传统企业转型直销集体闹“春困” 不解决这五大问题直企难发展
直销邦讯近日，第十三届世界华人直销大会公布了《2016年中国直销行业发展报告》，据悉，2016年直销行业市场规模达到2069.8亿元，增长速度达到11.5%，预测2017年行业规模增长速度将达到15%。
尽管中国直销有非常大的空间，但是成长速度越来越稳定，人们对新晋企业集体似乎已不再惧怕，集体闹“春困”。相比以往，拿牌越来越顺利，但拿牌后的道路却显得百经波折。对此，资深直销行业专家、世界华人直销大会执行秘书长胡军总结了一下五大问题。
传统与直销定位打架
关于传统业务与直销之间如何定位的问题，是企业在决定进入直销市场之前就需要确定的战略问题。由于部分传统企业在申牌之前并没有做好顶层设计就急于申牌，导致企业在后来不得不花费大量的人力、物力成本去纠正和弥补这个失误。
特别是对于一些企业，原有的业务比较大、品牌知名度比较高和直接服务于终端消费者的这类企业，顶层设计的失误给后续工作的压力就更大。对顶层设计的重要性认识不足，导致传统企业对直销出现了两种极端，一种是因对直销舆情高发望而生畏，另一种因传统与直销定位打架，断臂止血。不得不说，这是中国直销成长期的阵痛和考验。
不遵循直销的市场规律
若原有的资源能做好规划，就能够成为直销的助力，反之，若固守原有思维，急于从直销收获，就会适得其反。这也是部分传统企业开发不力的原因之一。直销是一种劳动力密集的服务行业，加上经销商活动的特点，对直销的管理必须遵循一定的规律，包括团队维护、运营、日常管理、直销文化、成交系统设计等问题，都应该遵从直销行业的基本原则。
战略上不重视，担心直销影响传统业务
有的企业申牌并没有做好充分的准备，往往只是因为同行或者为了填补战略空白而做直销，没有为直销业务做好单独的规划。战略准备不充分的结果，导致企业信心不足、直销立场不坚定。当出现舆情风波时，担心负面波及传统业务而采取非市场行为冷处理。或者拿牌后不珍惜有利时机，浪费商机。要么导入独立性过强的市场团队，导致企业失去市场控制权，要么组建的直销管理团队缺乏专业能力。这些都是战略不重视的表现。
过去，无限极、隆力奇、完美等公司都曾经是非常传统的企业，但通过学习直销、培养自己的直销团队，最终走上了直销专业化的道路，其经验值得借鉴。
产品适应市场的能力不够敏锐
在产品导向的时代，企业的竞争力最终是要落实到好产品上的。传统企业进入直销，大部分是希望借助直销解决产能过剩、销售通路不畅、研发成果转化等问题。直销虽然也是针对终端消费者，但毕竟与普通零售和电商存在一定的差异性，这些差异表现在直销产品上，就需要对产品进行相应的改变。例如直销产品对体验性要求高，对产品的科技含量有一定的要求，直销产品的更新速度越来越快，这些都对产品营销提出高要求。
企业领导人心态两极化
现在做直销的传统企业，在原来的领域都有很深的根基，有市场和品牌基础，有十几年的沉淀，在当地都是明星企业。
市场做不大的企业，领导人出现了两极化的现象。要么是不紧不慢，要么恨不得马上就开会做单。这情有可原，但是都不符合直销的规律。而另一种极端是，企业领导人按照自己做传统的做法，想等到牌照发下来后再考虑怎么做的问题。那些传统市场做得不错的企业，尤其容易犯这类错误。这容易导致企业错过了拿牌的东风。
记者：于婉珈
责编：Zing
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
今日搜狐热点诚信中国万里行：直销不是想转就能转，传统企业如何跳出转型困境？
文章来源：
发布时间： 10:33:22
&　　国际商报&中国商务新闻网（记者 &王立伟）近年来，直销领域的蒸蒸日上对于经历寒冬的传统企业来说，无疑成了一个香饽饽，很多的传统企业都开始谋求转型直销，希望可以通过这种模式快速降低企业成本压力，开拓更广阔的市场空间，寻找企业的下一个机会增长点，然而转型直销真的有那么简单和美好吗？恐怕事实会让很多的传统企业失望。
