卫哲：阿里的中供铁军为什么能培养出滴滴程维？-ZAKER新闻
编者按：本文来自微信公众号，根据卫哲老师在混沌研习社课程内容整理而成；36 氪经授权发布。" 梦想跟理想的区别是什么？"卫哲说，一个人的梦想才是梦想，一群人的叫理想。他认为，企业要想员工努力做事，喊口号、打鸡血是没用的。企业要了解团队里每个人的梦想是什么，帮助他实现，让他为了自己的梦想，去自我驱动，这样才是有效的员工管理方式。▌演讲者 | 卫哲嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁做投资五年来，我有一个很深的感触就是，很多创始人都不重视效率，他们觉得互联网不需要追求效率，传统企业才追求效率。其实恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。说起阿里巴巴的成功，很多人都会说阿里的规模多大，发展多快。但其实阿里能够走到今天，最重要的是它重视效率指标。人效是中供铁军成功的关键我们举个例子来看下阿里巴巴的效率到底有多高。马云数学挺差，但他的数字感觉很好。阿里最早的几个效率指标，就是马云亲自确定的。阿里有一支赫赫有名的铁军叫中供铁军，意思就是中国供应商，是做地面推广的一支销售团队。从这个团队里边走出了滴滴的程维、前美团的 COO 干嘉伟、前大众点评的 CEO Michael、去哪儿的总裁张强等人。马云当时给中供铁军定的第一个指标是 1 个人 1 年销售额要达到 100 万，没有人数限制，但是每增加一个人，每年就要增加 100 万的销售额。这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在 25%-30%，也就意味着一个人一年为公司赚 25 万到 30 万。所以当时地面推广团队 5000 人，就对应着 50 亿的营业额，12 亿 5 千万的利润。这才像互联网公司的人效，人效是中供铁军的关键。而中供铁军锻炼出的这些 CEO、创始人，能够成功的一个很重要原因，就是死死地把握住效率指标。滴滴和美团为什么能存活？是因为他们比同行拿到的钱更多吗？是因为他们比同行更快吗？都不是，是因为他们尽管也烧钱，但烧钱获得的效率更高。创建淘宝的时候，马云给淘宝又定了个指标，1 个人 1 年平均要完成一亿交易额，人数再次不受限制。那时候淘宝的转化率是 2%，所以一个亿的交易额，大约人均收入是 200 万，淘宝的人均利润比中供铁军还要高。一个互联网公司，如果没有人均十万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后是效率，而效率最重要的一个指标是人效，即个人效率。那么如何提高人效呢？可以从这三步入手：缩小作战单位、建立信任、树立企业文化。缩小作战单位很重要的一点，我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。如何自我驱动呢？你要把一个大的组织，想办法变小，为什么呢？因为在 100 人以上的公司里，个人的成就感变小了。但是如果你把大团队变成一个个 10 人的组织，每个人在中间的贡献都看的到。举个例子。大家都知道蒙古军很厉害。但是他们一没兵书，二没名将，为什么能横扫欧亚大陆？阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说，蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长，就是带领十个人的团队。因此，如果能驱动最小作战单位，一个公司就有活力。建立信任，提倡自我约束但是个人效率的提升，光是自我驱动是不够的，还是要有约束。但是员工不喜欢约束，怎么办？要提倡自我约束。阿里是民营企业，但是官僚这种病，它不会绕开民营企业走。阿里巴巴很多客服、销售都是女同学， 年，25 岁、26 岁很多女孩子结婚了，要生孩子了。园区 6000 人，女生占 60%，也就是 3600 个女生，每年生 700、800 个孩子，差不多六年内都得生孩子。因为孕妇要在电脑前工作，当时阿里听说防辐射的孕服对孕妇好，就给孕妇配防辐射的孕服。我们当时买的是最好的牌子，一件 300 多元。一人发两件换洗，那就是 600 多元，按照 800 元一人，一年是 48 万。48 万对当时的阿里巴巴说大不大，但毕竟是个钱，总得定个规定。行政部定了一个孕妇装领用办法，就是让怀孕的员工自己写申请，主管批准，拿着医院的怀孕证明去行政部领取，这个流程按理说不复杂。但后来我们发现这就是一个很愚蠢的政策。因为第一，这个孕妇服不好看，女孩子爱美，没事不会套孕妇装。第二，没人会假装怀孕领孕妇服，很多病能装，怀孕装不了。我们为什么不相信员工？怀孕就让他领呗。但行政部提出一个反对意见，说万一她没有怀孕，她给自己的亲戚朋友领怎么办？后来阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有同学，给大家准备孕妇服，是保护大家和未来下一代的身体健康，这里有阿里巴巴的标志。如果你觉得孕妇服好，想给亲戚、朋友送一件，到小卖部去买。如果你觉得在阿里巴巴的待遇买不起，你也可以领。