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深圳華為技術有限公司（Hua Wei）
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　　華為技術有限公司（“華為”）是一家總部位於中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的的民營科技公司，於1987年成立於中國深圳，1988年正式營業。2008年年233億，數超過8年）。
　　當時2萬元,是小型程式控制交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利。
　　華為技術是全球領先的下一代電信網路解決方案，致力於向提供創新的滿足其需求的、和解決方案，為客戶創造長期的和潛在的增長。
　　華為產品和解決方案涵蓋移動（////, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, 和）、核心網（IMS, Mobile Softswitch, NGN）網路（, xDSL, 光網路, 路由器和LAN Switch）、電信增值業務(IN, mobile data service, BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領域。
　　華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，83000多名員工中的43%從事研發工作。截至2008年底，華為已累計申請專利超過28617件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。2008年，華為公司成為世界數量年度最多的公司，共提交了1737件，結束了壟斷長達十年之久的“霸主”地位，滑至第三位，而去年專利申請數量則位居第二。
　　2007年合同160億美元，其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2007年底，華為在上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有35家使用華為的產品和服務。
　　億美元，是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有36家使用華為的產品和服務。
　　華為在全球建立了100多個，及服務網路遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。
　　經過21年的發展，當年很小的通信產品，如今已經發展成為國內、乃至世界上首屈一指的電信設備供應商。對此，華為領導人的評價是：“華為沒有成功，只是在成長”。
　　華為新的在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網路轉型並不斷推出有的業務；華為將更加國際化、，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。
　　華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：
聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持，持續為客戶創造長期價值的核心理念；
創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；
穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；
和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建環境，實現自身健康成長。
　　今天來看，華為的海外戰略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的已經突破20億美元，占了總銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產品均為，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。
　　華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。日，宣佈其21世紀網路供應商名單，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業短名單”。英國電信對於供應商的選擇在業內以苛刻著稱，尤其對於此次被稱為業界最具前瞻性的下一代網路解決方案。因為，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以“八家企業短名單”的產生就耗時兩年。
　　一家歷史不到20年的中國，走向也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考。
　　品牌出口的重要基礎之一是技術，特別是高科技行業，沒有，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。
　　自主技術路線背後是巨大的風險。道理十分簡單：投入高科技研發，有可能血本無歸。但是華為選擇了挑戰風險。以華為的特定用途集成晶元(A-SIC)研發為例，早在1999年，華為就意識到開發WCDMA，ASIC技術是一種必然趨勢。當時業界尚無任何成熟的ASIC，某西方公司已經公開宣佈他們將於2002年推出ASIC。於是當時很多聲音認為自己開發風險太大，不如今後直接購買該西方公司的技術。但華為認為，要提高WCDMA產品的，就不能在核心技術上受制於人，因此必須啟動自己的ASIC項目。事實證明，華為走對了，在華為ASIC技術突破後，這家西方公司卻一再宣佈延遲推出晶元，最後徹底放棄了該晶元的開發。
　　華為要在核心技術上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當時的中國電信設備市場幾乎完全被瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中，周而複始，心無旁騖，為今後華為的奠定了堅強的技術基礎。
　　中國革命成功的一條關鍵經驗是農村包圍城市。同樣，華為的海外戰略也借鑒了這條經驗。
　　世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂迴側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。
　　這一步華為也動了心思，認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產品。只有目前手頭緊，但未來經濟發展有潛力的國家才是最合適的目標。
　　這一戰略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在於堅持，在於能夠承受“屢戰屢敗、屢敗屢戰”的折磨。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。
