近日，创业邦对中国最具影响力的几位风险人进行了系列专访，他们是创始、基金首席合伙人、今日资金合伙人、创始合伙人、合伙人等。本期嘉宾是经纬中国创始合伙人先生。我们探讨了经纬中国的以及。在采访时，张颖表示他主要关注三个行业：互联网、无线、医疗。另外，他表示虽然上半年只投资了两个企业，但全年可完成12家左右的项目投资。创业邦记者/方平潮以下是采访实录：经纬中国创始合伙人张颖创业邦：今年你们投了多少个项目？张颖：今年到六月底我们投了两个项目，但不是因为金融风暴而放慢速度，只是因为和企业家谈判和沟通需要时间。今年在正常情况下会大概投资11到12家。创业邦：你们投资主要集中在哪些领域？张颖：主要集中在互联网、无线、医疗，总的来说下半年会大力加强投资。其实上半年我们只投资了两个项目，其中一个是互联网，这个目前还不能透露；另外一个是保利博纳。投资意向签了6、7个。一般签定意向书，基本上90％最终都会投成。因为我们很多的调查都是在签意向书之前就完成了。创业邦：医疗这块能透露吗？张颖：没有投资医药研发类公司，我们还是比较看好医疗设备和医疗服务类的公司。创业邦：医疗这块今年投资了几家？张颖：只有一家，其他全部都是互联网和无线行业，是一些偏早的公司。创业邦：投资集中在哪些区域？张颖：看重好公司，对区域没有要求，不是非常集中。我认为互联网这个行业在一线城市偏多，因为它们创业的产业链和生态链很好。创业邦：目前国外VC都比较谨慎，人民币基金投资比较活跃，您怎么看待？张颖：我觉得这不代表全部基金，我们经纬中国也很活跃。目前人民币基金的活跃只有几家，比如达晨、、等。创业邦：有没有募集下一期基金的计划？大概什么时候？张颖：肯定有，但不是在短时间之内，具体时间看实际情况。系列专访：相关文章：
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&&&&管理合伙人
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徐传陞个人简介
&&& 先生于2008年加入，并负责领导经纬中国上海办公室的工作。其在经纬中国的包括可牛影像和保利博纳等。
&&& 在此之前，徐传陞先生是华盈的联合创始和管理，主导了华盈创投对于百度（NADQ：BIDU）和瑞声声学（2018.HK）的投资。同时参与投资的包括P-Cube（被思科系统收购）、Q-Entertainment、大头网、新传宽频和康辉医疗等。徐传陞先生还拥有在IBM莲花软件长达7年的工作经验。
&&& 徐传陞先生出生于马来西亚，毕业于新加坡南洋理工大学计算机工程专业。
投资事件：
1500万美元
经纬中国&&
3480万美元
、领投经纬中国、跟投
经纬中国&&
5000万人民币
云峰基金、经纬中国
百纳信息（MoboTap）
红杉资本&经纬中国&
1000万美元
1000万美元
龙脉&经纬中国&盈峰创投
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「我一般会问创业者，你在平均18个月的时间长度里需要的资金规模大概是多少？」
作为互联网投资圈的老兵，徐传陞先生的大部分时间都希望不引人关注，刻意保持低调的同时，出手却稳妥及时。正是这种特性让他对投资保持分外清醒，对于现象往往有着穿透表象的解读。从业多年来的他参与并见证了很多公司的起起落落，读读他的投资心得，或许，你也能从中发现一些创投规律。
天使茶馆编辑作品
经纬中国创始管理合伙人徐传陞，在马来西亚出生，在新加坡成长并求学，在新加坡南洋理工大学学习计算机工程。大学毕业后，徐传陞在新加坡港务局担任计算机系统分析员，为世界上最为繁忙的港口之一的新加坡港设计运营和控制系统。徐传陞于2008年以创始管理合伙人的身份加入经纬中国。自2000年开始风险投资以来，他主导投资了百度、博纳影业、康辉医疗、健友股份、恺英网络、滴滴出行、有赞科技、果麦文化、瑞奇外科等知名公司。
埋好挣钱的线索
记得2000年初，当时真是一片形势大好，结果我们的募资刚刚结束，两个多亿的人民币还没焐热，纳斯达克就崩盘了，香港创业板也从1200点跌到最低100多点，国务院随之叫停创业板，这一封就是十年。因此，对经历过2000年互联网泡沫的人来讲，今天盛传的资本寒冬，其实只是一阵凉风吹了过来。
对当下深感凉意的创业者来说，从那个环境里跑出来的企业就非常值得借鉴。那时的百度和阿里巴巴与如今很多创业公司的处境相仿——左手握着高速扩张的钥匙，右手捧着如何盈利的问卷。而打动VC接受风险豪赌未来的关键因素是李彦宏和马云在困境中的表现。
百度那时已经融到了A轮，但李彦宏把最挣钱的技术支持服务砍掉了，坚持做一个独立的搜索网站。这就有了百度的初期商业模式——把搜索引擎卖给门户网站——带来比较充沛的现金流。
