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融洽战略合作商——“沃金融”融资咨询平台
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《融洽战略合作商——“沃金融”融资咨询平台》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《融洽战略合作商——“沃”融资咨询平台》 精选一广西温合企业管理咨询有限公司成立于日，联合广西长成创办“沃金融”融资咨询平台。公司创始团队均来自国内知名金融企业，有着丰富的从业经验，优秀的职业品质，具备国内外知名企业管理经验，在管理、、运营等相关领域拥有深厚造诣和独特优势。公司专注于南宁市信贷市场，为客户提供专业、高效、便捷的融资咨询服务。公司秉承客户、员工、股东共赢发展的管理理念，积极，响应国家金融市场建设。我们在飞速发展的同时，亦重视人才的挖掘、培养与发展，愿意与众多未来事业创造更好的自己。我们坚持合伙人理念，给每位员工搭建一个学习、锻炼和成长的平台，在提供丰厚薪资和灵活激励制度的同时，为我们的员工提供专业、完善的企业管理信息咨询、商务信息咨询等知识培训；让每一位员工能够逐步成为专业、诚信、敬业的金融服务精英。答应融洽君一定要记得点开“阅读原文”好么版权声明：部分图文来自网络，如有侵权，请联系客服。若转载请保留以上所有信息。《融洽战略合作商——“沃金融”融资咨询平台》 精选二“互联网+”时代，是一种产业与金融融合的生态,它不仅是为产业提供一种新型的金融服务，更是对产业链条的整合与重塑，最终实现整个生态圈的共赢。今天带来的这篇文章归纳梳理了市场目前跨界供应链金融的几种模式，也对其竞争力进行了比较。希望有读者能从这15万亿的大蛋糕里啃下一块。—— 导语01核心观点供应链金融是股市的新贵，但在实际金融体系中存在已久，是传统银行业务的一个小分支，曾经的深发展银行在供应链金融领域就有深厚的积累。的，在互联网时代有了更多的层次，共有的特征是某个行业或产业链的核心企业根据对上下游的物流、信息流和资金流的掌握，利用自身的资源为其提供综合性金融产品或服务。现代经济理论框架下，行业分工是提升劳动效率的重要方式，而供应链金融中的企业跨界到金融领域必须有更大的优势才符合经济规律。本文归纳梳理了市场目前跨界供应链金融的几种模式，也对其竞争力进行了比较。我们认为供应链金融能否成功的条件包括：1.足够大的行业空间;2.在产业链中具有重要的平台地位，对上下游物流、信息流有一定控制力;3.足够低的资金成本和风险管理能力。产业内的公司参与供应链金融也有天生的软肋：1.银行的业务是全行业全产业链的，能够消化和对冲个别行业的周期性风险，而非银行企业介入上下游金融业务，会使得整个行业的风险在其身上叠加和放大。2.非银行企业往往不具有持续的低成本的资金来源，并缺乏贷后管理、风险处置等专业技能，容易低估风险。从资金来源看，融资方式有银行贷款、小贷和P2P公司以及等。本文分析了苏宁云商、上海钢联、汉得信息、怡亚通、安源煤业、金叶珠宝等公司的和特点，更为看好平台类的公司转型供应链金融。02及发展空间1.供应链金融(SupplyChainFinance，简称SCF)，是指将供应链上的核心企业以及与其相关的上下游企业看作一个整体，以核心企业为依，以真实贸易为前提，运用自偿性的方式，通过应收账款质押、货权质押等手段封闭资金流或者控制物权，对供应链上下游企业提供的综合性金融产品和服务。2.供应链金融的模式根据供应链金融的定义可以看出：一般而言，商业银行才是供应链金融综合性金融产品和服务的提供主体。但模式并不只有商业银行主导这一种。供应链金融在国外的发展比较成熟，主要的模式有银行主导型、核心企业主导型以及物流企业主导型三种。其中，银行主导的模式主要是银行以买卖交易中买方购买货物后从卖方收到的货物提单和有效发票为依据，为买方办理，并向卖方支付货款，买方在制定日期内偿还货款和融资款。这样既能满足买卖双方的交易需求，也能缓解买方的资金压力，同时还能降低银行的风险。核心企业主导模式主要存在于制造业，主要是核心企业基于自身的设备提供相应的租赁和货物代持服务，在为买方提供资金支持的同时也扩展了自己的业务规模。物流主导模式主要是拥有信息、货物监管以及客户关系优势的物流商为交易的卖方企业提供应收账款融资服务。如果按照融资所需的资产不同，供应链金融模式可以分为应收账款融资模式、融通仓融资模式以及保兑仓融资模式。这三种融资模式的依据资产分别为：应收账款等应收类资产、存货以及预付账款等预付账款资产。应收账款融资模式主要是企业以未到期的应收账款质押给金融机构办理融资的一种融资模式。融通仓融资模式是企业以存货作为质押向金融机构办理融资业务的融资模式，主要包括质押担保融资模式和信用担保融资模式。保兑仓融资模式是在供应商(卖方)承诺回购的前提下，融资企业(买方)向银行申请以卖方在银行指定仓库的既定仓单质押的，并由银行控制其提货权为条件的融资业务，这一模式使用于卖方回购条件下的采购。3.空间发展过程中对企业的授信、担保品以及抵押物的评估基本上由银行或者银行委托第三方来进行，所以我国主要的供应链金融模式是银行主导模式。我国最早开展的是深圳发展银行。深圳发展银行(现为：平安银行)2003年最先在国内推出务，2006年正式整合推出互联网金融服务，2012年推出“供应链金融2.0”。供应链金融在我国仍然处于初步发展阶段，不过受益于应收账款、商业以及市场的不断发展，供应链金融在我国发展较为迅速。如图1所示，我国规模以上工业企业应收账款净额已由2005年的不到3万亿增加到了2014年的10.52万亿，十年里增长了3.55倍，年均复合增速15%。应收账款融资作为供应链金融重要的融资模式，应收账款规模的不断增长为我国供应链金融的快速发展奠定了坚实的基础。在企业交易中，企业之间还会以签发商业的形式来保证交易正常进行。商业汇票的签发缓解了买方的资金压力，同时卖方拥有商业汇票，既拥有对于签发方的汇票金额索取权，也可向商业银行作质押，获得。商业汇票质押以获取融资也是供应链金融的重要形式，我国商业汇票发展与也是紧密相关的。如图2所示，我国商业汇票签发量逐年稳步增加，在2014年已经突破20万亿，2015年上半年也已经达到了11万亿。除了应收账款以及商业汇票以外，融资租赁与供应链金融同样紧密相连。近几年我国融资租赁业得到了飞速的发展，租赁合同额不断增加。2014年融资租赁合同余额已经超过了3万亿。其中，三种租赁种类中又以合同规模最大，2014年合同规模占比达到41%。融资租赁的快速发展对于需要大规模专业设备的企业来说十分有利，对于供应链金融的发展同样意义重大。在应收账款、商业汇票以及融资租赁快速发展的带动下，我国供应链金融展现出了迅速发展的态势。前瞻产业研究院的行业报告数据显示，到2020年，我国供应链金融的市场规模可达14.98万亿元左右。031.互联网为供应链金融发展提供助力虽然我国供应链金融的发展时间较短，但是发展较为迅速，这一特点在“互联网+”发展背景下得到了充足的展现。我国供应链金融在“互联网+”浪潮的带动下呈现出新的发展特点与发展模式。首先，银行不再是与服务提供的绝对主体，更多的市场主体参与产品与服务的提供。以往的供应链金融主要是银行玩转的圈子，受制于资金实力、金融服务牌照等方面的限制，其他主体很难成为供应链金融产品和服务提供的主体。但是在“互联网+”浪潮的冲击下，更多的企业利用自身的信息优势、交易资源优势以及客户资源优势，纷纷转型成为供应链金融产品与服务提供主体。其次，在供应链金融的链条架构上，模式由“1+1+N”变为“N+1+N”。原来的在以往供应链金融主要是采用“1+1+N”的架构模式来发展，其中“1”是银行以及核心企业，“N”是上下游多个企业，而银行主要是对核心企业进行授信，伴随着互联网浪潮的冲击，更多的上下游融资企业已经可以直接与核心企业进行接触，由核心企业对上下游融资企业进行授信。而核心企业既可以利用自身资金，也可以通过外部融资补充资金，这样就使得链条构架变为“N+I+N”，而且更加凸显核心企业的作用。再次，提供供应链金融产品和服务的方式从线下向线上迁徙。以前主要是一种线下的方式来进行。随着互联网金融概念的普及与强化，供应链金融在产品和服务的提供上已经转变为线上和线下相结合的方式来进行。的提供方式可以有效的降低交易和融资的成本，提高融资以及整个供应链交易的效率。最后，互联网和使得供应链金融覆盖众多小企业成为可能。在对象多样性方面，原来的供应链金融只是针对核心企业，并通过核心企业为该核心企业的上下游企业提供金融产品或者服务。但是“互联网+”下的供应链金融能够很好的将以前供应链金融无法覆盖的企业涵盖进来，能够很好的利用“效应”，扩大自身的市场份额。可以说，“互联网+”下的供应链金融产品和服务的对象更加多样化。2.互联网+供应链金融的新模式受到2014年7月开始的这波市场行情的带动，“互联网+”成为市场追逐的热点之一。同时上市公司也纷纷利用这一热点做出转型发展战略，迎合“互联网+”带来的机遇。供应链金融当然也不例外。传统的供应链金融在遇到互联网金融潮流时，既呈现出之前阐述的四个发展特点，也呈现出新的发展模式。这些模式主要是因为不同的公司以不同的方式参与而彰显出差异。2.1、电商平台发展模式电商平台发展模式主要是批发零售电商利用在互联网交易中获取的客户交易的记录与流水，并且根据客户的需求为上下游客户提供金融产品与服务。这一模式在A股市场上的主要代表为：苏宁云商(002024)。苏宁云商是在充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务的。苏宁云商作为互联网零售商，在交易模式中积攒了较多的客户并且获得了交易客户的交易数据，为更好的为客户提供金融服务打下了坚实的基础。截止2015年6月末，苏宁云商零售体系的会员总数达到1.98亿。2014年公司线上业务累计现实自营商品销售收入225.99亿元，线上平台实体商品交易总规模达到257.91亿元。同时，为了更好的发展线上客户，积累客户资源，苏宁还于近期成功联手阿里，成功将线上线下业务打通，实现强强联合，为苏宁云商发展互联网零售，打造苏宁生态链提供了较好的市场机遇。苏宁云商向供应商客户以及个人消费者发放的贷款逐年增加，2015年上半年已经达到近700万元，按照上半年的发展速度，预计全年会实现1380万元的贷款及垫款总额。