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尔雅通识课创业基础答案总结
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尔雅通识课创业基础答案总结
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环保的商业逻辑和企业视角
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《商业价值》杂志特约作者 钰坤｜文　　上世纪90年代初，查尔斯&汉迪在英国皇家艺术学会(RSA)做了一个名为“公司的目的是什么”的讲座，得到与会企业领袖的普遍响应； RSA在1995年发布了专题报告《未来的公司：企业在不断变革的世界里所起的作用》。1992年的里约热内卢的“地球峰会”期间，在瑞士企业家斯密德亨尼倡议下，全球50家领袖企业共同创立了世界可持续发展工商理事会(WBCSD)。如今，全球经济一体化所引发的一系列社会与环境挑战，特别是气候变化和水资源短缺、生态退化，正在全球范围内逐步引起公众对企业行为的强烈关注与政府的严格管制。显然，未来的伟大企业将是在促进经济、社会和自然的可持续发展的那些公司。《从绿到金》(Green To Gold)正是在这一背景下应运而生，在该书献辞中，两位作者对未来的企业做了一个简单的描述，“它们既创造业务利润，又创造一个健康和可持续发展的世界”。该书2006年初版，2009年出修订版，以对企业实际运作的熟悉与专注案例而深受企业界的欢迎。　　正如沃尔玛前CEO李斯阁在阐述“21世纪的领导力”时所揭示的，增进公司环保绩效的举措将使沃尔玛成为“更具竞争力和创新型的企业”。毋庸讳言，我们正处于21世纪公司版图形成的前夜，企业竞争的规则与工具也处在变迁之中，来自环境管理方面的创新将是这种变迁的主要动因之一。　　《从绿到金》最大的特色是贯穿始终的商业逻辑和企业视角。全书共分4部分，包括12章。内容分别涉及：新一轮绿色浪潮的兴起、驱动力与参与者；构建环保优势战略的两大价值；控制潜在风险与创造潜在收益；潮流驾驭者的做法；环保优势意识、环保绩效追踪、重新设计产品与流程、培养环保优势企业文化；如何具体落实；环保计划失败的13种原因、有效环境计划的短期、中长期策略。两位作者通过对100多家企业的300多位高管的反复访谈，提出了基于企业运作现实的分析框架和解决方案。他们指出书中所推崇的绿色领导企业并不完美，但是它们“展示了一种新的商业运营方式”，“所有这些企业都曾经遭受过失败，但是总体来说，它们对环保的重视对提升竞争力有所助益”。　　事实上，环境问题和更广泛的社会责任一样，面对着公众强烈的道德期待，企业经常处于困惑之中，并对如何走出困境苦无良策。一些企业会分别走上两个极端，或者是轻易许下无法兑现的承诺，或者是干脆当鸵鸟而对外部变化漠然置之。　　该书还表明，很多公司都是从自身的失误或危机中走出来，开始绿色商业探索的。韦尔奇时代的GE(General Electric，通用电气)多年来因为哈德逊河的污染问题与政府保持对抗态度，伊梅尔特上台之后才力推的绿色创想计划已成为GE新的强有力的盈利来源。绿色和平登上北海布伦特斯帕废弃石油平台的大示威，终于使壳牌意识到与利益相关方保持沟通的重要性，从而推出了“告诉壳牌”的长期活动。镉元素超标导致130万台游戏机被禁止销售，迫使索尼斥资1.3亿美元，对6000余家工厂进行全面检查，并采用新的供应商管理系统。而小福特虽然大张旗鼓地对外宣称环保意愿，但福特汽车在低耗产品的开发进展迟缓令公众对其表态大表质疑，最终福特不得不顺应市场趋势，从丰田等厂商引入混合动力技术。　　企业需要关注的环境问题范围可能会很广，该书作者建议采用AUDIO分析框架来开发一个行业的“问题地图”。AUDIO是指状况(Aspects)、上游(Upstream)、下游(Downstream)、问题(Issues)和机会(Opportunities)。通过邀请各方面专业人士参加，包括环保专家、采购代理和市场主管来共同进行头脑风暴，讨论气候变化、能源等10项主要的环境挑战在AUDIO的5个环节上分别有哪些表现，并将如何影响到行业的市场竞争格局。　　利益相关方框架自上世纪80年代形成以来，逐步在公司治理结构、企业战略制定中确立了主导地位，目前已成为西方关于企业社会责任和可持续发展的基本理论框架，如美国波士顿学院提出的7大类利益相关者分析已经成为企业公民研究的经典范式。《从绿到金》开篇指出新一轮绿色浪潮的两个压力源，一是自然资源的有限性，二是企业所面对的关注环境的利益相关方越来越多的趋势。新的利益相关方中包括银行和保险公司、全球性的公众，及互联网时代的公民媒体、股东积极分子等等。　　在诸多利益相关方中，尤其应该引起重视的是环保团体等非政府组织。虽然一些环保组织与企业通常采取对抗立场，比如绿色和平；但企业仍有必要与之开展战略合作。原因之一是它们拥有无与伦比的公信力，一项研究表明，55%的
领袖信任非政府组织，而信任企业的仅有6%。与NGO(Non-Government Organization)进行有效合作，可形成“环保免疫”，即一旦发生突发事件，可以适度地缓解外部批评。由于BP(Baghdad Pact，巴格达条约)长期与著名环保组织积极合作所塑造的声誉，BP在美国所发生的一系列事故并未引起公众的过激反应，而如果同样事件发生在埃克森美孚身上则会激起轩然大波。原因之二是NGO组织往往拥有更广泛的信息来源和知识渠道，企业与它们的合作，可以增进对自身及行业的环境足迹的追踪能力，学习关于环境治理的新经验，并对负面效应做到防患于未然。如金吉达(Chiquita)和雨林联盟的合作，彻底改变了拉美地区香蕉产业的运营模式；麦当劳通过和美国环保协会的合作，不再采用泡沫聚苯乙烯来包装汉堡包。　　在推出绿色商业计划时，企业应该了解NGO、员工、客户以及其他利益相关方对于公司环保绩效和声望的主观感觉，虽然这可能高估或低估企业的实际状况，但这种公众认知可能实际对企业运作效果发生重大影响，作者提出要“承认感觉就是事实”。比如北海事件中，绿色和平组织后来承认，从科学上说，壳牌石油平台下沉北海并不会对周边环境造成重大危害，但他们当时确实极大地影响了欧洲公众的观点，在全欧洲范围内掀起了抵制壳牌的浪潮。