马云要做中国最大线上交易平台的时候，也还没有提出合理的商业模式，但是和李彦宏一样，他把事情给想清楚了。在第一步不挣钱的时候埋好了第二步或者第三步挣钱的线索，这能增强自己的信心，进而更容易去说服团队和资方。今天的创业者也一样，只要做到这一点，就不需要去理会外界对于「烧钱」的诟病，VC愿意把钱给这样的创业者去烧，而且烧得越多越好。
无论外部环境如何，企业在启动期的时候，投资方都不会认为要很快盈利。因为创业公司一般在前面三四年都很难有造血的能力，我们更看重趋势、大方向、产品，希望创业者对自身发展有更深刻的认识。
以前的创业公司通常是把商业模式建立起来，产生现金流，由投资方补充部分资金，企业可以慢慢打磨；但在过去两年半内，出现的问题是：很多企业通过补贴「野蛮生长」，买单者是投资方。
在过去的两年里，天使轮和A轮的估值大致上升了50%，B轮、C轮之后的倍数甚至会高到五倍、十倍，我从业十几年来从没有看到过这种速度，这跟中国早期股市的疯狂很像，那时的上市公司拿了钱不知道怎么用就只能去地产行业买楼，今天就变成了创业公司拿着钱用补贴形式赠送出去换来一堆忠诚度要打上问号的用户。
在市场活跃的时候，投资人的热情很高，你可以快速拿钱，但你不能觉得融了一、两亿元就可以乱砸钱。现在融资会有更大挑战，我们对创业者这方面要求更高，所以创业者也不能以过去两年的资金热潮来考虑，总觉得后面有很多人追着投你，觉得商业模式可以通过依附撒钱来发展。
环境变差，好的一面是能够淘汰掉一些确实竞争力不够的公司，我们回顾泡沫碎掉的那个时期，像谷歌、亚马逊这样真正优秀的公司，一个都没死掉。同时，由于可投的选项减少，那些咬牙坚持的创业者反而更容易进入VC的视线中。
创业需踩中互联网的周期
互联网每过五年就会进入一个迭代周期，大量的死亡陈尸带来许多的新生机会。2000年以来互联网有过四次刷新，成绩优秀的VC和创业者们无一不是踩准四次刷新而选择到了正确的创投标的。
2000年：工具导向，互联网作为发起效率革命的工具卷入尖端用户，冰冷、小众，对于主流人群而言「并没有什么卵用」，在意识保守的中国，使用电脑往往还被认为是「不务正业」。
2005年：娱乐导向，带宽的增加与PC的普及，让社交网络、在线视频等偏向休闲应用的平台不断冒头，这又反过来推动了用户的依赖性，互联网开始融入大众社会，进而演变成为一种生活方式。
2010年：无线导向，智能手机、传感器及GPS技术让用户坐标由二维升至三维，于是计算转移、场景裂变，互联网公司将业务往手机屏幕上搬迁，亦在客观上起到了协力教育用户的作用，从此，使用互联网不需要任何「能力」。 2015年：改造导向，传统经济的弊端因为有了更好的参照系数而被前所未有的曝光出来，根据行业的不同，互联网的改造进度也会显出差异，既有衣食住行这样高效改造的，也有金融、医疗和教育这样滞后性依然存在的。
这四个阶段，前一次都构成了后一次的基础，发展趋势不会出现逆向的现象，这也是指导我在经纬中国做出投资决策的一项原则。比如工具导向决定了互联网一定是把低效往高效去驱动的，后面无论怎样变化，都会符合最前面的这个基础方向。
而且我们觉得中国传统行业的改造刚刚开始，企业服务、医疗、金融投资的热度，都是在这个方向下产生的。未来三到五年，在企业服务、医疗这块将会出现一些大企业，发展时间不会像陌陌、滴滴快的、微店、饿了么这种两三年变成大体量的公司，还需要更多时间酝酿，2020年之前肯定会看到一些优质的独角兽公司崛起，而且这个市场不会像To C 只有一两家，可能会更多。
以前的企业服务软件多来自于国外，花销巨大，但现在中国崛起的公司，无论在技术还是价格上都更具有优势，这块市场有非常大的潜力。企业服务领域的创业者应当通过攫取「高含金量」的用户和技术上构建壁垒，获得更多竞争优势。
而中国医疗类行业至少会涌现出三到五家市值超过百亿美金的大独角兽公司。这条赛道细分为四条，分别是垂直医疗、SAAS+交易平台、医保服务和医疗大数据，它们的共同特征是都非常容易从技术端突破。
目前，我也看过很多聚焦医疗器械类的创业公司，一个常见问题是它们瞄准的单品市场并不大，这会导致天花板很低，我还是建议在跨界和互补的团队构成里，创始人一定要想清楚怎样抓到最大的市场，或者成为平台型公司，这很关键。
当然，移动式VR可能是大技术公司的战场。游戏内容、场景应用，和电子商务的结合、娱乐消费等方面，中国有非常多的场景需要大量的优秀创业公司思考，我们也会更关注这一块。
O2O的未来在场景化应用
O2O现在变成了一个「有一些微妙」的词语，我的心情也有一点复杂。为什么O2O现在死得这么多？因为在热钱的鼓励下，很多违背规律的事情发生了。比如一些上门服务，本来集中化的服务是最高效的，但是现在你要一个人从西三环赶到东三环，去做一个订单，这种业务除了补贴之外没有任何支点。