发放贷款及垫款主要来源于子公司重庆苏宁和苏宁有限公司对外发放的公司类贷款及垫款、等。2.2、行业资讯公司发展模式行业咨询公司转型模式主要是行业中一些主要做行业信息咨询的网站公司，利用已有的信息优势形成的大数据支持以及客户认可度，通过之前已有的网站或者新建平台的方式来为上下游企业提供金融产品和服务。这一模式在A股市场上的主要代表为：上海钢联。上海钢联是国内一家从事钢铁行业其相关行业商业信息咨询以及增资服务的互联网平台综合运营商。公司收入主要来源于会员信息服务、网页链接服务、会员培训服务与咨询服务。随着“互联网+”浪潮的带动，公司通过互联网下的供应链金融，实现了收入的更加多元化。上海钢联旗下的网站有：大宗商品网、我的钢铁、运钢网、搜搜网、钢银现货交易、我的有色、我的不锈钢、我的农产品、百年建筑。其中，钢银现货交易平台就是上海钢联为发展新形势下的供应链金融而设立的。上海钢联之所能够利用钢银平台发展供应链金融主要是得益于长时期的信息收集与积累、大数据的支撑、采用寄售模式背景下的平台交易量不断增加、闭环的钢银电商模式的构建以及的强力支持。上海钢联的资金来源组要是银行贷款和股东支持。在发展互联网背景下的供应链金融的种种举措下，不能忽略的就是供应链金融的资金来源问题。目前钢银平台向客户提供融资服务的资金主要来源于。但是随着钢贸平台交易量的不断增加，钢贸企业的融资需求也在不断增长，所以为了满足日益增加的钢贸企业的融资需求，仅仅是这些融资举措还是不够的。因此2015年1月份，上海钢联公布公告称向东兴申请2亿元的贷款额度，子公司钢银向银行申请15亿元授信，上海钢联为其担保。日，上海钢联再次发布公告称钢银电商拟进行增资扩股，获得新增资本1.66亿元。同时，上海钢联平价将复星持有的股权进行回购，也说明了对于上海钢联的支持力度。上海钢联于日发布公告称其子公司钢银电商拟申请挂牌新三板，如果顺利实现，这将有利于钢银平台更好的开展供应链金融业务。2.3、信息化管理服务提供商发展模式信息化管理服务提供商发展模式主要是一些软件系统服务与开发公司通过先进的企业信息化管理软件系统，在帮助企业实现在数据智能化数据分析上的生产计划敏捷推进，人力资源效率化提高的过程中累计了大量的企业客户，通过拥有的客户信息优势以及行业知名度为上下游企业提供融资服务及其他相关金融服务。这类模式的代表就是汉得信息，汉得信息在经过十余年的发展过程中，独立研发了租赁管理平台，移动业务管理系统，财务共享业务平台，精益制造管理系统，费控系统等一系列企业管理应用产品，并进一步实现产品的云端运用，为企业管理实现精细化和敏捷化运作提供更多行之有效的管理手段。公司的主要业务为：高端ERP(Enterprises Resource Planning 企业资源计划)实施服务、ERP软件外包服务、客户支持服务、ERP软件销售以及BPO服务(企业将一些标准化的、非决策性的业务流程外包给第三方服务供应商)。2015年上半年公司的收入为5.57亿元，其中软件实施服务营业收入为4.16亿元。得益于领先的软件开发技术以及客户资源优势，汉德信息能够充分利用这些优势发展供应链金融业务。在供应链金融供给端，汉德信息采取的是和银行合作的方式来进行供应链金融业务。日，汉得信息与平安银行签署了，将汉得信息的与平安的云平台相对接，汉得信息主要提供企业的数据并通过大数据平台来进行，平安银行主要负责发放资金。随着与平安银行合作的不断深化，平安银行除了参与核心企业的贷款外，还直接给予汉得信息保理公司资金支持，帮助保理公司发展保理业务。进而通过保理业务带动公司供应链金融的发展。2.4、供应链服务提供商发展模式供应链服务提供商发展模式主要是一些供应链服务提供商利用在提供采购、分销、物流过程中累计的客户信息，对上下游客户提供供应链金融产品和服务的一种模式。该模式的主要代表是：怡亚通。怡亚通是一家专业承接企业非核心业务外包的整合型供应链服务平台，主要提供广度供应链服务(生产型供应链服务)、深度供应链服务(流通消费型供应链服务)、全球采购中心及产品整合供应链服务、供应链金融服务。怡亚通发展供应链金融主要是通过O2O金融、供应链以及小贷实现，资金来源有合作商业银行提供。O2O金融基于怡亚通深度供应链商业模式，定位于将怡亚通380消费供应链平台百万小微终端客户为金融服务对象，与商业银行合作开发终端客户金融需求的业务，实现资源共享，渠道共享，信息共享的一站式金融服务。怡亚通与各商业银行合作，为怡亚通380快消品平台的百万小微零售终端客户提供可持续性、批量化、数据化的金融服务，在O2O金融模式下，需求资金的小微零售端客户无需担保、无需抵押、网上下单，怡亚通提供贷前审核(这与信息化管理服务提供商发展模式相似)和贷后管理，审核通过24小时后由怡亚通的合作银行放款。2.5、行业核心公司模式一些传统行业的公司也通过供应链金融积极转型，这些公司通常具有自身行业的核心地位，在经济调整、产业转型的背景下主业的发展空间或动力不足，于是通过整合行业内和上下游资源，开展供应链金融业务。安源煤业通过旗下江西省煤炭交易中心发展跨区域多品种电商，金叶珠宝通过收购丰汇租赁进入金融服务领域，道氏技术通过成立共赢商电子商务公司从事陶瓷行业采购和供应商互联网平台业务，传化股份传化物流打造互联网+物流供应链+金融服务平台，钢铁巨头宝钢股份拥有东方钢铁网和上海钢铁交易中心两大电商平台，智慧能源搭建电缆网的电商平台，并入股北京来解决资金来源问题，如此等等，不胜枚举。这些公司基本沿袭类似的发展模式：自建或收购电商平台导入交易流量，并逐步发展一列的保理、仓储、物流服务，同时收购或参股金融公司提供供应链金融服务，并解决资金来源。我们认为行业核心公司进入供应链金融领域的难度要大于前述的平台类或信息服务类公司。公司本身是产业里的竞争主体，与同业存在竞争关系，能否吸引到行业内足够多的流量转移到自身平台上是一个问题，受制于行业自身发展空间的天花板;同时资金流集中后会在核心公司层面放大本行业的周期性风险。这种模式的我们更看好本身行业稳定、发展空间大、市占率已经具备优势的公司。04发展所需因素在“互联网+”浪潮下并不是所有有热情的公司就能分得互联网供应链金融的一杯羹，结合以上分析，发展互联网供应链金融还是需要以下几种因素。1.积累足够的信息优势从以上4家公司可以看出，每家公司在发展供应链金融前都掌握了大量的客户交易信息，拥有上下游客户的交易数据，这都为公司了解客户的交易习惯、对于资金的需求程度奠定了很好的基础。只有真正的了解客户的金融需求，才能依据客户本身出发设计出适合的融资工具并提供恰当的综合性金融服务。2.数据的整理和分析运用能力在积累足够的客户信息之后，如果不能够很好的对客户信息进行分类整理并分析也是无法有效的开展供应链金融服务。大数据平台的建设是在互联网浪潮下的另外一个发展的趋势，大数据平台的建设(如：上海钢联)可以很好的帮助企业进行数据的整理和分析，能够帮助公司节省成本，提高信息利用效率以及提供融资服务的实现效率。3.公司整体业务生态圈的构建发展互联网供应链金融业务绝不仅仅是将网上平台搭建起来，寻找有融资需求的客户那么简单。特别是在互联网热潮下，仅仅是发展互联网来支撑整个公司的发展是不现实的。所以在互联网供应链金融发展的同时，其他业务也要相互配合。以上4家公司均是在努力的构建整个业务体系的闭环，实现交易、咨询、物流、支付、其他服务的整体业务生态圈。构造整体业务生态圈能够在不断发展上下游客户的同时又能够保持客户的粘性不会降低。如果仅仅是依赖互联网，而没有从实际业务中使客户得到便利与认可，那么这样的互联网供应链金融即使发展起来，也会是昙花一现。4.足够的支撑互联网供应链金融业务的开展主要是给予上下游企业资金支持，但是给予支持的这部分资金如果完全由公司自身承担，这对于公司来说必定是一个不小的挑战，这在供应链金融业务规模不断扩大的时候更为显著。通过以上4家公司业务模式分析可以看出，他们并没有完全由自身承担这部分资金，而是将资金来源端扩展到了商业银行、公司(如：苏宁云商、怡亚通)等，这样虽然自身赚取的只是利息差，但是这能够保证供应链金融的长足发展。此外，还有公司(比如：上海钢联)通过的支持获取足够的资金。这些公司通过自身资金的支持以及第三方的资金支持可以使得公司在保证供应链业务发展的同时也能够赚取足够的利润。5.公司战略的支持发展互联网供应链金融并不像生产产品一样有着固定的生产流程，随着互联网技术的不断更新，也在不断的发展。这就需要公司能够在不断变化的情况下，根据实际情况制定不同阶段的发展战略。如果发展互联网供应链金融只是借助这波市场行情炒概念、讲故事，公司本身并没有制定长远且完善的发展目标与战略，那么当市场行情退去，终究会被抛弃。“互联网+”时代，供应链金融是一种产业与金融融合的生态,它不仅是为产业提供一种新型的金融服务，更是对产业链条的整合与重塑，最终实现整个生态圈的共赢。《融洽战略合作商——“沃金融”融资咨询平台》 精选三经营理念：高效、灵活、便捷、贴心、诚信、稳健“易捷金融”创立于2013年9月，公司自成立以来一直秉承高效、灵活、便捷的经营理念，致力于打造中国领先的金融服务和资产工厂云平台，为资金机构提供全面的贷款资产开发及风险管理服务。易捷金融依托其易捷金融网及APP客户端、微信客户端，为金融从业者提供一站式、专业化、高体验的金融服务，方便金融从业者更快速的向中小微企业及个人借款者推送易捷及市场的最新金融贷款产品。易捷金融在开发和管理优质借款资产方面，已形成一套完善的业务渠道体系和多层次风险管控体系；公司秉承“高效、灵活、便捷”的经营理念，凭借多渠道的获客方式和丰富的风险管理经验、创新的经营理念、全新的服务模式、杰出的管理团队，满足了多领域、多层次客户的不同融资需求。众所周知，传统贷款有五大难点（申请难、获批难、用款难、还款难、再借难）和五大痛点（手续繁、审批时间长、期限调整难、反复申请累和还贷负担重），带来了用户体验过程中繁琐的证明材料、多环节的时间等待、高昂的沟通成本等痛点问题，传统贷款行业却“见惯不怪”，概因其金融机构创新动力不足以及体制机制问题，无法从根本上改变这一困境。易捷金融自创建伊始，即采用创新的易捷金融特色金刚合伙人体系，管理团队均来自于各大银行、的担保、小贷等金融机构，打造出一支高效的风险管理团队。管理团队的连带责任机制，层层保证金机制具备了促进团队活力、创新力的基础；不断完善的，坚持岗位不相容原则并采用银行成熟的审贷分离、内外审结合、抵押物及双重评估制度；严格的借款人筛选条件，3重10道借款人筛选机制；纯实物类抵押产品，以流动性强的房产及车产作为抵押；并与专业的风控机构深度合作，与机构同盾及评估机构世联等第三方机构签订战略合作协议，数据共享。