当企业研发出某项绿色新产品，消费者的实际反应可能是纯粹基于感觉的，而不是基于性能。美国孟山都公司推出的转基因食品在美国市场获得认可，却在欧洲引发了抗议风暴，最终不得不退出欧洲市场。　　“领导商业潮流和错估市场形势之间往往只有一步之遥”，在决定一项环保产品在商业上是否可行的决策过程，应该基本上和任何其他新产品一样，企业应该进行严格的市场基本面的评估。该书的第十章“环保计划为什么会失败”，列举了包括缺乏宏观视野、错误估计市场形势、忽视中层经理的压力以及环境孤立思维、与利益相关方沟通失败等13种情形，并给出了针对性的解决方案。这些情形都是来自企业一线的教训总结，其中很多都涉及环保与商业这两种逻辑对接时所出现的种种缺失，如环保项目往往容易被视为环保部门的业务，应该加强运营岗位与环境岗位的人事交流等等。这些情形和建议切实有效，相信对于正在摸索绿色商业的读者会有相当的启发。　　说了一堆好处，在此笔者不能不遗憾地指出，本书的适合人群是：极少数已涉足绿色经济的企业高管(比如王石，他本身既是行业领袖，又是环保支持者)及企业环境管理部门的中层经理来阅读。　　看看另一位名声更显赫的作者弗里德曼的两本书在中国读者中的影响力反差吧。相信知道乃至读过《世界是平的》一书的国人为数众多，作为经济全球化的简明读本，该书在国内的政商学精英中引发了热烈追捧。2007年，张维迎曾在某个会议场合，慨叹该书具有全球性价值，完成了很多专门研究全球化的经济和管理学者都没有做成的事情。弗氏在2008年9月的新书《世界又热、又平、又挤》在美国再次成为畅销书，台湾市场也同步热卖，而今年初在中国出版的时候，虽然得到了行业读者的认可，但未能延续《世界是平的》一书的好市道，尽管该书无论是主题还是观点，都被认为是弗里德曼的又一突破。道理其实很简单，即该书的两大主题：全球化和信息化都已在中国落地生根，中国入世和互联网为首的ICT行业的爆发性成长都已是尽人皆知的事实了；读者没有需要填补的观念和信息空白。　　这本书关于绿色市场的一些前置性假设，是以西方30年来的政策、市场的成熟度为依托的，因而总体上说，与作为中国读者的我们，所处的政策环境、产业阶段、市场现实等国情还是有着某种不可忽视的距离感。笔者曾主持过国内首个“绿色公司”研究项目，在和广大企业的交流过程中，体会到企业高管在这方面普遍存在着一些困惑。举其要者有三：一、从产业政策环境来说，政府何时通过配套化的系统政策来形成稳定的市场预期，也即环境治理的成本不至于成为削弱企业行业竞争力的新包袱。比如在决策层和舆论界对于新能源产业发展在今年以来就出现了两次波动，泡沫论四起，而这两天科技部出台的研究报告又指出工信部关于新能源投资的泡沫论与事实数据有一定出入。二、从企业实际情况来说，环境议题究竟应该在哪个层面上予以关注？三、从企业自主创新来说，绿色创新应该如何与其他技术创新相协调？客观上说，整个国家刚刚从粗放式经济增长方式中开始反省，不管是决策者还是消费者都没有对企业投入绿色市场形成强有力的外部刺激，环保与新能源产业的总体规模相对较小，绿色产品市场尚在形成，相关政策制定还在摸索，虽然该书提供了很多从战略到战术的操作案例和行动指南，然而今天的中国商界的大多数成员，还处于绿色经济的观念启蒙阶段。　　这令人不禁思考这样一个问题，我们如何看待或者吸收最新的商业思潮，或者说，什么样的商业读本才能在中国CEO的精神层面真正引起共鸣？相比而言，《从绿到金》偏重于学术的探讨，在思想启迪与观念转换上，比如绿色经济的精神内涵，笔者认为最好是先从更理念性的一些图书着手。如埃尔金顿的《三重底线》，作为提出企业可持续发展的核心概念的专著，阐述了环境、经济和社会的均衡分析框架；又如圣吉的《必然的革命》，从系统思考的角度，重申了可持续发展价值观的逻辑前提；再如哈佛商学院的《环境商业论文特辑》内中涵盖了若干篇关于环境与商业的前瞻思维，读者可以在其中一窥欧美商界关于环境治理与商业模式关系的历史探寻过程；以及波特在《竞争论》一书中关于绿色竞争力是解开社会问题僵局的新思路等等。　　今天的世界正处于大变革、大重组的时代，企业竞争面临的内外部不确定性与日俱增，持续竞争力的来源越来越和企业与自然、社会的新关系模式紧密联系在一起。我们相信，通往可持续的未来道路上，《从绿到金》的价值将逐步得到释放和扩散。当然，更重要的是，期待能广泛容纳中国的体制约束与市场需求的商业读本，才能贴近中国企业，并引起讨论、达成共识、激发行动。
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International第五次大课《并购重组、产业整合与企业成长》回帖汇总
这一次大课听得热情澎湃，之前在学校中，课本中反复出现五次并购浪潮，横向并购、纵向并购、混合并购、多元化并购等等，之前自己一直是模模糊糊、一知半解。先生一次大课，从北美产业的摩根时代，到中国经济的前世今生，再到精彩鲜活的案例（潍柴（实业模式）、复星（投资模式）、CISCO（“企业+基金”模式））。让我对并购、对产业整合有了进一步的了解。
近两年，各大机构都喊着并购浪潮又要来临，Wind数据显示，2013年至今年10月10日，有30家公司公告设立产业基金用于并购，其中有26家公司是今年公告设立的。这26家公司分别属于17个行业，其中5家生物医药公司、3家传媒公司、2家电子公司，这些行业是目前二级市场资金青睐的新兴行业。先生也提到，“十亿量级市值靠业务、百亿量级市值靠并购、千亿量级市值靠技术创新+并购”。并购是企业发展到一定阶段突破发展瓶颈的一种方式，当然并购的动机可能有很多，比如规模经济、提高市场占有率、管理层利益驱动、多元化经营等等。当然，一些大型企业的并购则可能倾向于一种产业布局，构建自己的产业生态系统，如阿里巴巴、腾讯等等。
还有一点是，相信大家能感觉到先生在讲到德隆、讲到唐万新时动情了。德隆的案例之前也读过，前段时间还读了《解构德隆》，书中对德隆的评价多是偏贬义的，描述唐万新通过三驾马车坐庄，在资本市场套取利益。而先生则从产业整合的角度向我们解读德隆的战略布局，让我们重新认识德隆，重新认识唐万新。
最后，先生用查理&芒格的一句话“我的剑留给能够挥舞它的人”来勉励我们。我深知我现在还无力挥舞这把剑，但正如先生所说，底蕴的厚度决定事业的高度。有目标、沉住气、踏实干，为挥舞先生的剑而努力。