即便如此，我们对于移动互联网持续优化和改造传统经济和服务的投资方向还是很看好，就像今天我们还在关注社交，虽然有了微信、陌陌。可是每3~5年用户的改变会带动技术的改变，这些都会带来新的形态，尤其一些敏锐的创业者能够洞悉90、95后的用户习惯。
当你面对自己的生活场景，会发现仍有很多的技术是可以改变的。例如，外卖尽管解决了很多白领经常晚上加班吃饭问题，可这只是一个环节。比如洗衣服、生活消费、出行等都有很多方向可以去思考，即使投资了滴滴快的，我们也仍在思考各种不同场景。
再比如说装修行业，今天的互联网和移动互联网做到的是从想买房子、想装修，到拿到设计蓝图，在互联网上的设计师已经良好的解决了，从我们投了土巴兔到投做三维引擎的两家公司就可见。
可是，你的快乐到这里就结束了。接下来来的3到6个月是很痛苦的，比如说设计师的颜色跟我说的材料不一样，自己还要跟工头在一起。所以装修市场需要解决下一步的环节，怎么样可以让装修的体验在后面的3到5个月的感受和感知做的更好，这也就是行业的改造。这些场景本身是可通过技术和移动的手段，让装修和设计师能够监管、指挥工人，从而实时跟踪汇报进展以及材料的匹配。
对于过去那些失败的O2O案例，各种场景想的仅在于要迅速获得客户，而后大量补贴，之后再慢慢地去想提供必需的服务。而以后能被大家看中且投资的O2O背后，一定是要被市场刚需的，即在不补贴的前提下也存在大量价值。
创业是一件艰难的事情
我在对创业者的观察上，不仅会和创业者聊，也会了解他的合伙人和员工的看法。方向差一点没关系，但在人的选择上容不得丝毫掺水，一个项目的失败，十有八九是和人有关。
创业是艰难的，很多事情创业者要一开始就明白的，比如你要知道，可能有一天因为资金紧张，你必须要把跟自己最亲近的伙伴开掉，这些恶心的事情是创业过程里难逃的劫难。
在企业发展的道路上，很多时候大家都想称王，最后做到NO.1，但是注定只有极少数的人能做到顶峰。回到年的视频大战，土豆优酷合并，从几十家变为五六家，至今视频领域仍然有四五家。中国这些大的平台都不太缺钱。可是我觉得每个人都要去思考，争取大市场的目的是什么?
资本市场一定会越来越谨慎、理智，不会随便乱花钱。就算这半年你是第一，意义也并不大，企业最终还是靠长期运营。那么除了战斗到最后一刻之外，创业者有没有胸怀去放弃一些固有的坚持、以个人的退让为更好的产品和更远大的理想铺平道路，这关系到他的理念、胸怀和大局观。
另外，互联网行业里没有那么多的天才，如果创业者听不进去别人的意见，无论这个意见是来自VC的还是同事的；以及你可以在听进去、想明白之后继续坚持自己的看法；只要这个迹象流露出来，至少我就会非常谨慎的评判他的项目。
融资是对成长的整体判断
在早期融资的时候，创始人是否具备清晰的用户场景思考是非常关键的，投资人会重点关注你所看到的痛点是否能够被你设计的场景有效的解决掉。
B和C轮之后，更多强调的是很强的执行跟运营能力。如何通过有效的执行和运营去获得规模化的用户是这个阶段的重点。例如运营、推广、聪明的广告营销等等都不是随随便便就能做到的，它靠的是专业团队跟外面服务团队的互相配合。
做事情很重要的是你要有对整个事情有大的前景跟格局观。在这个基础上对未来一段时间想达成的效果和所需的资源做出大致的估计。
我一般会问创业者，你在平均18个月的时间长度里需要的资金规模大概是多少？在这种假设下，实际上你大概能估算出你用户的成长。包括你对设备、存储等硬件的刚性的需求是什么；团队的增长，应该招什么人等事项都可以做出大致规划。
当然，实际做的过程里会出现很多不确定性，所以你可能需要在算出来的所需资金额上乘以1.2。在这种情况下，你跟投资人就很容易沟通。投资人会觉得是靠谱的，你算的越清楚，对投资人就简单一点。
最不应该做的就是经常说，我就觉得我公司值十个亿美金，自己就应该融一千万，稀释10%，然后你问他的时候，他根本就完全不了解这个钱，融资是干什么的。
个别的创业者和投资人都有一样的心理，包括内部的团队，普遍弥漫着一种融到钱，好象事情都成功了的心态，这就需要稍微敲敲警钟。创业是七八年的过程，很多时候某个阶段的融资，实际上只是代表那个时代的某个节点，钱特别多，特别热而已。
另外，我鼓励创业者向投资人提问说：你们的决策方式是怎么样的？你们的理念是什么？对于不好的VC，他们每个人回答都是不一样的，而且这个是非常典型的。因为投资基金自身的文化是能够贯穿整个投资团队的。
来源 | 职信创投
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今日搜狐热点中国十大成功商业模式解析
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改革开放以来我国的&十大成功商业模式&来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性?