给同学们把话讲透之后，阿里把规定取消了。过了一年问领出多少，还是大概 800 份左右，没有员工来占这个便宜。因为怀孕冒充不了，你去领了以后，周围看到你没怀孕怎么办，这个会自我约束，不要太担心。个人的效率要提高，除了自我激励以外，不要有太多有上级的约束，而要有道德的自我约束。企业应该跟员工讲什么是道德底线，群众之间也会监督的。官僚是怎么产生的？就是因为不信任产生的。企业如何和员工建立互联的信任呢？我建议强势的一方要率先迈出一步。你看阿里巴巴，员工说我怀孕了，我们不相信他。强势一方不信任，你以后就不要指望员工来信任你。树立企业文化为什么创业的时候，效率都是比较高？因为所有的人知根知底，大家相互信任。但是随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加，怎么办呢？树立共同的价值观——企业文化。 阿里非常注重价值观这方面的培训，我们喜欢讲故事，不喜欢讲大道理。我们在阿里巴巴经常会问，为什么加入阿里巴巴？有一个同学站出来说让天下没有难做的生意。我说去你的，为了这个来阿里巴巴骗谁呢。后面越说越自然了，听说阿里巴巴美女多，想在这里找个女朋友，挺好。听说阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州买套房，挺好。每个人带着自己的梦想来都挺好。公司有一些清规戒律，讲一些所谓的文化价值观。比如你去庙里拜佛，带着什么想法去拜都好，庙门口的小和尚不会让你背一段金刚经再让进去，阿里巴巴也不会让你宣誓，说你的愿望是让天下没有难做的生意。但是你在庙里面，有一些东西你还是不能破坏，比如说你在庙里面拿出肯德基的鸡腿来啃，有一个小和尚说施主您要吃鸡请到外面去。阿里巴巴一样，每个人可以带着不同的个人梦想来公司，但是在阿里我们是一个团队，还是有一些基本的底线要守住的，这就是能力以外的培训。阿里非常重视叫新员工的第一堂课，所有的新员工入职第一堂课都是马云亲自讲，一直坚持到 2006 年。我是从 2006 年接过来，一直讲到我 2011 年。 新员工的第一堂课，就得创始人去讲，讲的一定不是技能，讲的是我们团队为什么存在？我们对内对外做事的游戏规则是什么？这种培训一定是能力以外，但是非常重要。总结来说，企业文化就干两件事，日子好的时候，带来信任，使公司变的简单高效，公司快不行的时候，能够扛过来。
相关标签：
原网页已经由 ZAKER 转码排版
36氪5小时前
36氪41分钟前
36氪4小时前
36氪25分钟前
36氪25分钟前
36氪4小时前
36氪9小时前
互联网新闻6小时前
互联网新闻13小时前
互联网新闻5小时前
36氪10小时前
亿邦动力网2小时前
品途商业评论2小时前
品途商业评论2小时前
品途商业评论2小时前程维谈速度之子滴滴快的：如履薄冰|滴滴|程维_新浪财经_新浪网
　　& & 速度之子
　　本刊记者|李翔
摄影|时会理
　　超过160亿美金的估值让滴滴快的成为中国最大的互联网公司之一。做到这一点，程维和他的团队只用了三年。尽管面临着来自Uber、监管层和其他细分领域竞争对手的挑战，程维认为，滴滴快的是一家可以抵达无限高度的公司。
　　未来之争
　　未来。
　　你决定离家出门上班，你用手机查了一下从住所附近到CBD的巴士班车。它不会像今天我们在站台等候的公交车，你不知道下一班什么时候开来，对它的拥挤程度也颇为头疼。你要乘坐的班车是准点的、有座的、而且直达的。至少有70%的人会选择坐班车出行。
　　你也可以选择拼车出行。强烈的环境意识已经让一个人开一辆车出门变得有负疚感。而且，如果你自己开车，愿意通过一个拼车平台顺上一两个人，它既可以产生一部分收入，更妙的是它还产生了新的社交机会——毕竟，你可能跟自己的拼车对象有着相同的生活或工作半径。
　　但是当你有急事要出行，又因为种种原因不能开车——可能是因为限行，也有可能你因为没有摇上号根本还没能买到车，你可以直接用手机召来一辆出租车，或者更加舒适的专车。当然，你要付出更高的价格。
　　所有这一切会由一个虚拟的秘书来帮你安排。你可以称它为一个系统、一套算法，或者像电影《超体》中的斯嘉丽·约翰逊一样无处不在又无所不知的智能物种。它像苍穹一样覆盖一切。但它会为你服务。
　　程维版本的未来。
　　坐在软件园的办公室里，程维认真地描述这个未来。
　　他是一名出生于1983年的中国创业者，在2012年离开了供职8年的阿里巴巴集团，并在那一年的6月创办了一家试图帮助行人快速打到出租车的公司滴滴打车。公司的产品是一款手机App。通过这款装在智能手机上的App，司机和乘客可以更高效地找到彼此。在度过了最初为生存而挣扎的时间之后，这家公司迅速发展起来——用“发展”其实并不足以形容这家公司的成长速度，它更像是裂变，像是中子撞击原子，而后释放出巨大的能量。在这里，资本撞击了移动互联网。
　　他经过了永无宁日的竞争，并且仍然在经历。最初，滴滴打车必须要和先其一步创办的摇摇招车竞争。随后，他发现自己的真正对手是一家由其在阿里巴巴的同事在杭州创办的公司快的。滴滴和快的开始著名的补贴大战。在两家公司背后，又分别站立着两家中国互联网巨头腾讯和阿里巴巴。正当所有人都看得目瞪口呆，并且猜测这场战争将会怎样收场时，两家公司在2015年春节前让所有人大吃一惊地宣布合并。两家公司为这次合并起了一个让人难忘的名字：“情人节计划”。这次合并拉开了2015年独角兽初创公司的合并序幕：58同城和赶集网、美团网和大众点评、携程网和去哪儿。