　　沒有人永遠甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。
　　進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李傑：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅持了下來，並告訴大家，華為還在。”鍥而不捨的堅持讓華為最終有了收穫。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公裡的超長距離國家光傳輸幹線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
　　東歐、南歐相繼打開市場後，華為開始挺進西歐、北美，並把歐洲地區部的中心設在巴黎。
　　從非洲轉戰歐洲的鄧濤已經升任公司，他告訴記者，剛開始的確艱難。當初，華為歐洲地區部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，對中國人能生產高科技產品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有？”充滿了懷疑和不屑。
　　後來，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶瞭解中國。於是他們印製了反映中國建設成就和美麗風光的精美畫冊送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請到國內，安排的參觀線路是北京—上海—深圳，向客戶展示中國改革開放後的巨大變化，展示華為的規模和實力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認識。
　　當時法國第一個吃螃蟹的電信公司採用華為設備後，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為採訪。結果一位法國記者到華為採訪後，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信製造企業：你們將會受到這家中國企業的嚴峻挑戰。
　　後來鄧濤總結出來一條重要經驗：與外國跨國公司比，中國企業絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優勢。比如，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經出了名，效率當然也會高了。
　　自信，對一個人成功很重要，對一個公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達到22億美元，產品已經進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發達國家。而且，華為還在全球建立了8個地區部、55個及技術服務中心，及服務網路遍及全球。
日消息，據最新出版的華為內刊《華為人》介紹，2010年華為未經審計的全年銷售收入達280億美元，合1850億人民幣，較上年增長28%。 2009年華為全球銷售收入218億美元，增長19%，約合1491億元人民幣。
　　一個公司要想獲得高速增長，沒有一個好的是不可能的；但一個公司要想獲得持續發展，僅僅依靠一個企業家的能力也是不可能的。企業持續發展的動力源在於超越個人因素的公司的制度與。
　　華為在業界是以註重製度和文化而著名的。1998年3月出台的《華為公司基本法》也許就是這一說法的印證。談到制定這部“基本法”的緣由，華為公司的締造者說：“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。
　　在業界因出語驚人而頗受關註的出身軍人，他領導華為公司在創業前十年的之迅猛，可以從以下這組數字略見一斑：1992年，銷售額首次突破億元大關，利潤過千萬；1993年，銷售額4.1億元；1994年，實現銷售額8億元；1995年，銷售額達到14億元，註冊資本金增至7005萬元；1998年，已經擁有9000多名員工、年銷售收入近百億元。
　　在輝煌的成績面前，率領的華為人沒有陶醉。他們思考著在進入第二次創業時，如何正確處理企業面對的各種新問題和矛盾，為企業的探索有效的。在中國人民大學管理顧問的參與下，對公司創業以來的成功經驗和失敗教訓進行了總結，並對公司的作了高度的凝煉和概括，這些最後集中體現在《華為公司基本法》中。
　　任正非是一個敢於自我否定並把自我否定作為一種關鍵氣質的人。他很清楚，“成為”這個終極目標不可能僅僅靠他一個人來完成，甚至不可能在他擔任華為、完全控制華為的時候完成，華為的可持續發展需要超越個人因素的制度法規來規劃和實施。
這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規範的一部“企業基本法”。其內容涵蓋了、產品與技術政策、組織建立的原則、與開發，以及與之相適應的與等方方面面。
　　談到華為的，其中一條始終被業界眾說紛紜，褒貶不一，那就是華為在上個世紀90年代實行的人才三高管理，即高效率、高壓力和高工資，其中高工資是首要推動力。任正非相信：重賞之下必有勇夫。因此從招聘員工開始，就開始灌輸華為“高工資”的優越性。
1996年國內本科生還不到2000元，華為在國內名牌大學招聘優秀畢業生時，採取的特別是：先擺明工資待遇。華為當時承諾給剛畢業的本科生起點月薪為6000元，碩士生8000元，工作兩年後還可分到上萬股的，當然有一個前提條件是，分股票是對市場一線員工的獎勵。因此一大批進入華為的畢業生，選擇在市場一線奮力打拼。正是靠著這些年輕氣盛的新生力量，使得華為在激烈競爭的市場上領先一步。
　　隨著企業的發展，華為已經開始在更高層面上看待人才問題，認為職業化管理和是成為世界一流企業的必要條件。期間在1997年與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以為基礎、以績效與為核心的現代人力資源管理制度。
　　在2003年，華為又進行的重大調整，將過去的公司組織向/準事業部制的公司改變，小公司的，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小博大”的。
　　荷馬史詩中描寫過一場戰役，公元前321年，幾十萬羅馬軍隊在攻打“卡夫丁峽谷”時全軍覆沒。後來曾把“卡夫丁峽谷”比作不發達國家向社會主義轉變時面臨的巨大困難，以後加以發揮，把一個國家經濟高速發展中出現的各種社會問題也稱為“卡夫丁峽谷”。中國加入以後，國際化愈來愈成為中國企業未來發展中一個無法繞過的“卡夫丁峽谷”。
　　“成為世界級領先企業”，被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最後理想。
　　1995年，作了題為《目前形勢與我們的任務》的，演講中他較為系統地勾勒了華為未來國際化的巨集偉藍圖，並指出了國際化對於公司發展的迫切性。他用了一個在業界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得快。”
