昨夜，一场董明珠与的10亿对赌，再次展示了有些传统品牌对互联网颠覆大潮的无视与无知。实际上，大变局已经开始。中国品牌以及品牌背后的企业领袖正面临一场新旧交替，这必然会出现断裂期的误读、轻视、争执乃至敌对，但互联网颠覆传统企业已是浩浩荡荡，不可阻挡。小米就是典型的例证，两年前，有很多的传统手机商敌视小米，嘴角流露轻蔑讪笑的不在少数，但到了今天，有一些人醒过来了，每逢新品发布必要拉上小米一起制造营销话题，甚至小米每进入一个传统领域，都会引起各种反弹。直到昨天，我还在研究两个典型的案例：一个是联想掌门人杨元庆亲自撰写内部邮件，为新成立的联想中国区数字营销团队打气，其反思极为诚恳与深刻;另外一个案例起于一则新闻，英国奢侈品牌 Burberry 的女 CEO Angela Ahrendts 宣布将离职转投美国苹果公司，而在过去6年中，Angela Ahrendts积极推送老品牌Burberry拥抱互联网的趋势，最先让互联网精神融入整个运作系统的品牌，让老品牌新生，再次抓住了一代人品牌年轻化，又成功的把新一代消费者拉进了品牌的生态系统内，为接下来十年奠定了基础。6年中，Burberry的销量增长2.5倍，股价增长3倍。正当自己为这种新老交替浪潮感到沸腾鼓舞时，董明珠非要以五年为期，赌小米营收能否超过格力的举动，将一切又拉回现实。做个预判，如果没有这次对赌，未来也许格力会为此收获一个千亿溃败的教训。对于小米以及互联网化浪潮，董明珠确实存在多个思维上的误区，不知道是否是她因赌气刻意为之，但这里有必要做一下厘清。一、小米真的只抓营销吗?NO!在对话现场，无论是董明珠，还是都在诱导一个论断：小米只抓营销，而且营销很容易学。此论一开，将误导无数企业。最核心的问题在于，小米的营销并非传统营销，它的营销策略适合了产业交替的时代背景，即&一切皆媒体&，以及&可参与&与&真实&引领的消费者主权时代。简单来说，现在企业的一切环节都是营销的内容，可以将其通过碎片化的网络渠道传递、呈现出来，这还不够，你还需要让消费者参与进来，让它变成有死忠粉丝的品牌。雷军很多次都尝试用自己的语境来阐释小米的营销管，避免出现误导，他说：&小米专注在产品研发上，最好的产品就是最好的营销，好的产品自己会说话;小米专注于用户服务上，要和用户交朋友，最好的服务就是最好的营销!小米目前4000多人，几乎所有人都专注于研发和用户服务上。&换个角度举例，很多人忽略了一个区别：产品的购买者与产品的粉丝其实是两种不同的群体力量，品牌商愿意那个群体跟随自己，自不用说。借用雷锋网创始人林军的四个词来总结小米模式带来的营销效果：&相互活跃、主动传播、愿意跟随、随时变现。&按此标准看，小米营销真的很好学吗?绝对不是。我在此前写过的《雷军方法论》三篇当中存有一篇专门论述小米的营销三板斧，请问有多少企业可以设立百人团队，将作为主战场?有多少企业不装、不作，全员通过新媒体接触用户，并指定KPI考核标准，对用户需求做出快速反馈?小米营销做的确实不错，但它只是小米模式浮出水面的部分，其背后的与方法论才是根本，切莫因果颠倒。二、微笑曲线一定是要玩垂直集成么?NO!&微笑曲线&是一个已经被很多企业管理者反思的话题，它最容易导致的一个问题在于企业一定要深深扎入供应链当中，做大量的垂直整合，什么事情都只有自己来，才是最可控的，也才能做大利润。事实如此么?可以举几个制造业的例子，比如耐克、苹果，它们并没有自己的生产线，但会凭借强大的供应链把控能力，通过指定标准、资本投资等方式来整合资源，这不耽误他们成为强大的品牌。小米同样如此，这里就不展开赘述了。可以举个稍微前瞻一点的例子&&新锐的跨界汽车制造者Tesla，我在上次走访他们体验店的时候，曾经专门问过这个问题：你们跟传统的汽车厂商有何区别?对方的回答很简洁，传统的制造商强调垂直集成，我们更注重产业分工，以开放平台的方式来做资源整合。海尔董事局主席敏今年有一句论断让我印象极为深刻，他认为互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业。从目前看，最先展露头角的是海尔物流日日顺，将有可能成为大件物流的社会化物流平台。再对比一下这则对话：雷军说，我们用的是世界上最好的工厂和最好的管理;董明珠回应说，最好的工厂也是别人的，不是你的。