发觉和君很多课程的逻辑都是从“国外的发展历程”到“中国原生态”，最后再介绍实际案例。先生说他咨询的过程中，不了解某个行业却能分析心切中要害，是因为他了解国外的产业史，因此才能鞭辟入里。中国正处在类似JP摩根时代，各种并购重组风起云涌，各种行业巨头开始将并购的触角伸向未来很有前景的文化产业、医疗产业、教育产业，从而实现多元化经营，寻求真正的经济增长点。不安分的我一直都在想我能在这场变革历程中处于什么样的位置，是否也有机会独领风骚，但是我现在能做的就是厚积薄发，才能把握属于自己的机会。
“世界上有两种人生，第一种叫过日子，95%的人在重复这种人生。但还有5%的人过的是第二种人生--挑战命运，创造生活。”人生如此，企业亦如此。
从德隆和潍柴收购湘火炬整合中国的重汽产业链的全产业思维，到复兴、华润跨产业并购重组的多产业思维，再到科技企业cisco与红杉资本的双剑合璧，三种精彩绝伦的案例，三种醍醐灌顶的模式，让人对这些初创企业在商业和资本的运作下最终成长为产业巨头的过程热血沸腾。但是对于中国现在千万家小企业而言，现在需着眼于当下产品、服务和市场的精益求精，先跨越从苦苦挣扎求生存到壮大与延续的鸿沟，待羽翼丰满，获得资本市场的认可，就可以拿起“并购重组、投资控股”的利剑争夺霸主地位。
其次，我被谭旭光、唐万新、郭广昌那些企业家雄才大略所折服，如果换成其余人，这些企业早已不复存在。底蕴的厚度决定了事业的高度，企业家的底蕴也决定了企业的规模，能在这场浪潮中激起过浪花的人值得我们打心底崇敬，先生说“失败的英雄也是英雄，成功的狗熊也是狗熊”。不以成败论英雄，重要的是你敢常人所不敢，推动过这场变革。因此唐万新曾经的壮举注定让我们铭记，出狱后的唐万新的举动也会让人拭目以待，这样的企业家不会被击垮，而会越挫越勇。
对于大多数还是学生的我们而言，未来充满无限可能，要想成为所期望的那个量级的人才，必须脚踏实地，打好坚实的知识基础，勇于投身本土商业实践。勿忘初心，不急功近利，决胜在20年后。
这段时间处于找工作的阶段，但还是利用国庆七天的时间，把商学院的所有课件又重温了一遍，大受裨益。也便下定决心，日后需时不时翻看这些讲座资料，不积跬步，何以至千里。
回归到讲座，先生为我们提供了思考并购重组的纵深学习方法，毋庸置疑，重组并购是产业的趋势，同时通过并购重组，或整合产业上下游，或发展非相关业务增强抗风险能力，都能最大限度地发挥公司财务价值。然而，我们也不能忽视并购重组的风险，以便更好地发挥并购重组的作用。
并购重组中，常常要考虑被收购对象的潜质、收购价格、收购中涉及的法律风险、经济政治背景、企业文化兼容等问题，这样的并购重组才能是有效率的，是成功的。在重组并购的浪潮中，不乏失败的例子，没有达到并购的预期目标和动机。用数据说话，截至8月，2014年内上市公司发生并购案例2719起，其中，已完成1493起，进行中1164起，而公告并购终止62起。越来越多公司开始重视到并购重组的重要性，开始大谈特谈市值管理，给市场放出业绩趋好的信号，作用于股价的一时波动，但却忽视了兼并收购后的企业整合与运作问题，不能发挥“1+1&2”的作用，也因此失去了并购重组的应有之义。
并购重组是产业的趋势，但并非所有公司都应该趋之若鹜，做正确的事比正确地做事更重要。
那一剑的风流
并购重组与技术创新是企业走向发展壮大的必然之路，是企业梅开二度，重新焕发生机和旺盛生命力的必然选择。先生说创新谈何容易，有很多天然和偶然的因素，很多时候不可控，不可知，能够把握和掌控的机率太低！但并购重组却有其必然的规律可循，清晰可见，具体可操。
先生为我们总结了目前市场上存在的三种并购重组的模式：潍柴模式——以实业并购扩大和增强市场竞争力为核心；复星模式——通过发现市场高速增长机会点的多元投资模式；CISCO——企业技术指导下市场机会的发现评估+基金投资并购模式，这三种模式为我们指明了企业如何做大做强方向，也指出了产业整合的机会点和方法论，让我们再思考商业机会和企业运作时有迹可循，有方向可摸，有着力点下手。
但对机会和产业形势的判断，以及可运作的平台的建立和拥有，却像横亘在我们面前的大山。“欲渡黄河冰塞川，将登太行雪满山。”先生之道，屠龙之术，需要有龙方可能屠；需要登上高山，方可挥舞宝剑；需要胸中有丘壑，方能定中原！缺一不可！
先生借用查理-芒格的话寄语学子深深的期望：“我的剑留给能够挥舞它的人。”多么深的期盼和情怀！我们如何才能接过先生手中的那把剑，畅想那英雄主义式的豪迈实业，快哉如风的风流呢？
首先一定是务实的作风，对产业情况和形势的深入研究和把握能力，对市场大举和竞争格局风云变幻的深刻认识，这需要长期点点滴滴的打磨和修炼。第二，在此基础上训练超强的商业敏感和嗅觉，把握产业整合的蛛丝马迹和发展机会。第三，运筹帷幄，广集资源，打开视野，牵引资本，模式创新，将企业一步步推上泰山之巅。
想来容易，做起来何其难哉！
在我们重点关注站略～并购重组，金融资本以及这些高大上的概念时，请切记不要忘记脚踏实地，步步为营。你也许只有做好类似于一个小文件怎麽写，一个产品怎么设计，一个活动的组织宣传怎么搞……这些最为具体和切实体肤的东西，你才可能一步步触摸到先生所言的那把剑，才可能接的住，舞的起!!!
对于目前的自己而言，这些“看起来”很高大上的东西目前会很容易在我们积累还不够的时侯虚浮，飘空，以及眼高手低，迷失自我!&&如何尽快研读产业理论知识，在商业的丛林中摸爬滚打，系统整合多年对企业和市场的感觉和判断，形成系统深入的产业整合研究体系以及商业直觉敏感。在此基础上，加强对金融资本的研习，以及对金融资本圈资源的积累，逐步探索属于自己的产融整合之路。漫漫长途，从我所接触的每一个人，每一次商业的机会，每一件工作，每一次活动，每一堂课来修炼和铸炼我！期待遇见一个更好的自己！
多读书吧，青年!多修练吧，青年!多参与和实践一些特别具体的运营工作和学习吧!多花些心思做好自己现在参与和负责的工作吧！
那一剑的魔力最终不在那些短暂宏大和浪潮迭荡的资本并购重组的瞬间；那一剑快哉如风的风流也不在那金融资本腾挪的瞬间，而是在能够触及颠峰，打破困局，迎难而上，万千险峰架驭自如和“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”之间!!!