　　合并之后，战争也没有停息。一头风格强悍的美国独角兽闯了进来。超过500亿美元的估值使得Uber成为全世界未上市科技公司中估值最高的一家。因为其共享经济的理念，Uber也几乎是当下全球最酷的公司。无论在美国还是在欧洲，Uber都一边备受追捧，一边饱受责骂。赞美它的人认为它站在未来的一边，无论是其商业模式中的共享经济一面，还是它极为扁平的网状组织架构；批评它的人中有Uber模式的受害者，比如出租车公司(在一些报道中，他们称Uber为“强盗资本家”)，也有监管者、法规和习俗。
　　他们在对未来的理解上产生了分歧。
　　Uber创始人特拉维斯·卡拉尼克版本的未来和程维版本的未来不同。卡拉尼克希望能够建立一个“像自来水一般可靠的交通网络，无处不在，有求必应”，可以运送人，也可以运送其他东西。Uber围绕着车辆，滴滴快的围绕着人。当然，关于这一点，因为进入了自动驾驶领域，拉里·佩奇和伊隆·马斯克也都有各自版本的未来。在这些形形色色未来中，不会再有人购买车辆，人类驾驶可能违反法律——原因是太不安全。
　　未来稍显遥远，扑面而来的现实可一点都不留情面。同样是通过补贴的方式，滴滴快的和Uber中国在2015年上半年开始了消耗现金争抢市场的战争。两家公司直接对抗的产品，是Uber中国的“人民优步”和滴滴快的的“滴滴快车”。
　　“Uber认为全球是一个平台。我们不认为。我们不觉得全球就应该是一个平台，每个地方，比如南美洲、印度都应该有一个平台。因为(一个平台)也没有那么多本地化的团队和政策公关的能力。所以中国是一个(平台)，美国是一个(平台)，欧洲是一个(平台)，在此基础上大家合作共赢。这是靠谱的。但在中国，今天出行里的各个子类目，就像携程里面的机票、酒店、旅游，我觉得它不应该是垂直的，应该是整合起来的。中国肯定是一个平台。这是我们业务的判断。”程维说。
　　在这种对抗之中，滴滴快的仍然在迅速成长。尽管成立时间才三年多一些，按照最新一轮的融资额，滴滴快的的估值已经超过了160亿美元。上一家用三年时间达到百亿美元估值的中国公司是雷军创办的小米。
　　准巨头
　　程维正有意地出现在更多的公开场合。
　　他是跟随中国国家主席习近平出访美国的企业家代表之一，并在9月23日参加了于西雅图举办的中美互联网论坛。滴滴快的自豪地宣布：“滴滴快的是此次参加论坛的最年轻的企业，成立刚刚三年就和苹果、微软、BAT等互联网巨头站在了一起，而程维也是参会的中国最年轻的互联网企业家。”
　　9月9日，他出现在夏季达沃斯论坛，并且借助论坛宣布滴滴快的最新一轮30亿美元的融资。这笔融资让滴滴快的的估值超过了160亿美元，成为估值最高的未上市互联网公司之一。
　　此前的一周，他刚刚参加完8月30日在重庆举行的亚布力中国企业家论坛。在这个老牌企业家云集的论坛上，程维说Uber的特拉维斯·卡拉尼克曾经提出要收购滴滴快的40%的股份，在遭到拒绝之后卡拉尼克威胁说要打垮滴滴快的。当然，在不经意间他也炫耀了下滴滴快的背后的力量，他称自己曾分别向柳传志、马云和马化腾请教如何应对来自Uber的竞争。
　　的确，在滴滴快的的股东名录中包括了中国几乎最重要最活跃的互联网公司和投资公司。腾讯和阿里巴巴是滴滴快的的股东，腾讯的总裁刘炽平和阿里巴巴创始人之一、蚂蚁金服总裁彭蕾是滴滴快的的董事会成员。和中投也是这家蒸蒸日上的移动互联网公司的投资者。
　　“我们意识到今天我们不仅仅在做一个产品，我们做的这件事情，其实是跟整个民生、整个经济都有一定关联。我们希望能够让更多的人了解我们，更多的人知道我们要做什么。我们希望增加我们的影响力。我们希望变得更加开放透明。”程维说。
　　尽管刚满32岁，程维已经成为中国最炙手可热的年轻创业者。同在这一年的10月由美团网与大众点评合并而成的新公司一样，滴滴快的被视为腾讯和阿里巴巴之后的下一个巨头候选人。传统的三巨头腾讯、阿里巴巴和百度是相对单纯的线上公司，滴滴快的和美团点评则是线上与线下结合的新型的互联网公司。
　　但在程维自己看来，这家准巨头公司仍然处在如履薄冰的阶段。过于快速的增长和过于激烈的市场竞争让滴滴快的的容错率变得极低，从一家市值已过百亿美元的独角兽到陷入危机，很可能只是因为犯了一个错误。从来没有一帆风顺可言，即使在外界看来的强盛时期。
　　一个例子是2015年的3月，滴滴与快的这两家移动出行领域的领导者公司合并之后。尽管在社交网络上人们开着玩笑，说这两家公司合并之后占据了超过100%的市场份额，但程维自己在事后承认，“我们当时处在一个巨大的危机之中”。
　　造成这种危机至少有以下三个原因：
　　第一个原因由合并本身带来。春节假期刚刚结束，但“团队还是蒙的”，“大家都不知道会发生什么，都有不安全感，团队应该怎么合并，公司应该怎么走，没有成熟的方案”。中国互联网历史上曾经发生的合并案并不能带给滴滴和快的团队安全感。程维和他的同事了解了分众与聚众的合并案，以及优酷和土豆的合并案，然后发现自己可能面对的是大量的人员离职和随之而来的公司动荡。