　　其实一直以来，就有很多的传统企业纷纷试水直销，然而却也一波波的前赴后继倒在了沙滩之上。2007年哈药股份斥巨资拿到了直销牌照，成为了上市公司里第一个吃螃蟹的人，然而好景不长，刚拿到牌照就收到了很多比如&直销变成传销&&管理遇到瓶颈&的质疑，2012年还主动&坦白&旗下直销业务运作不规范而受到哈尔滨工商局的调查，据了解其直销模式已经在珠三角变质，成为了传销，而此次预计哈药损失2.8亿元，直销之路折戟。
　　据了解，正如哈药这样半路折戟的传统企业也不在少数，富饶、海王等等的企业无一不是由最开始的雄心勃勃到最后的无奈离场，为直销行业留下了很多的唏嘘嗟叹。由此可以看出，传统企业转型直销之路并没有那么的一帆风顺，究其原因，则是对于直销模式、机制并没有深入的了解。
　　虽然直销模式是从欧美国家发展而来的，然而在地广人多、竞争激烈、环境复杂、人情关系盛行、行业监管严格的中国，直销模式有着非常特殊的位置，并不是企业单纯认为的找到一些人来帮忙卖货，给他们提成这么简单。传统企业在使用直销开辟市场的同时也需要进行大量的考察调研，了解产品是否适合直销模式、企业是否有资源建立直销通路，是否有管理机制以及人才培养机制可以适合直销模式的发展等等，此外还需要做好长期作战的准备，因为直销模式并不是一劳永逸的。
　　此外，企业还需要正确认识并管理直销人才，尤其是直销操盘人的重要性。其实这也是很多的直销老板所忽略的地方，直销模式跟传统的企业管理模式有很大的不一样的地方，需要更加注重对于销售渠道的维护以及直销团队的管理。因而如果传统企业的老板跟直销操盘人无法在目的和方法论上达成长远的共识，无法充分的授权，就必将会出现很多的问题，导致整个转型的失败，而目前这样的矛盾也普遍的存在于很多家企业之中。
　　因而，对于希望转型直销模式的传统企业来说，一定要进行充分的调研以及评估，究竟企业是否适合直销模式，是否有足够强烈的准备可以转型直销模式，是否可以有足够多的耐心忍受着过程中的磨练，成为了非常重要的环节，只有真正准备充分的玩家，才能在直销行业中充分享受其带来的发展红利。
中国商务新闻网免责声明：
凡本网注明 “来源：XXX（非中国商务新闻网）” 的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请在30日内与总网取得联系。
如未与中国商务新闻网（北京总部）进行有效沟通的事宜，本网将视同为未曾联系，并不能给予答复、解决。
联系方式：
总网手机：（加微信请注明具体事宜）
总网固话：010-360324
总网邮箱：294被浏览27294分享邀请回答7添加评论分享收藏感谢收起382 条评论分享收藏感谢收起论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
传统企业转型直销现状
　　直销立法已进入第五个年头,传统企业转型直销的情况怎么样了? 中国论文网 /2/view-628689.htm　　2005年的传统企业转型潮时至今日依然令人记忆犹新,十余家传统企业从最初的一窝峰而上,到现在仅留下四家拿牌企业,尽管还有些仍然在奋力坚持,但更多的已经彻底退出了。 　　在2008年金融危机之后,大量传统企业疲软、直销业却一片欣欣向荣的景象已经引起了众多观察家的重视。而留下的这四家拿牌企业,或将成为传统企业再度转型直销热潮的标本,它们的转型模式、生存现状和发展潜力,将决定着是否还会有更多传统企业涉水直销。 　　哈药、隆力奇、太阳神、金士力佳友这四家企业,几乎代表了传统企业的各种类型,而这四家企业在转型直销后的不同运作方法,都体现了不同企业风格所代表的道路。它们的直销旅程,因具有时代特征而充满借鉴意义。 　　 　　回顾2005年转型潮 　　 　　现在来回顾2005年的传统企业转型潮,或许能看出更多的问题。 　　2005年的转型热,更多可归结为对直销这种模式的简单认可,“以为直销行业是一投资少、回报高、增长快的暴利行业”,金日科技总经理罗永亮认为,那时候传统企业多是想开拓经营范围,或摆脱传统行业中的暂时低迷,直销立法仅被当成是一个合理的理由。 　　