前路漫漫，吾将依然如故上下而求索！期待有朝一日能够挥舞宝剑那一刻的快哉如风！
先生的大课依然是那样高屋建瓴、气势恢宏而又不乏人性情怀。本次大课应该是资本运营与产业、企业成长的话题的内含课程。经过仔细考虑，我想谈以下几点思考：
其一：资本经营思维是产品经营思维的升级。工业时代，企业的产品经营思维专注于产品的研产销，而到了以各种金融工具创新的金融经济时代，企业不仅要关注产品的研产销，更需要在经营思维上升级到资本经营层面来。资本经营是以产品经营为基础的的经营思维跃迁，能够更好的面对现代企业在产品市场和资本市场的各种云波诡谲的环境。一句话：没有从产品经营进化到资本经营的，是没有前途的，脱离产品经营的资本经营是危险的投机行为。
其二：并购重组不仅是资本经营的重要手段，也是一种商业模式。先生通过对美国产业摩根时代的梳理及对现阶段中国产业小、散、乱、杂特点的分析，得出未来中国几年并购重组的商业潮流的结论。并购重组在推动未来中国产业集中和结构调整中势必会成为非常重要的工具和手段。同时，我们也应该认识到其实并购重组不仅是一种工具和手段，其也能成为一些企业的核心竞争力，进而形成商业模式。复星集团做了很多非相关多元化，横跨医药、地产、娱乐等等，这些非相关多元化的前途起初并不是很被看好，以致其IPO
一度受阻。通过深度发掘，复星的核心竞争力其实在于他们总是能够识别市场的并购重组机会，进而最大最强，由此可以看出，复星的核心竞争力应该不来自产品经营，而是来自并购重组，并购重组就是复星集团这些年蓬勃发展的商业模式。
其三：产业集中需要一个合适的度。这堂课关于产业集中程度并没有做探讨。产业集中是中国未来的方向，但是产业集中需要一个合适的度。产业集中度太低，那就是产业混乱的时代，势必会造成如中国现阶段很多产业一样，小、散、乱、杂的格局，市场恶性竞争，整个行业盈利水平低，进而伤害整个行业的发展。但是如果产业过于集中，我们不妨设想一个极端情况，一个产业一家企业的完全垄断状况。在完全垄断情况下，产业运营低效率，消费者完全处于被动地位，没有任何议价地位，所以产业过于集中其实本身是件伤害不小的事情。看看中国的垄断型央企的产业效率，我们便可窥见一斑。
& &&中国现在正处于轰轰烈烈的产业构建和结构跃迁的时代，这是一个伟大的阶段，也毕将是英雄涌现的时代。我们和君有志之士应当投入到这种大产业重构中去，稳扎稳打，在这场大再造中实现自我。即使最后不幸失败，依然英雄。
听了先生的课，我觉得浅显易懂，原来我是最害怕并购重组这几个字眼的。但是先生却将它讲解得异常的生动形象，引经据典，让我收获颇多，感触也很多。
一、产业史的趋势：第一个案例：美国的摩根时代案例：先生绘声绘色的为我们原声再现了当年摩根先生壮士断腕般拯救美国钢铁产业的真实场景，让我为之一振，世上竟有如此聪明果敢之人，着实令人佩服和羡慕。为了国家和社会乃至世界的利益，他软硬兼施的劝解各位精明事故的钢铁商人们，但是那些没有远见的国内钢铁生产者们为了自己的私立，并不买账，依然选择玉石俱焚。摩根先生运用了自己的智慧和金融手腕继续与卡耐基为首的钢铁业主们周旋着，手段与谈判技巧如此的精妙，就连我这个经常与客户和供应商谈判的熟手也为之一振，高手对决，风起云涌，却决胜于无声无形。就连我们一直顶礼膜拜的卡耐基也在与摩根的PK中败下阵来，我更加佩服摩根的谈判手段与资产并购和重组功力，这是我们一直都望尘莫及的境界和学问。很感谢先生为我们开拓了视野，增长了见识。
二、读懂中国经济：前世今生与何去何从：第二个案例：潍才动力的成长。谭旭光先生临危受命，在潍才动力最危险的时候接掌潍才动力，大刀阔斧，锐意改革，力挽狂澜的挽救了一个濒临破产的国营企业。而且他绝不止步于眼前的成功与成就，为了中国重汽产业的崛起与复兴，他又踏上了新的征程，这一次是与驰名世界的万向企业争夺湘火炬的并购与重组，他又一次实现了自己的梦想和和行业的壮举。这里先生还提到了一个无名英雄—德隆唐万新。他的锐利眼光和精准果断投资，才成就了中国重汽产业与世界重汽产业巨头的比肩的机会和可能，可谓是“一将功成万骨枯”，孤胆英雄虽然没有世人鲜花与掌声的庆祝，却有着无数像先生这样的有识之士的牵挂与仰慕，此生足矣。
三、并购重组与企业成长：思科与红杉资本的珠联璧合，相生相伴。先生的讲解令我们豁然开朗，原来我以为企业的共赢和竞合，不止是发生在相同产业市场份额的上游，比如：五大顶尖服装公司每年联手决定今年的流行款式与面料，下游各个服装公司各凭本事瓜分自己的市场细分客户。又比如：上游麦当劳与肯德基联手研制辣鸡系列产品，然而下游又各自为了自己的大辣鸡和小辣鸡打得你死我活。现在才知道，不同行业的联手作战更是威力无比，称霸世界。比如：众所周知的日本株式会社模式：银行，贸易商行，制造商，供应商都是一个紧密的结合，唇亡齿寒，嗜血为盟。思科与红杉的集合就是这样，“他山之石，可以攻玉。”思科为红杉帅选投资种子，红杉为思科收编替代可能。他们横扫世界数十年，所向无敌。如果不是特殊中国华为的野蛮生长加上狼性文化的迭代效应，以及华为不上市募资的特殊壮举，估计思科+红杉今天还在笑傲江湖，一统天下呢！看来并购与重组为当今频爆冷门的跨界整合与颠覆准备了一切可能的温床和土壤。
最后，依然还是感激先生给了我们这么宝贵的学习机会，开拓了我们的眼界与思维，一次次的让我们更清晰、更准确的审视当今瞬息万变的世界，为我们今后梦想的实现装备了一对珍贵的千里眼和顺风耳。
我想在正式回帖之前，先谈谈自己关于这次课的感受。这次课上完，就上完5次课了，也就是一半。先生的PPT，每次看，虽都有不同的感悟和体会，但是毕竟对我自己来说，一个在校生，远离行业间的厮杀、地盘争夺，远离金融市场的波诡云谲、风云变幻，自己真的就好像是一个局外人，漠然的看着这场硝烟弥漫，惊心动魄的争斗……(学习感悟如下)
《三国》有云：分久必合合久必分，目前中国产业正处在第一阶段，由分到合，产业集中，规模经济是大势所趋，企业如何思考企业成长、资本经营与产业整合这三个问题，决定着企业的走向，也决定企业的成败。
在先生讲课之前，要是问我由企业成长会想到什么，我的答案是产品、成本、技术和装备、消费者需求、品牌、供应链等，基本上是只注重产品本身，根本没有想到产业链的发展整合，资本的运作，即缺乏产业思维——一叶障目不见泰山。自己感觉不管是这次课还是之前的几次课，先生都在强调一个重点：
强大的企业集团=技术创新+并购重组+业务拓展
在这个等式中，并购重组，技术创新，业务拓展共同构成企业成长路径的三大要素。