　　第二个原因则是Uber的凶悍进入。观察者会发现这家公司同以往进入中国的科技公司风格迥异。尽管淘宝击败了eBay；无论因为何种原因，百度也在本土战胜了Google，但Uber似乎并不打算重蹈覆辙。它不像早先那些相信依靠产品和技术优势就可以在中国市场立足的科技公司，Uber采用的是中国公司的竞争方式：通过补贴烧钱迅速扩大市场，改变竞争格局。卡拉尼克甚至开玩笑说自己要申请加入中国国籍。
　　第三个原因由滴滴快的本身的成功带来。滴滴快的获取的高估值和高增长速度，让创业者和资本纷纷进入这个原本被认为是公共服务的领域。“一夜之间我们看到拼车、巴士开始出现，一系列新的创新的领域。这也是给我们的压力。毕竟出租车不是出行里面最高频、用得最多的一个服务。”程维说。
　　程维和他的团队的方法是，在团队整合上“散开阵型”。“我们大概的思路，还是把阵型散开。在一个更大的出行的梦想下，把阵型散开。不要纠结在一起，让每一个同学都能够找到一个新的岗位，在更大的梦想和新的分工里，找到自己的动力和激情。整个合并很快，大概只有一个多月的时间去做沟通，先是后台，再是前台，这样的一个过程。”程维说。
　　滴滴快的迅速扩张的业务也有助于这种“阵型散开”。在合并之后的半年时间内，专车、快车、顺风车、巴士、代驾这些业务纷纷上线。速度与增长会有助于所有愿意留下的人找到自己的位置。不断增加的业务就像是一个在无限扩展的边疆。所有对现实心怀不满的人都可以在新的边疆找到自己的成就感、尊严以及财富。
　　在卡拉尼克版本的未来中，并没有滴滴快的的位置。“那就要打一打。”程维说。春节之后迅速上线的快车业务狙击了Uber的攻城略地。他相信，这会是另外一个淘宝与eBay的故事，他甚至当着卡拉尼克的面也这么说。在私下里，他刚刚承认Uber的确不是那种你可以掉以轻心的“纸老虎”，但旋即就说，“我估计也就是牛皮纸扎的纸老虎”，虽然不会风一吹就倒下，但也经不起折腾。
　　但是，在程维版本的未来中，也没有那些新出现的垂直细分领域出行服务公司的位置。虽然并不认为在出行领域全球范围内会只有一家平台型公司，但程维的确认为在中国会只有一个大型的平台。他的理由非常简单，用户不可能先从打出租车的App上约出租车，约不到再打开一个顺风车App试试，失败之后再去选择一个专车App。这让滴滴快的成为这些细分领域初创公司眼中会吞噬一切的巨兽。尽管在谈到Uber时，程维认为自己的风格要更加温和，更倾向于合作，而不是“干掉别人”，但这个行业的其他创业公司可能不这么想。
　　“这半年时间里面，我们在这三个方面都做得还算不错，才使得今天我们能够在冬天来临之前，让所有人相信滴滴，然后投资我们，市场上能够继续顺利地发展。”程维说。
　　度过他所说的“巨大的危机”之后，滴滴快的已经成为一家市值超过160亿美元的公司，是它的最大对手Uber估值的三分之一左右，并且仍然维持着高速增长。半年之前，滴滴与快的合并后的公司估值是50亿美元左右。
　　自从陈年喊出“唯快不破”，将速度作为自己的最大竞争优势以来，“快”就是中国互联网公司推崇的特质。五年来最为成功的新兴互联网公司无一不是速度的孩子，其中最著名的是2014年上市的京东商城和三年做到估值过百亿美元的小米。如今，新的速度之王是滴滴快的。速度也被程维认为是滴滴快的三年来的“护城河”，“这个速度没有企业跟得上”，他说。
　　在未来三年，程维希望能够成为护城河的是“深度”。当他这么说时，滴滴快的已经把眼光投向了包括汽车厂商在内的整个产业链。
　　至于更长远的未来，“滴滴是一个可以到无限高度的企业”，程维说。
&&时速250迈 50句话告诉你一个超级独角兽的逻辑
　　采访整理|李翔
　　50个来自程维的句子，帮助你了解这家未来的巨头。如果你在运营一家创业公司，你甚至可以将它视作一个做得还不错的家伙给你的50个建议。
　　1. 滴滴快的今天可能是中国烧钱最多的互联网公司(笑)。
　　2. 我们确实要花很多钱，这是关键。我们可能融到比很多互联网公司多的多得钱。要说有没有纠结，一开始我是有过纠结的。我就想为什么我们要花这么多钱，还要不断地融资。我们刚刚合并时有13亿美元，我想，是不是13亿美元就能花很久了，很多公司上市都才拿2亿美元。但没想到过了半年我们又在融资。有时候我也会觉得纠结。融资并不是一件让你很开心的事情。是因为有危险你才需要去储备粮食。
　　3. 后来我慢慢想明白了，我们做的这件事情，就是互联网在后期打开的一扇巨大的门。出行是每个人刚性的需求，是我们每天都会做的事情。它注定是一个巨大的市场，需要面对最残酷、最激烈的竞争。没什么好犹豫、好抱怨的。
　　所以我们又融了一轮，我已经数不清第几轮了，我也没算清到底融了多少钱。
　　4. 我们是一家野生的公司。在交通行业里边，我们没有背景，没有靠山。作为一家互联网公司，我们生在狼窝里。我们生下来就必须浴血奋战，从第一天起就面临最激烈的竞争和政策监管。死掉是大概率的，能活下来，反倒是幸运的。
　　5. 互联网到今天为止，好做的都被做了，剩下的都是悬崖峭壁，悬崖峭壁上还有激烈竞争。为了生存和活下来，只有杀出一条血路。所以今天我们依然是一个创业者，我们没有去想过比人家大还是比人家小。滴滴和互联网出行都还是在起点。这扇门刚刚打开。因为补贴到账，大家才习惯用手机叫一辆车，然后用微信支付。
