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IP除了被互联网公司热捧外，也在令传统电影人“尴尬”。精益生产的精髓是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。近两年，一批知名投资人开始选择离开老东家，自立门户。怎样才算成功的商业领袖？神华集团在海外项目中履行了全球企业公民责任的作为。记录了当下各类精英在商业社会中的奋斗、荣耀和挣扎。双赢理念已深入人心，想赢得更多的欲望却从未减弱。如今，综艺节目也站上了“互联网+”的风口。官方就业数据好转的同时，企业却传来了不太好的消息。中国企业在美国的投资、并购、经营中遇到了重重困难和挑战。
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企业做大，必然多元化
作者:李志宏
企业做大，必然多元化
2015年联想史无前例遭遇巨亏。2016新年伊始，联想集团及其CEO杨元庆成为媒体口诛笔伐的对象。他备受抨击的一个原因，是死守PC行业，大量并购旧时代的品牌和公司，丧失了向移动终端和互联网转型的大好时机。 与联想形成鲜明对照的，是华为的如日中天。华为不仅在电信设备上成为全球老大，而且在智能手机业务上高歌猛进，2015年销量进入中国第二、全球第三，势头迅猛，极有登顶的可能。就在上月，华为还高调进军PC领域，第一款华为笔记本电脑面世。一个愚直地坚守PC行业；一个大胆地突破，从B2B的电信设备提供商走向消费类的智能终端设备玩家。我们曾经熟悉的“战略聚焦”理论还成立吗？苹果：从PC起家，成就于智能手机，而后iPad、智能手表、智能电视，产品每每让人眼前一亮，现在又开始了苹果支付，还要进入汽车领域。谷歌：搜索引擎巨擘，而后发明了Android手机操作系统，现在是一堆高科技颠覆性产品的创造者：无人驾驶车、智能眼镜、自动化住宅、太空电梯、智能手表、高空无线网络??小米：曾喊出“专注、极致、口碑、快”互联网思维七字诀的代表企业，早已不专注于发家的手机业务，而广泛进入小米盒子、路由器、插座、手环、净化器、家装、PC等各个领域。尽管后续产品做得都不好，但要专注回到手机业务，已是绝无可能。格力：以“好空调，格力造”而深入顾客心智的品牌厂商。当你打开京东，输入“格力”二字，显示的结果是空调、热水器、取暖电器、净化器、干衣机、除湿机、加湿器、风扇等一系列生活电器目录。去年董姐姐还造出了格力手机，号称目标冲击年销售5,000万台。就连对定位理论极其推崇的加多宝集团，在凉茶品类之外，也多了一个“昆仑山雪山矿泉水”，只不过没延用加多宝的品牌。在今天，纵观成长起来的大中型企业（年销售规模10亿元以上），确实已很难找到一个传统“战略聚焦”理论指导下只经营“单一业务”的企业了。这张关于产业周期（也适用于产品周期）的示意图我们都很熟悉。它提醒我们，作为战略洞察者或战略制定者，必须清晰地认识到所处产业或产品的生命周期，并采取不同的战略举措。比如说产业或产品处于培育或导入期，这个阶段往往风险比较大，考验的就是决策者的战略眼光，是否能看见机会并果敢地投入进去。进入产业或产品的成长期，领先商业模式及商业模式不断升级就变成了战略的重点。进入成熟期，兼并收购往往是较好的战略举措，由此可快速构建竞争优势。但恰恰就在这个生命周期阶段，企业多会开启“多元化”——有的沿着原有产业进行前向或后向一体化的并购，有的干脆进入新领域进行收购，于是企业规模发生了快速的倍增。一旦进入到产业或产品的衰退期，优势企业要么早就转型到新的领域，要么坚定地开始了向新领域的转型，于是得以生存或更好地发展。事实上，实践中的领先企业家绝不会到了成熟期或衰退期才开启“多元化”，他们可能在快速成长期就已经开始培育或进入新领域。这是他们先天的危机意识与直觉使然。恰恰就是这样一批企业家，带领着企业闯过了一关又一关，进入到新的规模与更大企业的行列。1.& 要对产业价值有清晰的判断：如前所述，不同产业或产品的生命周期不同，决策是否多元化的紧迫程度和必要性也各不相同。