北美产业的摩根时代启示：（以重工业为例）
行业整顿，形成产业效应，擒贼先擒王，先搞定行业类最难搞的，其余自然水到渠成。（但得确定自己有实力成为王者）就像摩根整顿钢铁业，先收购卡耐基钢铁，随后便是很容易的过关战将成为行业的王者，不过对于现在的反垄断法，这个估计得受到抵制；现在更容易出现，大家也更容易接受的是汽车的并购案例，形成通用，福特二分天下的局势。
通过摩根时代的几次大并购，大整顿，美国现代经济，大工业迅速崛起，彻底拉开跟欧洲工业的竞争力落差。因此，企业经营，必须确立基于产业的经营思维，超越局限于产品和生意的经营理念，这样的企业在未来才有希望。
目前，有战略眼光的企业都在上市，并购这条道路上狂奔不止。三个案例：潍柴（实业模式）、复星（投资模式）、CISCO（“企业+基金”模式）都通过上市，并购重组实现企业的高速增长和盈利，成为所在领域的航空母舰。潍柴，通过不断地并购整合上下游产业链，尤其是对于湘火炬的成功收购，更是让它如虎添翼，拥有从发动机、变速箱、车桥到整车这样一条国内最为完整的重卡产业链，并且控制了整个产业链中盈利能力最强的环节。说道这里不得不提一下德隆唐万新，我自己觉得他可能在国家政策的走向，对市场的松紧和关系的把控上面差了一些，没有谭旭光那样的运气罢了，不过先生说过，失败的英雄还是英雄，其实蛮佩服他的眼光和战略布局的，要是德隆真的还在，没准真的收购了中国重汽（距出事刚好10年），开始指向通用、福特、斯太尔、奔驰等。
还有就是思科和红杉，一个找项目，一个投钱，用“产业+基金”模式孵化创新公司，形成双赢，完美体现了协同效应1+1=正无穷，听先生说和君现在也在走这条路，已和两家A股公司达成战略合作。点赞祝福。
在结束的时候，先生再次提到：底蕴的厚度决定事业的高度，自己学识终是太浅，感悟体会不是特别多，特别深。每次写大课作业都是战战兢兢，把PPT看了两遍之后依然不敢下笔，写了又删，删了又写，总是不太满意，虽然已经按照和君的书单在不断地修炼，但感觉自己在资本运作，并购重组方面的知识还是很浅薄，对先生的课总是难以把握精髓，听得很浅。后半年得更加努力，不要和小伙伴们相差太远才好！！！
关于行业变迁
重新翻了一遍ppt，一边回想着先生当时的讲课，一边琢磨其中奥妙，真是快哉。
大课前，我们预习了企业并购的理论知识，探讨了企业通过并购后的成长与壮大，就像看一场惊心动魄的电影一般。所谓内行看门道，外行看热闹，虽然同志们的案例讲解很精彩，但是对企业并购里面的个中缘由、过程、判断和执行的细节依旧不甚清晰。
纵观世界经济史和中国经济发展史，并购重组将是企业在无法通过运营改良实现成长必然采取的手段，也是经济发展到一定程度的产物。未来中国商业版图将会在这一次并购浪潮中重新改变，实现新一轮的产业整合与更新换代。
围绕着并购重组，先生从产业史的角度给我们展示未来中国经济变化的方向。
北美产业的摩根时代：上个世纪美国产业环境就像目前我国产业的环境，产业陷入技术起点低，重复建设，恶性竞争，价格战硝烟四起，企业无心革新技术的恶性循环，导致产业失效。当内部的运营改良无法拯救产业时，JP摩根主导了美国钢铁产业的重组，将大部分钢铁厂重组为美国钢铁厂，实现规模经济，规范市场竞争，实现利润增长，从而有充足的资金投入到产业研发升级上，从而产业进入一个升级换代的有序状态中。美孚石油、通用汽车等一个个产业并购案例展示了产业并购重组在改变商业版图中展现出来的威力，美国摩根产业史给我们的启示：企业的经营必须基于产业资本经营的思维，通过并购重组快速实现企业的成长壮大，重新改变产业的商业版图，成为产业并购重组浪潮的弄潮儿。
中国经济版图的变迁路线：单独国营——局部开放——三分天下。中国计划经济的遗留问题给中国产业的发展留下了很多障碍，产业经济在宏观、中观和微观三个层面都存在很多不合理的地方。于是乎，宏观重组，让改革成为可能；中观整合，提升产业价值链；微观并购，改良产业结构。在这场“狂沙漫卷、乱云飞渡、逐鹿中原”的商业乱世景象中企业野蛮生长，先罪恶后赎罪，正如中国性病产业史。产业并购重组是机会也是危机，要么抓住机遇实现快速成长，要么在竞争中被淘汰。
两个产业史都给我们一个启示：产业并购重组势不可挡，必须转变经营思维，通过资本运营手段实现企业在产业并购浪潮中再次成长。
先生我们展示三个并购重组实现企业成长的案例。宏观上，中国重汽产业的三次重组打破了产业的政策，使得产业重组变为可能。潍柴在重组中并购湘火炬，实现了产业纵向并购，使得企业摆脱中国重汽集团的束缚，一举成为我国重汽产业中举足轻重的行业领导者。德隆系通过横向并购，做成了一条完整的企业行业的产业链和系统集成。第三次重组中硝烟四起，各方有志之士欲成为这次重组浪潮中的弄潮儿，各方资本涌入。潍柴最终收购湘火炬，成为世界重汽行业的领先地位。复星的案例是中观整合的例子，通过整合各行各业形成一个超级强大的集团，以复星投资+寻求行业机遇+获取优质资源+持续优化管理螺旋式模式实现行业整合的经济最大化。复星模式的成功是资本运营成功的一个典型例子，关键在于核心能力（资本运营能力）和组织体系（集团化）。思科是微观并购的例子，思科通过强大的资本运营，联合红杉资本，投资有发展潜力的企业，实现三方共赢。思科在并购中赢得了存活和成长，并壮大了自身平台。
并购重组将会改变中国产业经济版图，未来我们是这个浪潮的弄潮儿还是溺水者，还看今朝。未来我们要多关注中国产业的发展，转换自己的经营思维。
本次大课再一次领略到了先生的十六字诀：产业为本，战略为势。创新为魂，金融为器。个人认为未来社会的发展必将是围绕产业这个本去发展，产业发展关乎国家的命脉。如先生所说，深者读深，浅者读浅。本人对产业这方面的知识知之甚微，结合本次学习先生的大课，粗略的表达一下自己的看法。
未来各行各业的竞争势比越来越激烈，美国知名公司高盛曾预言在2030年有可能更早中国的经济总量超过美国雄居世界第一。可见未来一段时间中国的产业发展是多么精彩纷程，目前国家正在进行的经济结构转型与升级，实质也是和产业整合相关的。未来的主流企业或者上市公司必然要经过产业整合才能经过社会经济浪潮中的洗礼。而产业整合的主要方式就是并购重组。并购重组是资本经营的基本内容和重要的操作方式，资本经营与产品经营不同，资本经营追求价值量的增加，未来社会的发展资本经营也必定是主流。
先生从不同角度给我们分析产业发展，从产业史的趋势来看产业集中是未来的发展趋势。先生分析了中国经济的前世今生与何去何从，宏观层面国家加大经济改革步伐与力度，试图打破行政垄断、条块分割、企业办社会。中观层面进行产业整合同业合并以便实现规模经济效益。微观层面企业并购集优势于一体，占领资源，改良结构或者退出竞争。