也正是由于易捷金融特色金刚合伙人体系的魔力，激活了所有人的创业精神、增强了各个部门自主经营的动力，虽然有多道借款人筛选机制、双重评估等的风控机制，但是易捷团队将其优化为标准化、流水化、专业化、并行筛选、多线程同时作业，再通过互联网及系统化手段大大节约了审批时间，手续也达到极简，效率比传统金融机构提升了3-4倍以上，借款时间也从传统金融机构的10-15天减少到48个小时左右。易捷金融的这些创新和效果，并通过2个贷款周期的贷后数据验证，成为金融服务行业里的变革的里程碑。首先让我们来看看，易捷金融贷款服务的基本特征：1.长：最长达5年；2.贷款额度高：最高达7-8成；3.审批下款时间短：24-48小时；4.流程标准化：精简资料手续；5.覆盖人群广：便捷灵活覆盖大多数人群；6.支持：支持房产。除开基本特征外，更重要的是易捷金融的贷款服务的四大特色：第一、贷款审批灵活。对接多家银行、保险、信托、基金及大型互联网金融机构数百亿海量资金及资金机构。整合其多个资金机构及其优劣势，审批期限长短结合，灵活服务客户。第二、贷款成数灵活。易捷金融特色金刚合伙人体系，锻造了审核一条线+内部竞争,多条审批线，成数用户可挑选比较，最大满足贷款用户需求。第三、时效性强。一般48小时放款，最快24小时；晚上/周末/非工作时间均可满足用户上门考察、尽调及资金到位需求。第四、个案分析强。个性化私人定制服务，不论用户的行业与职业都有他们的贷款方案，易捷从不包装客户及为难客户，只需要原滋原味的贷款客户情况。。易捷并没有满足这些措施和特征，易捷提出了自己的服务口号：“没有服务不了的客户，没有完全拒绝的客户”。感受、用户体验是最核心的，“时效性、个性化、贴心度”这写实实在在的用户体验，成就了易捷金融的“高效、便捷、灵活”服务核心竞争力。备注：目前，易捷金融平台服务金融相关从业者高达数十万人，为金融从业者赚取佣金高达2亿元，累计贷款金额超100亿，余额超50亿！易捷金融已完成15个城市的布局，近十个城市正在积极筹备中，公司员工已达千余人。城市布局：成都、北京、重庆、深圳、南京、上海、武汉、广州、郑州、苏州、杭州、青岛、天津、西安、东莞等。-中国领先的金融供求交易及金融经纪人共享平台。资产资金对接，金融供求信息.《融洽战略合作商——“沃金融”融资咨询平台》 精选四《我的前半生》这部剧，从开播就热度不消，话题不断，近日也即将迎来大结局。除了剧中人物之间剪不断，理还乱的关系，剧中对钱的描述也引发了很多的争议。罗子君一开场就是奢侈品买买买，从开始大家就在猜她老公一个月赚多少，贺涵赚多少，唐晶赚多少。第一集前几分钟全职太太罗子君试鞋子那个范儿，保姆提包，跪式服务，几万块一双的私人订制，让人以为她老公是个大老板，大致得是A股上市公司老总级别，再不济也得是重要股东、副总，但没想到陈俊生只是一个咨询公司的项目经理。贺涵住浦东别墅，开200多万宝马7系；唐晶开的是30多万的宝马2系。他们同样是咨询公司的。那么，问题来了。这种咨询公司是做什么的？工资很高吗？怎么进去……1．剧中的咨询公司是做什么的？首先，咨询有细分的，有财务咨询、IT咨询、战略咨询等等。金字塔尖的是战略咨询，剧中就是这种公司。做什么，就是大家通常意义上的战略，企业的方向是什么，怎么发展，在哪个国家地区发展，哪个行业等等。基本上就是做什么，要不要做，怎么做，你来帮我做。罗子君的第二份工作，是咨询公司下属调研公司的调研员，去做牛奶的客户反馈，最后咨询公司根据很多的调研数据，作出建议。2．咨询公司客户是谁？咨询公司一个项目收费几百上千万，甚至几千万，只是给你一些建议。小公司会请吗？一般只有知名的企业及机构才请得起。大多数的客户集中在世界500强公司。具体到组织内部，谁会请顶级的咨询公司，谁有这个权利和魄力花上千万，乃至几千万，请外部咨询顾问？谁有权拍板？答案是大型企业或者组织的C级别高管（CEO、COO、CFO等）。中层是不会有这个权限的。3．咨询公司的价值是什么？作为业内人士，知乎网友“宋老师”这样写到咨询公司的价值：A.如果项目的目标是明确可量化的，如效益提升，成本节约，还比较简单，只要回报超过投入就可以了。通常在5-10倍之间，或者更高，但很少低于。这里指的是实现的效益，墙上那张饼不算。1）项目开始前，会先看看潜力，有没有机会，有没有能力做，2）咨询公司提的建议，一定是客户现在能做的，或者我们能帮客户实现的，而不是理论上最优的。方案再好，做不出来都是假的。所以说，管理咨询不是都很高大上的，有时候需要穿着工作服下车间，甚至于下矿井，上钻井平台。3）找大公司做呗，同样的改善举措，100亿的企业和1000亿的企业，体量差10倍，即使考虑到实施难度，效益怎么着也有7-8倍吧。B.如果项目的目标是无法量化的，或者说要在今后才能看到效果，怎么办？话说回来，没办法，出钱的老板喜欢就好。（画外音：靠，拍马屁也能赚这么多钱，鄙视）这里的喜欢，是指长期的喜欢，不是指一个项目上的喜欢。假设我们现在为了投老板的胃口，做出来不是我们认为最好的建议，总有一天客户会意识到的，那个时候信任和专业性就被破坏了，而客户的信任，是所有专业人士，包括咨询、律师、医生、会计师等等，最最重要的依赖，没有之一。因此，我们经常会做出和客户希望不一致的建议，甚至于推掉一些找上门来的项目。C.其实高管们是很寂寞孤单同时压力又超级大的一批人，他们在很多时候，是没法和组织内部的人来讨论的，外部咨询顾问可以在这方面给他们很好沟通渠道，提供外部的知识和看法，或者以第三方的角度来印证他们的想法。最后加一句，价值如何，只有客户知道，因为所有项目，都是严格保密的，没有双方同意，不可以和第三方透露 ，包括和咨询公司合作本身，都是需要被保密的。因此，绝大部分的项目成果，是永远不为大众所知道的。4．剧中咨询公司的原型是哪个？麦肯锡（McKinsey）、波士顿咨询（BCG）和贝恩咨询（Bain）被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称做“MBB”。剧中小三凌玲的扮演者吴越接受采访时说，开拍之前他们曾去麦肯锡体验生活。另据报道，《我的前半生》编剧开拍之前找“MBB”的咨询顾问及项目经理们做过深度访谈，同时也跑到了“MBB”中的1-2家取景。剧中比安提应该是业界大咖，原型是“MBB”这样的国际咨询巨头。辰星是刚发展起来但是很有上升潜力的公司，属于第二或第三梯队的咨询公司，比如说奥纬咨询（Oliver Wyman）、科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)等。5．咨询公司的收入有多高？传说中麦肯锡实习是4万每月，是真的吗？剧中贺涵级别最高，是高级合伙人，空运来几万元的好鱼配美酒陪佳人，和国际巨头企业家称兄道弟，坐拥千万元豪宅……尽显行业风光。什么是高级合伙人？在一些人的概念中，初期一起创办公司的才是合伙人。而剧中的合伙人是一种高管职位，只要资历、资源足够，就有可能晋升为合伙人。比如说工作能力超强的唐晶，为了尽快晋升到合伙人，主动申请到海外工作一年，回来就能当合伙人。随后一次有惊无险的生病让她意识到工作不是最重要的，她又申请回到上海。2015年有篇文章《麦肯锡的“晋升与出局激励法”》提到麦肯锡的职位晋升之路：一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局有严格的规定：从一般分析员做起，经过两年左右考核合格升为高级咨询员，再经过两年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事（即合伙人）。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡），即“不晋升就退出”。有调查显示，在麦肯锡，最多只有2%的经理能最终跻身精英行列。美国雇主评价网站Glassdoor曾统计了麦肯锡15个职位的总收入，包括年薪和奖金：1. 行政助理（Executive Assistant）: $59,4252. 研究分析师（Research Analyst）: $68,4303. 投行分析师（Investment Banking Analyst）: $78,9574. 商业分析师（Business Analyst）: $86,6875. 高级研究分析师（Senior Research Analyst）: $88,9286. IT商业分析师（IT Business Analyst）: $99,6367. 高级商业分析师（Senior Business Analyst）: $106,0618. 助理咨询顾问（Associate Consultant）: $151,3719. 专员助理（Practice Specialist）: $152,85010. 咨询顾问（Associate）: $162,91111. 高级咨询顾问（Senior Associate）: $176,48912. 管理咨询顾问（Management Consultant Associate）: $198,97713. 项目经理（Engagement Manager）: $229,15814. 高级项目经理（Senior Engagement Manager）: $233,45115. 副董事（Associate Principal）: $376,333贺涵的级别在这些职位之上，年薪应该在千万以上。陈俊生和唐晶都是项目经理，唐晶的公司规模更大知名度更高，这两人的上升通道都是合伙人，就是贺涵现在的位置，但是陈俊生由于学历和留学背景欠缺，想升职有压力，唐晶情况就比较乐观。唐晶应该是14级，年薪200万左右，陈俊生应该是13级，年薪 150万元左右。不过，这种咨询公司，薪水都不算什么，重要的项目提成，项目千万、甚至几千万，提成非常可观。总的来说，实习期4万，应该是达不到。但是到了中层乃至高层，就是大家无法想象的数字。6．咨询公司都招什么样的人？同样蠢蠢欲动的你，是不是已经开始准备简历了？如果不是“清北交复”的毕业证，基本可以洗洗睡了。MBB整体数据，非麦肯锡一家，来自linkedin。噢，还有“清北交复”成绩不够前20%的也没戏。