我们是中国制造，中国创造。我不知道她是否研究过平台思维，不做臆测了。三、电商与实体，只是简单的五五开?NO!在电商圈里，一直都流传着一个传统企业做电商的阶段怪圈，即&看不起、看不懂、学不会&。我其实很不清楚格力的电商做的如何，至少我今年没有从主流财经杂志当中，看到格力高层对电商战略的系统性阐释或战略重视。当从昨夜的晚会，大致可以看出一些格力对电商的认知信号。董明珠在谈到马玉与王健林的对赌时说，两个人其实都没有输，而&格力把这两个50%加在一起&。陈伟鸿追问说，百分之百都属于您?在传统的零售渠道当中也拿50%，在电商当中也拿50%?董明珠回答说，对，全是我的。我揣测了一下，她应该是如此理解电商的：一是电商与实体渠道是两大并行的销售渠道;二做电商就是做淘宝，或者就是上阿里的平台。这里引用中国软实力研究中心董事李天田关于电子商务的论述，也许把事情说清楚：凡事就怕瞎简化，本来电子商务的&&本质是利用计算机技术、网络技术和远程通信技术，在传统商业活动各环节的实现电子化、数字化和网络化的整个商务过程。请注意：是&整个商务过程&哦!说起来是个常识概念，但不知何时，电子商务被简化成了&电商&，顺带连内涵也简化了，特别是对于实体企业的非专业性人群来说，印象里总觉得电商就是到互联网上开商店、卖产品。问题的关键不在于你是否只依靠线上渠道销售，或者你是否拥有庞大的线下资产，而在于你如何理解电商化大潮的真正变革意义。等你明白电商并非只是一个开网店的事情，才能接着去深思为何小米能够在天猫上三分钟卖一亿。这些问题解决了，接下来对于做电商就是做淘宝这样的事情就更好理解了：没有一家企业会愿意过度依赖单一电商平台，实体经济与虚拟经济的融合也不是开网店如此简单。综上这三个误读，对于董明珠与雷军的10亿对赌，对格力而言，或许将是千亿的教训，因为时代已经不同了。我的一位好友这样对我说：&有意思，做pc手机的联想急了，做空调的格力不急.我赌雷布斯要搞小米空调了。&这或是戏言，但背后的问题值得深思。（文/刘琪，微信ID：liuqi-guancha)
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昨夜，一场与的10亿对赌，再次展示了有些传统品牌对互联网颠覆大潮的无视与无知。
实际上，大变局已经开始。中国品牌以及品牌背后的企业领袖正面临一场新旧交替，这必然会出现断裂期的误读、轻视、争执乃至敌对，但互联网颠覆传统企业已是浩浩荡荡，不可阻挡。
就是典型的例证，两年前，有很多的传统手机商敌视小米，嘴角流露轻蔑讪笑的不在少数，但到了今天，有一些人醒过来了，每逢新品发布必要拉上小米一起制造话题，甚至小米每进入一个传统领域，都会引起各种反弹。
直到昨天，我还在研究两个典型的案例：一个是联想掌门人亲自撰写内部邮件，为新成立的联想中国区数字营销团队打气，其反思极为诚恳与深刻。
另外一个案例起于一则新闻，英国奢侈品牌 Burberry 的女
Angela Ahrendts 宣布将离职转投美国公司，而在过去6年中，Angela Ahrendts积极推送老品牌Burberry拥抱互联网的趋势，最先让互联网精神融入整个运作系统的品牌，让老品牌新生，再次抓住了一代人品牌年轻化，又成功的把新一代消费者拉进了品牌的生态系统内，为接下来十年奠定了基础。6年中，Burberry的销量增长2.5倍，股价增长3倍。
正当自己为这种新老交替浪潮感到沸腾鼓舞时，董明珠非要以五年为期，赌小米营收能否超过的举动，将一切又拉回现实。
做个预判，如果没有这次对赌，未来也许格力会为此收获一个千亿溃败的教训。对于小米以及互联网化浪潮，董明珠确实存在多个思维上的误区，不知道是否是她因赌气刻意为之，但这里有必要做一下厘清。
一、小米真的只抓营销吗？NO！
在对话现场，无论是董明珠，还是都在诱导一个论断：小米只抓营销，而且营销很容易学。此论一开，将误导无数企业。
最核心的问题在于，小米的营销并非传统营销，它的营销策略适合了产业交替的时代背景，即“一切皆媒体”，以及“可参与”与“真实”引领的消费者主权时代。简单来说，现在企业的一切环节都是营销的内容，可以将其通过碎片化的网络渠道传递、呈现出来，这还不够，你还需要让消费者参与进来，让它变成有死忠粉丝的品牌。
