五名高管今年的年终奖为零。
　　孟晚舟表示，虽然公司整体业绩达到预期，但消费者BG和企业业务BG两位CEO因为没有达到年初的个人承诺，董事会因此做出这个决定，但由于华为的企业文化就是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，其他董事会成员：董事长孙亚芳、总裁任正非、CFO孟晚舟自己，以及三位副董事长、轮值CEO：郭平、、徐直军都宣布主动放弃奖金。
　　不过，“零奖金”计划只针对上述高管，孟晚舟解释说，员工奖金反而有很大增长，今年华为的年终奖总额达到125亿元人民币，比去年增长了38%。
　　“风险来自内部腐败”
　　作为华为CFO，孟晚舟每次会见金融界人士，被问到的第一个问题总是有关华为的上市，这同时也是媒体关注的焦点。
　　“华为对上市持开放态度，我们不排斥任何讨论，不管做何种决策，前提是符合法律要求以及股东和客户的利益。”对于种种传言，孟晚舟回应说，无论华为是否上市，都会始终坚持开放透明的承诺，以上市公司的标准要求自己。
　　就记者了解，华为上市的障碍仍然在于华为的股权架构，中国公司法规定，公司股东不能超过200人，目前华为员工中约6.5万人通过华为的员工持股会持有华为“虚拟股”，这种特殊的股权结构在1987年获得深圳市发改委批复。
　　另一个影响华为是否上市的因素在于华为的融资需求。孟晚舟介绍说，目前华为的资产负债率为65%，经营现金流为40亿美元，到日，华为的账面现金达到120亿美元。
　　此外，华为近几年已经获得了全球各大银行330亿美元的授信，其中有77%是外资银行授予的。“华为融资的渠道、品种、额度来说，都是足够充裕的。”孟晚舟说。
　　对于美国众议院情报委员会的报告指出的安全问题，孟晚舟认为，美国的问题不会影响其他国家的战略选择，作为网络设备商，华为过去没有发生一起网络安全事故，“以贸易保护主义的手段干扰自由竞争的做法，最终只会伤害消费者的利益”。
　　华为也有进一步开放的计划，比如在合适的时机，选择合适的方式公布华为更详细的股权信息等。
　　近期有一本书提出一个引人深思的话题：下一个倒下的是不是华为？孟晚舟表示，这正是华为危机意识的体现，华为在过去的每一天都在讨论华为会不会倒下，但她认为，唯一能击败华为的风险，来自华为的内部腐败。
　　因此，一周前，华为公司所有董事会成员面对全球几百名中高级管理者宣誓，不让堡垒从内部攻破。
　　孟晚舟认为，华为只要能从外部贴近客户，贯彻聚焦战略，同时从内部“力出一孔，利出一孔”，就一定能保持稳定的有效增长。
华为2012年净利润154亿元 同比增长33%
　　新浪科技讯 1月21日消息，在今天举行的华为业绩预期发布会上，华为CFO孟晚舟透露，2012年华为收入2202亿元人民币，按照固定汇率，同比增长8%；净利润154亿元，同比增长33%。
　　华为2012年业绩详情
　　业内皆知孟晚舟是华为总裁任正非之女，其也是首度在媒体面前亮相，因而引发业界好奇。不过，开篇她即表示她是来与大家沟通华为业绩的，她说，根据还未审计的业绩预期报告，华为计算出2012年在传统运营商业务上收入1603亿元，占总收入的73%，在消费者市场的收入为484亿，占5%；在企业网市场的收入115亿。
　　更早的2011年，华为财报显示，该年销售总收入达2039亿人民币(约合324亿美元)，同比增长11.7%，净利润116亿人民币(约合18.5亿美元)，同比下降53%。
　　从区域来看，2012年华为全球布局基本相对稳定，华为66%来自海外，其中亚太贡献了374亿人民币，占17%；中国区占33%，贡献了736亿元收入，美洲区收入318元，占15%，欧洲和非洲地区贡献了774亿元，占35%。
　　孟晚舟认为，2012年在全球经济继续低迷的情况下，华为2012年基本实现了业绩预期。其中，在运营商业务上，华为的管理服务市场收入增长70%，在GSM领域有2%的增长，在UMTS有3%的增长，她表示，这种增长是不容易的，这也将奠定华为在4G市场的基础。
　　资产负债率65%，40亿美元的资产现金流，截止到12月31日，账面上有125亿美元，用来员工分红是足够了。华为已经获得了330亿美元的融资额度，从这个角度来说，华为的资金保证也是足够的。
　　去年华为发行了10亿元债券，其实华为并不缺这种钱，但为何还要发行债券，是因为华为居安思危，希望在融资渠道上多一些选择。
　　公司命运集中于一人身上是危险的
　　在研发方面，孟晚舟透露，华为5年来研发投入1200亿元，仅2012年研发投入就299亿元人民币，目前华为有16539个专利、15个研发中心、25个联合创新中心、7万名研发员工。
　　但是，华为一直没进入美国电信设备市场，这是华为的一个遗憾，去年，美国国会情报委员会曾上演了一场对华为的安全问题调查风波。对此，孟晚舟巧妙地说，“美国的问题仍然是这个国家的问题。美国每个LTE用户的每月资费是7.5美元，欧洲是7.5美元，美国2G用户也是如此。任何一个搞贸易保护主义的国家都会自己吃亏”。