从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区&为用户提供一站式在线生活服务&，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。
盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。
创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。
盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。
创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的&渠道商&角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话 呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。
盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。
创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过&互联网+呼叫中心&完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为&鼠标+水泥&模式的典范。
从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以&金融电子化&建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家 网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。
盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。
创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以&创新、领先、因你而变&时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。
从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。
盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一&节流+开源&的方式实现营收。
创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。
从产业价值链定位来看，力求&让人们最便捷地获取信息，找到所求&，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。
创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。
从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。
盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。
创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效 益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额， 打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的&华为优势&。
从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上&营&与&销&的环节，通过颠覆式的&营&定义新的产品或服务，通过&地毯式&与&侧翼进攻&的&销&加强对市场后端的控制力。
盈利模式：尽管在表面上&脑白金&、&黄金搭档&、&黄金酒&用的是传统盈利模式而&征途&游戏采用&基础服务免费+道具收费&的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。
创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的&营&与&销&的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。
从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。
盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。
创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的 优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。
从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以&贸工技&向&创新驱动&的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。
盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。
创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的&弯路&下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以 产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本(青岛铝塑板)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。
对上述商业模式进行梳理不难发现：
第一，&十大成功商业模式&从年代的角度来看呈现出&两端少、中间多&的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。
第二，&十大成功商业模式&可进一步划归为&基于技术突破与创新&和&主要依托产业价值链融合与分解&两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。
这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。
非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
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经纬创投张颖：经纬的成功，七分是狗运，三分靠能力
经纬注：这篇文章是来自经纬张颖的一篇分享速记，他在6月7日出席长江创创社区分享会，并回答了现场创业者这样那样的提问。
我们保留了尽可能全的现场速记稿。张颖很少参加此类活动，并做一些类似主题演讲的东西。屈指可数的经历是来自我们的被投公司实在需要他的站台，或者是多年的好友不厌其烦地诚意邀约（就如他外表看起来的那样，在这个事情上，他也是挺酷炫拽的……）。
“难得”是我们保留大部分文字，不做过多删减的主要原因之一；其次则是这是他第一次在一个半公开的场合提到自己为什么会是今天这个样子，基于此，他提到了如何对待或管理一家公司，又为什么要坚决地去做决定，说服不了的如何靠征服达成等等。顺便提一句，这些也是主页君第一次听，并不清楚长江创创营的老师或同学在现场用了什么方法。他们后续的问答环节也提出了一些非常尖锐的问题。
我们说了很多次“以下，Enjoy”，今天打算非常诚恳地说一次。如果你看完这篇文章得到了任何收获，我们相信都是来自于以下这位分享者，他的真诚、推心置腹与不做保留。
以下，Enjoy
我一直觉得自己是一个智商中等偏高一点点的人，但情商还比较高。有的时候，我会选择不考虑太多因素，立场黑白，以最直接的方式去表达感受，所以经常会得罪人。今天能做出经纬这样的投资平台，去做一些事情，是我万万没有想到的。
为什么会这样子？
我今天的分享，会很诚实地从第一天开始，去分享中间的一些思考，关于人生中被动和主动的选择。
从我的第一天开始说起，我1973年在上海出生。但我从来没有在上海住过，所以我也不会说上海话。我父母都是上海人，我生下来就跟母亲去了山东泰安，她清华毕业后去了泰安制药厂，我父亲在新疆兵团做军医。
所以我生命中最初的六年，他们是分居的。后来因为出身、分配的问题，我们全家想办法搬到了安徽马鞍山。在那里，父亲做医生、母亲做老师，大概到十三岁的时候我们移民到了美国。所以某种程度上，我是一个老外，从思维逻辑、写东西的流畅性，再到阅读，基本上英文为主中文为辅。其实我中文还是比较差的，这几年在中国适应得还可以。我觉得接地气这方面，我比美国回来的那些人要好很多吧。
我在美国读的初三、高中、大学，从大二开始开始做癌症研究、在医院实习，毕业之后又做了三年有薪水的穿白大褂的研究人员。所以说我还是理科出身，思考逻辑比较严谨。我觉得那段时间其实学到很多东西，因为所有的工作都是在你看不到的世界里——很小的试管，每天提炼细胞、抽血、提血、提炼DNA，做软件帮助大数据的分析，当初我的学科是生化跟数据分析的连接。
我是蛮喜欢这份经历的，但当初总觉得自己应该向商业靠拢。起因是我有一个很好的同事，他父亲是美籍菲律宾华裔的首富，你可以把他想象成类似雅虎的创始人杨致远。我同学的父亲创造了几家公司，所以通过他，我很早接触到他创业的节奏和生活方式，他后来自己也做过一段投资人。
他做的事情深深地刺激了我跟我的朋友。美国的教育模式是穷养，我的朋友父亲虽然是亿万富翁，但我朋友自己也很穷，开个破车。我们当过一段时间室友，从上班到下班，每天呆在一起——彼此交流很多。
那个时候很年轻，朋友的父亲正好又到了创业成功的爆发阶段，有自己的私人飞机。这些多多少少，从商业上，创业上、乃至投资上，综合下来对我产生了很大的刺激。后来去选硕士专业的时候，我选了一个有商业性质的硕士学位——西北大学的生物科技和商学硕士学位，一半是生化、一半是商业。有很多的医学院，我申请过了，但最后没有选。
在那个时候我才接触到了精英学府，因为之前在马鞍山读的小学、初中，去旧金山的高中，再到大学，都是二流到三流之间。高中我读的是林肯高中，是我们旧金山最烂的高中之一：每天每时打架，墨西哥人打华裔，华人打华裔，越南人打黑人。越南人非常团结，三五个越南人把黑人打得落花流水，所以我们学校经常有警车不停地巡逻。这是一个大炼炉，ABC不喜欢台湾人，台湾人不喜欢香港人，香港人不喜欢上海人，所有人都讨厌除上海外的大陆人。
我们中国人是在这座金字塔的最底端，每天要学会保护自己。我又不太会打架，所以要跟人家交流——我跟黑人好朋友，西班牙人好朋友，越南人好朋友，没有人动我；有时候考试帮帮他们，因为我数学比较好，英文一样的差。
那个时间点现在回看，我是在融入不同的人群，跟不同的人交流——善意是互通的，我对这个感触很深。比如我现在骑摩托车，在非洲呆过一个多月；在尼泊尔，在阿根廷、智利，乃至澳大利亚沙漠腹地……我去过很多很危险的地方，这些地方的经历都加深了我少年时代的判断，那便是善意是互通的，你怎么对待别人，别人就怎么对待你。没有无缘无故就要对另一个人施加恶意的人，有的话，数量也是凤毛麟角。
我觉得每个人的人生成长大概都会有七到十个十字路口，在每个十字路口你基本上都要做出正确的选择。如果你做错了选择，走了岔路，你只要能快速地发现，能回来，大概就还能往你想的生活跟工作的方向发展；如果你十个路口连走错三四个，就会越走越偏。
我现在看我五到十个重大的十字路口，大概超过百分之六十是被动选择：