在这种思维引导下,“传统企业对转型后的困难和投入估计不够,更多的企业是以‘试水’的心态介入,成就干、不成就收的心理,这样的转型肯定不会成功。”罗永亮如是说。 　　当时诸多媒体在报道传统企业转型时,多采用“试水”这一标题,也足见当时传统企业的心态普遍如此。现实就是,像修正、联合利华、昂立等企业,在遭遇挫折之后立马选择撤退。 　　应该说,像健康元、海王等企业,对直销还是抱有很大期待的。健康元甚至已经请好了资深的直销界高管,吸引了大量的经销商入场,但随后接连遭遇了人才动荡、申牌受挫、市场混乱等状况,最后才无奈撤退。 　　而海王为了申请直销牌照甚至将希望寄托在了“掮客”身上,花大钱邀请了“具有商务部背景”的人士出谋划策,最终一无所得。 　　罗永亮在立法之后就一直关注传统企业转型,并撰写过多篇文章讨论传统企业转型中出现的问题。当时对传统企业转型的问题,主流的看法是,最大的疑惑在于“懂直销的不懂管理、懂管理的不懂直销”。 　　归结来说,就是传统企业的高层和邀请的直销职业经理人有着不可调和的矛盾,要么是高层不肯放手让职业经理人无所作为,要么是不少职业经理人忽悠一把而撤退,不少业内人士把这种情况归结为传统企业转型整体失败的根源。 　　但五年之后,情况已经发生了变化,留下来的四家传统企业,已经逐渐找到了传统与直销融合的感觉,并根据企业的自身特点摸索出了发展道路。 　　“我认为企业的管理是相通的,任何行业任何模式都需要规范化的公司管理,所以传统企业把传统的规范化管理模式和高素质管理人才导入到直销并不矛盾,也不冲突。”罗永亮认为时至今日,管理不再是传统企业与直销整合的障碍。 　　罗永亮还认为,关键问题是要解决融合过程中如何消化直销带来的差异性。“比如,因为分配机制的不同而考验企业的财务管理制度,尤其是税收的制度;还有直销服务的对象是成千上万的不同个体,因为个体素质需求的不一导致了服务和管理需要更大的个性化和细节化,也需要更灵活和人性化,所以我把直销企业的管理归纳出十个字:制度化管理、人性化执行。” 　　 　　新转型时代 　　 　　据不完全统计,2008年的金融危机,让中国上万家传统企业倒闭,而中国直销业却迎来了全面回暖,更重要的是,直销业已经度过了立法时期的低迷和调整,进入了规范高速发展时代。 　　对不少传统企业说,直销业的诱惑依然存在。事实上,据记者了解到,这几年来一直有传统企业在谋求切入直销行业,只是2005年的高调和不佳效果让这些企业选择了低调行事,而在中国医药巨头哈药拿牌之后,更是对不少传统企业形成了刺激。 　　显然,传统企业切入直销会依然继续,但形式已经发生了巨大的变化,一蜂窝涌入的情况不会再出现,理性选择会成为主流。 　　之所以会出现这种情况,罗永亮认为,最主要的原因是传统企业对直销行业有了更多的了解,短线的决策因素会减少,对企业是否适合直销模式有了清晰的了解。企业相对理性和成熟了,冲动的因素相对比较少,在进入直销前会做更多的调研和准备。” 　　罗永亮依然看好传统企业转型直销,在他看来,传统企业拥有先天的实力优势、品牌优势、管理规范、管理人才充足、管理层稳定、企业文化厚重、福利保障机制完善、员工有归宿感;而直销企业的优势在于:对市场的服务意识比较强、管理的机动性和灵活性高、员工的工作主动性及奉献精神要好、团队协助强。把两者的优势结合起来,会形成很强的力量。 　　对于欲进入直销业的传统企业,罗永亮还有这样的建议,“一定要选择合适的CEO,要么老板自己当,要么选了职业经理人后要充分授权,不插手日常事务、甚至不接触市场一线,原则就是要确保执行力。” 　　此外,罗永亮建议,传统企业一定要舍得放出有竞争力的产品,“很多传统企业因为怕影响传统渠道的业绩,直销版块的产品就胡乱拼凑,价格虚高、品质极差,有些企业的产品甚至都不敢用自己公司来进行生产,产品是销售的灵魂,如果产品没有竞争力,最终的结果是失败。” 　　当然最重要的是新的传统企业再来转型直销,最好不要再用试水的态度,“投入要充分,要有持续稳健发展的战略。”罗永亮表示。 　　也许对传统企业转型来说,实践才是最好的榜样,让我们看看哈药、隆力奇、太阳神、金士力佳友又是如何做的,有什么样的特点。 　　 　　