其实对于“北清复交”的学生来说也是很困难的，除了高GPA（平均绩点），拿到手软的奖学金，美国顶尖大学的交换经历，各种学生会社团经历，学术上也得有一定成绩，还有非常关键的一点，要找到对的人带你，最好是已进入公司的校友或者MBB咨询圈里人，一是分享行业信息，二就是带来实习的机会。上学的时候，普通学校的人也做梦高盛大摩麦肯锡，真到求职投简历的时候，就会知道，你们的简历会被自动屏蔽的。然而，大家不要沮丧，因为我们也很沮丧，一起抱住自己！这还只是简历关，接下来的面试也是痛苦得让人怀疑人生。传说中有咨询公司出过这样的题目：“上海市一共有多少只鸟？”or“北京市一共有多少只鸟？”面试中碰到这样的问题，有没有觉得胸口痛？最后，一起来看看根据这则根据麦肯锡员工真实经历改编的故事。来源公众号：金铭儿咨询行业是商业文明的乌托邦，就像同样架空于真实世界的一样。商业社会极度发展的产物大抵如此——高昂的薪水，高速的成长，人性的释放。去年冬天，我在麦肯锡忙完了最后一个项目。最后一次，赶项目到凌晨五点，看见朝霞中睡眼惺忪的城市，朦朦胧胧睡过去，醒来的时候也忘了自己在哪座城市。咨询行业有梦也有痛。有时晚上九点下班，有时十一点，有时凌晨一点仍有大批同事回应。有时候，项目空隙在beach趴沙滩；有时候，项目忙碌等sunrise看日出。最后一次，我用McKinsey后缀的邮箱发了最后一封邮件。麦肯锡的平均工作年限是三年，邮箱里时常收到一些邮件，关于故事如何启程，关于故事如何结束。记得故事启程的地方，麦肯锡曾是我的梦想。那时我修完master毕业，留在旧金山一家中小咨询公司工作。经过三年的努力，晋升为senior manager。我递交过两次麦肯锡的网申，在不同的面试环节收到了拒信。我也努力networking，但是没有找到合适的朋友推荐。后来，居然还是自荐成功的。我在网站上看到麦肯锡亚太区要扩张全新领域的业务，刚好是我在旧金山那家咨询公司研究的领域。我搜了所有相关新闻，找到三十个相关负责人的名字，按照企业邮箱的命名方式推测出邮箱，一封一封地发邮件自荐。“第一，这项研究在国内刚刚起步，专业领域内成熟的咨询师还并不多；第二，如果从买方招募和培养顾问，还需要专业咨询能力的训练；第三，我在旧金山做过很多这样的项目，能为亚太区带来独特的价值。”有的邮件被系统退回了，有的发出去杳无音讯。三十封邮件里，最终只有一个合伙人答复了我。而我抓住了那次面试机会，以我在学生时代积累的casebook，和在咨询行业积累的insight，成功进入了我最梦想的地方。在麦肯锡，我遇到了世界上最优秀的一群人。他们的出类拔萃，不仅是因为名校的博士学位、名企的高管职位，还因为他们努力追寻的价值。有人做了半辈子橄榄球员又去MIT读了两个PhD，有人工作前gap一年去周游各国在阿富汗被塔利班追着满街跑，有人学生时代去非洲支教记录当地孩子们的欢笑。他们受过世界最先进的商业训练，也携带着一股世界上最新鲜的情报。咨询行业充满挑战，而他们最善于自我挑战和自我迭代，投身帮助企业应对挑战和完成迭代。所以在咨询行业的设置里，一份战略价值百万至千万，由最优秀的商业人才站在第三方立场为企业提出全新战略。他们相信智慧的价值，一个出色的理念能为商业带来颠覆性的发展。他们也为咨询从业者提供了高额的报酬，可是在那样高压的长时间工作下，这些也将变得不再重要。重要的是，内心是否对这一行有真正的热情，是否期待成为更好的自己，是否享受帮助企业创造更多的价值。在咨询行业工作，是需要情怀的。有的时候，辛苦也是次要的。可怕的是，有的时候，你会怀疑你所做的是否真的有价值。曾经听过一句话说：“我们做咨询的，就是客户的矛与盾。矛，就是客户有了想法不方便自己提出来，我们来提。盾，如果项目做砸了挨骂的永远是我们，客户永远是没有错的。”我一直试图找寻真正的价值。两年前我做过一个项目，当时那家公司正处于严重的危险期，行业整体也不景气。我们做尽了一切尝试帮他们提升业绩，长时间地支撑在他们身后高压地工作。他们挣扎了整整两年，当时他们很suffer，我们也很suffer，公司也很suffer…而我最开心的就是，两年后我收到了客户的好消息。虽然项目做得很苦，但是很欣慰我们做的成本控制和管理策略，帮助他们在行业整体下坡时始终保持盈利，支撑过资本的寒冬。我以为我找到了某种价值，然而咨询公司是商业文明的乌托邦，也是商战世界的象牙塔。“我一直在想，咨询和投行到底有没有创造价值。”午夜十二点，我收到一个朋友的感慨。凌晨五点的时候，我忙完sunrise的项目，回复了他的消息：“我可能很快就不在麦肯锡了…有家创业公司刚拿完B轮融资，给我股权和VP的职位，你觉得呢？”“有时候我觉得，创业者才是真正对世界创造出价值的人。可是真的很难下定决心离开，这一行光鲜的一切。”那天我模模糊糊睡了四个小时，从酒店的落地窗望出去，城市中心的高楼很渺小。我起床收拾好行李，赶往下一座城市。去机场的路上模模糊糊又下起小雨，天空仿佛纸浸了油，变成半透明的颜色。飞机延误了整整六个小时，我在贵宾室对着电脑一刻不停。那个时候，我给了那家创业公司最终的答复。你告诉我，这一切到底有没有价值？我仍然怀念麦肯锡的伙伴，仍然觉得他们是世界上最聪明的人。我也会怀念奔波的日子，跑过CBD的每一家金融机构，飞过天南海北的每一座陌生城市。为了做项目测算过世界上从未有人统计过的数据，也为了拿下项目灌下了我从未想过我能喝那么多的白酒。后来我离开了咨询这一行，才发现自己也许离不开这一行。后来我发现，有一种模式的创业，是另一种形式的没价值。我的生活作息恢复到正常，也仍然奔波在各个城市。以前是见客户，现在是见。而我最大的职责，是为公司争取到更多的融资，也许远远超过实际的价值。这一路，从旧金山，到麦肯锡，到创业圈，我见到太多被光环包裹的人。你说，这一切到底有没有价值？一切都是虚空，一切都是捕风。也许，人之所以要一路狂奔进取，是为了看到更广阔的世界。当你发现这一切没有什么了不起的时候，你已经找到了更广阔的世界。也许有天我会坦然地说，在某个世界里，我也来过，我也看到，我也曾征服。素材源自公众号：证券时报网，作者：唐维 。如有侵权，请联系我们删除。市场有风险，。本文仅作为知识分享，不构成任何投资建议。【必看】关于调整400客服电话的公告【】关于调整的公告???《融洽战略合作商——“沃金融”融资咨询平台》 精选五摘要：历经数次危机，屹立不倒：高盛公司创立于1869年，至今已运营147年。家族式经营、合伙人制度和轻资本运作是上市前高盛集团经营的主要特征。后期高盛引入了股份制度并完成上市，补充了资本，实现了多元化发展，创造了卓越业绩。后，虽然较危机前大幅度下降，但是高盛专注投行业务和全球化运营的核心战略并未发生改变。受制于经济弱复苏和监管趋严，高盛发展也面临增长停滞和盈利下滑的挑战。业务模式富有特色，管控高效，全球一体化运营：高盛作为独立投行模式的杰出代表，不但具有独特的业务模式和高效的管控架构；而且还具有较高的全球一体化运营水平。从业务模式看，高盛深耕投行全产业链，业务条线清晰，收入以手续费为主，机构、投行、投资和资管四大条线贡献相对均衡。高盛集团的高效管控源于合伙人精神与现代公司治理机制的完美结合、以管理委员会为核心的扁平组织架构和对中后台的大力投入。由于具有颇高的全球一体化运营水平，高盛海外业务收入占比常年保持在40%左右。高盛集团成功之道：一是打造了密切的客户和业务关系网络；二是合伙人机制塑造了团队至上的企业文化；三是注重保持与政府密切的关系；四是集中协作、全员参与的风险管理模式。目录一、历经数次危机，屹立不倒1. 历史悠久的全球最优秀投资银行2. 金融危机后的最新战略发展框架3. 危机后经营绩效：收入与盈利增长放缓二、业务模式富有特色，管控高效，全球一体化运营1. 独立投行模式，领跑同业2. 盈利方式多元，贡献相对均衡3. 合伙人机制引领考核激励，管理独特高效4. 国际化稳步推进,成效显著三、引领高盛集团走向成功的主要经验1. 打造了密切的客户和业务关系网络2. 合伙人机制塑造了团队至上的企业文化3. 重视开拓维护政府关系4. 集中且协作的全员风险管理模式附件：1. 高盛集团14条业务准则2. 高盛集团发展进程大事记1869年，高盛公司初创，20世纪初还只是一家很小的家庭企业，现如今经历147年峥嵘岁月的考验和数次金融危机的洗礼，高盛公司已成为世界声誉卓著的投资银行和多元化的金融集团。高盛集团的运营管理实践以及其所代表的专业精神、风控制度、企业文化值得我们深入研究借鉴。一、历经数次危机，屹立不倒1 历史悠久的全球最优秀投资银行（1）上市前的成长历程：合伙人机制，轻资本发展，跻身顶尖投行家族式经营、合伙人制度和轻资本运作是上市前高盛集团经营的主要特征之一。高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行，合伙人制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用。是十分重视关系的行业，很多时候家族关系网是其最重要的资产，只有合伙制才能将这项留在企业内部。与的高杠杆特征不同，传统主要集中于代理人和咨询顾问等范围，基本上并不动用自有资本，主要采用轻资本运作方式。企业初创，票据交易商，渐露峥嵘。1869年，早期的高盛公司成立；1885年，戈德曼与萨克斯家族创设合伙制公司。高盛创设之初从事商业票据交易，后来增加贷款、及新兴的股票承销业务。1906年，在创二代亨利和萨姆的领导下，高盛开始了它的第一次承销业务，成为了真正意义上的投资银行。1929年金融危机期间，由于决策失误，高盛损失了92%的原始投资，濒临倒闭。二次创业，凤凰涅磐，跻身顶尖投行前列。经历大萧条之后长达三十多年的韬光养晦，经过诸多精英合伙人的通力合作和传承，到20世纪七八十年代高盛逐渐从华尔街的二流投资银行成长为一流投资银行。在此期间，众多卓越领导人引领了高盛的发展，共同缔造了高盛帝国。先是被称为“现代高盛之父”的西德尼，其继任之初主要采取休养生息的谨慎策略。在西德尼领导下，1932年，高盛收购了在商业票据业务领域的一家主要竞争对手；20世纪40年代，聘请精通交易业务的莱文，并其创建了盈利能力强劲的套利交易部门；20世纪中期，高盛承担了西尔斯以及福特等大企业的主承销，获得了极高的荣誉。此外，西德尼还启动了高盛专业化分工进程。首先在销售部，其次在兼并与收购部，最后在所有的部门，工作效率得到大大提高，高盛逐渐在许多投资银行业务领域的竞争中取得了领头羊的地位。直至今日，高盛完善的投资银行服务系统已经成为公司重要的基础部门，为公司招揽和留住遍及全球的客户立下了汗马功劳。