　　6. 事情才刚刚开始，未来的出行，今天大家只看到冰山一角。挑战只比以前更剧烈。才出狼窝，又进虎穴。我们内部非常有危机感。我们是这样一家公司，是一辆开到两百五十迈的车，在路况非常复杂的路上，还有人来撞你。任何一个细节操作、任何一条弯道、任何一块石头，都可能让我们前功尽弃。我们非常乐观，但又非常保守。
　　7. 正常情况下，长出这样一个公司，需要十年，但我们只用了三年。
　　8. 所有行业的窗口期都在缩短。之前做一个门户，晚一年两年做都可以。招聘网站现在还有人在做。但做团购，基本上晚一年就没什么机会了。窗口期只有一年。做打车软件，晚半年，就不用玩了。电子商务打了十年，还有十家企业；团购打了五年，还有三家企业；我们是打了三年，就打成一家了。剧情更快。背后是非常激烈的竞争和博弈。是剧烈的竞争使速度变快。
　　9. 原来要用十年去教育用户。后来淘宝用三年去教育用户在线购物。淘宝开启了免费时代。1.0的互联网是免费时代。360和淘宝用免费打击对手。今天是补贴时代。教育用户，是为了让用户低门槛尝试服务，改变习惯。现在因为竞争的强度和资本的充裕，进入了补贴时代。全行业都一样，我们只是最早做而已。
　　竞争和资本催着所有人跑百米赛。原来是千米、万米赛跑，现在是百米赛跑，而且还打兴奋剂。我们一直在高速竞争之中为了生存而战。
　　10. 你是因为短板少而活下来的。现在的竞争，不是说因为哪件事情做得好，你就能跑出来。现在是比谁短板更少，是努力弥补自己的每一块短板。产品不好就不用讲了，产品好，技术不行体验不好也不用讲了。产品技术都好，营销不行，让用户骂；或者线下不行，拉不来司机；或者政策不会沟通；都会猝死。
　　每一个你身上的薄弱点，你不了解的、不懂的、没有经验的，毫无意外都会成为公司的短板。甚至连你不懂知识产权，开始时因为不了解而不重视，都会犯错误。我是偏业务出身的，对技术一开始并不了解，就犯错误。没有有效地提前做政府沟通，没有背景，这也是短板。每一个短板都必然会成为你的公司的问题，背后其实是你自身的短板。
　　11. 所以：第一，要快速学习，付出了代价就会痛，痛了以后你就快速学习，补上短板。第二，没有完美的个人，要建一个完美的团队。
　　互联网是分门派的。阿里运营、营销做得很好，腾讯产品做得好，百度[微博]技术做得好，高盛战略做得好，我们要虚心地去学习。必须要让自己没有短板，必须要能够包容地去学习和整合。所以我们是百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资，这样一个联合国[微博]部队。靠一个完美的团队去补上个人的短板。
　　12. 创业就是在半夜推开一扇门，走一条看不见的夜路。只有走出去你才能知道有什么问题。心力脑力体力都是挑战。今天看起来，心力第一，脑力第二，体力第三。
　　首先你要有心力支撑自己往前走，鼓励自己、鼓励大家去面对挑战。要乐观积极。脑力是你要开始学习。不能避免犯错误，但也不能所有错误自己都经历一遍。你必须去学习，去跟身边的创业者学，跟之前的前辈学，到创业以外的领域学，去看古代的战争，去看历史。你没有那么多犯错的机会，因为你时间短速度快，容错率低。体力上，必须要有旺盛的意志和战斗的能力。战斗是没有停顿的。我们一直在激烈地竞争，PK摇摇，PK快的，然后合并，合并以后，立马PKUber，没有停顿，天天在坐过山车。我们都比较年轻。晚十年绝对扛不下来。
　　13. 无知无畏。开始创业时有的只有勇气、直觉和冲动。如果我知道是这样，也许我可能不敢创业了。也许再走一遍，未必能走到今天。有太多的不确定性，太多的偶然，一步步走过来。但是我在享受创业，虽然挑战很多，但不痛苦。你要享受这些不确定性。
　　一定要珍惜早期创业的时光和这帮兄弟。早期创业的时候是很幸福的，充满梦想，一个小的团队，很单纯。
　　14. 今天发生的事情，无数次地发生在别的公司、别的国家，各种各样的事情都有学习的地方。既向商业史上学，也向战争史上学。
　　滴滴和快的的补贴大战，在中国商业史上是没有先例的。很难靠商业或互联网的案例去研究接下来怎么办、怎么赢。但去看战争时代有没有，我们就看到了一战，看到了凡尔登战役。我觉得很像。在巨大的消耗战之中，到底谁会赢，于是就看到在武器、在一些偶发因素上，怎么能够把握好每一步。一战打完以后，因为巨大的消耗，使得二战的时候大家选择的是闪电战，怎么能最快最有效组织资源，快速奔跑去赢得市场。
　　我是实用主义的战争史爱好者，我看了很多战役。
　　15. 要知道谁是做得最好的，找那个做得最好的公司，真正找到做得好的规律。做得好是因为它对整个事情的思考是最深刻的。它找到了这个问题最基本的规律，并且以它为重心去架构团队。百度相信技术改变世界，腾讯相信产品改变世界，于是它们以技术和产品为重心去架构整个公司。就跟武林有各种门派一样，并没有对错。
　　但今天我们在这样的一个狼窝里，要想活下来，就得多学一些。必须要很好学，必须要快速成长。2012年我们第一次开“在路上”会议，所有管理者达成共识，写了一句话：我们未来最大的挑战不是市场竞争、不是政策监管、不是资本、不是巨头，是我们这群人在高速发展的一个行业里，我们的成长能不能跟得上。