四个传统企业转型样板 　　 　　传统企业在转型直销过程中,呈现出纷繁多样的形态模式,哈药、隆力奇、金士力佳友、太阳神的转型直销之路,或许可以成为后来者的样板。因为这四家企业都有着自己独特的风格,并留下了鲜明的印迹。 　　哈药:大企业风格 　　风格简述:国有企业为主,哈药直销机构处于哈药集团的复杂结构中,管理级别与哈药集团最高决策者相隔甚远,自主性相对较弱。 　　2006年,哈药集团就将生物工程、生物疫苗以及直销确定为三大支柱产业。当时哈药就觉得把直销公司升级为哈药子公司。不过直到2008年哈药正式获牌之后,哈药直销才正式提上议事日程。 　　对哈药来说,最大的困难不是实力,而是在庞大集团下哈药直销将能得到集团多少支持。据记者统计,哈药集团属下全资企业6家、控股公司6家、参股公司5家;而哈药股份旗下则有分公司7家、控股公司8家、参股公司8家,其中哈药直销部门就归属于哈药股份旗下的控股公司哈药集团医药公司。 　　在这种复杂的框架中,哈药直销很难浮出水面,直到目前,还没有一位哈药集团的有份量的高层来为直销发展铺路。 　　郑凤强加盟之后,接连放出了许多利好消息,包括哈药投资3亿元发展直销,并将10年的业绩目标定位100亿元,这或许意味着哈药直销将走上正轨。不过要想在复杂的哈药集团中脱颖而出,并不容易。 　　 　　金士力佳友:高度配合集团战略 　　风格简述:上市企业,金士力佳友身上有着浓厚的天士力集团影子,尤其在国际市场上,双方互相补充。共同推进的“大健康战略”是二者的标志性关系。 　　看看金士力佳友给自己的定位:“作为天士力集团大健康产业的重要组成部分,肩负起维护生命健康的重任。”事实上也是如此,金士力佳友的直销战略一直以来都是高调提倡“大健康”战略。 　　而在天士力集团的产品国际化战略版图上这样写着,“直销的方法,覆盖市场;代理制分销,占领市场。”这让人感觉金士力佳友的一个重要任务就是为天士力集团打开市场。 　　可能正因为如此,金士力佳友自2006年获牌以来,还鲜有独具特色的大动作,还没有在直销行业中树立起自己的风格。 　　 　　隆力奇:集团重点关照直销 　　风格简述:民营企业,集团老板对直销极其重视,对直销部门的管理、市场策略等都高度关注。 　　隆力奇直销的诞生,可以说一直得到隆力奇最高领导人徐之伟的关注,从申牌、直销部门成立、任命职业经理人、到市场政策的制定,徐之伟积极参与。 　　因此,隆力奇直销部门可以说是得到了集团的最高重视,直销部门的管理者也随时也可以与隆力奇最高层畅通沟通,这一点和哈药有着最明显的区别,同时也是民营企业和国有企业的一大区别。 　　尤其是在进入2009年之后,徐之伟接连发表了多篇文章,表达了他对直销业的情感,并对隆力奇直销道路进行了引导。 　　现在,隆力奇的一个主题就是直销部门如何在集团大力支持的情况下,明确定位,促进直销版块的发展。 　　太阳神:更大自主空间 　　风格简述:民营企业,太阳神的直销管理团队树立了鲜明的风格,并在太阳神直销事业的发展中发挥了重要作用。 　　太阳神集团成立于1988年,在上世纪90年代风靡全国,是中国最知名的保健品企业之一,但在进入21世纪后随着保健品市场的衰落而渡过了很长一段低迷时间。 　　在选择进入直销行业时,太阳神集团选择了最独特方式,即充分给予了直销事业部的发展空间,从立法之前到立法之后,太阳神直销管理团队一直处于台前,并最终形成完善的管理机制,权立了管理团队的风格。 　　应该说,太阳神是最早找到转型感觉的,并由此奠定了太阳神在近几年中的飞速发展基础。 　　编辑:刘辉光
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
海王乱象-传统转型直销企业整体受挫.doc 4页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
需要金币：180 &&
海王乱象-传统转型直销企业整体受挫
你可能关注的文档：
··········
··········