在销售能力方面，高盛遍布全球的营销团队在同行中也是绝无仅有的。数位不同时期优秀的领导人引导了高盛的发展。西德尼之后是莱文。1976年，莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者，开创了闻名业界的“双头管理”时代。在二人的通力合作下，高盛于70年代主导了机构大宗交易，80年代主导了业务和。到90年代，在鲁宾和弗里德曼、科尔津和保尔森等卓越领导人相继带领下，高盛逐渐成为享誉全球并持续保持领先地位的金融企业。在成长为顶尖投行的过程中，高盛业务经营的一个显著特点是逐渐突破传统投行的业务边界，开启多元化发展，其标志性事件是1981年通过收购J·阿朗公司进入领域，该项收购使交易业务对高盛营收和利润的贡献持续达30%以上；90年代，高盛又开设资本，成立GS资本合作，引领了投行业直接投资业务的发展。（2）上市后的卓越业绩：引入股份制，补充资本，多元化均衡发展高盛公司在以合伙人制度经营和运作逾百年后，于1999年在纽约证券交易所上市。高盛在内的的发展轨迹是从合伙制企业转到公众公司，在高盛之前，美林、、摩根史坦利和贝尔斯登等曾经的五大投行都先后上市。高盛的改制上市主要有以下几点具体原因：一是扩充资本金的压力。随着经济的繁荣和金融深化程度的提高，现代投资银行的运营管理越来越依赖于资本，资本重要性显著提高，全球投行业重资本化发展特征非常明显。投资银行业的转型升级使得交易业务和资本投资业务在业务多元化和均衡化过程中发挥着越来越重要的作用。高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过并上市来迅速增大资本实力；二是承担无限责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被放大了。投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金；三是激励机制的掣肘与人才竞争的压力。合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为合伙人。这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。由于金融工具的创新，一线的业务人员虽然很多并非是合伙人，但常常能为公司创造惊人的利润。然而，其成为合伙人的可能性却极小。对于这些优秀一线业务人员来说，经过漫长等待成为一名合伙人与短期获暴利相比，后者诱惑更实在。这使得上市公司在与合伙制投资银行进行人才竞争时处于优势地位。然而，上市后高盛合伙人制度并未消失，在公司制的治理架构下，高盛合伙人仍然发挥着作用，在高盛集团内部，二者实现了完美的结合。伴随上市带来的资本金增加，高盛多元化业务发展迈向新的台阶，除传统投行和交易业务之外，资本和两大业务获得快速发展，主要业务之间变得更加均衡。适应投资银行业的转型升级，高盛集团逐渐从一家传统的投资银行演变为专注投行业务的现代金融集团，核心竞争力进一步增强，成为5大投行中具有最强盈利能力的一家。虽然遭受金融危机的重创，并且于2008年被美联储批准其成为银行控股公司，但并不妨碍其作为近20年来五大投行中唯一一家仍然健在并且成功跑赢大市的投行类金融机构。2 金融危机后的最新战略发展框架近年来全球经济复苏步伐放缓，全球金融市场监管趋严使得国外投行面临的经营环境日渐恶劣，面临巨大的转型压力。自2008年金融危机以来，国际大投行纷纷调整业务部门和经营战略以适应新的环境。在此背景下，高盛集团战略发展既保持了定力又不乏灵活性，集中体现为其核心战略的稳定与业务结构的调整。（1）核心战略稳定：专注投行业务和全球化运营后危机时期，国外投行纷纷借助多元化发展来提升抗周期能力，应对盈利下滑的压力。很多金融机构改变了商业模式，部分机构开始从事零售业务或者从国际扩张转向国内市场。但是高盛并没有改变核心战略，其仍然专注于投资银行业务，仍主张全球化运营。高盛集团获准成为银行控股公司带来的主要影响在于接受更严格的监管，但这并未影响它的商业模式和客户服务。高盛集团定位依然是一家世界领先的投资银行、证券和，其商业模式、客户战略和营收结构与金融危机之前相比相差无几。依然是通过投资银行、机构客户服务、投资与、等四大业务条线为企业、金融机构、政府、高净值个人等各领域的众多客户提供一系列金融服务。高盛集团所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。由于同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力，随着全球经济的发展，高盛能够做到持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住。2016年5月，高盛推出[1]，涉足零售业务，其目的仍主要是为了服务机构投资客户，获取低成本资金来源。（2）主动，从重资本向轻资本转型主动去杠杆。为满足巴塞尔协议III等外部监管的要求，控制经营风险，以美国投行为代表的金融机构都纷纷加速去杠杆，境外投行的都从危机前约30倍的水平下降至2015年约10倍左右的水平，其中高盛的从2007年高峰时期的26.2倍下降至2015年约10.3倍的水平。全美证券经营机构的杠杆比例从2007年高峰时期的38倍下降至2015年约18倍左右的水平。由于监管发生了变化，高盛需要更多资金，以实现。从下图可以看出，高盛通过内源积累和外源补充，资本金实力得以提升，“去”成效显著。从重资本向轻资本转型。为满足沃克尔规则要求，高盛逐渐剥离方向型交易的自营业务，重资本为主的自营业务规模大大缩减。业务结构从高风险的交易业务向轻资本的中介业务转型。金融危机前，高盛机构销售交易和本金投资是其支柱业务，2007年的收入贡献高达68%，传统投行服务和的收入占比不足30%；金融危机后，资本中介型的机构客户服务成为高盛的业务支柱，重资本的投资业务占比直线下滑，2015年底高盛机构客户服务的收入占比为45%，投资借贷业务收入占比下滑至约16%的水平。3 危机后经营绩效：收入与盈利增长放缓金融危机在很大程度上改变了国际投行业的发展轨迹。高盛集团的经营数据，也从侧面表明全球投行业与全球经济一样正在经历经济低迷、调整和适应期。根据强榜单（以总收入规模计），高盛年有所下滑，但2011年后相对平稳。受全球经济弱复苏和监管趋严的影响，高盛近年来面临较大的增长压力。盈利能力明显下降，营业收入缓慢增长，规模的停滞不前。以2015年为例，高盛实现营业收入338亿美元，同比下降2%，净利润约61亿美元，同比下降约28%，ROE更是首次跌破两位数，降至7.14%的水平，其中机构客户服务和投资借贷是业绩下滑的主要业务点。据最新的财务数据，高盛2016年上半年营收为142.7亿美元，同比下降27.51%；净利润下降24%，至29.6亿美元。受制于去杠杆和盈利能力下降，高盛股价估值出现了明显下滑，相比危机前，PE估值和PB估值均下降70%以上。二、业务模式富有特色，管控高效，全球一体化运营1 独立投行模式，领跑同业独立投行模式是指在分业经营体制下，投资银行业务和商业银行业务分离，投资银行作为市场主体专司投行业务。独立投行模式来源于和分业经营。1933以来，投资银行一直独立于美联储和其他银行监管机构之外。投资银行不需要披露，杠杆率不受任何监管和控制。全球投行大致分成独立投行模式和全能模式（完全或部分）。前者以高盛和摩根士坦利等为代表。此种模式下，投行是独立的市场主体，专业化程度高、信誉卓著。这些投行历史悠久，尤以美国五大投行为代表，是证券市场的主要做市商，与和一起，构成金融市场的主要。以金融危机为标志，五大独立投行中，一家破产（曼），两家被商业银行并购（贝尔斯登、美林），两家转为银行控股集团。高盛集团以其市场地位、影响力和存活时间衡量，可视为独立投行模式的最优秀代表。后者以德意志银行、巴克莱、花旗集团、摩根大通及汇丰控股等为代表。在这种模式下，完全或相对独立，投行业务与其它业务之间存在较为明显的“防火墙”，母公司对投资银行实行较松散的控制。长期来看，高盛盈利能力和经营稳健程度显著高于同业。上市以来股价累积增长率更是显著跑盈大市，与SP500指数相比较，超额在100%以上。更为重要的是其作为五大行中其中两家存活下来，避免了破产倒闭的厄运，是金融危机中五大行表现最稳健的一家投行。2 盈利方式多元，贡献相对均衡（1）业务条线清晰，深耕投行全产业链在高盛内部，五大前台部门分别是投行部、证券部、商业银行部、、全球部，这些部门共同组成了服务客户的四大业务条线。（1）投资银行：向由企业、金融机构、投资基金和政府组成的多元客户群体提供广泛的投资银行服务，具体是指就合并和收购、、企业反收购活动、风险管理、重组和分拆、公开发售和私募配售的承销（包括国内交易和跨境交易），以及与这些活动直接相关的衍生工具交易提供策略咨询服务。（2）机构客户服务：与企业、金融机构、投资基金及政府等机构客户合作，促进客户交易，并在固定收益、股票、货币和商品市场提供做市服务；向遍布全球的主要股票、及提供做市服务，并向机构客户提供融资、证券借贷及其它机构经纪服务。（3）投资与借贷：通过投资与贷款向客户提供长期性质融资；通过管理的基金直接或于债务证券及贷款、上市及私募、房地产、综合投资实体及发电厂。（4）投资管理：向众多机构和个人客户提供横跨所有主要的和（主要通过独立管理账户及集合投资工具，例如共同基金和）；向高净值个人和家庭提供，包括管理和财务顾问，经纪和其它交易服务。与其它四个前台部门相比较，全球投资研究部虽然同属前台部门；但它不产生利润，是“成本中心”而非“利润中心”，其功能定位基本立足于卖方研究和对内服务，研究业务与其他主营业务紧密结合。一方面，通过研究和销售平台对外服务于共同基金、和等机构，获得交易佣金（佣金市场化导致佣金收入占比的下降）；另一方面，对内服务于全球市场销售交易、全球、债券和股票承销、商品和等部门，共同创造收益。（2）以手续费收入为主：机构业务为主，投行、投资和资管次之与商业银行相比，投资银行非息收入占主要地位。以利息收入和非利息收入作为收入结构划分标准，非息收入占比远高于利息收入占比，反映了其收入更多来源于手续费收入，深层次原因在于投资银行商业模式与商业银行商业模式的差异。从具体科目来看，投资银行收入始终发挥着基础性的作用。