我父母选择去美国，不是我的决策；去西北大学是我的决策；后来我加入投资公司，他们硬逼着我回来北京，我那时候还没有想好，又是一个被动的决策。所以到今天为止有经纬这样的平台，我自己觉得是七三之分，百分之七十是狗运，百分之三十是我自己的一些主动选择或者能力。这是实话，就是七三。
进入西北大学最好的部分，是有优质的大公司来校招。因此我进到了投行所罗门兄弟，这是一个当时非常有名的投资银行，最后被花旗收购了，所以这个品牌也不存在了。大概二三十年前，他们在行业里是呼风唤雨的，我加入了他们的高科技投行部，在那边做了两年。
正好是互联网泡沫最高的时候，我又去到了荷兰银行，我在荷兰银行待了一年。我记得当时加起来是百万年薪，一个案子没有做。其实这一点都不吃惊，当他们开始做投资的时候，基本上是投资的最高点，他们在最高点进；在最低点，应该投资的时候，他们解散了团队。
那个时候，我记得马上就要到圣诞节了，遇到失业。当然他给了我们很好的“遣散费”，但是我就觉得非常沮丧。我是一个对下一步要做什么事情有一个了解的一个人。我在一周的时间内，投了四千份简历，全部一样的内容，有时候会改一些，按照他们的数据库发给了投行、美国所有的风险投资公司。
所以到今天为止，我还有一个单子：当初我发的陌生邮件谁回复我，这里面如果有任何人现在来找经纬系帮忙就十倍的回报，这发生过几次。大多数公司高管或基金合伙人不回求职邮件的，但也有几个人回复，我深深地记得他们是谁。我就等着，有可能要等上五年、十年、十五年，有可能永远都不会发生，但只要发生的那一天，我就会用十倍的努力去回报他们。当然我对记仇这件事也是一样的逻辑，五年、十年、十五年我也记得，总有一天碰到他们擦边经纬系边界之时，我会再去收拾他们。后者基本上是不靠谱的投资同行，之前系统性折磨经纬系的创业者，反悔过好几次的，这种人我等着收拾他们。
回到找工作这个主线：四千份简历，我想我只要一份工作。当初我的主线，就是看看咨询公司、投资公司有没有可能，反正有任何人能给我份工作我都会考虑，或者在大公司做战略投资。
最后找到的那家公司叫美商中经合，地址正是在我老东家荷兰银行的马路对面，旧金山101街道的最末端。我就过去中经合，正好那个时候我的恩师、也是启蒙老师刘宇环就在办公室。他跟我聊了一会儿，给了我一份工作。我在那边工作了两年多之后，因为北京办公室比较混乱，他们就想派一个信任的投资经理回国，把这个桥梁弄得更好一点——就把我给“架着”回去了。
逼我回去的那个人是我们中经合的CFO，后来她变成经纬的CFO。她也是我的恩人，是她当初逼我回中国。当时我并没有那么强烈的愿望尽早回国；我也不是一个很有创业头脑的人，做得离创业最近的也不过是在高中卖过一些笔，赚了一点点钱。
我说你真要让我回去，能不能把办公室给我留一年。当时她说好，结果我走了两个礼拜，办公室就给别人了。呵呵。
我是2003年7月回来，12月就投了分众，完全是狗运。我看到一个电梯里的广告，我知道国外有这样的模式。我跟左凌烨，也是现在经纬最重要的合伙人之一，一起找到江南春。当时这个案子，完全没有深思，就是碰到运气投了，然后上市；之后一步一步，又投了3G门户、爱康国宾，打下了一个比较好的基础。我觉得那个时候，狗运跟个人能力有可能是九和一的关系，当时投资机构也少，我们运气也比较好。
快进到大概2007年，我和邵亦波、徐传陞、左凌烨、万浩基他们一起做了经纬。2008年经纬创立，截至目前，我们大概管理超过155亿人民币左右资金，我们主要做早期投资；投资了超过320家公司，每年大概投80多家左右——风格比较凶悍，不管是我们对经济周期的思考怎么样，我们一直投得比较猛。
哪怕2014年10月份，我们说会有一定的泡沫，那个时候我想提醒我们公司早一点融资、早一点准备过冬、早一点把行业的竞争对手灭掉。别人怎么理解这个事情，觉得我张颖阴谋论，觉得我要把价格压下来，我们再借此投资，这些话我也都听到过。但怎么说呢，我觉得这是市场高看我了，我自己都不相信我有那么大的能耐，能说市场低潮就瞬间把市场变成低潮。也不会因为我发了这个给我们自己投资公司创始人的信，新的创业者来见我，就主动把估值降低了……但这个确实给我提了个醒，所以现在我说话也比较小心了，我不想一个好的出发点，最后因为过度解读的关系，而变质。
但其实，我今天我想想，我一般说得罪的，都是投资行业里不靠谱的同行。这点我想的非常清楚，我们最后成功失败，跟任何同行都没关系，我们是吃早期投资这口饭的，完全靠自己的眼光和能力行事，你怎么不喜欢我、怎么想围剿我、怎么想刁难我都没关系，我们会永远靠自己。
我不会在公开场合去评价和挑剔任何的创业者，哪怕我们投资后亏钱血本无归的。亏的公司，里面有一些是有深思考的创始人，再次创业我们会再支持；如果有一些实在支持不了的，我们在外面也不会说他坏话，咽下去。因为这是一个严肃的买卖，当初都是我们自己的选择。
回到经纬，我们现在每年大概投80家公司。加上再融资，有些公司一年融2轮、3轮，像今年有6、7家一年融了3轮、如果你把这些算起来，每年大概会有快300次的资本运作。在这里面独角兽公司，知名公司大家都知道了，我就不多说了。
这里说说我们跟人家有什么不一样：
第一，我们从员工的角度来说，大概很少有投资机构员工比我们多。我们有将近100个人，有30多号人是在投后管理，还有40多个人是在投资。
投资团队有8个垂直小组，我们投资的同事都是比较专注的，每个人关注1.5个行业——1个主行业，再加上0.5个他们感兴趣的行业；一般1个或者2个合伙人带大概3、4个人。
我说说哪8个小组：交易平台、企业服务、互联网金融、大文化、移动医疗、智能硬件我们现在归成新技术、O2O、社交社区。新技术方面，我们想寻找平台，或者是产业链相关的一些东西。我觉得O2O远远没有结束，现在垂直小组也在系统性地回访所有优秀公司，看看能不能加码。O2O里面未来一定会有很优秀的公司，年收入几个亿、利润几千万都有可能，O2O领域我们投了滴滴快的、饿了么、e袋洗、e代驾、租租车，垂直的比如小马管家、有福妈妈等等。
我们第二个特点是投后管理。可能很多VC都会说我们也有，但是我想说的是，我们就是做得比他们好三倍。任何时间，不管是经纬主投或跟投；是否是最大哪怕最小的股东，我们的被投公司出事情，第一时间都会找我们帮忙。正因为我们是很给力的，所以他们才会选择我们。