　　华为可能是全球500强中少数没有上市的公司，外界对此一直好奇，孟晚舟表示，如果华为上市了会对我们的透明有好处，但华为有64000员工持有股票，这对上市有天然障碍，而中国法律规定最多只能200人持股。
　　而对于她的父亲任正非在华为的接班人问题，孟晚舟说，“公司的战略权力在公司董事会，日常经营权利在各业务BG(群组)和各地区机构。轮值CEO制度将给我们提供制度上的保证。如果把命运和授权集中在一个人身上是危险的，要靠一个集体”。
华为今年员工年终奖125亿元 同比增长38%
　　新浪科技讯 1月21日消息，在今天举行的华为业绩预期发布会上，华为CFO孟晚舟透露，目前华为员工持股者为6万多人，预计今年员工奖金总额是125亿人民币，增长38%。
　　孟晚舟表示，2012年华为收入2202亿元人民币，净利润154亿元，同比增长33%，赢利是每股1元多，预计员工奖金总额是125亿人民币，增长38%。她说，未来人力资源政策将让优秀员工得到更多的鼓励，这将让所有员工深刻感受到，只有把公司做大，才能把个人利益做大。
　　另外，关于华为是否有足够资金支付如此巨大数量的奖金，孟晚舟说，华为目前资产负债率65%，截止到12月31日，账面上有125亿美元，用来员工分红是足够了。另外，华为已经获得了330亿美元的融资额度，从这个角度来说，华为的资金保证也是足够的。
任正非之女孟晚舟首度解密家族和华为真相
华为CFO、华为总裁任正非之女孟晚舟
　　本报记者 丘慧慧 北京、深圳报道
　　“截至日，华为帐上现金是120亿美元。我用这笔钱来兑现今年125亿人民币的奖金(不含员工虚拟股分红)应该够了吧。”
　　1月21日，华为CFO、华为总裁任正非之女孟晚舟首度现身华为2012业绩预告媒体见面会，并如此回复了本报记者关于华为公司现金流的追问。
　　这一天，她给媒体制造了两个焦点。
　　首先是华为2012年业绩在行业电信业整体滑坡中企稳：华为2012年总体销售收入达到2202亿元，增长8%；净利润154亿元，增长33%。而此前的2011年，华为净利116亿元，出现持续10年高增长以来首度下滑，跌幅53%。2012年利润的快速回复增长引人注目。
　　另一焦点是任氏家族的首度公开曝光，以往从不在记者面前现身的孟晚舟及其幕后的父亲任正非，在外界眼中一直带有神秘色彩。这次，首次走到台前的孟晚舟，显得自信、明媚，语速偏快。
　　“我爸说，讲一句慌话就要用十句来掩盖它，平凡人的能力就是讲真话”，孟晚舟强调说，华为没有什么不可告人的秘密。
　　关于任正非本人及其家庭成员的种种传言，涉及到华为接班人、华为控制权等敏感问题。比如传说华为未来将走向家族化，并称任正非“仅有高中文凭的女儿”孟晚舟近年被提拔为CFO，并入选常务董事；任正非女婿、孟晚舟丈夫徐文伟为公司常务董事。任氏家族成员在华为13名常务董事会成员中占了三席；任正非之子任平据称亦在华为出任要职，并被广泛猜测为任正非接班人。
　　还有“华为员工持股会”，这个组织也一直处在“黑屋子”中，使得公众无法对华为公司历史的种种解释和信息作出真伪判断，包括任正非本人是否如信息披露的那样仅持有1.4%华为股权？华为公司的控制人到底是谁？华为到底上不上市？等等。
　　对于上述传言和疑问，孟晚舟都在笑谈中一一予以回应。
　　“我在华为最早的工作是接电话”
　　《21世纪》：关于您个人的履历有很多传言，请您给一个真实的版本。
　　孟晚舟：网上有一些小小的新闻是关于我的。首先要说明的是，我不是高中毕业，我的确是读过高中，但是我有幸考上了大学。(笑)1992年大学毕业之后在建设银行工作一年时间，由于银行整合撤销了一个网点，我就到了华为，原本计划出国留学，也拿到了OFFER，但是因为被认为有移民倾向被拒签了。计划出国前父亲说出国总要学点谋生技能，所以到华为打杂，那时候公司小，做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我是华为早年仅有的三个秘书之一。传闻中关于我在华为最早是接电话的是实情。我爸说，社会阅历的第一条是对人要有认识，打杂的经历有助于积累这些经验。
　　1997年我去了华中理工大学读硕士，学会计，一年半学成，又回到了华为的财务部门，这才真正开始了我在华为的职业生涯。
　　《21世纪》：公司的人当时知道您是任总的女儿吗？特殊的身份是否会影响到您在公司与人相处？
　　孟晚舟：他们都知道。我父亲创业时，我在读高中，他办公室有个复印机，我老去那复印试卷。现在我很多同事，我当年都叫他们叔叔。这不会对我们现在的相处构成障碍，日久见人心。处久了，大家就知道我是什么人，都还比较愿意跟我说很多话。
　　《21世纪》：您为什么姓孟，而不是随父姓？
　　孟晚舟：名字是我自己16岁时自己改的，随我母亲姓。我弟弟叫任平，他现在华为旗下慧通公司，慧通是华为的服务公司，提供酒店机票和会展等服务支持，慧通的存在是因为华为全球商务活动拓展的需要，比如在全球参加展会，沟通等成本更低。我弟弟并不在华为技术公司，不参加主营业务。
　　“我先生根本不是电信行业人士”