　　華為在國際化道路上有成功也有失敗，進入發展中國家相對比較順利，而發達國家則情況各異，歐洲市場比較容易一些，北美市場則是華為最後一塊難啃的“硬骨頭”。從時間上看，華為國際化真正從摸索、徘徊到走出困境形成良性迴圈不過是近兩年的事，華為人曾用“屢戰屢敗、屢敗屢戰”來形容自己的頑強鬥志。2002年第一季度，華為出口首次超過內銷，在海外市場成功實現出口銷售5.5億美元。而2003年產品涉及了交換、接入、傳輸、移動、智能網等一系列產品。
　　儘管2003年華為海外出口一舉突破10億美元，但更多地在應付“多災多難”，先是SARS影響了外國客戶的訂單，後與成立合資企業的審批被延遲，最糟糕的是，對華為提起一項重要的訴訟。
　　掃描華為的國際化進程，可以進一步解讀華為國際化鏈條上幾個重要的環節，這些環節是華為與國內同類企業相比在海外市場做得較為成功的關鍵所在。正如在華為高級管理層中已經達成的共識，企業的國際化是一個，市場、製造、研發、人才等等的國際化，也只是其表象問題，而管理思想的國際化，才是華為真正實現國際化的核心鏈條。
　　在中國，高舉文化大旗並取得卓著成績的首推、和，但真正稱得上高瞻遠矚的，我們認為是華為。華為基本法是中國企業第一個將的基本原則和思維精髓進行高度總結和凝練，併在企業管理中堅定不移地實施的一部企業文化綱領，應該說，它是以為首的華為人的思想總結及前瞻性要求。有人說華為基本法是幾位學校老師寫出來的，但從現在各種資源分析，這幾位老師只不過是代筆而已，這些深邃的哲理思維不可能出自學院派的老師之手，我們並不是說學院派老師的不行，而是對企業管理如此高瞻遠矚、對事物深遠的洞察力就肯定不是那些沒有當過企業家的老師所能夠想象出來的，因為這不僅僅與實踐，更需要企業家的天生商業敏感與悟性。
　　但就是在這樣的中，我們看到的不僅僅是它偉大思想的閃光點，同時我們也感受到其中存在的不合理性及危機。
　　華為企業文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括，這個文化特征是和華為的行業特點及它企業自身的資源劣勢所決定的。IT行業絕對是的寫照，特別是華為所處的細分行業更加是一個高利潤的行業，因此它一開始進入市場，就已經和國際頂尖的跨國公司同台競爭，而華為創業時又恰恰是最沒有背景和實力的一家，這就決定了他們要生存下來的基礎最是狼性的文化，也就是為達目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實是褒義。一家沒有任何背景的企業，能夠在國際一流企業必爭之地生存並形成對它們的威脅，這足以讓人驕傲。
　　但這樣的企業文化優點與缺點一樣的明顯。優點是它激發了人潛在的主觀能動性，高工資是華為之所以吸引眾多優勢人才的主要原因之一，一個本科畢業生一年可以拿到比同班同學高兩三倍的工資，這還不包括其它的。當然，相信這並不僅僅是公司發展的需要，可能和企業家個人的追求有莫大的關係。但它的高壓力也是眾所周知，所以儘管高工資吸引了無數人投奔華為，但高工作壓力也使不願意為了工作而生活的部分華為人離開華為。從這點說，任正非深知人是先物質而後精神的，因此他抓住了人的最本質需要，但他卻無法迴避一個現實，就是人對精神的需求偏好是不一樣的。任正非可以為了華為的事業放棄自己的生活，但他卻無法也不能讓其它華為人也可以說：工作就是生活，生活是為了工作而存在。
　　其實華為一直在尋求方法解決這個問題，我們有理由相信華為存在著許多困難與危機，但沒有理由相信任正非完全沒有看到這架高速飛行的火箭存在的問題。無論是還是，都是華為試圖在解決員工真正成為企業老闆或者說是嘗試過一下老闆癮的一種制度安排，但結果並沒有想象中那麼完美，畢竟真正老闆的體會往往並不在物質上，而是在社會地位、權利和榮譽感，甚至更多地說是老闆肩上的責任感，而這些僅僅通過股權或其它類似的方式是無法解決的。從華為出來的許多中高層，他們離開華為的理由並不是因為華為不好，而是想嘗試一下創業滋味。其實這是中國人的通病，每個人都想當老闆，不管自己有沒有能力去享受那種做老闆的艱辛，但似乎華為人員的流動並不僅僅是這樣的原因，可能更多的是在功利性企業文化的導向下，當人們已經獲取了足夠的生活資本後，（據說一個普通員工在華為做兩三年後，他們已經可以抵上其他公司員工十年的工資了。）他們就厭倦了這種為了工作而工作的生活要，他們其中部分人從華為出來後才知道華為外面的世界其實很精彩，因此有些人願意為了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。我們設想一下，如果華為將員工工資全部減薪一半，那麼願意留下來與華為共度難關的華為人又有多少？
一個企業的文化，在企業高速前進時所表現出來的只是其中一部分，而企業文化更為關鍵的是在企業遇到危機時，有多少人願意與企業共存亡，那才是企業文化真正精髓的體現。華為儘管在發展過程中經歷的不計其數，但員工工資基本沒有怎麼降過，反而一直在提升，這可以從最近幾本寫華為的書上領略到華為的高工資文化以及華為“以人為本”的內涵。但我們卻不確定，如果有一天，華為的冬天真正來到，正如任正非所說，而且這次華為並沒有準備好過冬的棉衣，那現在的華為人又有多少人願意與任老闆一起穿著背心餓著肚皮一起度過這個寒冬呢？
　　同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘卻共苦，相信除了上帝之外沒有人這麼偉大。因此，同甘共苦是所有企業對員工的共同期望，這也是最基本的要求。
　　但在華為的企業文化體系中，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧。甚至可以說華為的薪酬福利體系已經脫離了市場的規律，也許這麼說不恰當，應該說是華為員工的高是因為他們願意犧牲個人生活而換取得到的，他們用自己的機會成本換取了高薪酬。這種文化的特征就是強調以能力為基礎的激進性思維，在華為創業伊始，在IT行業，華為這麼做並不是什麼特殊的行為，美國文化也大同小異，我們關鍵要探討的是，華為文化能否繼續這種風格和基調？它在華為未來的中起到的作用到底是利大於弊還是弊大於利。
　　深知的任正非肯定知道，世界唯一不變的就是變。今天的華為已經不是昨天的華為，龐大的人力資源體系，激烈的，越來越成熟的客戶，越來越透明的營銷體系，華為越來越高，這些變化都使得華為必需重新考慮企業文化的基調及其導向的變革問題。如果華為還是一再強調功利性的企業文化，還是以高工資、高壓力和高效率為主流的企業文化，那麼華為是否缺少那麼一點夢想性的內涵。說到這裡，可能很多華為的員工會反對，單從“中華有為”和華為的進行曲你就應該感受到華為的偉大理想及精神力量。不錯，華為之所以成為華為，如果沒有一種精神力量在支撐，一個偉大的企業家在偉大的夢想下的牽引，華為也不可能成為今天的華為。但僅僅有這些還不夠，因為那隻是少數華為人的夢想，肯定不是絕大部分華為人的夢想，而華為夢想能否成為實現，單靠一個任正非肯定不夠，華為也就是短短的十幾年曆史，從它的發展速度和成績，我們說它偉大，但這更多是從民族企業的自豪及自尊談起，如果僅僅從企業的角度分析，那華為離世界偉大的企業還差得遠，起碼從華為能夠生存多久這項指標上就很難做出回答。永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，這種危機意識是中國企業現階段一定必需具備的，但如果一個企業在戰略發展上永遠都處於這種狀態，就如任正非所說的一樣，明年可能就是華為的冬天，一年如此，年年如此，那這個企業戰略肯定有問題。沒有一個可持續發展的戰略思路，沒有一種基業長青的文化，這種企業應該淘汰。我們為什麼沒有聽說的、、或者微軟天天說他們危機四伏，難道他們沒有危機感？難道他們就沒有冬天？不對吧，在IT行業冬天來臨之前，首先裁員的就是這些世界五百強的企業，華為反而顯得反應遲鈍了。