1999年为33%，之后在收入绝对值变化不大的情况下，占比在2005年和2010年分别下滑至15%和12%；后在2015年又上升至21%。四个代表性年份的收入分别为44亿美元、37亿美元、48亿美元和70亿美元。机构客户服务业务占比最高，2010年和2015年的收入和占比分别为218亿美元、56%和152亿美元、45%。资本金投资是高盛的重要战略性业务，尤其投资和贷款（包含于其中）成为单独的核算科目后，这项业务始终占有稳定的比例，2010年和2015年的收入和占比分别为75亿美元、19%和54亿美元、16%。资产管理业务近年收入有较大幅度提升，收入占比也保持稳定的比例。2010年和2015年的收入和占比分别为50亿美元、13%和62亿美元、18%。（3）FICC做市业务：服务机构客户的利器FICC业务对于现代投资银行功能发挥的意义在于可以为不同类型的客户提供流动性和风险管理功能，满足客户在、汇率、商品市场的多样化投融资需求。高盛FICC业务主要是做市（market-making）业务，下设五条产品线，分别是：利率类（Interest rates）、证券化类（Mortgages）、货币/外汇类（Currencies）、信用类（Credit）以及商品类（Commodities）。从服务客户需求出发，高盛FICC做市业务无论在产品业务覆盖范围还是在地域结构范围方面，一直处于行业领先地位。在高盛内部，与投行、投资、资管等业务相比，归属于机构客户服务条线的FICC业务收贡献了最高的收入，2009年一度接近50%；五年间，该项业务分别占到了各项业务净收入合计的20%～30%。近年来，面对美国金融机构监管政策的变化和行业客户量递减的趋势，在同行纷纷收缩FICC业务同时，高盛仍然坚持FICC业务，逆市扩张。过去五年，高盛FICC业务市场占有率以20%的数量逐年递增。3 合伙人机制引领考核激励，管理独特高效（1）合伙人制度在上市后依然发挥着独特的作用高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行。尽管1998年的合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，但是合伙制度在高盛的运转过程中依然发挥着至关重要的作用。传统投行的合伙人精神与文化和现代公司制治理结构在高盛集团实现了完美结合，较为妥善解决了股份制伴随所有权与经营权的分离而产生了公司治理问题。合伙人制度的存在不但没有造成因为引入股份制而带来的业内精英的流失，而且还形成一种独特、稳定而有效的管理架构，从而使得上市后的高盛依然保持着强大的竞争力。长期以来高盛的管理结构中没有严格的分层，一个合伙人经常身兼数职。高盛公司内部简洁的人员结构可以保证高管充分竞争，保证了好主意能够被最高层听取。每个人都可以充分的表达自己观点及担忧。虽然高盛已经结束了合伙制经营，但它却将合伙文化中敏感的风险防范意识很好地继承了下来。问责制、风险评估管理等相互监督、相互制衡的决策流程确保了对于潜在风险全面客观的认识。高盛合伙人制度所具有的优势对股份制管理形成了有效补充：一是吸引优秀人才长期稳定为之工作；二是高级管理人员具有高风险意识与强责任意识；三是避免薪酬攀比以及带来的内耗。高盛上市之后，它仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等等。上市后高盛的合伙人数量一直保持在员工总数的1.5%左右（2014年底的合伙人数量为467名），每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。选拔将以员工的商业贡献与文化适应性作为主要评选标准。成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。合伙人头衔并不附带任何明确的责任，但是通常可以得到加薪，并参加一个特别的合伙人奖金池的分配。（2）顶层委员会制带来决策高效高盛集团内部实行董事会统一领导，决策权高度集中于董事会。公司决策高度集中是高盛集团治理模式的显著特点，其中，顶层委员会在其中承担发挥着核心和枢纽作用，扁平化的委员会决策机制具有灵活高效的特点，能够很好适应现代规律。管理层下管理委员会、公司风险委员会、部门风险委员会、资本承诺委员会、信用政策委员会、创新产品评审委员会、操作风险委员会、财务委员会等各种委员会，各委员会起到了“核查和平衡”的重要作用。在管理程序上，最高层是以董事长（兼CEO）和首席运营官为首的建立了一个由6个人组成的执行委员会，从全局上进行统筹管理，不代表任何特定部门的利益。在执行委员会之下，包括经营和合伙人委员会。新成立的执行委员会的成员来自每一个部门，他们将介入整个公司的运营。同时，更多的合伙人将会清楚地了解公司的运营和长期战略。由于有更多的合伙人能够接触到上层的管理，公司的文化能够从领导者那里轻易地传递给更多的人。高盛集团管理架构继承发扬了合伙制下扁平的组织结构和协作精神，最低级到最高级之间级别数量较少；高级管理人员可能同时担任某一个部门的主管，业务人员可以通过主管将意见建议提交到公司的管理委员会审议。（3）重视中后台的资源投入，保证高效运转截至2015年底，高盛集团员工人数约为3.68万名，其中2/3以上的员工属于中后台员工，高盛集团深知，只有中后台的强大才算真正强大。为此，高盛集团在中后台进行大量投入，以IT为例，高盛的后台仅IT支持人员就占到员工总人数的约1/3，除此之外，还有大量的中台人员，以及身处前台的支持人员；高盛的IT部门甚至开发自己的算法和语言。强大的中后台为前台高效运转提供了有效保证。高盛迄今已经存在了近150年，之所以能够在大风大浪中屹立不倒，不仅是因为高盛的业务优秀，而且是因为高盛的中后台同样优秀，后台与前台一样强，甚至比前台更强。4 国际化稳步推进,成效显著（1）进程：立足本土，先区域国际化，后全球化运营高盛集团的国际化进程先后经历了起步阶段（年）、进军欧洲和日本（年代）、金砖四国与新兴市场的战略性扩张（年）等阶段。在此过程中，高盛国际化经营程度逐步提高，从立足美国本土到区域国际化再到实现全球跨国经营。现如今，高盛集团海外收入占比约为40%，并且连续保持20年以上，俨然成为国际金融业全球化发展的典范。高盛在中国的发展始于1984年在香港地区成立亚太地区总部。1994年，借着中国金融市场开放的契机，高盛在北京和上海分设办事处，并通过入股中资大型企业、担任证券承销商等方式全面拓展中国市场。其中包括购买6.8%的股份、收购中国网通2.4%的股份等。2004年，高盛与北京高华证券成立合资公司高盛高华证券。2005年，高盛投资了工商银行，并借由这个机会与工商银行达成了多项合作。（2）国际化策略：聘请顾问，重点开发盈利强的业务与地区，把握进入时机高盛集团国际化发展的根本动机是适应全球经济金融一体化发展形势，跟随美国企业走出去，积极参与到全球的竞争，通过海外业务实现利润增长。通过聘请国际顾问、选择盈利能力强的业务重点开发、在合适的时机选择合适的市场等国际化策略的实施，实现顺利的国际化布局。由于高盛缺乏对欧洲和亚洲各国市场的了解，且欧洲各个国家在文化、商业环境、政治和习俗上都存在很大差异，为了得到熟知各国社会、政治、文化的专家帮助，高盛在各国聘请了政府部门离职的高官、或与政府及很多大型公司有密切关系的专家作为顾问，为高盛提供重要的建议。高盛最初在伦敦开发的业务都是传统业务，如买卖、外汇交易等，这些业务都未能覆盖其当时的运营成本，导致出现几年亏损。自营业务的开发，大大提升了高盛伦敦公司的盈利能力。1986年，英国实施大变革，实施了对外开放的政策。高盛在这个时候把握时机，大力开发英国市场和其他欧洲市场。1956年至1973年，日本进入其经济高速发展时期，成为仅次于美国的第二经济大国。高盛和摩根士丹利进入日本市场都是提前10年布局，把握日本经济高速增长的时机。1992年，邓小平南巡讲话后，中国资本市场开始发展，高盛随后在上海和北京成立代表处，开发中国市场。从以上这些举动来看，高盛时刻关注国际市场，并在这些市场发生有利变化的时候及时布局，抢占市场。三、引领高盛集团走向成功的主要经验1 打造了密切的客户和业务关系网络驱动高盛业绩的一个关键因素是其强大的客户和业务关系网络，既包括广阔的客户网络，也包括紧密联系的业务网络。这些紧密的客户关系形成了一张牢不可破的网络，能不断为高盛带来业务机会，而不同业务之间也能为彼此带来业务机会。高盛的各项业务紧密联系，环环相扣。通过与客户的长期紧密联系和经营管理，使得高盛的各项业务在合规的情况下彼此互通有无，能够快速地了解客户的需求并为之提供服务。比如投资银行业务是高盛业务网络的前沿，拥有广泛的客户网络。高盛通过投行业务，与更多美国乃至全球最大的和声望最高的公司建立了业务关系。高盛绝大多数直接投资业务机会都源自高盛的客户网络，客户会选择高盛在上市前担任联合投资者或合伙人，得以在上市时获得更高的市场认可。而投行业务的快速发展进一步推动了高盛商业票据和卖方代理业务的拓展和升级，套利和大宗交易也蒸蒸日上。又如高盛重金打造的研究部门成为众多机构投资者研究服务的最重要提供者，该部门在获取强大盈利的同时为今后承销业务的成功打下了客户基础。再如高盛私人客户业务的快速发展又为其带来了大量的投资银行业务，私人客户服务业务也成为高盛国际扩张战略的关键部分。通过私人客户服务业务，高盛产生了两项重要的业务：私人财富管理和机构经纪业务。私人客户业务帮助越来越多的企业家与高盛其他部门建立联系，让他们在享受高盛私人银行专业服务之余，还得益于其在投资银行业务和证券业务方面的专长。2 合伙人机制塑造了团队至上的企业文化在高盛内部，合伙人机制不但是一种制度而且还是一种文化。投资银行业是十分重视关系的行业，很多时候家族关系网是其最重要的资产，只有合伙制才能将这项无型资产留在企业内部。上市后，高盛合伙人制度与公司制实现了完美结合，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。在这种管理架构下，高盛将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神，个人利益与集体利益实现了真正统一和融合。高盛的所有业务单位都由来自不同部门的团队组成，经常跨办事处合作。在这些团队中，每个人都各有所长，然而项目的总体责任仍由大家分担。高盛团队精神不仅仅是灵活合作及协作，而是扁平化的组织结构。