先生举了三个案例，分别是三个不同的模式：潍柴动力以走实业模式，复星集团走投资模式，CISCO走企业+基金模式，实现产融结合，共同促进企业成长。未来企业家必须具备产业思维，具备产业整合的能力才能在经济浪潮中稳得住脚，带领企业实现飞跃发展。正如先生常说的底蕴的厚度决定事业的高度。我们需要不断修炼内功，多去学习和了解，多深入中国的原生态企业，在实践中去锻炼自己敏锐的思维触角。
“哥伦布发现了新大陆，但，是JP摩根重组了新大陆”甚为佩服JP摩根在美国产业整合阶段的大手笔，收购卡耐基钢铁公司，组建美国钢铁，以金融撬动实业，推动产业整合与大步发展的壮举。反观今日中国经济大局，大多数企业均囿于传统的企业管理思维，仅从经营产品的层面去追求利润最大化，难以跳出微观视角，从一个中观产业视角反观自己所处的位置，这是导致中国某些产业迟迟不能跨越式发展的重要原因之一。当然，产业整合是宏观经济、中观产业和微观商业三个层面的事，既需要国家从宏观层面进行引导，也需要企业家从微观层面通过兼并收购整合优质资源，惟有如此这般的上下配合，才能有产业格局的大变革。正如先生所说，中国经济本质上是一种结构变迁经济和系统再造经济，是纷繁复杂的商业乱世。乱世必出英雄，中国经济的产业格局待定，正意味着一个又一个的机会，正所谓“这是最好的时代，也是最坏的时代”。
谈完美中经济，进入本次课最精彩的部分，先生以三个经典案例着手，从不同角度为我们展开了并购重组与企业成长的密切关联关系，为我们提供了企业发展路径的成功模板。潍柴收购湘火炬，是一个以全产业链视角展开并购重组的全局性理念，展示了一条完整重汽产业链的整合成型过程。复兴集团模式，以认同复星文化的企业家团队为核心，持续融资，持续发现投资机会，持续优化管理为圆周的正循环和平衡发展模式。思科与红杉资本的产融互动模式，让产业与资本良好互动，形成双赢机制，共同成长。三种模式下实业与资本互动，推动产业整合与企业成长，只有产融结合，才能创造全新的产业格局。
非常感谢先生深入浅出的讲解。
又一堂精彩大课，先生给我们展示了一副磅礴大气的中国商业原生态画卷，点睛之笔仍是“产业为本，战略为势，创新为魂，金融为器”的十六字诀，产业思维对企业发展、中国经济、个人规划都有重大意义，结合这三点谈谈我对这节课的体会：
1、产业思维与企业发展：毕业后在企业积累了两年经验，对于产品、价格、成本、毛利、份额等内涵式发展模式的运用已游刃有余，但目光也一直局限于关注生意。到和君后视野豁然开朗，体会到产业思维对企业发展的重大推动力。并购重组与资本运营在微观经济的整合上发挥重大作用。这种外延式的增长模式有助于打通产业链，推动产业不断升级，同时增强企业竞争力。
2、产业思维与中国经济：中国经济目前的格局是“计划经济的坚硬遗产+市场经济的商业乱世，国有经济的遗产肥缺+私营经济的野蛮生长”，由于各种历史原因，我国面临突出的产能过剩问题，产业发展规模小，技术含量低，重复建设多，恶性竞争严重。对比美国产业史，在类似发展阶段下，美国掀起并购潮，可见中国经济的并购重组是大势所趋。读懂中国的前世今生，有助于我们对当下与未来作出正确的判断。
3、产业思维与个人规划：站在产业的高度上看自我发展，对就业择业有重大启发。按先生的预测，国企央企15年内将消失，因此未必再是青年实现抱负的所选。
深夜自己又静静一页页的翻先生讲的PPT，感慨良多。每次听先生的大课，心潮不已，像是被拉进了一个又一个时代，看到历史的变迁和人物的丰姿。先生讲并购是种潮流，而且越发迅猛。统计显示，截至6月30日，2014年上市公司发生并购案例2007起，涉及交易金额1.27万亿，相当于2013年全年并购重组交易涉及金额的总额。
在并购浪潮中，我尤其对德隆和复星的模式感兴趣，并结合所了解到的资料，对德隆进行一定的浅析：德隆模式，即"以产融结合进行产业整合"，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。我个人认为他利用金融杠杆来以小搏大。具体来说，就是首先通过股份收购掌握一家上市的壳公司，改变其股权结构，然后装入优质资产，大幅抬高股价；接着通过公开市场融资或者通过大大升值了的股票质押贷款的方法获得大量现金；最后用这些现金收购和控制更多上市公司，依次往复。每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。几个循环下来，便能达到以一搏十甚至以一搏百的效果。正如先生所言，唐万新是有梦的，而且是天大的美梦。虽然德隆战车失败了，但是客观上形成了重汽行业的整合同时促使人们越发重视金融杠杆的作用。个人认为失败原因第一战线拉得太长，促使投资很多非相关多元化产业，自己的净化能力不论时间和团队上皆不足，另一方面对金融风险的不重视，大量的中短期资金被作为长期资本投资，促使资金链紧张甚至最终断裂。
复星的第一个100万是靠咨询赚到的，靠知识赚钱；第一个1000万是房地产营销做到的；第一个亿是靠生物制药赚来的；而第一个10亿是通过资本与产业相结合达到的，复星发展的轨迹实际上非常清楚，复星怎么会是神话呢？正是资本与产业的结合，才将复星集团送上了国内最大综合类民营企业的高度，郭广昌目前持有复星集团58%的股份。出身贫寒的郭广昌从复旦大学毕业后，和四个同学用借来的3.8万元创业，靠一种乙肝诊断试剂获得第一桶金，之后在多个产业频繁出击，如今复星系已经涉及生物制药、钢铁、房地产、信息产业、商贸流通、金融等多个领域，直接、间接控股和参股的公司逾100家，对其备受质疑的多元化投资模式，郭广昌认为，复星集团走的是巴菲特路线。对于资本运作，郭广昌有独特的理解：“如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可你吗？不可能的。由此可见，资本市场与产业结合的庞大作用。
又是大气磅礴、激动人心的一课，真诚对先生说声谢谢，辛苦了！每每先生说他的课“深者读深、浅者读浅“的时候，越觉自己的才疏学浅，沉淀积累不够！但每次沉静下来把先生所说的一些点与自己平常所关注的一些行业特别是互联网行业信息结合起来，总会若有所思！互联网行业从来是躁动的，“狂风漫卷，逐鹿中原”，我仿佛看到了互联网行业BAT的掌舵人李彦宏、马云、马化腾全套盔甲装备，挥舞着刀剑，为自己的互联网帝国“走马圈地”，围绕社交、地图、旅游、移动互联网、金融等领域正在开始激烈的竞争。