在衰退期开启多元化自不必说。对于成熟期，应该有一个战略预判：这个产业有没有规模天花板？企业的战略目标是做大做强还是追求小而美？这个产业有没有被突破和演化的新空间？如果答案都有利于坚守，那么选择专注会是最好的战略。回看联想集团，PC行业早已步入下行通道，联想依然选择坚守，战略是很成问题的。至于产业或产品的上升期，选择专注、不断扩大规模和份额会是较好的战略选择，但规模天花板仍为是否转向多元化的重要考量因素。2.优先“相关多元化”：企业成功=战略×组织能力，一个可以落地的多元化战略才是可行的，但组织能力的建设绝非一蹴而就，特别是跨度极大的“非相关多元化”对组织能力的要求极高，成功的案例很少。所以，选择在原有主业的产业价值链上进行前向、后向或一体化的多元化，成功的概率会比较高。如华为进入智能手机终端业务，就是一个成功的“相关多元化”案例。这种产业链扩展的方式，还有可能开辟一个富有想象力的新的产业空间，比如说一家做饲料添加酶制剂的企业，其现有酶制剂的想象空间就是十亿级的规模，如它后向多元化到生物技术，产业的规模将一下倍增至数千亿乃至万亿的市场空间。3.人才优先于“多元化”战略：组织能力的关键因素在于多元化后对新领域的领军人才和核心队伍的需求，这往往在传统主业队伍中是很难具备的。所以欲开启一个成功的多元化战略，人才应该优先于业务战略，相应的激励机制也是相当必要的。这是很多多元化企业取得成功的核心秘诀。现在来看，选择“聚焦战略”还是“多元化战略”，分水岭就很明确了：在一个处于上升期并有着发展想象空间的产业，专注是必要的和最有效的；一旦产业进入衰退或规模天花板无法突破，多元化便是做大过程中的必由之路。&&& 阅读全文，请点击链接
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博思爱德企业顾问机构企业家教练，中国人民大学EMBA客座教授；原IBM全球企业咨询资深合伙人，曾任两家中国知名大型餐饮集团CEO。该专家其他观点
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再过30年到底还有没有传化？徐冠巨给出了这样的答案
字号：| 日09:33&&&&&央广网
传化集团30年前从一口大缸里搅动的液体肥皂起家，如今拥有了传化股份、新安股份两家A股上市公司和一家新三板挂牌企业环特生物。而传化集团董事长徐冠巨一直在思考：传化集团会不会有下一个30年，那会是一个什么样的传化？
传化集团30年前从一口大缸里搅动的液体肥皂起家，如今拥有了传化股份、新安股份两家A股上市公司和一家新三板挂牌企业环特生物。而传化集团董事长徐冠巨一直在思考：传化集团会不会有下一个30年，那会是一个什么样的传化？
徐冠巨：通过我们多年来的实践，尤其是过去三五年的实践，我们发现时代在发展变化，世界发展非常快，对于新事物、新技术的发展，我们的敏感度也要加快。这个世界在变，当然变得更加好，我们有没有在变呢？我们适应这种变化还是跟随这种变化，或者是引领这种变化，这对我们来讲是非常重要的。
曾经有位著名的企业家也提出来&成功的企业是时代的企业&。我们一直在理解这句话，实际上过去是时代成就了我们，需求性经济这个时代成就了我们，同时也得益于党的改革开放政策。现在情况发生变化了，尤其是年轻人需要尊重。不像我们&60后&的人员，&60后&的人可以根据要求服从分配，可以服从。现在年轻人要求的是尊重，尤其是&80后&、&90后&。我们也看到，科学技术的发展，比如说信息技术正在改变这个世界，我认为信息技术是人类最伟大的发明之一。
信息技术，在世界，比如说在中国就是BAT的事吗？就是服务消费的事吗？对我们生产有没有关系？有人认为对生产和制造关系不大，我们有很多这样的误区。首先时代发生变化了，人们的想法开始有变化了。我想的问题是，代表未来时代世界发展核心的动力是什么？主要的元素是什么？有没有转化成推动实现企业转型升级的要素？我感觉这些思考是非常重要的。推动转型升级方面，我们往往会注意某一个具体的经营行为，具体的产品。大家往往在具体某一个点上面创新。我们在三五年的实践中发现并不如此。要实现转型升级，首先要在文化上面。今年是传化的第30年，传化这样的企业，企业文化的转型和企业经营模式的转型，以及我们组织的转型，和我们企业机制地转型，对我们企业最终实现转型升级非常重要。