在这个结构中，每个人的观点都会受到重视，创意可能随时随地涌现。通力合作和团体精神不但为员工营造良好的环境，而且还为客户创造最佳的业绩。20世纪70年代末到80年代初，领导高盛的怀特黑特一再强调的“在高盛只有‘我们’，没有‘我’”。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在其他公司，个人的突出表现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键。高盛的团队文化的突出表现是异于“华尔街明星制”的双头制度。高盛长达百年的发展历程中，不仅较长时期是由两个CEO共同领导，而且高盛的各个主要业务部门也多由两人共同负责。高盛的联合CEO总能共同决策、共同承担责任，但又同时懂得相互忍让，倾听对方的意见。双头组合能使高盛保持稳健的经营策略，又对风险承担和金融创新有了更好的心理准备和更强的接受能力。后来高盛将双头制度扩大到公司内部的许多营运部门，现在高盛大多数部门都实行双头制度。3 重视开拓维护政府关系在欧美政界，高盛具有广泛而深厚的人脉，这其中的典型事实是大量高盛前雇员都在政府重要职位任职，这为其业务拓展和日常运营提供了良好便利。这从深层次证明高盛非常注重政府这个重要客户群体的经营。高盛与政府关系的维护和构建是全球金融业的楷模。在其主要营运中心，高盛均与政府保持着密切合作的关系，除却欧美政府外，高盛还与中国等新兴国家政府保持着紧密的关系。由于在中国经济金融改革中扮演了特殊角色，一再受到政府的特别关注，一度获得“超国民待遇”，反映了高盛独特营销和服务方式。高盛集团保持与政府的关系并不仅仅是简单的提供政策、咨询顾问等方式，而是站在政府背后提供一揽子解决方案，尤其是帮助政府找到棘手问题的解决方案，并使政府更加有效地运转。在此过程中，高盛不仅获得了项目，还有信息和信任等。4 集中且协作的全员风险管理模式（1）意识第一，全员参与在高盛内部，的观念已经是企业文化的核心组成部分，人人都是参与者，其将风险控制的意识和能力作为员工年度360度评估的重要内容，直接与薪酬及职业发展挂钩。尽管高盛自上而下设立了不少风险管理委员会，并在全球主要业务中心配备了首席风险管理官，但风险专职人员并不能关注到每一个业务细节，因而高盛推广风险管理全员参与模式，将各业务部门作为风险控制的第一道防线。（2）强调控制部门对业务部门的独立性在管理风险的理念上，高盛在治理层面非常强调业务部门与风险控制部门之间的独立性。高盛认为业务部门的基本动机是为了赚取更多的经济利润，控制部门的基本职能则是评价、管理和控制风险，两类部门之间存在监督与被监督、评价与被评价的关系，因此，必须保持控制部门的独立性，特别是人员、薪酬与汇报条线上都要独立于业务部门，这样方能达到独立控制的目的。业务拓展中,业务部门在利润动机驱动下可能甘冒损害公司利益的风险，因此，一项业务是否接受不是由业务部门说了算，而是要交由风险控制部门进行事前风险评价，其评价意见对业务的接受与否起决定性的作用。（3）完善的制度和组织保障高盛建立了全覆盖、交叉制衡的风险管理制度，其风险管理制度涉及业务运营及管理的方方面面，并随业务发展而不断充实和完善。高盛根据不同业务的交易及风险特征构建了跨部门、交叉制衡的风险管理系统，这样，任何一个部门的风险问题都很容易被本部门或其他部门的员工及时发现。组织层面，董事会领导下的各类风险控制与业务委员会在高盛公司风险管理中处于核心地位。与风险相关的委员会包括管理委员会、公司风险委员会、部门风险委员会、资本承诺委员会等。在董事会领导下，高盛保持对风险的高度关注：如董事会定期审核并批准公司的风险情况，包括公司的、和其他事务；董事会定期审核具体的风险分析，例如和情景分析等；除了正式的常规记录之外，董事会还定期与风险控制和业务部门的众多其他高管进行沟通。（4）高效审慎的价值计量高盛根本的风险管理方式在于问责制、问题上报和沟通。这种纪律约束主要体现在按市值计价的过程中，即用现行市场交易价格为金融定价。高盛认为对金融工具实行严格的核算对于审慎的风险管理至关重要，唯此才能清晰地察觉风险、管理市场风险限额、监控，并管理流动性需求。正是按照公允价值对头寸进行日常记账的做法，使高盛在2008年金融危机中相对较早地做出了降低日益恶化的市场和头寸中的风险决策。附件一：高盛集团14条业务准则1.客户利益至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。2.我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。三者之一如有受损，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循监管我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。3.我们的目标是带来优越的回报，而盈利就是我们实现优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才的关键。我们慷慨地与员工分享股权，使员工与一致。4.我们为自己的专业素质感到自豪。对于所承担的一切工作，我们都凭着最坚定的决心去追求卓越超群。尽管我们的业务活动量大而覆盖面广，但如果我们必须在质与量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的机构。5.我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法经常还是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户构思更有效的方案。许多由我们开创的操作方案和技术后来成了业界的标准，我们为此感到骄傲。6.我们尽最大的努力去为每个工作岗位物色和最优秀的人才。虽然我们的业务额以亿万美元计，但我们对人才的选拔却是以个人为基础，精心地逐一挑选。我们明白在服务行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔尖的公司。7.我们给员工提供的事业发展机会比大多数其它公司都要多，进程亦较快。擢升的条件取决于能力与业绩，而我们最优秀的员工拥有无穷的潜力，能承担最艰巨的职责。我们的员工能够反映我们经营地区内社会及文化的多元性，这是公司成功的其中一项要诀。这意味着公司必须吸引、保留和动员有着不同背景和观点的员工。我们认为多元化是一条必行之路。8.我们一贯强调团队精神。在不断鼓励个人创意的同时，我们认为团队合作经常能带来最理想的效果。我们不会接受那些置个人利益于公司与客户利益之上的人。9.我们的人员对公司的奉献和对工作付出的努力和热忱都超越大多数其它机构的雇员。我们认为这是成功的一个重要因素。10.我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。我们希望公司的规模足以承办客户构思的任何大型项目，同时又保持适度的灵活性，以更有效地保持服务热情、关系紧密与团结精神，这些都是我们极为珍视，又对公司成功至关重要的因素。11.我们尽力预测不断变化的客户需求，并致力于发展新的服务去满足这些需求。我们深深明白金融业环境的瞬息万变，及满招损、谦受益的道理。12.我们经常接触机密信息，这是我们正常客户关系的一部分。违反保密原则或是不正当或轻率地使用机密信息都是不可原谅的。13.我们的行业竞争激烈，故此我们积极进取地寻求扩展与客户的关系。但我们坚决秉承公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手。14.公正及诚信是我们业务原则的中心思想。我们期望我们的人员无论在工作上还是在私人生活上同样保持高度的道德水准。资料来源：高盛集团，民生银行研究院附件二：高盛集团发展进程大事记（）免责声明：转载内容仅供读者参考。如您认为本公众号的内容对您的知识产权造成了侵权，请立即告知，我们将在第一时间核实并处理。《融洽战略合作商——“沃金融”融资咨询平台》 精选六导读：上学的时候，普通学校的人也做梦高盛大摩麦肯锡，真到求职投简历的时候，就会知道，你们的简历会被自动屏蔽的。然而，大家不要沮丧，因为我们也很沮丧，一起抱住自己！来源 | 证券时报网（wwwstcncom）作者丨唐维最近《我的前半生》这部剧火爆荧屏。全职太太、职场女性主角穿的鞋、用的包佩戴的首饰、走路带风的大衣清一色的宝马车萝莉爱上大叔与闺蜜男人的正确相处方式都引发了一轮又一轮的讨论高潮。而剧中对钱的描述也引发了很多的争议。罗子君一开场就是奢侈品买买买，从开始大家就在猜她老公一个月赚多少，贺涵赚多少，唐晶赚多少。第一集前几分钟全职太太罗子君试鞋子那个范儿，保姆提包，跪式服务，几万块一双的私人订制，让人以为她老公是个大老板，大致得是A股上市公司老总级别，再不济也得是重要股东、副总，但没想到陈俊生只是一个咨询公司的项目经理。贺涵住浦东别墅，开200多万宝马7系；唐晶开的是30多万的宝马2系。他们同样是咨询公司的。那么，问题来了。这种咨询公司是做什么的？工资很高吗？怎么进去……1、剧中的咨询公司是做什么的？首先，咨询有细分的，有财务咨询、IT咨询、战略咨询等等。金字塔尖的是战略咨询，剧中就是这种公司。做什么，就是大家通常意义上的战略，企业的方向是什么，怎么发展，在哪个国家地区发展，哪个行业等等。基本上就是做什么，要不要做，怎么做，你来帮我做。罗子君的第二份工作，是咨询公司下属调研公司的调研员，去做牛奶的客户反馈，最后咨询公司根据很多的调研数据，作出建议。2、咨询公司客户是谁？咨询公司一个项目收费几百上千万，甚至几千万，只是给你一些建议。小公司会请吗？一般只有知名的企业及机构才请得起。大多数的客户集中在世界500强公司。具体到组织内部，谁会请顶级的咨询公司，谁有这个权利和魄力花上千万，乃至几千万，请外部咨询顾问？谁有权拍板？答案是大型企业或者组织的C级别高管（CEO、COO、CFO等）。中层是不会有这个权限的。3、咨询公司的价值是什么？作为业内人士，知乎网友“宋老师”这样写到咨询公司的价值：A、如果项目的目标是明确可量化的，如效益提升，成本节约，还比较简单，只要回报超过投入就可以了。通常在5-10倍之间，或者更高，但很少低于。这里指的是实现的效益，墙上那张饼不算。