　　《21世纪》：能否从您个人的角度评价一下您的父亲？
　　孟晚舟：他在工作中是CEO，在家里是父亲。在高管的会上，我有时候会与他和其它高管辩论，喜欢挑战一些事情。在家里我们不太谈工作。他曾经是一个慈父，我妈妈才是严母。在创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父，我妈妈变成了慈母。现在有些事我们都是先跟我妈说，让她去做我爸的工作。我现在能见到他的时间不多。除了每个月最后一周是公司工作例会，他在那一周会回到深圳，其它时间他都在外面出差见客户。
　　《21世纪》：有传言说您先生就是华为现任高管徐文伟？
　　孟晚舟：说我先生是徐文伟，听说除了坂田(华为深圳总部)的华为人知道那不是真的，坂田5公里之外的人都信以为真。其实，我先生根本不是电信行业人士，我们有两个孩子，儿子10岁，女儿4岁。
　　《21世纪》：现在仍然有很多人不断地问，华为到底有没有上市的打算？
　　孟晚舟：基本上我第一次见面的金融界朋友都会问这个问题。个人认为，如果华为上市对华为的开放透明肯定是好的，但是华为上市存在天然障碍的，中国相关法规规定上市公司最多只能有200个股东，但是华为超过6万员工持股。关于上不上市，近期还没有进入到我们的议程中。
　　暂时不考虑华为上市
　　《21世纪》：华为旗下有3大BG(事业群)，包括运营商、企业网、终端消费，后两者是新业务，需要战略投资，是否有分拆上市的可能？
　　孟晚舟：暂时不考虑。我们还是希望新业务在市场上首先能建立一定规模和影响力，既要“力出一孔”，又要“利出一孔”，就得要在一个平台上，在一个运作模式上去把市场的口子撕开，企业网和消费者两个市场，它们还有一个缓慢的成长期。另外上市是为了解决融资的问题，目前从资金来源的品种、渠道、额度，都足够支撑我们运营了。所以仅从融资来讲，我们不认为有上市必要。透露一个数字，目前我们在全球各银行中拥有330亿美元的授信额度，77%来自于外资银行，所以华为不缺钱。
　　另外，我们的客户质量很好，回款非常好。全球运营商TOP50强，前TOP45家都已是我们客户，这45家中前27家贡献了我们70%的销售收入。
　　《21世纪》：外界质疑华为员工持股的方式是一种变相的、违规的融资方式，它的融资需求考虑大于激励的考虑，您对此有何评价？
　　孟晚舟：我个人认为华为的员工持股是激励方式。华为1987年创办时只有2万元，一无所有，如果没有员工持股机制，华为是发展不到今天的。只有把员工利益与公司长远利益绑定在一起，华为才走到今天。华为就是一个合伙制的公司，只不过“伙”多了点，它解决了公司发展中“力出一孔”(聚焦、合力)、“利出一孔”的问题。
　　2012年我们预计将实现每股回报1.41元的回报，换句话说，我们每股的回报率是20－30%，银行融资成本只有12%左右。相比而言，前者融资成本高许多，傻瓜才会选择这个作为融资方式。
　　《21世纪》：您父亲持有的公司真实股权是多少？谁拥有这家公司？华为的员工持股会是个什么性质的组织？
　　孟晚舟：我们认为华为全体员工拥有华为公司。任总股权是1.4%，稍晚的股东大会上就会公布任总的股权。华为员工持股会，也叫华为工会，是一个注册社团机构，华为员工通过与持股会授权和协议方式持有华为虚拟股权。华为持股设计在1987在深圳发改委还报批过。
　　华为没有不可告人的秘密。关于员工股权结构，我们已经有一个想法，选择一个时机把黑屋子变成一个透明的玻璃房子，公布详细情况，包括高管具体持股数。
　　华为走出“黑屋”将公布股权结构和工会秘密
　　本报记者 丘慧慧 北京报道
　　2009年1月，华为公司曾经打破常规安排公司轮值CEO徐直军出面，举办了公司有史以来的首度财报媒体沟通会。华为公司当时发出信号称，“未来每年将例行举办一次此类沟通会”，以弥补华为作为“非上市公司”信息不够透明的缺憾。结果是，这一次短暂“开放”在2010年即关上了大门。
　　事隔4年之后，日，华为CFO孟晚舟的出现再次释放“开放”的信号。“公司从今年开始，将会定期公布半年报”。而在此之前，华为只是公布年度报，“事实上，我们过去一直对利益关联方，比如银行定期公布季报，只是没有对媒体公开”，孟强调说，“关于我们的股权结构，我们会选择一个合适时机，合适的方式向外界公开”。
　　按照分析人士的解读，本次任氏家族的首度公开曝光有其产业背景。鉴于传统业务——运营商市场规模增长放缓，对新业务“企业网”及以手机为代表的“消费终端”拓展的强烈意愿，必然反向推动华为品牌战略从封闭走向开放。因为与全球运营商封闭的打法相比，后者对品牌、渠道等非产品、外在能力的依赖要远远甚于前者。
　　将和任氏家族一道走出“黑屋子”的，还有华为的员工持股会。华为公司品牌部门负责人称，公司正在就代表公司超过64000名员工持有华为公司98.6%股份的“华为员工持股会”(即华为工会)的内部操作详情披露事宜，作相关准备，“所有的文档都在华为的一间屋子里，我们考虑在合适的时机把它开放给公众”。