雷军很多次都尝试用自己的语境来阐释小米的营销管，避免出现误导，他说：“小米专注在产品研发上，最好的产品就是最好的营销，好的产品自己会说话；小米专注于用户服务上，要和用户交朋友，最好的服务就是最好的营销！小米目前4000多人，几乎所有人都专注于研发和用户服务上。”
换个角度举例，很多人忽略了一个区别：产品的购买者与产品的粉丝其实是两种不同的群体力量，品牌商愿意那个群体跟随自己，自不用说。借用雷锋网创始人林军的四个词来总结小米模式带来的营销效果：“相互活跃、主动传播、愿意跟随、随时变现。”
按此标准看，小米营销真的很好学吗？绝对不是。我在此前写过的《雷军方法论》三篇当中存有一篇专门论述小米的营销三板斧，请问有多少企业可以设立百人团队，将新媒体营销作为主战场？有多少企业不装、不作，全员通过新媒体接触用户，并指定KPI考核标准，对用户需求做出快速反馈？
小米营销做的确实不错，但它只是小米模式浮出水面的部分，其背后的商业模式与方法论才是根本，切莫因果颠倒。
二、微笑曲线一定是要玩垂直集成么？NO！
“微笑曲线”是一个已经被很多企业管理者反思的话题，它最容易导致的一个问题在于企业一定要深深扎入供应链当中，做大量的垂直整合，什么事情都只有自己来，才是最可控的，也才能做大利润。
事实如此么？可以举几个制造业的例子，比如、苹果，它们并没有自己的生产线，但会凭借强大的供应链把控能力，通过指定标准、资本投资等方式来整合资源，这不耽误他们成为强大的品牌。小米同样如此，这里就不展开赘述了。
可以举个稍微前瞻一点的例子——新锐的跨界汽车制造者Tesla，我在上次走访他们体验店的时候，曾经专门问过这个问题：你们跟传统的汽车厂商有何区别？对方的回答很简洁，传统的制造商强调垂直集成，我们更注重产业分工，以开放平台的方式来做资源整合。
这些问题解决了，接下来对于做电商就是做淘宝这样的事情就更好理解了：没有一家企业会愿意过度依赖单一电商平台，实体经济与虚拟经济的融合也不是开网店如此简单。
综上这三个误读，对于董明珠与雷军的10亿对赌，对格力而言，或许将是千亿的教训，因为时代已经不同了。
我的一位好友这样对我说：“有意思，做pc手机的联想急了，做空调的格力不急.我赌雷布斯要搞小米空调了。”这或是戏言，但背后的问题值得深思。
（转载请注明出处，作者刘琪的商业观察，微信ID：liuqi-guancha）
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昨夜，一场董明珠与雷军的10亿对赌，再次展示了有些传统品牌对互联网颠覆大潮的无视与无知。
实际上，大变局已经开始。中国品牌以及品牌背后的企业领袖正面临一场新旧交替，这必然会出现断裂期的误读、轻视、争执乃至敌对，但互联网颠覆传统企业已是浩浩荡荡，不可阻挡。
小米就是典型的例证，两年前，有很多的传统手机商敌视小米，嘴角流露轻蔑讪笑的不在少数，但到了今天，有一些人醒过来了，每逢新品发布必要拉上小米一起制造营销话题，甚至小米每进入一个传统领域，都会引起各种反弹。
直到昨天，我还在研究两个典型的案例：一个是联想掌门人杨元庆亲自撰写内部邮件，为新成立的联想中国区数字营销团队打气，其反思极为诚恳与深刻;
另外一个案例起于一则新闻，英国奢侈品牌 Burberry 的女 CEO Angela Ahrendts
宣布将离职转投美国苹果公司，而在过去6年中，Angela
Ahrendts积极推送老品牌Burberry拥抱互联网的趋势，最先让互联网精神融入整个运作系统的品牌，让老品牌新生，再次抓住了一代人品牌年轻化，又成功的把新一代消费者拉进了品牌的生态系统内，为接下来十年奠定了基础。6年中，Burberry的销量增长2.5倍，股价增长3倍。
正当自己为这种新老交替浪潮感到沸腾鼓舞时，董明珠非要以五年为期，赌小米营收能否超过格力的举动，将一切又拉回现实。
做个预判，如果没有这次对赌，未来也许格力会为此收获一个千亿溃败的教训。对于小米以及互联网化浪潮，董明珠确实存在多个思维上的误区，不知道是否是她因赌气刻意为之，但这里有必要做一下厘清。
一、小米真的只抓营销吗?NO!