　　16. 今年“在路上”会议改叫“在风口”会议。这不是为了得瑟，是为了警告：今天我们如果有一些成绩，是因为运气，因为时代的背景，因为大量的资本，因为行业的特性。我们自己还有太多事情没有做好，而风一定会走的。面对未来要有敬畏之心，战战兢兢，才能保证自己的未来。
　　17. 开始创业时，我没有想到做一个打车软件这么难。那时候觉得团购很激烈，千团大战。哪能想到，打车软件比团购竞争激烈多了。你推开门往外走，你哪知道外面是什么路？就像航海一样，有一个模模糊糊的方向，要去美洲，但是没人去过。带大家出发，路上有风暴还是漩涡，你并不知道的。你也不知道美洲意味着什么。但是只要上路了，就没有选择。不管是外在的环境怎么变化，遇到风暴还是漩涡，或者内在有任何的挑战，越来越大的队伍怎么合作。创业是同样的问题。就是这么一次毅然而起，没有太多的计划。
　　18. 为什么会合并？是我们看到了移动出行的巨大机会，不想在出租车里面长时间内耗。2015年年初我们定下来一个目标，就是从滴滴快的打车，变成滴滴快的出行。我相信交通出行领域未来会跟互联网结合，会更加市场化。也就是说互联网化和市场化是两个趋势。会有一个面向未来的新的出行平台。
　　19. 私家车要摇号买车和限号，公共交通只有出租车和公交车，出行越来越难。在我们的规划里，未来应该是一个一站式出行平台。最优先的是公交车，70%的人每天早晚固定上下班，未来的滴滴巴士会把他们拼在一起。原来的巴士不准点体验差，新的巴士一定是准点、有座、直达。还有一部分人是顺风车上下班。临时紧急的出行去坐出租车和专车。专车其实是更市场化的出租车。我们会提供各种各样级别的专车服务满足临时的需求。这是面向未来的出行体系。我们称之为潮汐理论。
　　20. 潮汐理论是周其仁教授提醒我们的。他说做专车也不解决问题，必须要把社会上的闲置资源整合起来。专车无非是多修酒店，酒店再怎么多修，高峰期也满足不了需求。私家车主想办法把人拉上来，每个家庭旅馆都能住两个客人，才有可能满足波峰的需求。
　　周其仁教授说，他研究经济改革，最近十年、二十年，一直讲改革，但没有哪个领域真正在改革。好改的都改了，不好改的也改不了。见我们，他说就跟看见小岗村一样。他希望我们能坚持，再难也要坚持。他说，他相信只要是民心所向，一定会所向披靡。但是这个阶段会有很多困难。他一直在鼓励我们，也会给我们一些建议。
　　经济学家是在研究过去，我们是在创造未来。但周教授还是给了我们很多的鼓励和帮助。
　　21. 原来整个互联网里，技术难度最高的是搜索。搜索的算法挑战很高。但我们做出行平台后，我发现它的算法远远超过搜索的复杂。搜索是相对静态的，今天搜明天搜，结果差不多；我们是纯粹动态，过几秒钟，这辆车开过去，就不适合接你了。其次，搜索本身是单向选择，你想要什么，它给你；出行是双向的，要考虑乘客的需求，也要考虑司机的需求，复杂性是几何增加的。第三，搜索是单点独立的算法，一个人搜和一万人搜，互不干扰；但一个人叫车和十个人叫车，就不一样。所以它比之前的搜索算法要复杂得多，再考虑商业化，考虑反作弊，考虑多种产品的协同，比如出租车没有要推荐巴士。为此我们在全中国去寻找最好的大数据专家，到硅谷去寻找最顶尖的工程师人才。
　　22. 我每天有30%的时间和精力拿来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队，所有总监以上的我都要见。剩下的是在团队和业务上面，比较少在对外的应酬和采访上，参加活动极少。
　　23. 我们的核心成员都很年轻。虽然我们有这么多业务，但大家是一个团队。做专车业务时，出租车团队一夜之间调了两百多人过去，没有怨言，也没有什么沟通成本，全部接受调动。做快车、做顺风车，都是一样，整个团队全力以赴帮忙和支持。这保证了每一个产品都能够迅速地做起来。
　　我们花很多时间去总结和沉淀。第一场仗打完，到底哪里打得不好，有什么可以总结的经验。所以在打专车之战的时候，就顺利一些；做快车的时候，又顺利一些；做顺风车的时候，又顺利一些。
　　滴滴快的是少有的在很短时间里面反复去锤炼怎么做新业务的公司，从架构到业务打法。这半年时间，我们每两个月推出一个业务，花一个月时间做到市场第一名。背后其实是对怎么孵化一个新业务，从业务到团队的反复总结。
　　24. 8月14号，我早上见了马明哲，晚上见了高晓松，这两个人是我主动约的。我希望学习平安的厚实、纵深、稳重。
　　我们是凌厉，刀一样的凌厉。
　　跟高晓松聊了很多，我主要想问他一个问题，东西方博弈中，强弱的关键在哪里。在各个领域，包括音乐、电影，包括公司，都是东西方两极都在发展。但总体来说，不管音乐还是电影，东方都落后。总有一些原因，找到共性的原因，才能有针对性地提高。
　　25. 我们今天是中国烧钱最多的公司。但我们不希望浪费一分钱，所以你看我们的办公室……柳青原来在高盛头等舱加五星级酒店，在这边经济舱加汉庭全季酒店。希望传递的是，我们要敬畏每一分钱。有些变态。但我觉得我们还是很年轻的队伍，未必能驾御得了这么多的资本，只有先从敬畏它开始，再去练习怎么使用。