　　该负责人同时解释称，华为持股员工每5年投票产生51名股东代表，再由此51人投票产生公司董事会。在投票中，员工根据持股量获得等额选票权，在预设的程序和“选区”(华为全球指定分支机构)内参与投票。
　　关于华为的业务和财务近况，据孟晚舟介绍，华为在压力最大的2012年，财务上仍然保持相对宽松的策略：公司承诺全年给员工发放奖金达到125亿元(不包括股权分红)，同时公司当年持续按照超过营业额的10%费用、29亿元进行研发投入。这与华为去年8%的营收增长相比，显得有些“激进”。
　　行业人士分析认为，相对激进的财务策略与华为当下战略相匹配：因为企业网、手机等消费终端，仍然在起步期，无投入，即无产出；另一方面，亦体现了华为一向的聚焦、压强原则，即看好的事情则定会加大投入。关键是如何把握战略与财务的平衡。
　　这取决于两块新兴业务的进展。根据华为披露，2012年运营商、企业、消费者三大业务分别录得1603.7亿元、115亿元、484.22元的收益，占收入比分别为73%、5%、22%——占收益大头仍是传统的运营商业务。孟晚舟透露，2012年，后两大业务BG高管均未能完成在年初个人向公司承诺的经营增长目标，“这两大BG管理层今年只能拿0奖金，以体现公司的激励文化”。
　　华为的压力在于：传统运营商市场价值最高的TOP50客户，2013年预计的投入增长仅为5%，这意味着传统业务已几无上升空间，未来从2000亿向3000亿规模突破，其空间在后两大新兴市场：企业网市场，华为仅115亿规模，仅是一个很小的基数；消费终端品牌众多，技术、渠道的竞争尤其惨烈。
中兴巨亏、华为巨奖的启示：关键在于改革力度
　　中兴巨亏、华为巨奖的启示：关键在于改革的力度
　　国内两大通信巨头中兴通讯和华为日前相继发布了2012年业绩预期，前者预亏25~29亿元，而后者不仅盈利154亿元，还将年终奖提高至125亿元。
　　业内人士指出，在全球通信设备不景气的大环境下，“中华”之间产生的巨大差距源于对市场的预判和改革步伐。同时，也给一些具有海外业务的本土企业带来启示，面对环境变化，大刀阔斧的改革必须及时出手。
　　改革的力度
　　国金证券研究认为，中兴通讯业绩大幅亏损，表面上是外部环境所致，实则是公司管理水平没能匹配规模扩展的步伐所致。效率低下问题主要源于目标考核、产品定价、项目进程管理等方面机制不合理。
　　飞象网总裁表示，中兴通讯和华为在2005年前表现不相上下，之后由于华为敏感地意识到运营商服务市场的机会，加快转型，在国际市场上不断发力。眼下其成为继爱立信之后，全球排名第二的通信设备商，并有望赶超。相应的，中兴通讯没能快速跟上，目前徘徊在第四、五。
　　市场排名对于公司的影响不容小觑。“尤其是当前全球宏观经济不容乐观、通信设备市场不景气的环境下，很多运营商会选择第一第二的供应商，越靠后越没有优势。”项立刚说。
　　另外，在电信分析师付亮看来，中兴通讯2012陷入亏损“泥潭”，与其之前在国际市场拿了一些“并不健康”的订单有关，而这些“以价换市”的低毛利订单仍需时间消化。
　　中兴通讯对于外界的点评毫不避讳地坦言，虽然过去几年致力于市场地位提升，在主流区域、客户和产品上实现了布局的进一步优化，但是“未能快速适应宏观经济和产业变迁的挑战，在内部管理上也存在改进空间。”
　　发展的启示
　　从2012年三季度开始，中兴通讯全面拟定了战略性结构调整的系列举措，公司预计2013年一季度实现盈利。
　　中信证券分析师戴春荣预计，随着低毛利率订单确认完毕以及国内4G设备招标启动，中兴通讯有望逐渐走出业绩低谷。
　　但付亮认为，中兴通讯想要扭亏为盈并不是很难，关键看其改革的力度，如果依旧像原来那般稳健，恐怕业绩也不会有明显的突破。
　　相对中兴通讯的业绩而言，业内人士认为，它与华为的发展之路给本土企业带来了不少启示。
　　一是中国企业完全可以跻身全球领先地位，但在设计战术的同时要制定好战略，尤其是具有海外业务的，对于自身在全球所处的位置要有一个清醒的认识和判断。二是根据市场环境变化，企业应尽早采取一些有力的改革措施，该出手时就出手。三是不同类型、规模的企业要寻求自我特色，面对危机，小规模的企业要更快地找到市场突破口。
　　“值得一提的是，华为从154亿元利润中拿出125亿元用于奖金，将使得该企业的员工凝聚力快速提升，这一管理创新和魄力也是不少企业家值得学习的。”项立刚说。(新华社)
华为“晒年终奖”令谁羞愧？
没人知道，与一些利润更丰厚或干脆亏损的垄断国企比起来，华为这人均8.33万的年终奖是多还是少？因为公众很少看到有类似信息公布。但与民营身份的华为相比，这些国有公司不应该变得更透明些吗？不是更应该“没有不可告人的秘密”吗？
1月21日，在披露2012年经营业绩预估的同时，华为首席财务官(CFO)孟晚舟称，公司承诺全年给员工发放奖金达到125亿元。在春节假期将至，年终奖成为敏感话题的这个时间段，华为的125亿奖金立刻成为坊间热议焦点，在媒体上，微博上，这个巨大的年终奖总数被飞速传播。细究起来，严格说这125亿并不一定完全是年终奖，因为孟晚舟说的是“全年给员工发放奖金”，除非平时华为员工都不发奖金，否则华为的年终奖总数应该小于125亿。