海王乱象:传统转型直销企业整体受挫传统医药保健品企业导入直销模式正在面临转型困局。海王乱象折射出了我国大部分传统转型直销企业面临的问题。传统企业管理层与外来直销操盘手之间的博弈，使企业在直销模式的选择、市场运作中产品的质量和定价策略等，不同程度地暴露出追求短期利益的通病。
近日，海王直销业务（健康之家）第一任CEO范禹麟意外离职，引发各地经销商聚集深圳海王大厦与公司叫板。开局仅半年，海王的直销业务即陷入半瘫痪状态。
管理层博弈
“范总辞职的关键是，公司内部高层管理者之间的利益冲突以及权利的竞争。”据一位海王直销的经销商介绍，比如范总承诺经销商的待遇公司并没有兑现，6月底公司还开始停发高级经销商的奖金。
7月6日，上任不到3个月的范禹麟选择了离开海王。7月初，全国各地陆续有经销商聚集海王大厦要挟公司，要求发奖金和退货。海王的直销业务陷入困境。
刚上任的海王健康之家董事长王琦称，海王决心稳步发展直销通路，作为传统产业链的补充，凭借原有的研发、生产、物流等优势进行尝试。同时振奋开始走下坡路的保健品业务。
范禹麟曾经任职于天狮集团和大连美罗，主要是以“网头”的身份带领业务团队做市场。作为操盘手对传统转型直销企业的“试水”没有太多的信心。他们惯用的手法是利用非常规的方式快速启动市场，在利润分配上向自身倾斜。甚至因此会出现上千万的营业额但对公司的利润贡献很小甚至出现亏损的怪现象。
“先天不足的公司治理机制，与外部竞争环境的影响，双方过高的预期值迅速被市场现实所击碎，很快就会造成投资方与操盘手团队之间的互不信任，最终导致合作的破裂。”直销业界资深人士禹露分析。
模式选择之惑
目前，一些传统转型直销企业在模式选择上使用具有争议的“双轨制”。而这种制度与现行的《直销法》规定的单层模式相悖。
上述海王直销的经销商表示，在1月份整个团队从另一家公司平移到海王，关键是看中了海王双轨制度设置上的吸引力。双轨制的特点是企业拨出的奖金比率高，经销商获利性大，可以迅速聚拢大批经销商。相应地，企业盈利的压力大。
此外，作为传统转型直销企业的海王集团，旗下的海王星辰连锁药店卖的保健产品部分与直销渠道产品重合。3月份，在济南、杭州等地的经销商因此面临不少问题，同一款产品在直销渠道比药店的价格高出2～3倍。
在海王的直销渠道，号称有近40种产品。直销产品线越丰富，经销商获利的空间就越大、途径越多。
但不可避免的是，传统销售渠道和直销渠道发生冲突。“两条腿”不能协调和融合的话，势必带来新问题。
传统转型直销企业整体受挫
海王事件在转型直销的传统企业中颇具典型意义。
据记者了解，另一家知名度不小的传统转型直销的公司，在9个月内换了4任总裁。同时它在公布企业账号的同时，公布数个私人账号，采取各账号并存的方式运作来避税和规避法律风险。但这是传销惯用的手法，该公司上个月在吉林被人举报，吉林市公安经侦队查封了其两个私人账号。
直销专家禹露介绍，直销杂志《华商》策略研究部在以27家为样本的中国内地大型医药保健品集团导入直销模式的营运现状（自2005年3月份起至日截止）的调研中发现，“这27家企业中除了3家企业现时营业额突破在月度500万元以上，其他24家企业试水的直销板块业务基本上处于停滞或半瘫痪状态。”
“但最终受到伤害的是投资方和经销商。”直销业资深人士王万军分析，投资方几百万、上千万元的投入可能化为泡影。如不久前营业额有几个亿的深圳万达利公司的账号被相关政府部门查封，投资者损失惨重。
对于经销商来说，则面临经济和信誉两方面的损失。如现在海王原先给经销商的承诺都没有了，而大部分经销商为了获得经销资格，先期都购买了9600元的产品，少数经销商可能损失几十万元。
背景资料： 范禹麟与海王健康之家的往日情
2005年，深圳海王开始筹备进军特许加盟复合式电子商务；
日,定点邀请各直销高层人士做特许加盟复合式电子商务试点；
日，董事局主席张思民正式向国家商务部及工商总局递交所有申报材料；
日，国际知名人士、直销传奇人物范禹麟加盟深圳海王；
日，全球首次招商会在深圳举行；
日，范禹麟以健康为由离开海王。
正在加载中，请稍后...}