　　因此，在高速發展的時候，華為應該更多地考慮如何使企業能夠活得更長活得更久，而不應該再把自己當成小孩，天天講長大而忽略了活得更久的問題。企業在小的時候應該更多考慮長大的問題，在長大時候應該考慮如何壯大的問題，在壯大同時應該考慮活得更好、活得更久的問題。
　　現在的華為儘管依然生活在刀尖鋒口之中，但起碼也是國際知名的高科技企業，一個在中國舉足輕重的企業，這個時候再說它沒有能力或者沒有時間考慮活得更久的話，於情於理都說不過去。如何活得更久和更長，我們的建議是，華為應該更加考慮到人性化的真正內涵，人除了物質之外，還有其它層次的需要，物質是第一性，精神是第二性，但這並不說明物質一定是重於精神，華為在文化的假設上除了員工有物質需求之外，需要更多考慮員工作為一名的其它需要。這不是說華為沒有考慮員工的其它需要，恰恰相反，就華為對員工的宿舍等福利措施來看，華為在員工福利的投入上決不含糊，而且華為給予員工的，也不僅僅是薪酬，在華為這樣的知名公司工作，無論是在個人綜合素質的學習提高上，在社會認同上，華為並沒有讓員工失望，但這一切都是圍繞著工作。人生不外乎有幾件大事：事業、家庭和健康。但在華為，員工似乎除了工作還是工作，據說華為有一個秘書，申請一時假就是為了去辦結婚證，她說不然她就會嫁不出去。我們無法確認這個故事的真實性，但我們卻可以知道，在華為的員工不少人都面臨這樣的情況，為了工作只好犧牲了家庭。這種犧牲是巨大的，如果不是很高的回報，相信很難讓人們放棄家庭的快樂。這也造成了華為成本的居高不下，華為的利潤率確實是多少，我們沒有答案，但隨著電信行業的規範，華為能否保持如此高的利潤卻是我們所擔心的。
　　人們對華為的關註與贊美，其實已經超越了對企業或者說是對華為本身的範疇，更多地是從它身上看到了民族產業的希望，從它身上寄托了無數中國人強國的夢想。因此，華為現象不能單純理解成華為企業的夢想，它也是中國人的夢想。由於有了夢想，所以國人對華為關註程度逐漸提升，正如當初的海爾。但我們要切記，華為首先是一個企業，它必需按照企業運行的規律，遵守規律才能適應規律，如果我們單憑一腔熱血，違背規律去適應我們的夢想，那華為可能就不能夠成華為了。從這個角度說，任正非是睿智的，他深知中國文化的深義，人怕出名豬怕壯，即要利用名氣為企業爭取更多的利益和支持，但又保持一定的距離，不至於自己完全被暴露在陽光下而被灼傷。
　　企業文化不應該是宗教所提倡的無私奉獻，但也絕對不是街頭唯利是圖的小販。沒錯，企業文化是功利性的，它應該為企業發展服務，但它也是夢想性的，因為它要彌補功利性的不足。我們知道，燒香拜佛的香客，他們因為相信佛祖能夠替他們消災消難而虔誠，儘管他們也知道佛祖也需要物質，例如捐香錢，燒香等等，但佛祖在他們心目占依然是精神的支柱，因為他們相信他因此就信任他。但如果有人去對他們說，佛祖並不是大慈大悲之人，他們也是認錢不認人，因此要相信佛祖首先要交錢。那麼我們可以想像一下，又有多少人會再相信佛祖是他們的精神支柱呢？佛祖之所以偉大，是因為他不食人間煙火，他可以為眾生而犧牲自己，因此他偉大。如果佛祖都唯利是圖，那他的信眾連最後一點希望都破滅了。
　　矛盾永遠是存在的，問題是你能否發現矛盾並轉化矛盾，我們相信任正非在這方面是高手。但任正非也是有局限的，人格上的局限，這一點相信絕大部分華為人包括任正非本人也不會否認，除非你認為任正非是神，因為除了神之外，世人沒有完美的。任正非的局限正是他個人對華為整個企業文化的決定性影響，這恰好也是他最大的優點，因為他的睿智因此我們關註他。企業家對企業文化的影響是起決定性作用的，這點華為並沒有什麼特殊之處，但作為華為，如果在這方面沒有突破的話，那面臨國際一流企業的競爭，接班人可能就是華為的一道坎。我們相信在華為眾多的總裁級人物上，華為肯定可以找到一位勝任華為未來的領袖人物，但我們卻不敢肯定，任正非能否找到一位能夠傳承他哲學思維的接班人。有人認為華為的接班人不是問題，我們認為那是他對接班人涵義的不瞭解，如果僅僅是從能力上或品德上要求的話，這肯定不是問題，但如果從思想上要確定接班人的話，那就不是一句話可以概括的了。其實任正非的系統和職業化系統也正是想解決這種人治的問題，但正如我們上面所說的一樣，任正非由於他個人經歷和的原因，他給華為文化打上了深深的任氏風格烙印，這種風格並不是隨便一個人就可以模仿或繼承的了的。
　　華為正處在一個關鍵的發展時期，已經連續數年大量招收新員工，壯大隊伍。新員工進入華為，第一眼看到的、處處感受到的是華為艱苦奮鬥。一些人對此感到不理解：華為為什麼要艱苦奮鬥？回答這個問題涉及到另一個根本的問題，那就是：華為為什麼能活到今天？華為將來靠什麼活下去？
　　企業中比較複雜難管的就是，而工業企業中最難管理的是電子工業。電子工業有別於傳統產業的發展規律，它技術更替、產業變化迅速，同時又沒有太多可以制約它的自然因素。相比汽車產業的發展，受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約，而用於電子工業的生產原料是取之不盡的河沙、軟體代碼、數學邏輯。正是這一規律，使得的競爭要比傳統產業更激烈，淘汰更無情，後退就意味著消亡。要在這個產業中生存，只有不斷創新和艱苦奮鬥。而創新也是奮鬥，是思想上的艱苦奮鬥。華為“不幸”地進入了信息產業，又不幸學習了，隨著潮流的波逐，被逼上了不歸路。創業者和繼承者為企業生存與發展頑強奮鬥，絲毫不敢懈怠！一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實。
　　華為在IT泡沫破滅後僥幸活下來，其實是當時的落後救了他們。落後讓華為沒有能力盲目地追趕技術驅動的潮流。而現在西方公司已經調整過來，不再盲目地追求，而是轉變為基於客戶需求導向的創新，華為再落後就死無葬身之地了。信息產業正逐步轉變為低、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的、，正是為未來應對這種挑戰而準備。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用別人看來很“土”、很“傻”的辦法，就是艱苦奮鬥。華為不戰則亡，沒有退路，只有奮鬥才能改變自己的命運。
　　美國高科技企業集中地矽谷就充滿了艱苦奮鬥，無數矽谷人與時間賽跑，度過了許多不眠之夜，成就了矽谷的，也引領著整個電子產業的節奏。華為也是無數優秀兒女貢獻了青春和熱血，才形成了今天的基礎。創業初期，華為的研發部從五六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，以忘我工作、拼搏貢獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鑽研技術方案，開發、驗證、測試產品設備……沒有假日和周末，更沒有白天和黑夜，累了就在地板上睡一覺，醒來接著乾，這就是華為“墊子文化”的起源。創業初期形成的“墊子文化”記錄的是老一代華為人的奮鬥和拼搏，是華為寶貴的精神財富。