饶是如此，125亿也已经是一个相当巨大的数字，即便拿华为全球大约15万员工相除，人均算起来也有8.33万元之多。更何况这还并不涵盖员工持股分红。在华为15万员工中，其中有64000多名员工共持有公司98.6%股份。
通过125亿的奖金，华为再次擒获舆论眼球。而对外界来说，华为这次高调披露奖金数目及其他运营内情，亦有多重含义值得解读。
125亿奖金，给外界最表层也是最直接的解读是：华为是一家对员工很慷慨的公司，华为2012年净利润总额154亿元人民币，能使员工的奖金占到净利润的八成以上，这并非所有的公司都能做到（当然，这并不是说华为把净利润都当奖金发出去，奖金属于成本）。丰厚的奖金是提高员工忠诚度和吸引人才的最简单办法，华为在业界的声誉也将因这125亿大幅上升，从此，同行们对华为职场的印象将不只是“过劳死”。
当然，125亿奖金还象征了华为在2012年优异的经营业绩，一家亏损的企业是没资格发奖金的，即便发了，也不敢大肆声张。据孟晚舟披露，在2012年，华为扭转了净利下滑的局面，实现同比增长33%。作为对比，其竞争对手中兴通讯预计2012年度亏损25亿元至29亿元，须裁员和高管降薪。
与这125亿相关联的，还有孟晚舟的首次公开接受媒体采访，她甚至坦诚地向外界辟谣其丈夫不是华为一个高管徐文伟，自己有两个孩子，儿子10岁，女儿4岁等等，孟晚舟是任正非的女儿，媒体眼中的华为神秘接班人。
华为曾经一度是中国最神秘的大公司之一，他的财务数字、股权结构外界都不甚了了，但这次125亿奖金的公布，证明华为正在试图变得更开放，要从“黑屋子变成一个透明的玻璃房子”，用孟晚舟的话说是“华为没有不可告人的秘密”，华为将参考上市公司的标准来自我改进。
对于华为的忽然开放，外界有许多功利性的猜测，比如是在为启动IPO做准备，比如是为了实现从运营商市场向消费市场的战略转移做准备等，但无论是何种目的，华为的做法仍值得称赞，毕竟华为还不是一家上市公司，一家本来有权选择继续封闭的企业变得透明，总归是一种进步。
事实上，如果跳出上述业界因素，华为的125亿年终奖使我最先想到的，是每逢过年时节，在年终奖攀比潮中最令人眼红的一些传言，比如某某银行偏僻储蓄所员工人均十万年终奖，某垄断企业看门人都有数万春节福利等。这些传言可能是谣言，但由于真相总是被封闭在黑屋子里，外界无法判别。
没人知道，与一些利润更丰厚或干脆亏损的垄断国企比起来，华为这人均8.33万的年终奖是多还是少？因为公众很少看到有类似信息公布。但与民营身份的华为相比，这些国有公司不应该变得更透明些吗？不是更应该“没有不可告人的秘密”吗？
评论：华为的125亿巨奖让谁尴尬
　　1月21日，华为首席财务官(CFO)孟晚舟在披露2012年经营业绩预估时称，公司承诺全年给员工发放奖金将达到125亿元。按照华为公司全球员工总数16万人计算，平均每人可以拿到8.33万元，当然实际上未必人人都能拿到那么多。
　　华为的巨奖引来公众各种评论，有说华为舍得掏钱的，虽则按照全年奖金计算，人均8.33万元不算多，国有金融机构发得比这多得多；有说华为做事透明的，过去那么神秘，现在大大公开了，“从黑屋子变成了一个透明的玻璃房子”，反衬出许多国企在财务上的不明不白；也有说这是华为为启动IPO做准备，或者是为了实现从运营商市场向消费市场的战略转移做准备，或者只是为了提高员工忠诚度和吸引人才的最简单办法，提升在业界的声誉，如此等等。
　　其实，无论华为公司的真实意图是什么，都无关紧要，因为笔者之所以关注华为公司给员工发巨奖，完全是“醉翁之意不在酒”，只是想借华为公司的巨奖，讨论一个问题，即一家企业经营所得是否留存越多越好？
　　华为2012年净利润总额为154亿元人民币，当然125亿元的奖金不是从这里支出，而是纳入劳动力成本的，绝对不能理解为华为慷慨过度，将全年利润几乎都拿来犒劳员工，2013年不打算干了。即便如此，同全年利润154亿元相比，125亿元的奖金总额仍然足够让人感到“震惊”，何况这还没算员工持股分红的资金：华为15万员工，其中有64000多名员工共持有公司98.6%股份。
　　华为素以“狼性”著称，有“加班睡办公室地板”的企业文化，并多次因为员工“过劳死”而受舆论抨击，2012年，华为还是在扭转净利下滑的局面后，才实现了同比增长33%和净利润154亿元的成绩。在这样的背景下，肯拿出125亿元作员工奖金，至少说明一点：华为公司已不需要通过克扣员工，损害股东的方式，来争取最大限度地留存利润，企业走出了单纯靠增加投资、扩大规模来提高经营绩效、壮大自身的阶段，公司、股东和员工多方共赢的局面才得以形成。