您给我们讲述作为董事长的思考，您讲述了具体怎么样推动这种思考，最后思考的结论是什么？
徐冠巨：过去30年有传化，未来还有30年还有传化吗？当然所有传化人都会自豪地说未来30年也会有传化。未来30年怎么有传化？我们转型升级，怎么样转型升级？传化是多元化的企业，我们首先是起步于化工，2000年以后我们进军了物流，也进军了农业，以农业科技园为基础，我们打造以生物技术为核心的萧山科技园。当然我们也有服务于产业的投资金融。大家在这样的大讨论当中，认为以物流为突破口推动传化的转型升级，这一点在全集团形成了共识。
具体我们看到物流这个行业是低、小、散、乱、差，它就是生产性服务业低，我们服务制造低，那么制造要发展，没有系统的服务，它要转型升级就难。所以，我们大家集思广益讨论以后，决定传化要通过物流这一点来发力、来作为。一方面掀开传化集团转型升级的序幕，顶破我们传化集团转型升级的天花板。与此同时，我们要有梦想，去引领中国生产性服务业的发展，我们要成为生产性服务业的第一军团。
从服务业来看，中国消费服务业做得非常好，甚至可以说做到全球领先，凡是涉及到消费服务业这方面的产品也好，技术也好，国外同类产品根本打不过国内企业。但生产服务端，为B端提供的服务，确实没有做得很到位。对此，你怎么看？
徐冠巨：很明显服务消费，服务生活的，大家感觉到很方便，互联网和每个人有关，金融也很方便。但是服务生产制造就不是那么回事了。有些数据我们可以一起看一看，我们研究了德国和中国的服务业，德国服务业占GDP的比例70%，生产性服务业约占70%。我们中国是什么样的情况？服务业占据到50.5%，其中生产性服务业我们国家还没有明确的统计数据，但是我知道有一个统计的口径，生产性服务业占服务业的比重大概在30%左右。中国的服务业与德国的服务业的差距是20个点，但是生产性服务业差距是40个点。
再比如信息技术的应用，美国信息技术在消费端的应用是6个点，在生产端的应用是7个点，我们中国信息技术在消费端是12个点，在生产端只有1个点，是严重的失衡。现在，德国提出工业4.0，中国提出来中国制造2025。我们今天G20峰会主题是创新。以后这种信息技术、科学技术在中国的应用，对于数字化时代的到来非常重要。我们中国的企业数字化时代已经到来了，但有些企业还是传统的手工作坊。不知道信息技术的应用，这个创新就是狭义化的。
我们再讲信息技术，信息技术是最伟大的创造，是重要的核心技术之一，信息产业又是非常大的产业。工业化和信息化的融合，涉及几千万的企业，如今有没有走向数字化？关于创新，我认为创新不一定完全是轰轰烈烈的，不一定完全是前无古人、后无来者的。创新反映在日本、欧美这些发达国家，就是具体到每一个日常的生活用品。我觉得创新相当于油漆工刷油漆、刷地板一样，是一层一层图上去的，越来越好，人家越来越喜欢。轰轰烈烈的创新毕竟是少数，更多还在这里。创新还需要像总书记对我们提出的，要用工匠精神，谋求创新，实现创新，在某一个点上面的改变都是非常好的。
有次去日本，走在农贸市场里，我发现这里都是家庭日用品，看着都喜欢，杯子有各种各样的造型。过去有人在说，中国的游客到日本去，把马桶盖都背回来，这是对我们创新的启发。
化工大王的物流梦
在传化集团总部的公司展厅里，有一张奇怪的照片&&徐冠巨的父亲徐传化、推着一辆二八式自行车、车上绑着三个白色大塑料桶出门，桶里面装的是液体皂。传化集团董事长徐冠巨笑称这是传化集团最早的物流雏形，如今传化的物流已经慢慢长大。
传化最早做物流，可能当时还是着眼于传统的化工产业，为它做一些服务，做一些延伸。