　　華為走到今天，在很多人眼裡看來已經很大、很成功了。有人認為創業時期形成的“墊子文化”、奮鬥文化已經不合適了，可以放鬆一些，可以按部就班，這是危險的。繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特征，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮後不再艱苦奮鬥，必然失去繁榮。千古興亡多少事，不盡長江滾滾來。華為必須時刻保持危機感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。
　　艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，任何時候都不能因外界的誤解或質疑而動搖，更不能因為發展壯大而丟棄。
　　中國高科技企業的成長之路註定充滿坎坷與荊棘。選擇了這條道路的人生註定艱辛與勞碌，同時也更有價值。
　　華為的競爭對手是全球各發達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和，有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的和社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網路。
　　面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及，沒有背景的華為，也沒有任何稀缺的資源，除了勵精圖治、開放心胸、自力更生，最多還能再加一個艱苦奮鬥，別無他途。公司和全體員工的共同付出和艱苦奮鬥，鑄就了今天的華為。
　　華為在GSM上投入了十幾億元研發經費，不計其數的、為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年就獲得了全套設備的入網許可證，但打拼了8年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。
　　的市場時機已經錯過了，華為在3G上又展開了更大規模的研發和市場開拓，每年近10億元的研發投入，已經堅持了七八年，因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存的空間……
　　自創立那一天起，華為就歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發上。當時，華為與世界電信巨頭愛立信、、、、、等的規模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業界幾次大兼併：愛立信兼併馬克尼，阿爾卡特與朗訊，諾基亞與西門子合作，一下子使已經縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉……
　　華為茫然中選擇了通訊領域，是不幸的，這種不幸在於，所有行業中，實業是最難做的，而所有實業中，電子信息產業是最艱險的；這種不幸還在於，面對這樣的挑戰，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源。唯一幸運的是，華為遇上了改革開放的大潮，遇上了中華民族千載難逢的發展機遇。
　　華為的高層領導雖然都經歷過公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領導和管理大企業的經歷，直至今天仍然是戰戰兢兢，誠惶誠恐的，因為十餘年來他們每時每刻都切身感悟到做這樣的大企業有多麼難。多年來，唯有更多身心的付出，以勤補拙，犧牲與家人團聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的親情和友情，銷蝕了自己的健康，經歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領華為走到今天。
　　18年來，華為的高級幹部幾乎都沒有什麼節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理問題。現在，因為後的時差問題，華為總是夜裡開會。
　　為了能團結廣大員工一起奮鬥，公司創業者和高層領導不斷地主動稀釋自己的股票，以激勵更多的人才加入。華為高層領導用自己生命的那縷微光，在茫茫黑暗中，帶領並激勵著所有華為人艱難地前進。
　　中國是世界上最大的，因此，世界巨頭都雲集中國。華為創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，不得不在市場的狹縫中求生存；當華為走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，華為還有一線機會。為了抓住這最後的機會，無數華為人離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災後的印尼，以及地震後的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮鬥的身影。華為員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有的員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了30多針，康復後又投入工作；有的員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬……
　　18年的歷程，10年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，華為一步步艱難地走過來了。面對未來的漫漫征途，華為人肯定還要堅定地走下去。
　　1990年代初，在資金技術等各方麵條件都匱乏的情況下，華為咬牙把雞蛋放在一個籃子里，依靠集體奮鬥，群策群力，日夜攻關，利用壓強原則，重點突破，終於拿出了自己研製的第一臺通訊設備——數字程式控制交換機。1994年，華為第一次參加北京國際通訊展，在華為展臺上，“從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠華為自己”這句話非常地與眾不同，但對華為員工來講，這正是當時的真實寫照。
　　儘管設備出來了，但業界知道華為的人仍然很少，瞭解華為的人更少。當時有一個場景，一直深深地印在老華為人的腦海：在北京寒冬的夜晚，華為的等候了8個小時，終於等到了客戶，但僅僅說了半句話：“我是華為的……”客戶就被某個著名公司接走了。望著客戶遠去的背影，華為的小伙子只能在深夜的寒風中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀。