　　相比之下，人们看到许多大型国企拿着全民所有的资本，凭借垄断地位，取得了可观的经营绩效，但在享受税收优惠和信贷优先的同时，却总是为向国家上缴的利润比例讨价还价，极不情愿。据了解，目前中央企业国有资本收益具体收取比例有四档，分别为15%、10%、5%和免缴国有资本收益，而从世界各国的经验来看，同为国有企业，上缴比例大部分在30%~40%，远高于中国企业。在去年举行的中美战略和经济对话中，中国政府承诺逐步提高国有企业上缴国家的利润比例，说明国家也承认国企上缴比例低于国际水准的实情。然而，就在这样的背景下，国家为改革收入分配体制，要求规范国企高管薪酬和提高国企上缴利润用于补充社保，仍然遭到反对，主要理由之一是上缴利润比例高了，留给企业的少了，不利于做大做强。
　　即使不质疑国企留下的资金中有多少被用于高管薪酬和职务消费，多少被用于不必要的楼堂馆所，多少被用于支付冗员的优厚工资，多少消失在错误的投资中，参照华为的巨额奖金开支，至少可以提出一个问题：企业发展是否资金多多益善？企业发展的瓶颈是否仅在于资金的限量？如果答案是不确定的，更坏的是，如果事实证明，因为主营业务市场饱和，企业又没有核心技术支撑，找不到突破点，而不得不将大量积余资金胡乱投资于主营业务之外，结果不但没有做大，更没有做强，那还咬住不放地留存利润到如此高的比例，不就完全没有道理了吗？不会是因为出资人本来就不是高管自己，产出的利润“不拿白不拿”？如此“白拿”要是一直能得逞，那国企岂不形同高管们“永远不会破产”的私企，只要不被免职或调离？
　　有人想不明白，为什么以前国企亏损要挨骂，现在盈利也要挨骂。其实道理很简单，国企即使盈利，国家拿不到多少回报，民众也分沾不上多少好处，社保再大的亏空，也无法拿到些许补贴，“全民所有”形同画饼，肚子填不饱，骂几句，算得上什么？
　　作者为上海大学社会学教授
125亿年终奖被指炒作 华为净利超增长转型遇困境
&&&&&&& 有关专家认为，公司营收对运营商的依存度过高，目前缺乏明星产品，这都是转型期间华为迫切需要解决的问题.
　　自1月21日华为首席财务官孟晚舟对业绩作出解读、并称将投入125亿元用于员工年终奖以来，关于年终奖的话题由此开始热议，并在一周之内不断发酵。与华为的慷慨相比，诸多却要显得捉襟见肘。
　　统计数据显示，两市64家通信及相关制造业公司中，前三季度归属于母公司股东的净利润累计约16.1亿元，与华为宣布的年终奖125亿元相比，仅为13%。不过，对于大手笔的派发年终奖，第三方观察人士在接受采访时称，并不是所有员工都会得到如此优厚的年终奖，炒作因素居多。
　　三大业务达到预期
　　1月21日，华为首席财务官孟晚舟对外称，华为2012年全球销售收入预计达到2202亿人民币，同比增长8%，净利润154亿人民币，同比增长33%。孟晚舟预测，年华为集团整体收入将在2012年的基础上实现10%至12%的增长。
　　对于业绩大增的原因，孟晚舟的解读是，坚持以客户为中心、持续为客户创造价值所致。“公司坚持压缩机关平台的费用，将资源配置向贴近客户的一线倾斜，做厚客户界面，保证面向客户的交付和服务质量提升。同时华为持续进行管理变革，在财经领域进行IFS(集成财经服务)变革，实现了运营效率的持续提升。”
　　华为方面提供的资料显示，2012年公司三大业务都基本实现了预期的经营业绩。运营商业务实现销售收入约1603亿人民币，进一步巩固了行业领先地位；消费者业务销售收入约484亿人民币，智能手机规模突破日本、北美和欧洲等高端市场；企业业务处于起航阶段，2012年在产品和价值市场上取得突破，收入约115亿人民币。
　　海外收入仍是重头
　　而对于收入的来源，华为称，集团整体业务收入的约66%来自海外市场，各区域市场持续增长并巩固市场占有率。其中，亚太收入约374亿人民币，欧洲中东非洲销售收入约774亿人民币，美洲销售收入约318亿人民币，中国销售收入约736亿人民币。
　　于此同时，孟晚舟公开表示，年度用于为员工发放的奖金为125亿。资深观察人士毛启盈在接受《证券日报》采访时分析，对于此年终奖的发放，在过去的一周时间里经历过太多的炒作与演变，并不意味着所有员工皆可以得到丰厚的年终奖。
　　华为高调谈论年终奖等事项，引发了对公司是否欲发力IPO的种种猜测，孟晚舟对此在接受媒体采访时公开表示，近期未纳入议程。
　　然而，从收入的组成部分来看，来自运营商的营收仍然占据着华为2012年营收不小的份额。“华为是全球TOP50运营商中45家的合作伙伴，70%以上的收入来自这些全球领先的运营商，收入结构和质量持续改善。”
　　而从华为已公示的业绩情况来，毛启盈认为，华为在2012年对外的态度逐渐公开和明朗，这和公司在过去的一年中公司在海外市场遭遇多重阻力有关：“对外透明，有利于华为在海外拓展业务和市场”；此外，对于目前的华为而言，公司营收对运营商的依存度过高，这种风险不可小觑；虽然公司虽然在2012年大力布局等领域，且智能终端已占据可观市场份额，但“目前缺乏明星产品，且利润率有所欠缺，这一切，都是转型期间华为迫切需要解决的问题”。毛启盈认为。
&任正非真实身价曝光：超马云马化腾李彦宏之和 日 10:49