我们给被投公司帮忙，永远的金线原则就是只帮忙、不添乱。所有的帮忙要他们主动提，我再来判断应不应该帮。因为我有320家公司，每家公司如果都是这么帮是帮不过来的。我不希望我们的投后管理小组，花一丝时间帮扶不起的人。只要这个创始人不珍惜、不给力、不重视，我们就会全体消失。
我们已经做到了该做的，这条船已经离开了码头。最后是帮我们赚很多钱还是中间沉掉，我们已经没有任何干预的能力，也不应该干预。所以如果我们想清楚了这公司基本上没戏，我是不会把这样重大的资源去帮助这样子的公司。听起来有点冷血，但是只有这样子才能激励我们投资管理同事拼命去工作，而且比较快乐的、有成就感地去工作。
我有一个自己深深深认可的理论：
如果要把一个公司做好，你们可以让同事有非常民主的讨论过程，你去听取所有人的意见；但是最后的重大决策自己拍，你要有勇气把自己关在一个房间里做出这个重大决策，一个人做这个决策。“说服”不了的，就靠“征服”。
我一般跟创业团队打交道，我只跟我认为最重要的、股份占比最多的那个创始人聊。很多同行认为最需要聊的东西，认真地再去思考一下，本质上最重要的是创始人，一个有欲望、有激情、有本领的创始人，他能解决99%的问题，团队他解决，公司的运作他解决，碰到危机他解决。所以没有必要跟太多的人去聊，太多的信息，太多其他团队沟通反而会让我做出比较被动跟短视的决策，我是这样的风格。
有些投资人希望跟创业者聊四个小时、五个小时，在我这边你跟我聊一个小时，高质量的一个小时已经很难得了。公司的经营数据，未必需要当面聊很多，这点我的投资团队会反馈数据给我。我关心更多的是产品战略之外的东西，感性上对创始人的判断往往是更重要的一点。
这种情况下，我自己觉得经纬还是有非常大的竞争力，我也有非常大的欲望跟激情去做得更好。但是这段时间竞争越来越残酷，对我们挑战还是很大的。我永远是在自信跟自卑、焦虑之间在切换，这是一个非常细的一条线。我现在最焦虑的是什么呢？就是抓不住下一个百度、下一个腾讯、下一个阿里巴巴，如果我们抓不到这一小撮伟大的公司，N多年之后，五年、十年之后，我们基金一定会有可能赚很多的钱，但我就觉得会非常非常的窝囊，这是我现在唯一的目标。
很开心，今天能跟大家分享一下从最初到现在，我自己觉得是个七三的概率，就是百分之七十老天爷给我的恩惠，百分之三十我自己做出的一些正确的决策。其中有个决策我觉得我想说一下，是我主动的决策。在2003年投完分众之后，许多投资机构都用非常好的条件挖我，各种各样的原因我没有去，我到今天也不太能明确地说自己为什么最后做出了不去的理由，也许是等一个自己平台的机会。这样下意识的主动给决策，也是非常关键的。我一直相信：如果你走错一个或两个路口，没关系，你还可以回头；但当你连续走错三个路口，就会再也回不去最初衷的主干道。
这又说回到一开始说的十字路口，很多人现在这种十字路口，你只能回头才能判断是对还是错，但是不管是被动的还是主动的，不管是下意识的还是老天爷的安排，还是自己的抉择，不能三个十字路口都走错，要不然就完蛋，我觉得这个东西对工作如此、对生活如此、对人生也是这样子。
到今天，做很多事情我觉得正确的价值观跟正确的待人处事极其重要，我越来越能感觉到这个东西的优点。
我经常跟我们同事说，如果你是一个非常不靠谱的基金，但是你赚了很多钱，投了很多优秀的公司，中国的创业者对你是无比的容忍的，你做坏人也没关系；如果你是一个好人，但你投资的业绩又非常糟糕，你也就死定了，所以我们要做的，又要有卓越的投资业绩，同时要在这里面做一个非常好的人，如果能做到这两点就是天下无敌。
接下来开始问答环节
有人说：我们聊点轻松的，关于生活与工作的平衡
这点我就更加有自信了，我相信我做的比99.9%的同行乃至创业者都要好，但是这个自信不是自大。我觉得有可能是跟我在很多地方住过有关，小时候经常被人家追打。我总是觉得人生无常，你不能把人生中每天当成最后一天，我觉得这样子有点过度的扯淡。但是你可以把每天当成你最后的一年或者两年的一天。
比如我还有一年或两年能活，当然我希望更长一点。我还有可能在家里看看美剧，还能再出去跟人家疯狂的去骑摩托车、去看世界、去安排工作，去跟家人生活。反正我就觉得人生苦短，最终结果大家都是一样的。
我的兴趣，动的方面就摩托车越野看世界，最多背包徒步；静的就拼命看书、看纪录片、严肃内容。有的人会很自豪地说我从来不看电视，但我觉得能一个周末在家里面看十多个小时的纪录片、美剧，能学习东西、又很舒服，干吗不做呢？
反正我觉得，无法生活好的人，其实长远没法做大事。因为创业是一个长征的N次方，所以你要控制节奏，去做一些自己感兴趣的东西。今天已经跟10年前不太一样了，十年前遍地机会，你埋头苦干，杀出重围；今天创业难很多了，如果你不是一个多元的人，如果你没有魅力、没有气场、没有亮点，你是吸引不到优秀的人帮助你，再去实现你的梦想。
今天的90后、00后，他们对人的这种认可，是要很多元化的，他不会对你盲目的认可。所以我觉得作为创始人，你要提升自己的魅力、提升自己的气场，招人的时候要敢于去招比你强十倍的人。我就希望公司投资的同事们早点把我给灭掉，早一点让我滚到另外一个角落，因为这样我也在赚钱。
有人说：关于融资，你有啥想说的？
最近大家都比较谨慎了，当然非常好的项目还会追、还会看、所以我的建议就是，从今天开始走出这个教室，你们如果再考虑融资，不要说我等到数据好一点了，7、8月份了，我准备充分一点，找到好的FA，今天开始创始人主导马上开始融资，不要太介意估值，融到你足够的钱，能让你度过一年半、两年的时间，我们不用说寒冬不寒冬，但是比你的竞争对手活的要远。
有些人说，我等数据好了再去融，你数据如果真的好了，那个时候大势不好也很难。另外，过两三个月的时候你数据不好怎么办，不融了吗？你现金又少了，他如果知道你的现金低于一年，一定会欺负你，你如果低于半年他就会蹂躏你，投资人还是很聪明的，这种东西是没有什么好掩盖的。所以走出这个房间马上就开始融资，除非你有两年的钱，创始人深度参与，不要靠投资人、不要靠FA、不要靠下面的人。