　　由於華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠地對待客戶，華為的市場開始有起色了，友商看不到華為這種堅持不懈的艱苦和辛勞，產生了一些誤會和曲解，不能理解華為怎麼會有這樣的進步。還是當時一位瞭解實情的官員出來說了句公道話：“華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什麼呢？”當時定格在人們腦海裡的華為銷售和服務人員的形象是：背著華為的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……18年來，尤其是1990年代初中期和海外時期，華為始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終於感動了“上帝”，感動了客戶！無論國內還是海外，客戶讓華為有了今天的一些市場。本著一份感激之情和一顆感恩之心，華為永遠都是以宗教般的虔誠對待客戶，這已經成為了華為奮鬥文化中的重要組成部分。
　　進入海外市場，華為的差異化優勢主要是滿足客戶需求比較快。比如泰國AIS，華為因為比友商項目實施周期快3倍，才獲得了服務AIS的機會。因此，海外合同要麼交付要求比較急，要麼需求特殊，需定製開發，研發、供應鏈等只有趕時間、搶進度，全力以赴才能抓住。
　　在資金缺乏、競爭激烈的獨聯體市場，華為人忍辱負重、默默耕耘了10年，從獲得第一單38美金的合同起，集腋成裘，到2005年銷售額6億美元，成為華為重要的市場。在要求嚴格的歐洲市場，經歷3年的認證，華為終於通過了BT的考試，成為BT重要合作伙伴；為獲得中東某電信運營商的認可，面對世界級電信設備商的競爭，華為人冒著室外60℃的高溫進入現場作業，長達數月，靠著全心全意為的誠意，經過2年多的堅持不懈，終於開通了華為全球第一個3G商用局……
　　沒有客戶的支持、信任和壓力，就沒有華為的今天。客戶對華為的信任，是依靠華為不斷地艱苦奮鬥得來的。現在華為的客戶也在不斷地進步，來自客戶需求的壓力越來越大，華為沒有理由停下來歇一歇。
　　拼搏的路雖然艱苦，但苦中有樂，樂在其中。當複雜的3G網路晶元一次投片成功時，當新機器接通，機器上的信號燈如繁星般閃爍時，當華為人翻山越嶺，剋服高原缺氧，為西藏最後一個縣墨脫縣實現了通話，藏族同胞載歌載舞，獻上潔白的哈達時，華為人為之歡呼雀躍。創造的歡樂撫平了歲月在華為人額頭上刻下的皺紋：華為使最封閉的山村一步跨入了現代文明世界，使世代窮苦的村民藉助現代通信手段改變了自己的命運。即便是華為人為某個非洲國家安裝通信網路設備而長途顛簸，頂著赤道的烈日，走戈壁，穿沙漠，但這種經歷未必不是一種值得津津樂道的人生體驗。
　　一代一代的華為人，他們是敬業的，又是樂觀向上的，這種樂觀不僅表現在工作生活上，還表現在對待困難和壓力上。是什麼支撐著他們？正如一位員工所說：“是因為心中有愛。這個愛，不僅表現在對客戶、同事和家人的關愛、真誠上，也表現在對祖國、對公司的熱愛與忠誠上。”
　　奮鬥就是付出，付出了才會有回報。多年來，華為秉承“不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，儘力為員工提供好的工作、生活、、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基於崗位責任的績效貢獻。
　　創業之初，華為根本沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只拿很微薄的，絕大部分幹部、員工長年租住農民房。正是老一代華為人“先生產，後生活”的奉獻精神，才讓華為挺過了最困難的歲月，支撐起了華為的生存、發展，才有了今天的華為。當年他們用自己的收入購買了公司的內部虛擬股，到今天獲得了一些，這是對他們過去奉獻的回報。沒有他們當時的冒險投入和艱苦奮鬥，華為不可能生存下來。更重要的是，他們奠定與傳承了華為優秀的奮鬥和奉獻文化。
　　為了適應未來的發展，華為正在推行。這次的目的是為了要建立一支巨集大的，能英勇奮鬥，不畏艱難困苦，能創造成功的幹部員工隊伍。華為將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的改革，實行基於崗位責任和貢獻的，為更多新人的成長創造空間。任何員工，無論新老，都需奮鬥。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。
　　一個沒有艱苦奮鬥精神作支撐的企業，是難以長久生存的。華為現在的成就，讓一部分華為人沾染了驕嬌二氣，開始樂於享受生活，放鬆了自我要求，怕苦怕累，對工作不再兢兢業業，對待遇斤斤計較。這將會牽絆住華為前行的腳步。華為要更多地尋找那些志同道合、願意與華為一起艱苦奮鬥的員工加入。
　　華為要勤奮，但也要巧幹。這就是要通過堅持不懈地管理改進和能力提升，提高華為的和人均效益。這些年來，公司一直在、組織、IT建設等方面持續地變革和優化，努力推動管理改進。但與西方友商相比，在全球化管理體系的上，在管理者自身經驗和能力上，華為仍然有著明顯的差距。華為從青紗帳里出來，還來不及取下頭上包著的白毛巾，一下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手裡提著盒子炮，一下子就掉進了海外工程的一些大窟窿里……華為還無法做到把事情一次做正確，很多工作來不及系統思考就被迫匆匆啟動。
　　的低下，也造成了華為壓力大、負荷重的問題。面對國際化的殘酷競爭，華為必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉華為作為行業的後進入者所面臨的被動挨打局面；華為必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；華為還要加強前端需求的管理，理性承諾，為後端交付爭取到寶貴的作業時間，減少不必要的急行軍；華為要提升在策劃、技術、交付等各方面的基礎積累，提升面對快速多變的市場的和響應效率。
　　2005年春節晚會上，《千手觀音》給了華為人很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什麼是聲音的孩子，在沒有任何音樂協調的情況下，形成那麼整齊劃一的動作，那麼精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。
　　華為數萬名員工，正同她們一樣，歷經千辛萬苦，才取得今天的一點進步。但華為人始終認為他們還沒有成功，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環境比以往更嚴峻。全球超過10億用戶使用華為的產品和服務，華為已經進入了100多個國家，海外很多市場剛爬上灘塗，隨時會被趕回海裡；網路和業務在轉型，客戶需求正發生深刻變化，產業和市場風雲變幻，剛剛積累的一些技術和經驗又一次面臨自我否定。在這歷史，華為決不能分心，不能動搖，不能因為暫時的挫折、外界的質疑，動搖甚至背棄自己的根本，否則，華為將自毀長城，全體員工18年的辛勤勞動就會被付之東流。
　　可以用“異常艱難”來概括華為8年的國際化歷程，“屢戰屢敗、屢敗屢戰、敗多勝少、逐漸有勝”，但依稀之間，已經看到了一絲希望的曙光。
　　2003年，華為的海外銷售額達到10億美元，已經占到其整體銷售額的近1/3。作為中國電信設備供應商的龍頭企業，從完全面向國內市場，發展到以國際市場作為其業務增長的重點，這種歷史性的轉折，對許多希望成為國際級企業的中國公司而言，無疑有著很強的借鑒意義。