&&&&&&&&&&&& 我们都知道，、、这些表面看上去巨头，都是受外国资本所操控，华为不仅是一家百分之百的中国民营企业，还是一家没有上市圈钱的公司，并已成为全球通信产业龙头。　　现在全球已经有超过20亿人每天使用华为的设备通信，即使在4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。它在150多个国家拥有5百多名客户，营收7成来自海外！　　华为究竟有多牛？任正非身价究竟有多高？笔者今天来给大家来做一个分析：　　1、论体量　　华为的体量相当于中国互联网最挣钱的BAT的总和！　　BAT员工：阿里3万，百度5万，腾讯大约3万。员工总数11万，华为全球员工总数为17万！　　BAT纳税，阿里纳税109亿，百度纳税22亿，腾讯纳税70多亿，纳税总额200亿；华为自己纳税337亿！　　BAT利润，阿里234亿，腾讯242亿，百度105亿，利润总额580亿；70%被外资拿走，而华为自己利润279亿！　　从2000年开始的最近十五年，华为累积营收2.3万亿，超过70%来自海外，在外国人身上赚的钱达1.38万亿。　　下面是华为同BAT的营收对比：华为2882亿，腾讯789亿，阿里708亿，百度490.5亿；华为超过BAT的总和800亿；　　在纳税方面，华为纳税337亿，阿里纳税109亿，百度22亿，腾讯70多亿，华为超过BAT的总和130亿；　　华为累积利润、累积纳税均超过2000亿！　　有人说阿里巴巴只有三万人，但是别忘了，华为在2004年员工人数也是3万人，营收却可以做到462亿。按通货膨胀率计算，当时的1块钱顶现在的4块钱！　　笔者不仅又想到了小米手机，同样做手机起家，小米虽然非常善于借势，还没上市就已被估值450亿美元，它可谓是创造了互联网公司发展史上的奇迹，那时的华为依然脚踏实地的在做手机，没有借助所谓的互联网思维，任正非也从来没有像那样被中国的创业者所推崇！然而时至今日，小米早已被遗忘，这个世界只有时间才是最公正的法官。&　　2、论结构　　华为可以做到不上市、不融资就有如此业绩，因为它融的是员工的心！它融的是人心，这才是未来企业的真正出路。　　在任正非眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。这造就了华为的向心力。　　华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。华为所挣的每一分钱都是大家的，都是合伙人的。分享的是现在的82000多名的合伙人。这些股东除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。　　以2010年为例，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高！&　　3、论产品　　华为不仅早就把小米远远甩了十万八千里，并且已经超越了！　　根据市场研究公司KantarWorldpanel ComTech(简称“KWC”)发布最新数据显示：在2015年12月至2016年2月期间，苹果iPhone手机在中国市场的智能手机销售份额两年来首次遭遇下滑，幅度为3.2%，最终停留在22.2%。而华为，在中国城市的智能手机份额，是24.4%！　　任正非说：“再不可以忽悠中国消费者了。什么“物美价廉”，什么“让消费者享受低价”等等。这些东西都是靠不住的。提升产品品质，需要巨大的投入和决心，需要几十年厚积薄发。你一味低价，就没有好产品。而消费者根上的需求是好产品，是高品质的产品。企业满足不了他们的需求，就把他们逼出中国，到日本等国去狂购。　　这话狠狠的打了小米一个巴掌，一味追求低价、抄袭、以营销擅长的雷军，最终被我们遗忘，实践证明：风口上的猪早晚都会摔下来！　　而华为从来不做这种抢风口的营销，水木然认为华为即使宣传也只会宣传自己的低调！就凭这种营销的境界，就足以秒杀一切公司。　　4、论研发　　这一条，华为足以让中国所有的企业无地自容，因为华为有1万名博士，几十名俄罗斯数学家。而中国的企业从来不注重研发，而是以短平快著称。华为用它今天的成果向我们证明，只有静下心来做研发企业才有长远前途！　　我们都知道台湾的企业很注重研发，那么我们先来看看台湾的牛逼科技企业前五名投入研发经费有多少？　　研发费568亿台币，富士康研发费489亿台币，联发科研发费433亿台币，台研发费137亿台币，纬创研发费134亿台币。　　而2014年，华为研发经费400亿，2015年，华为研发经费预计500亿！　　它远远超过台湾的台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和！　　以投入研发经费计：华为最近十年研发经费已经达到1900亿人民币，从这个数据上看，如果华为在日本，仅次于丰田，排第二；远超的50亿美元。如果华为在德国，仅次于大众，排第二；远超的55亿美元！　　2015年，华为甚至进入了世界各国非军工企业研发经费前10强！　　请再看一组数据：中国A股154家化工企业研发费用支出总额56.2亿元。其中，中国石化( 600028.SH)以12.9亿研发支出排各公司首位，对应净利润为474.3亿元。