　　26. 这是一个真实的故事，有一个政府事务部的同事，被约谈了，被很严厉地批评、骂。回来的时候，我问他怎么样。他说，聊得挺好的。为什么好呢。因为很激烈的话讲完以后，那个做记录的同事，把那些严厉的批评一个都没记上，讲得好的全都记上了。我的同事说，我也不认识他，但他一定内心是支持我们的，所以在力所能及的地方支持我们。他觉得看到了希望。
　　这是绝对的井冈山精神，充满了理想，充满了内心的激励。就是这样子。我们不去判断有百分之多少的概率赢，对我们而言，99%的概率和1%的概率是一样的，我们都必须要勇往直前。99%的概率没抓住，不也输了嘛？
　　27. 创业第三个月我就能感觉到我们可能只有1%的概率。怎么拉司机、怎么拉乘客、怎么谈交委、怎么谈投资人。太难了。竞争太激烈，行业太血腥。
　　28. 我其实运气还真的很好。
　　创业之前，我跟我们的一个创始人一起去了一次八大处。我绝对不是一个迷信的人，也没有再去还愿。我觉得你如果真的全力以赴，会有好运气的。身边不断地会有贵人，加入我们、帮助我们。会有很多偶发的事件，像2012年北京那场雪。
　　所以我会比早先要更自信和更淡定。我们克服了这么多困难、烧了这么多钱、打过最激烈的战役、面对过最严酷的监管。就像你爬过一座最高的山，你就会淡然和从容一点。
　　29. 我希望这一轮是最后一轮融资。我希望能够把平台的商业化潜力开发出来。
　　上市不是我们的目标。我们内部不允许大家讨论上市。一流的公司都不是以上市为目标。上市只是一个阶段。上市带来的知名度和融资能力，说实话我们都已经有了。我们融了比绝大多数公司上市时融的都要多的钱。所以上市已经不是我们的目标。
　　30. 外面总觉得我们是不是腾讯、阿里巴巴[微博]控制的公司。其实它们只是投资人。就像你不能说阿里巴巴是雅虎控制的。
　　我们讲过一句话，一个公司如果失去了独立的意志，就像人失去了灵魂一样，不可能再有长远的发展。我们很感谢一路上面所有股东对我们的帮助，有三十个股东。我们也一样帮助了他们。我们是一个独立决策的公司。
　　31. 我每天把大家叫一起来吃饭。基本上都是跟同事。跟团队在一起，会让我安静下来。
　　32. 我会跟柳青和我们的一些投资人商量事情。
　　创业者每天连做梦都在想这件事情，有大量的信息量，是外面人不知道的，包括有什么样的背景。所以基本上我们都是内部讨论，都是需要充分的信息量下面我们一起去思考。
　　务虚层面，我们跟腾讯，包括阿里，交流还是很多的。但具体决策我觉得你要相信自己。
　　33. Uber对我不至于是压力，是要面对的问题：今天怎么在新的战斗之中去获胜。我们一直在面对各种各样的对手。Uber是我们的一个对手，是我们快车的对手。顺风车有它的对手，代驾有它的对手。我们希望借同Uber的竞争，去探究一下到底是什么事情造就了东西方这样的差异，怎么去让自己更强大。我们研究了很久，很有意思。
　　34. 刷单这件事，就像美军去越南，越南有沼泽。本质上我们不希望看到沼泽的出现，但实际上它确实是起到了一些作用。我们内部花了巨大的力气打击这种作弊。因为有补贴才会有作弊。现在的作弊不是个人在作弊，是团伙化的，它也是一个公司，是一种大规模作弊，很多人很赚钱。我们努力在打击。我们希望这个行业更好。
　　我觉得Uber今天还是在比较野蛮地扩张，没有精细化地运营。美国企业很难理解中国的刷单现象。其实因为大量补贴，它也催生了这种现象。
　　35. 很久以前我见关明生，第一个问题问他马云[微博]怎么组建团队。那是对我启发最大的事情之一。我跟他说，《水浒传》三分之二都在讲一百单八将是怎么找到的，找到以后的故事基本上记不住了。就没什么了。真正精彩的是这一百单八将上山、入伙、结义的过程。创业也是一样，怎么找到一群志同道合的真正优秀的有创造力的人，激发大家去为共同梦想努力，这是我工作的真正定义。而不是让他们去执行我的某个想法，那个我觉得太粗俗了。
　　关明生2000年加入阿里。2000年阿里的团队班底包括马云、彭蕾、蔡崇信、吴炯、李琪，都是牛人。在后来十年电商浪潮里，这个团队是无人可及的。它抓住了C2C、B2C、支付，几乎所有的机会。移动出新系统无疑也是一个巨大的市场，但我们能不能有超级的团队？
　　如果要不辜负这个机会，背后就是要把找人这件事情做到极致。我们做了很多业务，在我看来是顺其自然的事情。有这样的一群人，他们慢慢会做出这样的事情来，这是一个结果而已。
　　36. 我们内部有一句话，不是因为你是一个什么样的人，所以你才去做什么样的事，而是因为你做了一件事，你才变成这样一个人。
　　37. (挖人)我估计挖三个能来一个。我拿三分之一的时间在看各种各样的人。我经常跟大家挖人挖到凌晨两三点钟，聊五个小时。把团队照顾好、激励好、辅导好，业务是自然而然的结果。所以我们其实有很多同学把心放在照顾团队上面。
　　38. 柳青来了以后，我们努力地在把我们的PR、HR、营销团队、战略团队打造得更强。业务就是枝叶，这个团队是根。HR和财务不扎实，PR营销不扎实，业务好不起来。
　　39. 我们非常担心大家都认为滴滴快的已经是大公司了。如果公司里面都觉得我们是大公司，所有人都在想着上市，估计我们已经到一个临界点。