诚然，并购不是一个新话题，如先生课堂所提到的思科就是采取并购策略获得巨大成功的代表公司。作为一种资本运作手段，并购越来越成为企业增强竞争力的有效途径，无论是对产业链上下游的整合或是进入全新的产业领域，期待真正实现“1+1&2”的结果。接下来我尝试举一些互联网行业的案例来谈谈并购。
并购，各取所需
去年百度19亿美元并购91无线，业内一片哇然，互联网从业人士更是乐此不彼地刷爆微信朋友圈，但大多数人作为看客，也许是惊讶于91无线的天价估值。但是对于百度来讲，其并购战略意义却非凡。移动互联网对百度来说是关乎未来的重中之重，凭借着PC端的搜索超级流量入口优势，百度在布局移动搜索方面的成绩也是极漂亮的，但在移动生态和应用分发方面，当李彦宏还毫不在意的时候已经有腾讯和360抢占了先机。留给百度的时间已经不多，而收购91无线无疑是一个以金钱换时间的选择。完成此次收购，百度将形成移动搜索+地图LBS+App分发的移动互联网三大入口。如此的战略意义，百度岂能不势在必行！而91无线为什么要卖给百度？ 91无线涉及盗版的背景，让其IPO上市之路遥遥无期，发展遭遇内外困境
，出售也许才能更好地谋发展。这样看来，并购让百度和91各取所需，岂不美哉！
并购之后，整合是关键
互联网视频行业也是个热闹的领域，其中最早优酷和土豆网合并的时候，也是赚得无数关注眼光。如今两年多时间过去了，他们的后续整合情况如何？优酷土豆集团董事长兼首席执行官古永锵曾经表示：“在优酷与土豆合并之后，集团对于整合问题已经确定了三大战略和六大方向。三大战略分别是‘多屏合一、同心多元（集团业务单元化）、生态链打造；六大方向分别是视频服务行业的领导厂商、优化优酷土豆的收入结构、内容多元化、强化自制内容、土豆优酷差异化、强化人才发展。”但实际并购之后，土豆网虽然调整了主打25岁以下年轻人青睐内容的战略，但是日渐下滑的流量不免让土豆网慢慢变成优酷土豆集团的鸡肋，再也难显当年风光，再者优酷土豆合并之后，大批原土豆的员工离职，团队也一度动荡，出现了诸多整合难题。所以看来并购的真正成功还决定于整合！
并购不停，互联网硝烟不散
当今在中国互联网界，并购不停，互联网硝烟不散，BAT占据了巨大的社会资源和产业资源，而他们从原来的抄袭、扼杀创新变成了现在的收购收割产业成果。听到了太多的互联网创业者希望自己创建的公司最好的归宿是被BAT收购的故事，所以有太多太多的概念在互联网市场上炒作，希望能被BAT所相中，投机主义风气也比较盛行，也许这个时候正需要像先生说的那样“慢一点，等等灵魂”，否则，将难以想象互联网并购风潮后，泡沫给社会带来的后遗症有多严重？
12号上先生的资本经营大课，先生讲的并购重组、产业整合与企业成长，有几点感触颇深，第一点是，先生的产业思维可以体现在任何一个细小的商业现象上，这是一件挺可怕的事情，通过一个小的商业现象可以看到与之相关的产业，甚至其他产业的变化情况，这是一件需要不断积累沉淀同时又是让人极为兴奋的事情，人家说一叶知秋，先生确实达到了这样的水平，作为先生的弟子在以后的商业世界里也有注重不断的积累，去体味小现象背后的商业世界，我以今天发生的一个小新闻来试着解读一下，最近找工作的亲们可以发现，很多笔试、面试通知都是在没有料到的情况下打电话通知自己的，没有一个明确的时间计划表，包括后续的面试安排，不少企业在招聘时都是先走一步，然后再走另一步的情况，这其实是一个很低效率的细节，对于求职者来说，时间安排很麻烦，由于对方的招聘方面的不确定性，往往会让自己在应聘时时间上有很大的冲突，而对于招聘者来说，不少求职者虽然投了简历，但该来笔试的没来笔试，该来面试的没有来面试，这其实是双向的资源浪费，就这一个小的细节可以带来很大的机会，甚至引起招聘产业的变动，比如专门出现在这样双向资源不匹配的情况下的招聘网站，这个网站在招聘方的招聘进度和时间披露上有硬性要求，而对于应聘者建立诚信档案，这就很好，还有，出现专门替企业安排宣讲会时间和笔试时间的中介公司，这类公司通过掌握各个学校的毕业生信息，给企业做最有价值的时间安排和组织工作，让企业放心来做宣讲招聘，前期时间问题，场地问题，宣传问题全部外包，这很有可能；第二点是，企业家自身的修为往往决定了企业能够达到的高度，这与管理学中的组织管理通过制度运转然后慢慢膨胀很有区别，这实际上再强调企业家才能这个生产要素，而这又是很难挖掘的，往往由企业家成长的经历、人生性格等决定，这点也不得不让人感叹，不过很多可以学习的品质还是有学习的意义的；第三，职业选择，中国未来会进入一个大并购时代，一千多家上市企业的并购浪潮让人兴奋，从这个角度来说，我觉得投身并购行业，无论是做并购顾问，还是加入一家比较好的企业，实现该企业的并购之梦都是让人兴奋、又颇具时代色彩的职业选择，自己在频繁的职业尝试之中，或许这个方向最为明晰，在时代的浪潮下，抓住这个机会，打好自己的基础，强化自己的内在修为，或许这一生就为这一件大事而来；第四点，企业要整合的时候要有价值链思维，要去整合产业链，在整合产业链发展到一定程度之后，可以尝试跨界，很多企业这个做的比较成功，控制了企业的上下游，解除了行业内的后顾之忧，然后跨界打劫也就有了很好的外部环境；第五点，不能用后一阶段的标准去评价前一个阶段的现象，这也就是我所强调的，事情一定要放在特定的历史条件下去考察，去探究，在当时的条件和背景下，很多事情都有存在的意义，用今天的进步来评判昨天的落后，上帝也会发笑的；第六点，未来的很多草根小企业，会成为引爆中国经济发展的重要引擎，随着国家创业政策的放开，加上社会上比较充裕的社会资金，草根企业创业现象未来会非常壮观，其实，从互联网思维来看，只要你能真正地去解决用户痛点，你就可以发现商业机会，可以尝试创业，以齐水为例，这虽然是在试水，但是成效蛮显著的；第七点，失败的英雄也是英雄，成功的狗熊也是狗熊，这是对我们评判世事万物最好的建议，落井下石和谄媚逢迎之辈最为可耻；第八点，先生讲的是思科和红杉资本的强强联合，再到后来复星集团，被定义为中国产业机会的发现者，思科凭借的是在行业里的专业能力和敏感意识，因此它可以发现哪些新创业的企业很有发展前景，而红杉资本则是利用自己的资本优势和丰富的企业股权投资经验去培育些新创业的企业，这形成了强强联合，而复星集团则是以多元化的股权投资为主而成长起来的著名企业，它能够在今天运作的那么成功，也说明了一个企业可以同时具有行业机会识别的专业能力，以及成熟的股权运作经验，这是一个很典型的企业，它能够实现这二者的融合，而据了解，复星最初是做科技咨询起家，这种最初团队的积累为后来能够实现二者结合创造了机会，和君集团未来会不会也有这样的机会呢，恐怕有，即使现在和许多企业结合，但和君咨询识别行业机会，而和君资本发育投资恐怕未来会使为下一个复星集团，其实从这个层面来说，咨询和资本的结合是远胜于金融其它领域和资本的结合的，另外商学院提供的企业家和学生，可以输送商业人才又可以加强合作，所以和君未来很值得期待。第九点，对于德隆唐万新那个例子，先生没有讲太多其它失败原因，但就组织文化这块说的挺透彻，企业在并购过程当中一定要等组织文化成熟，盲目扩张的结果是组织文化跟不上，因为这需要一段时间的磨合与调整，这为日后失败埋下很深的隐患。