其中166家机械设备企业研发费用支出总额172.7亿元。三一重工以12.9亿研发支出排各公司首位，中联重科、振华重工分别位第二和三位。而中国A股67家医药行业上市公司的研发费用支出，总计约为53.56亿元。'十二五’期间，国家拨款给数控机床的研究经费总规模或将达到百亿元。也就是说平均一年20亿，不到4亿美元。　　再那华为对比一下：华为仅2014年的研发经费是400亿！也就是说，华为的研发经费，比A股154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药的近400家企业的总和还多几十亿。　　再看看BAT的研发经费，研发投入比例最大的百度70亿，腾讯阿里估计是百亿，总额270亿，2015年BAT的研发经费总和，都不能跟华为相提并论！　　另根据财年财报显示，联想过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出！所以水木然认为柳传志离任正非差的境界不是一点点！　　华为注重研发的最直接结果，是它已经拥有了3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。因此在100多家各种标准组织中担任了主席、副主席、董事、各子工作组组长、报告人、技术编辑等至少90个职务。　　5、论生态　　有人认为：阿里、腾讯、小米都在做平台，华为搞的却是产品，想想空间不够大，但是水木然认为最好的平台就是产品！　　什么叫平台？说白了就是做社会各行各业的基础设施，变成阳光、空气和水、公路、铁路，让别人离不开你！而华为不仅用手机做成了一个大平台，更是一种生态系统！　　华为的产品线，覆盖范围已经覆盖了ICT的全产业链！ICT是什么 ？就是信息、通信和技术三个英文单词的词头组合(Information Communication Technology)，简称ICT；　　21世纪初，八国集团在冲绳发表的《全球信息社会冲绳宪章》中认为："信息通信技术是21世纪社会发展的最强有力动力之一，并将迅速成为世界经济增长的重要动力。"显然，所有的互联网企业和用户，都离不开ICT。　　截止2015年8月底，华为已经在全球建设了660个数据中心，其中255个是云数据中心，这才是人类未来真正的生态基地！　　华为ICT产品已经基本实现了对全行业的覆盖，被广泛应用于金融、政府、能源等行业，以及以BAT为代表的互联网企业中。华为服务器去年在国内电力、广电、公安等领域市场份 额居于第一位；在银行领域的市场份额居于第二，今年有望冲刺第一位。　　我们可以这样认为：BAT和小米这些互联网生态企业，本身就是华为ICT生态圈的一部分！华为目前在为全球30亿人口提供ICT服务！　　再放眼世界5百强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，或者依靠上市运作去圈钱，比如我发现的最新估值也首次突破500亿美元，市值仅次于腾讯、阿里巴巴、百度，然而又怎么样呢？ 水木然认为任正非和之间，至少隔了10个刘强东！　　华为，靠的就是技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、、西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。　　总之，从以上各种对比，笔者可以得出一个结论：如果中国没有了阿里巴巴，腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。如果中国没有了华为，没有任何一家公司能替代！　　事业越大，心态越淡定。任正非的低调和平常心不是常人能理解的，所以年纪72岁的他还深夜独自在机场打车。按照任正非这样的身份、地位，他完全可以选择助理、保镖前呼后拥、走VIP通道、豪车接送。　　像任正非一样低调、朴实的亿万富豪还有不少，比如全球最年轻的亿万富豪、创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)。1984年出生年仅32岁的扎克伯格个人身价高达446亿美元，位列2016年《福布斯全球富豪榜》的第6名，一向以低调，并且在女儿出生时捐出了99%的财产。　　这让我想起了那批土豪和暴发户，比如动不动就买私人飞机的赵本山、7000万嫁女儿的山西煤老板。作为一个80后，每当我读任正非的《我的父亲母亲》，总会平静很大一阵，笔者虽然体会不到那个岁月的艰辛，但却总会被感动的热泪盈眶。任正非出身于贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任，他应该真正体会到了中国底层人们的苦难，并将自己深深的作为其中一员，这就是中国企业家最缺少的感恩情怀和平常心。(微信号：sinavc)&IHS：一季华为手机中国销量1658万部 排名第一 日 11:46
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