　　中國加入以後，國際化愈加成為中國企業發展進程中無法繞過的門檻。而華為提早將國際化作為自身發展的重點，還有其他因素的考慮。從華為所在的電信設備市場來看，進入21世紀之後，雖然與寬頻仍有比較快速的增長，但中國的電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，中國電信運營商的投資，從1996年到%的年平均增長率，快速下降到2000年到2002年的2.1%的年平均增長率（資料來源：），華為、（阿爾卡特控股之前）、三家公司作為中國國內的主要設備供應商，占據了傳統電信設備市場的一半以上。特別是華為，其主打產品交換機、接入網、光網路、、接入伺服器等的國內市場份額都已超過30%。但大家都已清楚地認識到，隨著市場增量的減小，在傳統產品市場上，收入與利潤的增長已經變得異常困難，因此，電信設備市場的龍頭廠家，必須在戰略上做出調整，以維持自身的持續發展。
　　三家公司都開始加大新產品的開發力度，但真正的差異還是在戰略發展路徑上。2001年7月，阿爾卡特公司以50%+1股的模式控股上海貝爾，使一家國有控股的合資企業變成了一家國際大型跨國公司的控股企業。阿爾卡特可以整合其在國內林林總總的合資企業，迅速擴大在中國市場的地位與影響，並獲得其佈局中在亞太地區重要的製造/營銷/研發基地。
　　則採取了一種相對穩健的做法??國內國際雙線發展，仍以國內市場為主。在產品策略方面，中興重點與日本、南韓企業進行/方式合作，這既能充分利用其已有的遍佈全國的營銷與服務網路，快速推出產品以獲得收入增長，又能彌補其在研發實力上與華為存在的差距，以其差異化的競爭策略，逐步實現由跟隨向超越的質變。這也應驗了一個企業界普遍承認的道理，沒有一家企業甘做一輩子的“老二”，不是不想做老大，只是時機不到而已。
　　中興海外市場的發展重心集中在發展中國家市場，如亞洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯亞、剛果等國家。據中興內部人士透露，2002年中興國際市場的銷售額為2億美元，2003年的銷售額約5億美元，為華為國際市場銷售額的一半。這與中興在國內市場與華為銷售差距的快速縮小形成鮮明的對比。
　　早在1994年，當華為自主開發的數字程式控制交換機剛剛取得一定的市場地位的時候，任正非就預感到未來中國市場競爭的慘烈和走出國門參與國際市場的意義。這一年，華為第一次在北京參加國際通信展，1996年開始邁出國門開拓國際市場。
　　華為國際市場開拓，還是沿用國內市場所採用的“”的先易後難策略，首先瞄準的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為的“”產品，與國際同類產品相比，除價格優勢外，可以比較靈活的提供新的電信業務生成環境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎“苛刻”的要求，也促使華為的產品和服務更加接近。
　　隨後，華為開始考慮發展中國家的市場開拓，重點是相對較大的俄羅斯和南美地區。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當地建立了合資公司（貝托－華為，由俄羅斯貝托、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。南美市場的開拓並不順利，1997年就在巴西建立了合資企業，但由於南美地區經濟環境的持續惡化以及北美電信巨頭長期形成的穩定市場地位，一直到2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。
　　2000年之後，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的。
　　此後，華為開始在覬覦已久的發達國家市場有所動作。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網路產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。2003年的銷售額約為3000萬美元，預計2004年可以達到5000萬美元的規模。就北美市場而言，它既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻剋的堡壘，僅僅銷售了少量電源等低端產品，主流產品至今仍難以打入。
　　為配合市場國際化的進展，華為也在不斷推進產品研發的國際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人的規模，迅速提升了自己的軟體開發水平，成為了國內唯一一家達到 5級認證的企業。2000年之後，華為又在美國、瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過這些技術前沿的觸角，將國際先進的人才、技術以各種形式引入，為華為總部的提供支持與服務。
　　華為總裁任正非很早就認識到，企業的國際化是一個系統工程，市場、製造、研發的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業，還需要更加深層次的推動力量。其中管理水平的國際化和的國際化，是華為實現國際化的重要舉措。
　　1、管理水平與國際接軌
　　任正非認為，職業化管理和國際化的人才，是成為世界一流企業的必要條件。華為從1997年開始，就與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以職位體係為基礎，以績效體系與薪酬體係為核心的現代人力資源管理制度，使員工的職業化素質得到了明顯加強。
　　緊接著，華為又醞釀的變革。1999年，華為與IBM簽訂了業務流程變革咨詢合同，在IBM的幫助下啟動了以（）、ISC（集成供應鏈）為核心的業務流程變革。
　　在職業化管理和的基礎之上，從2003年開始，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線/準事業部制改變，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強“以小搏大”的差異化競爭優勢。
　　2、籌備境外上市
　　華為從2001年開始考慮以定向私募的方式，邀請若幹家國際知名企業成為其少數股東，並計劃在私募完成後境外上市。華為的私募與私募的目的類似，希望透過資本所形成緊密合作的紐帶，借國際一流公司的實力，幫助自己早日實現國際化的夢想。2001年，華為將其非核心業務華為電氣出售給美國的，除了獲得60億元的收入外，也是為將來更大規模的國際化資本運作所做的嘗試和鋪墊。
　　這些年來，非公眾公司性質以及高度分散的內部股權結構對華為未來國際化發展帶來許多的限制。首先是透明度問題，由於華為不是，不需要履行的義務，前些年內部又比較刻意地封鎖一些消息，造成了外界對於華為的種種猜測，這些給華為尋求與國際公司的廣泛合作製造了障礙。