不给未来后悔的借口，只给未来奋斗的理由！XDJM们，加油！
不知不觉课程已经过半，先生的课往往听时激动，下笔忘言，可见课后回帖大概是检验学习成果最佳的方式，把课上学到的化成文字输出，不但有触动，更有自己的思考和逻辑。之前的几堂课主要贯穿的一个中心是“产业为本”，第五次课虽叫做“并购重组、产业整合和企业成长”，却更多地传达了“金融为器”的思维，无关具体操作，实际上讲的是产融结合大势所趋，如何实现则有历史佐证，以史喻今，生动非常。
最有共鸣之处，首先是先生关于未来几年的产业趋势的看法：以上市公司和领先企业为龙头的并购和整合，将成为一股商业潮流。一方面是企业自身的发展路径的选择。目前许多上市公司的整体盈利增长出现下滑趋势，产能过剩行业亏损尤其严重，旧有的内生增长方式显然已无法维系上市公司的业绩成长。对于这类内涵式增长乏力的上市公司，市场化的并购重组可以带来做大做强、提升核心竞争力的机会，成为他们的最优选择。另一方面，适应国家政策的需要，争取政策红利。目前我国正处于经济转型的关键时期，其中的内涵不言而喻：优胜劣汰，适者生存——产业整合。目前中国的存量是一定的，而增量是微乎其微的，企业要做的不是内部发展，而是通过并购重组，来促进行业内的资源重组，提升资源的使用效率，进而提升自己的竞争力。
而与此同时，公司增长的困境还往往在于：老大上市了，老二该怎么办？先生在课上说，十亿量级市值靠业务、百亿量级市值靠并购、千亿量级市值靠“技术创新+并购”，然而移动时代每个行业玩家都太多，发展速度之快也是不容许企业以悠哉的方式慢慢成长，尽管通过头几轮的资本风投，剩下的已经是行业翘楚，然而行业老大上市敲钟后，给老二留下的却不仅仅是更少的蛋糕，更可能是被老大上市带来的品牌和资本优势挤压侵占，直至被收购消失。此类例子在近几年里已经成为各行业的常态，前有土豆上市延迟被优酷合并，后有乐峰被聚美上市挤压只得委身于唯品会，前程无忧和智联招聘的上市时间选择所带来的不同待遇更是令人唏嘘。大树底下已经不是乘凉之所，现今的情况往往是，“大树之下寸草不生”，在商业浪潮中想不被产业整合的大势所扰明哲保身几乎是不可能的事情，我想唯一的途径是进入增长的第三种模式，即“资本+技术”，出现颠覆性新技术、新商业模式和跨界竞争者，正如先生之前提到的 “我消灭你，但与你无关”，毕竟这个世界唯一不变的就是变化。
10月12日下午听了先生《并购重组、产业整合与企业成长》大课，先生严密逻辑分析和精彩案例分享给我留下了深刻印象。深深感到先生课程的博大精深和自己知识等方面的局限。具体来说有如下方面。
第一、《并购重组、产业整合与企业成长》是一堂合格的课。对先生的课妄加评论，感觉有点班门弄斧，故弄玄虚的嫌疑。先生无论是学识还是对企业并购实际体验，都是我们所不可企及的。此处仅仅从课程逻辑结构方面稍作评价。我们知道，一堂完整课程，需要有严密逻辑框架支撑，框架不严密则课程很难出彩，或者说即使案例出彩也往往会一不小心陷于前后矛盾之中。但总管前后发现先生的课程结构非常严密。首先，课前秀环节先生开宗明义亮出观点：“未来几年以上市公司和领先企业为龙头的并购和整合，将成为一股商业潮流”。其次，接下来以美国摩根时代为切入点讲解了美国几十年产业发展史，摩根时代的美国产业面临低水平、低起点重复建设，厂商林立，恶性竞争，产业整体失效的状况；正是以摩根为代表的企业集团的大刀阔斧的重组拯救了美国产业。再次，先生解读了中国目前经济状况。“计划经济的坚硬遗产+市场经济的商业乱世；国有经济的遗产肥缺+私营经济的野蛮生长”。从计划到市场；从国有到民营；从体制内到体制外等等的转变，都需要打破固有体制的束缚。打破垄断就需要放开、分拆；与此同时，由于资源限制等原因民营企业从诞生之日起就面临规模小的状况。正是从这个角度来看，目前中国经济也出现了起点低、恶性竞争的商业乱世。出现了类似美国的类摩根时代。目前的中国经济和当时的美国经济有了较大的可比性。最后，根据《产业思维与产业认识》大课中所讲沿着人均GDP、沿着时间顺序来寻找产业变迁的机会。既然产业变迁有规律可循，那么并购亦是可以从中获得借鉴。今日中国经济跟摩根时代美国经济存在众多相同点，故我们可以从当时美国并购中寻找今日中国经济问题的解决之道。接下来又以案例来证明了发生在中国的通过并购、重组走向成功的企业。正是从这这些方面来评价，我们认为先生的课是一堂逻辑清晰的优秀的课程。
第二、课前预习安排匠心独运。通过阅读《资本经营轮》获取了企业家雇佣资本的新理念、新想法。潍柴动力案例分享，我们认识了谭旭光，了解了现实中企业家如何雇用资本来为企业发展服务的。从而我们的认识实现了理论和实际的统一。三个案例分享一气呵成、大气蓬勃。我们瞬间听得激情澎湃，感觉并购真是神奇。很多同学忍不住跃跃欲试。但阅读《并购实务》后才知道，并购说起来很容易，做起来难。目标公司调研、并购形式选择等等方面都大量的涉及法律、财务等方面的工作。我们一方面要心怀理想，同时更重要的是要脚踏实地。底蕴的厚度决定事业的高度。
第三、自己的不足和下一步努力方向。中国重汽、复兴集团、思科三个案例穿越了汽车、金融并购、通信等行业激荡的十多年发展历史。三个案例很精彩。但细细想来，除去听了三个故事外，这堂课我还获得了什么？工作的行业自己能不能运用先生所讲的理论来分析，目前还是没有答案，或者至少目前没有做这项工作。正如先生所说，深者听深、浅者听浅。尽管上课前自己认真阅读了《资本经营轮》《并购实务》两本书。但自己认识的深度还是不够，还需要进一步加强磨练，有目标、沉住气、踏实干。只有这样才可能接住先生在课堂中所讲到的剑。期待先生下一次的大课。
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