　　最近我们把整个招聘几乎停了。在年底之前希望团队不要超过五千人，也就是到年底我们大概只能再招一百多个人。我们希望团队要控制。虽然在O2O企业里面滴滴快的还不算多的。美团有一万六千人，58赶集有两万人，连饿了么也有一万人。听起来好像我们的人不算多，但我依然觉得，太快了。团队还不扎实，很多同学进来，他到底为什么来，有没有合理的目标和期望值，有没有融入我们的团队，他在做什么，是不是合理，他的技能有没有得到培养，我们的文化到底还是不是保持，有大量的这种问题。我们希望停一停，做一些内功。
　　40. 市场必然有竞争。跟Uber陷入消耗战又怎么样？如果真的进入一种没有竞争的阶段，公司也会停滞。这是我的感觉。如果有什么事情是滴滴三年发展这么快的最大因素，就是最激烈的竞争。我不觉得哪家公司在中国比我们竞争更残酷、更血腥、更拼。外卖业务从规模和量级上面没有我们这么狠。
　　消耗战有消耗战的打法，闪电战有闪电战的打法，我们打过一段闪电战，也打过消耗战，整体来说我们还是有信心。
　　41. 有段时间，美国几个电信公司之间也是同样剧烈地竞争。大家都是铺网点，卖套餐，互相做价格上的恶性竞争。但最终还是有企业通过技术创新突围出来，比如说把铜线换成了光纤，换成了更便宜的技术。所有产业都是竞争激烈的。中国极少有不激烈的。房地产不激烈吗？关键是能不能有价格以外的竞争力，除了便宜以外，还有没有另一个跟对手不一样的东西。如果没有那确实很惨，你也确实应该很惨，因为你是一个便宜的渠道而已，你应该被逼着去创新。我们在这里面有很多的思考，也做了很多的工作。我相信我们会变成一个未来还是有其他核心竞争力的企业。
　　42. 我们的出租车业务已经没有补贴了，还是很多人在用。补贴是让用户尝试你的服务的手段。用户第一次试一下，产品体验检查一下问题，然后决定不给补贴以后会不会用。但需要补贴让很多人先试起来，因为我们的业务需要规模。补贴拉上去，然后维持在一个水位，再通过运营和产品的更新继续增长。不是外面想的那样子，我们靠补贴维持。所以，快车补贴不做了，有很多人还在用。因为它本身是一个高性价比的出行服务。
　　43. 三年前我们创业的时候，无数人在抱怨，但没有人真正在行动，也不知道怎么行动。我觉得这把钥匙被我抓到了，这把钥匙是互联网市场化和共享经济。它做出行的切口，会让整个一百年没什么变化的出行，开始有所变化。但可能跟体制之间还是有很大的冲突和矛盾。明显现在好多管理方法还是原来的出租车业态管理方法。这个过程，我相信不是一蹴而就的，是冒着炮火前进，是比较悲壮的。
　　确实压力很大，这时候希望能够有更多的力量去帮助我们推动、过关。也许有一天我们倒在了路上也是有可能的。然后回到过去。我们希望行业更加开放，走向市场化。我们希望帮助我们去呼吁监管的方案。我们只是三年的初创公司，市场竞争包括跟国外公司的竞争和监管，对我们而言都挺难的，而且输不起。
　　44. 处理同监管的关系从第一天起就变成了重要工作。我们上线第三个月在深圳被叫停。我们在北京和深圳(上线服务)，深圳是特区，当时觉得北京可能封，深圳是留个后路，结果深圳被封，就傻掉了。第一天起就徘徊在政策挑战的边缘。做这个事情比我们想象的难多了。但是也没什么好抱怨的。
　　对于企业而言，唯一(能让你)生存下去的是用户的体验和满意度。这是我追求的目标。我们骨子里面不希望添麻烦，我们希望出行更美好，跟监管部门是一个目标。
　　45. 没有太多时间去感慨，我们开会的时候很少会回忆过去，觉得现在有多牛。我们还是在快速发展之中，有很多风险和挑战，面临激烈的竞争、严厉的监管，内部还有很多快速发展带来的问题，哪有时间伤感？希望不要有一天为今天伤感就好了。
　　46. 一开始不愿意(接受腾讯投资)是因为我想坚持独立。我有不安全感。但实际上我们得益于这种合纵连横策略。今天的互联网，已经不是初创时期，大家在一片开阔地自己干自己的。它已经有复杂的格局，要想发展起来，确实需要在战略上改变。外交、军事、内政一样重要。你不能只做自己的内政打自己的仗，忽视了结盟和外交。看一看战国时期，不仅是军事要强，外交的策略也很关键。实际上是双赢。很多企业帮了我们，我们也帮了很多企业，这不是挺好的嘛，干吗一定要跟人家打仗？
　　47. 马云和马化腾人都很好，不是那种高高在上的。我觉得灵魂是独立的，但态度还是谦虚的。我们毕竟是晚辈，是年轻的企业，我们是以请教、学习的姿态去沟通。
　　.cn/pfpghc2//74db97ded8b7e5c6c34c.jpg
　　48. 我们几乎是零容错率的公司，如果你在一个地方犯一个错误，这个比赛就结束了。做到现在，我们只是三年来提着裤子跑到现在，踉踉跄跄没摔倒，所幸裤子还抓在手上没掉下去，就这样。但肯定不完善。
　　49. 我们希望未来变成体验驱动和数据驱动的公司。在战略上除了做出行品牌，还和整个汽车产业(融合)，这件事情我没有在外面讲过。我认为传统的互联网渠道性的公司都是没有核心竞争力的，只是一个渠道，卖别人的服务、商品，是危险的，必须要能够跟整个传统行业深度结合。有布局，整合在一起，才能提供有壁垒的服务。
　　所以我们未来可能不只是一个出行、叫车的平台，我们希望能够把整个车厂、经销商体系和市场服务合在一起，让整个出行系统效率更高、成本更低、服务更好。这是我们未来三年要做的事情。
　　50. 柳传志给我的建议是，正直。要想赢，靠聪明，靠能力；要想赢三十年，靠正直。
　　(整理：李翔)
　　除了干货，就是走私货！——扫描二维码关注新浪杂志官方微信，专注深度报道。}