　　雖然華為在國際市場開拓方面取得了比較大的進展，但與期望目標還存在著很大的差距，2002年，華為的國際市場銷售額約為5.5億美元，占總體銷售額的21%，但由於居高不下的營銷費用，其水平非常低，同時，隨著國內市場銷售收入的減少，華為的整體銷售額，從2000年的220億元，2001年的255億元，到2002年的220億元，基本處於平穩狀態，而凈利潤卻從2000年的58億元，2001年的28億元，下降到了2002年的9億元。由此看來，華為希望通過國際市場的開拓，實現其持續增長的目標還遠沒有實現。
　　總的來說，可以用“異常艱難”來概括華為8年的國際化歷程。正如任正非總裁在1997年引用先人的話所說的，是“屢戰屢敗、屢敗屢戰、敗多勝少、逐漸有勝”。究其根本，主要存在以下問題：
　　1、國內國際市場二線作戰的問題
　　為了加大對國際市場的投入，華為從2000年開始，逐步將公司的精兵強將陸續抽調到國際市場。原華北片區總經理兼北京代表處代表丁少華被派往沙烏地阿拉伯，原廣州代表處代表徐展被派往美國，原新網市場部總經理曹松潔被派往南部非洲，華為各海外區域市場的領導，也都由原來負責國內市場的華為市場部的總裁和副總裁擔綱，任正非總裁也有一半以上的時間在各個區域市場來回穿梭走訪。原來非常強大的國內市場部的力量受到了嚴重影響，許多主任，都是1998年之後進入公司的年輕員工，經驗上還有欠缺，這使得華為與中興等競爭對手在國內市場上爭奪客戶的能力差距逐漸縮小。
　　另外，華為之所以遲遲不願進入小靈通市場，除了對該市場規模與周期的戰略性判斷失誤有關之外，還與小靈通只是面向國內市場，與華為的不相匹配有關。這卻給了中興和一個進入“無競爭領域”的千載難逢的機會。讓他們在這個領域迅速做大，並加大對3G的投入，縮小了與華為在3G領域的差距。
　　2、的建立
　　中國國內的品牌優勢，在開拓國際市場時的價值非常有限，一個發展中國家的品牌，越是經營高端產品，則國際影響力就越低。同樣，國內一流，不論是市場運作、核心技術，還是，在國際化環境中基本上很難稱其為優勢。
　　華為一直在考慮與貼牌並行的方式。在國際市場開拓初期，華為就在俄羅斯成立合資公司，以雙方共有的品牌進行銷售，但當時主要還是採取的自有品牌方式。經過幾年的探索後發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，而在歐美等發達國家市場，自有品牌建立的難度和投入都將是巨大的。
　　基於此，1998年後，華為開始考慮與許多國際著名公司洽談貼牌方式的合作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產品方面合作，將華為的移動交換機和摩托羅拉的基站設備組合，在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由於雙方力量對比存在明顯差距，談判進展非常緩慢，歷時三年，才在2002年達成協議，但成效不大。華為也在2000年與朗訊洽談以OEM方式提供中低端光網路設備，以朗訊品牌在全球進行銷售，由於當時朗訊“內外交困”的處境，沒有把心思放在與華為的合作方面，同時，朗訊對華為逐漸壯大的力量也有所恐懼，致使談判最終無法達成。
　　在這些艱苦的談判過程中，感觸最深是對方已經對華為日益強大的實力產生了非常強烈的畏懼，一位國際著名企業的CTO在參觀考察華為的研發和生產基地之後說：“現在終於知道誰是我們真正的對手了。”目前，除了思科已經明確將華為列為其全球最具威脅的競爭對手之外，其他大部分的國際一流企業也均把華為列為第一陣營的競爭對手，不願意僅僅因為短期利益的考慮而“引狼入室”，將華為帶入北美等發達國家市場。
　　儘管如此艱難，華為始終沒有放棄在這方面的努力，終於在2003年，與3Com成立合資公司，3Com可以利用華為在中國市場的銷售渠道以及方面的，華為則可以利用在國際市場的品牌和地位，以3Com的品牌銷售合資公司的數據通信產品，實現“借船過河”的目的。之所以能夠與3Com達成合資，主要原因還是雙方的規模實力比較接近，同時，華為在國際市場的方面一直處於劣勢，而正在面臨比較大的經營困難，迫於思科強大的競爭壓力，也希望尋找一條“聯合抗戰”的生路。
　　3、營銷人才與
　　國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，採取與國內相同的直接與電信運營商洽談的，希望將國內市場的經驗延伸到更大的市場領域。但實踐證明，這條道路在除南美之外的發展中國家市場比較有效，在發達國家市場是根本行不通的。
　　其一，國內市場是一個以人脈關係為主的市場，而發達國家市場則相對成熟和理性。對於國內的“老大們”而言，完全依靠國內市場的運作經驗發展，就像當年的“義和團”，以“大刀長矛”對付“洋槍洋炮”。
　　其二，中國20多年的短暫歷史及環境的特殊性，決定了我們無法產生高端的國際營銷人才。華為派出的市場營銷人員，許多是國內市場久經考驗的精兵強將，但面對國外的政治文化環境，語言、溝通習慣等諸多障礙，往往顯得無所適從，英雄們竟無用武之地。
　　目前華為的三大區域市場是獨聯體、亞太、中東北非，但是西歐、北美二大市場卻占據全球電信市場的接近80%的份額，因此，加快引入更多的具有國際營銷經驗的人才，充實華為的本部與隊伍，應該是一種更為明智的選擇。
　　從根本上解決發達地區問題，還有兩條路徑可以選擇：一是加大投入，採取類似海爾開拓北美市場的方式，實現製造與研發的；二與國際著名企業達成深度合作。這兩條路徑都需要強大的實力保障，華為還需要更長的時間才能做到。
　　4、產業類型差異所帶來的競爭難度
　　從產業類型上，可以將向國際市場拓展的國內企業分為以下三類。第一類是以為代表的代工式企業，成本優勢是它們的勝負手。第二類是以、等為代表的傳統行業的自有品牌企業，需具備製造優勢之外，還要有更強的綜合能力和資本實力。第三類就是以華為為代表的所謂企業，它們在走向國際市場的進程中所面臨的阻力最大。面對、、、、等清一色國際一流企業的競爭，有點像中國足球隊與世界聯隊之間的比賽。所幸，華為經過多年的艱苦努力，已經讓我們看到了一絲曙光，思科對華為的案，就是在華為數據產品開始挺進北美市場，對思科的根基市場產生威脅的背景下發生的。
　　華為的紅旗究竟能夠打多久？中國3G市場的時間表固然重要，但更加關鍵的，還是取決於華為國際化發展的進程。我們希望看到，在不遠的將來，任正非總裁可以寫出一篇題為：“華為之火，可以燎原”的文章。
　　華為當前主要產品的全球地位：
光網路：全球前五名（資料來源：RHK，2003Q3），連續三年亞太份額第一；
DSLAM/：全球排名第二；
NGN：全球排名第二；
窄帶交換機：全球第八（資料來源：Ditterberner）；
接入網全球第三（資料來源：Gartner）；
智能網：亞太第一，全球領導廠商；
3G（WCDMA）：國內第一家、全球第六家產品獲得商用的。
　　2004年華為國際化將以WCDMA為核心的3G產品為重點：華為與香港SUNDAY公司簽訂約9億港元的全網3G合同，與阿聯酋電信（Etisalat）WCDAM網路的正式商用，被視為全球範圍內更大規模拓展3G市場的前奏。同時，華為正逐步進入國際3G手機市場。
　　華為的資本運作未來可能的走向有三個：繼續私募和上市籌備工作，有可能在2005年登陸美國股市；在以WCDMA為核心的3G產品方面與國際著名企業成立新的合資企業；與大型產生更加深度資本合作。
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