在对话现场，无论是董明珠，还是马云都在诱导一个论断：小米只抓营销，而且营销很容易学。此论一开，将误导无数企业。
最核心的问题在于，小米的营销并非传统营销，它的营销策略适合了产业交替的时代背景，即“一切皆媒体”，以及“可参与”与“真实”引领的消费者主权时代。简单来说，现在企业的一切环节都是营销的内容，可以将其通过碎片化的网络渠道传递、呈现出来，这还不够，你还需要让消费者参与进来，让它变成有死忠粉丝的品牌。
雷军很多次都尝试用自己的语境来阐释小米的营销管，避免出现误导，他说：“小米专注在产品研发上，最好的产品就是最好的营销，好的产品自己会说话;小米专注于用户服务上，要和用户交朋友，最好的服务就是最好的营销!小米目前4000多人，几乎所有人都专注于研发和用户服务上。”
换个角度举例，很多人忽略了一个区别：产品的购买者与产品的粉丝其实是两种不同的群体力量，品牌商愿意那个群体跟随自己，自不用说。借用雷锋网创始人林军的四个词来总结小米模式带来的营销效果：“相互活跃、主动传播、愿意跟随、随时变现。”
按此标准看，小米营销真的很好学吗?绝对不是。我在此前写过的《雷军方法论》三篇当中存有一篇专门论述小米的营销三板斧，请问有多少企业可以设立百人团队，将新媒体营销作为主战场?有多少企业不装、不作，全员通过新媒体接触用户，并指定KPI考核标准，对用户需求做出快速反馈?
小米营销做的确实不错，但它只是小米模式浮出水面的部分，其背后的商业模式与方法论才是根本，切莫因果颠倒。
二、微笑曲线一定是要玩垂直集成么?NO!
“”是一个已经被很多企业管理者反思的话题，它最容易导致的一个问题在于企业一定要深深扎入供应链当中，做大量的垂直整合，什么事情都只有自己来，才是最可控的，也才能做大利润。
事实如此么?可以举几个制造业的例子，比如耐克、苹果，它们并没有自己的生产线，但会凭借强大的供应链把控能力，通过指定标准、资本投资等方式来整合资源，这不耽误他们成为强大的品牌。小米同样如此，这里就不展开赘述了。
可以举个稍微前瞻一点的例子——新锐的跨界汽车制造者Tesla，我在上次走访他们体验店的时候，曾经专门问过这个问题：你们跟传统的汽车厂商有何区别?对方的回答很简洁，传统的制造商强调垂直集成，我们更注重产业分工，以开放平台的方式来做资源整合。
海尔董事局主席张瑞敏今年有一句论断让我印象极为深刻，他认为互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业。从目前看，最先展露头角的是海尔物流日日顺，将有可能成为大件物流的社会化物流平台。
再对比一下这则对话：雷军说，我们用的是世界上最好的工厂和最好的管理;董明珠回应说，最好的工厂也是别人的，不是你的。我们是中国制造，中国创造。
我不知道她是否研究过平台思维，不做臆测了。
三、电商与实体，只是简单的五五开?NO!
在电商圈里，一直都流传着一个传统企业做电商的阶段怪圈，即“”。我其实很不清楚格力的电商做的如何，至少我今年没有从主流财经杂志当中，看到格力高层对电商战略的系统性阐释或战略重视。当从昨夜的晚会，大致可以看出一些格力对电商的认知信号。
董明珠在谈到马玉与王健林的对赌时说，两个人其实都没有输，而“格力把这两个50%加在一起”。陈伟鸿追问说，百分之百都属于您?在传统的零售渠道当中也拿50%，在电商当中也拿50%?董明珠回答说，对，全是我的。
我揣测了一下，她应该是如此理解电商的：一是电商与实体渠道是两大并行的销售渠道;二做电商就是做淘宝，或者就是上阿里的平台。
这里引用中国软实力研究中心董事李天田关于电子商务的论述，也许把事情说清楚：凡事就怕瞎简化，本来电子商务的……本质是利用计算机技术、网络技术和远程通信技术，在传统商业活动各环节的实现电子化、数字化和网络化的整个商务过程。请注意：是“整个商务过程”哦!说起来是个常识概念，但不知何时，电子商务被简化成了“电商”，顺带连内涵也简化了，特别是对于实体企业的非专业性人群来说，印象里总觉得电商就是到互联网上开商店、卖产品。
问题的关键不在于你是否只依靠线上渠道销售，或者你是否拥有庞大的线下资产，而在于你如何理解电商化大潮的真正变革意义。等你明白电商并非只是一个开网店的事情，才能接着去深思为何小米能够在天猫上三分钟卖一亿。
这些问题解决了，接下来对于做电商就是做淘宝这样的事情就更好理解了：没有一家企业会愿意过度依赖单一电商平台，实体经济与虚拟经济的融合也不是开网店如此简单。
综上这三个误读，对于董明珠与雷军的10亿对赌，对格力而言，或许将是，因为时代已经不同了。
我的一位好友这样对我说：“有意思，做pc手机的联想急了，做空调的格力不急.我赌雷布斯要搞小米空调了。”这或是戏言，但背后的问题值得深思。
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