1）项目开始前，会先看看潜力，有没有机会，有没有能力做；2）咨询公司提的建议，一定是客户现在能做的，或者我们能帮客户实现的，而不是理论上最优的。方案再好，做不出来都是假的。所以说，管理咨询不是都很高大上的，有时候需要穿着工作服下车间，甚至于下矿井，上钻井平台；3）找大公司做呗，同样的改善举措，100亿的企业和1000亿的企业，体量差10倍，即使考虑到实施难度，效益怎么着也有7-8倍吧。B、如果项目的目标是无法量化的，或者说要在今后才能看到效果，怎么办？话说回来，没办法，出钱的老板喜欢就好。（画外音：靠，拍马屁也能赚这么多钱，鄙视）这里的喜欢，是指长期的喜欢，不是指一个项目上的喜欢。假设我们现在为了投老板的胃口，做出来不是我们认为最好的建议，总有一天客户会意识到的，那个时候信任和专业性就被破坏了，而客户的信任，是所有专业人士，包括咨询、律师、医生、会计师等等，最最重要的依赖，没有之一。因此，我们经常会做出和客户希望不一致的建议，甚至于推掉一些找上门来的项目。C、其实高管们是很寂寞孤单同时压力又超级大的一批人，他们在很多时候，是没法和组织内部的人来讨论的，外部咨询顾问可以在这方面给他们很好沟通渠道，提供外部的知识和看法，或者以第三方的角度来印证他们的想法。最后加一句，价值如何，只有客户知道，因为所有项目，都是严格保密的，没有双方同意，不可以和第三方透露 ，包括和咨询公司合作本身，都是需要被保密的。因此，绝大部分的项目成果，是永远不为大众所知道的。4、剧中咨询公司的原型是哪个？麦肯锡（McKinsey）、波士顿咨询（BCG）和贝恩咨询（Bain）被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称做“MBB”。剧中小三凌玲的扮演者吴越接受采访时说，开拍之前他们曾去麦肯锡体验生活。另据报道，《我的前半生》编剧开拍之前找“MBB”的咨询顾问及项目经理们做过深度访谈，同时也跑到了“MBB”中的1-2家取景。剧中比安提应该是业界大咖，原型是“MBB”这样的国际咨询巨头。辰星是刚发展起来但是很有上升潜力的公司，属于第二或第三梯队的咨询公司，比如说奥纬咨询（Oliver Wyman）、科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)等。5、咨询公司的收入有多高？传说中麦肯锡实习是4万每月，是真的吗？剧中贺涵级别最高，是高级合伙人，空运来几万元的好鱼配美酒陪佳人，和国际巨头企业家称兄道弟，坐拥千万元豪宅……尽显行业风光。什么是高级合伙人？在一些人的概念中，初期一起创办公司的才是合伙人。而剧中的合伙人是一种高管职位，只要资历、资源足够，就有可能晋升为合伙人。比如说工作能力超强的唐晶，为了尽快晋升到合伙人，主动申请到海外工作一年，回来就能当合伙人。随后一次有惊无险的生病让她意识到工作不是最重要的，她又申请回到上海。2015年有篇文章《麦肯锡的“晋升与出局激励法”》提到麦肯锡的职位晋升之路：一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局有严格的规定：从一般分析员做起，经过两年左右考核合格升为高级咨询员，再经过两年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事（即合伙人）。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡），即“不晋升就退出”。有调查显示，在麦肯锡，最多只有2%的经理能最终跻身精英行列。美国雇主评价网站Glassdoor曾统计了麦肯锡15个职位的总收入，包括年薪和奖金：1. 行政助理（Executive Assistant）: $59,4252. 研究分析师（Research Analyst）: $68,4303. 投行分析师（Investment Banking Analyst）: $78,9574. 商业分析师（Business Analyst）: $86,6875. 高级研究分析师（Senior Research Analyst）: $88,9286. IT商业分析师（IT Business Analyst）: $99,6367. 高级商业分析师（Senior Business Analyst）: $106,0618. 助理咨询顾问（Associate Consultant）: $151,3719. 专员助理（Practice Specialist）: $152,85010. 咨询顾问（Associate）: $162,91111. 高级咨询顾问（Senior Associate）: $176,48912. 管理咨询顾问（Management Consultant Associate）: $198,97713. 项目经理（Engagement Manager）: $229,15814. 高级项目经理（Senior Engagement Manager）: $233,45115. 副董事（Associate Principal）: $376,333贺涵的级别在这些职位之上，年薪应该在千万以上。陈俊生和唐晶都是项目经理，唐晶的公司规模更大知名度更高，这两人的上升通道都是合伙人，就是贺涵现在的位置，但是陈俊生由于学历和留学背景欠缺，想升职有压力，唐晶情况就比较乐观。唐晶应该是14级，年薪200万左右，陈俊生应该是13级，年薪 150万元左右。不过，这种咨询公司，薪水都不算什么，重要的项目提成，项目千万、甚至几千万，提成非常可观。总的来说，实习期4万，应该是达不到。但是到了中层乃至高层，就是大家无法想象的数字。看到这里，小编盯着手里的工资瑟瑟发抖……转行还来得及吗？6、咨询公司都招什么样的人？同样蠢蠢欲动的你，是不是已经开始准备简历了？如果不是“清北交复”的毕业证，基本可以洗洗睡了。MBB整体数据，非麦肯锡一家，来自linkedin。噢，还有“清北交复”成绩不够前20%的也没戏。其实对于“北清复交”的学生来说也是很困难的，除了高GPA（平均绩点），拿到手软的奖学金，美国顶尖大学的交换经历，各种学生会社团经历，学术上也得有一定成绩，还有非常关键的一点，要找到对的人带你，最好是已进入公司的校友或者MBB咨询圈里人，一是分享行业信息，二就是带来实习的机会。上学的时候，普通学校的人也做梦高盛大摩麦肯锡，真到求职投简历的时候，就会知道，你们的简历会被自动屏蔽的。然而，大家不要沮丧，因为我们也很沮丧，一起抱住自己！这还只是简历关，接下来的面试也是痛苦得让人怀疑人生。传说中有咨询公司出过这样的题目：“上海市一共有多少只鸟？”or“北京市一共有多少只鸟？”面试中碰到这样的问题，有没有觉得胸口痛？最后，一起来看看根据这则根据麦肯锡员工真实经历改编的故事：麦肯锡夜未眠来源公众号丨金铭儿（gossipspectator）作者丨金铭咨询行业是商业文明的乌托邦，就像同样架空于真实世界的投资银行一样。商业社会极度发展的产物大抵如此——高昂的薪水，高速的成长，人性的释放。去年冬天，我在麦肯锡忙完了最后一个项目。最后一次，赶项目到凌晨五点，看见朝霞中睡眼惺忪的城市，朦朦胧胧睡过去，醒来的时候也忘了自己在哪座城市。咨询行业有梦也有痛。有时晚上九点下班，有时十一点，有时凌晨一点仍有大批同事回应。有时候，项目空隙在beach趴沙滩；有时候，项目忙碌等sunrise看日出。最后一次，我用McKinsey后缀的邮箱发了最后一封邮件。麦肯锡的平均工作年限是三年，邮箱里时常收到一些邮件，关于故事如何启程，关于故事如何结束。记得故事启程的地方，麦肯锡曾是我的梦想。那时我修完master毕业，留在旧金山一家中小咨询公司工作。经过三年的努力，晋升为senior manager。我递交过两次麦肯锡的网申，在不同的面试环节收到了拒信。我也努力networking，但是没有找到合适的朋友推荐。后来，居然还是自荐成功的。我在网站上看到麦肯锡亚太区要扩张全新领域的业务，刚好是我在旧金山那家咨询公司研究的领域。我搜了所有相关新闻，找到三十个相关负责人的名字，按照企业邮箱的命名方式推测出邮箱，一封一封地发邮件自荐。“第一，这项研究在国内刚刚起步，专业领域内成熟的咨询师还并不多；第二，如果从买方招募和培养顾问，还需要专业咨询能力的训练；第三，我在旧金山做过很多这样的项目，能为亚太区带来独特的价值。”有的邮件被系统退回了，有的发出去杳无音讯。三十封邮件里，最终只有一个合伙人答复了我。而我抓住了那次面试机会，以我在学生时代积累的casebook，和在咨询行业积累的insight，成功进入了我最梦想的地方。在麦肯锡，我遇到了世界上最优秀的一群人。他们的出类拔萃，不仅是因为名校的博士学位、名企的高管职位，还因为他们努力追寻的价值。有人做了半辈子橄榄球员又去MIT读了两个PhD，有人工作前gap一年去周游各国在阿富汗被塔利班追着满街跑，有人学生时代去非洲支教记录当地孩子们的欢笑。他们受过世界最先进的商业训练，也携带着一股世界上最新鲜的情报。咨询行业充满挑战，而他们最善于自我挑战和自我迭代，投身帮助企业应对挑战和完成迭代。所以在咨询行业的设置里，一份战略价值百万至千万，由最优秀的商业人才站在第三方立场为企业提出全新战略。他们相信智慧的价值，一个出色的理念能为商业带来颠覆性的发展。他们也为咨询从业者提供了高额的报酬，可是在那样高压的长时间工作下，这些也将变得不再重要。重要的是，内心是否对这一行有真正的热情，是否期待成为更好的自己，是否享受帮助企业创造更多的价值。在咨询行业工作，是需要情怀的。有的时候，辛苦也是次要的。可怕的是，有的时候，你会怀疑你所做的是否真的有价值。曾经听过一句话说：“我们做咨询的，就是客户的矛与盾。矛，就是客户有了想法不方便自己提出来，我们来提。盾，如果项目做砸了挨骂的永远是我们，客户永远是没有错的。”我一直试图找寻真正的价值。两年前我做过一个项目，当时那家公司正处于严重的危险期，行业整体也不景气。我们做尽了一切尝试帮他们提升业绩，长时间地支撑在他们身后高压地工作。他们挣扎了整整两年，当时他们很suffer，我们也很suffer，公司也很suffer…而我最开心的就是，两年后我收到了客户的好消息。虽然项目做得很苦，但是很欣慰我们做的成本控制和管理策略，帮助他们在行业整体下坡时始终保持盈利，支撑过资本的寒冬。我以为我找到了某种价值，然而咨询公司是商业文明的乌托邦，也是商战世界的象牙塔。“我一直在想，咨询和投行到底有没有创造价值。”午夜十二点，我收到一}