还有一点，融资就要无比的严谨，你只要开始了，没有结果，作为创始人的你就去跳楼，你如果没有想好开始就不要开始。我们还没有开始，但他们来了我们就先见，千万不要这样子，这是一个非常严谨的过程。有点像剥洋葱，刚开始的时候我会跟我们投资的公司都这么说，你们可以这样去放大：刚开始两到三家对你们最了解的VC，跟他们去深度谈，谈完之后停一段时间，得到反馈，真诚的反馈，通过你的投资人再去问细节是怎么样。如果有动作你就停在这里，如果没有动作，你们觉得他们不感兴趣，再往外延伸四到五家。平常交流不够多的，再加上战略投资的，这几家谈完之后再等一等，搜集反馈跟他们打交道，不能一下子全见，这样子是非常不靠谱的，会把自己的案子谈滥掉。这个过程要非常非常的严谨，你不能指望任何的人帮你做你的工作。
有一些创始人说，你帮我去找几个，你帮我去沟通，或者我交给下面的人，这样不行。融资必须要靠自己。灵魂人物要在融资花百分之八十的时间，直到你拿到钱再回归业务。如果说这段时间影响了我的产品迭代，影响了我的用户增长，没办法，钱是天大的事情。
今天如果我说的所有东西你们都记不住，我希望你们能够记住这一点：融资这方面，马上严谨，我希望大家能相信我的判断。像走台阶一样，跑几个台阶，刚开始跑两三个台阶，然后反思一下，看看有没有结果，再往前跑三五个台阶，再停顿一下，反思一下，不要把自己的项目在市场上谈滥了。
有人问：你怎么判断创业者是否靠谱？
每个人在跟创始人聊天的时候，都有自己的风格。有些人是死磕，跟你聊4、5个小时，聊产品、聊技术、聊市场。我们很多同事在这方面已经做了，所以带到我面前我只关心那个最关键的创始人，那灵魂人物。
我的风格就是，无厘头地问问题，各种各样的问题。我在脑子里面，其实在做一个拼图，各种各样的问题答案，给我更多的小碎片，我最后能拼出来一个图。我基本上是靠直觉吃饭的，这种判断我比大多数人都做得好，虽然有时我也会走眼。
我在问问题的过程中，也会偶然发现有创始人说：“等等，这种是非常私人的问题，你凭什么问这个问题。”
我举例子，他的简历上说他之前创过业，成功把一个公司卖掉了，然在做现在的事情。我就会说，你做的什么事情、创了什么东西？大多数人问到这个点上就停了，我还会继续问：你那个最高那个月你的收入是多少、毛利是多少？你赚钱了是赚了多少钱？你管理了多少人？你身价多少？你当初的员工现在有几个在你的公司？
我会问各种各样的问题。有人会说这是很私人的问题，你为什么要问？我就跟他说，这些问题帮我组建自己的拼图，反正我是嘴巴很紧的人，不会外传。你可以不告诉我。我会用这个来评判能不能投资你；如果你让我别再废话了，我就尊重你不追问了。
我跟创始人打交道的时候，我的风格是极其的简单直接，或者说简单粗暴。当有些创始人很反感的时候，我会解释为什么问这个问题。另外一点，基本上我参与的会，如果我们知道大概不能投，我马上就可以给他一些非常靠谱的建议。哪怕这些建议他当时觉得是非常狗屎的，长远来说他都会觉得，至少我们是非常真诚的给了别人一些建议，我觉得这点非常重要。
有人问：怎么建立高效的团队？
我喜欢价值观比较正，人品比较好的人，他们在自己的行业里面工作过一段时间，但又不是自己觉得自己特别牛的老油条，又不觉得自己是神。我不允许公司里任何人际之间的复杂因素发酵，多让他们做事情，多帮助他们设计他们根本没有想过的工作范围，给他们成就感。
怎么样留住人，远远不光是薪酬的问题，薪酬有可能占百分之四十，这点我们做得不赖。但也要提供一个快速成长的平台，给人家成就感，给人家工作上的这种自信、信任。
有人问：做社交的创业者还有机会吗？
我很多时候的思考跟观点，通常是与常人相反的。我觉得今天的社交市场有巨头存在，但也有裂缝。我觉得社交里面一定还会有中到大的机会，足够能支撑一个独角兽的机会，这点我肯定。但是社交怎么把它做起来，对创始人的要求，对人性的理解，对社交的理解，要非常非常高。
有跟没有，其实你心里面应该知道，如何去配合自己的这些优点跟缺点做起来；如果没有，你又想做社交，就要在你的宇宙里面找到对社交、对人性、对交流非常有见地的人，把他变成你的合伙人。
有人问：你怎么看那些有过成就但最终失败的创业者？
大多数时间就是，这个公司根本没有理由融到这么多钱；第二，创始人危机意识不够，现金流没有管理好，两者加起来就是一个死穴。
有人问：你怎么看中国市场？
第一点，其实我觉得我们在美元基金里，大概是对A股是最了解的。我们跟A股打交道，不管是券商、还是中介、还是A股上市公司，要不然不做，要做说出来的都是实话。我非常珍惜自己的羽毛，我们推的公司都是真正觉得最优秀的公司。
第二，我觉得创始人们一定要把对A股的重视拿起来。这里我想补充一句，千万要把人民币融资放在最重要的位置，融资现在就一定要多元化思考、A股化、人民币化，钱可以来自于方方面面，来自于之前你根本没有想到过的地方。
你的公司想要生存下来，你就应该认真的去拿他的钱，但是中间条款上要学会保护自己，要找靠谱的律师，不要介意花几万块钱，甚至十几万块钱，去找个好的律师。
有人问：你怎么看转变运气这个事情
我们跟创始人打交道或者是跟别的投资机构打交道的时候，我不会去算人家的命，我不会拿人家的生辰八字，我觉得这点还有点过了。我们还是根据判断去做，希望这个人一路有运气，带着我们去赚很多钱。
反过来，我自己怎么对怎么产生运气，我有自己的见解。
第一，尽量处处积德，自己知道就可以了，但是必须这么去做。今天能有这样的一个平台，我是无比的感恩，我只是不知道感谢谁，有可能是感谢老天爷，有可能是感谢家里人，也有可能是感谢这个社会，能让我有这样的平台，有这样的影响力，做这么多有意思的事情。
第二，我会攒运气。比如以前我喜欢打猎，现在不打了；别人会点生鲜食物我不反对，因为我不能强加于别人我的想法，但是我会不吃。我觉得在生活中很多的地方，细微的地方可以去攒德的。社会上有很多的弱势群体，我非常愿意在可以做到的基础上，尽可能多的去帮助人家。在跟创业者打交道的时候，发展特别好的，我反而觉得可以保持一点距离；但是另外一些人，他们现在很低迷、需要帮助的，我会多去雪中送炭。
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