徐冠巨：是有这样的过程。我们现在传化物流在做什么？简单来说，我们是在为中国450万公里的全国互联互通的公路网装软件，我们在做物流的基础设施。我们知道，航空有一个系统网，不仅有航线，还有地面的机场，也有信息系统，也有安全系统，航空实现标准化。因为有这样的系统以后，他可以空管和调动，航空网全程指挥，全网监控。铁路也是这样的，每个城市都有铁轨，每个城市都有车站，也有铁路系统。但是我们的公路就一条路，城市没有服务于公路的物流中心，没有指挥高效的调度监控信息化的系统。与此同时，也没有诚信体系，一不小心货被拉跑了，丢了。
日本有日标，欧洲有欧标，都有标准化的，我们这些方面都没有。我们努力致力于为中国的公路网装这样的软件。这方面我们已经努力了16年。现在我们的行动一方面得到各省和各大城市的欢迎、支持。随着供给侧结构性改革越来越深入，会发现物流就是短板，我们把物流效率提上去，就是补短板，就是降成本。这次我非常高兴看到7月20日国务院常务会议克强总理明确提出来互联网+物流，补物流的短板就是国家供给侧结构性改革核心内容之一。
建这么多的公路港，投这么多信息化建设，盈利点哪里，这两年运营下来以后，经营方面的情况怎么样？
徐冠巨：这个问题问得非常核心，毕竟我们有服务，通过服务，我们还是能够获得一点回报的。一方面国家和各地市继续支持我们，另一方面我们已经开始实现，物流加金融加互联网这样一个商业模式。我们基础设施起来了，互联网起来了，尤其是金融起来了。过去在物流这里面缺少互联网信息化服务，缺少金融服务，供应链组织化程度都是比较低的。随着我们这样系统化打造，我们可以在物流里面，提供物流服务，与此同时，可以在物流服务当中不收费，少收费，但是我们更多给予增值服务。我们让司机减成本的过程当中，让物流提高效率，从中实现我们的价值。我们的商业模式开始走通，我们也在克服互联网企业就是烧钱的印象。我们通过这样的系统推动以后，一方面打造全路网，另外一方面是有盈利的发展。
专注于多元化的传化
现在的传化集团产业涉及化工、物流、农业和投资等多个领域，然而多元化的发展到底是对是错，传化集团董事长徐冠巨的耳边开始有了杂音。
在业界一直有一个很有意思的争论，企业到底该多元化还是专注做好一件事情，您怎么样看待这种争论？
徐冠巨：我们去看一下日本和欧洲，都已经是百年或者是几百年的一个家族企业，家里就是做一件事情，而且祖祖辈辈做一件事情，越做越好，这种传承我们也要弘扬。
我们也看到了，好的企业，走多元化道路的也很多。传化做物流，包括形成多元化格局，是一个自然的过程。以物流为例，会天然需要金融的服务，需要互联网的服务、需要供应链的服务，以及相关很多很多的服务。
我认为还是因地制宜，做一件事情不等于专业化，专业化关键是有核心竞争能力。所谓多元化，不是说我什么都做就是多元化。重要的是，做每一件事情，都有核心竞争能力。
核心竞争能力是什么呢？我告诉了你，这是我的核心竞争能力，但是一时半会儿你学不来，这就是核心竞争能力。所以多元化和专业化之间，关键是我的多元化有没有核心竞争能力，我的专业化有没有核心竞争能力，这是一个标志。
我们想知道未来的传化是什么样，5年之后，10年之后，我们还会继续多元展开更多的产业空间吗？还是在既有的产业范围之内把它继续做精做好，做到更高端呢？
徐冠巨：传化的多元化是自觉和不自觉形成的过程，当年2000年，我们做多元化还没有条件。我们推动的多元化，是责任感的企业文化推动的多元化，所以一个企业的发展是理念决定的，文化所决定的。原来做化工的，我们觉得化工效益挺好，但是总感觉心里有一点小障碍。随后我们有机会做农业，我觉得做一点对环境，对生态，对农民、对农村有意义的事情。我看到物流，现在我们生产制造未来趋势需要物流，我们需要这样的物流的服务，工商企业深刻理解到了物流不发展对生产的一种影响。我们把这样的司机朋友，把这样夫妻老婆店物流公司全服务好，我想这本身就是应该做的，我们的多元化是这样发展的，因为已经有这样的基础。专注高端别墅 做值得尊重的企业_新浪家居
创业经林云松：变革别墅装修产业 打造值得尊重的企业
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摘要：“希望尚层能成为一个值得尊重的企业，创业之初我坚定了这个目标，现在仍在努力”。林云松，尚层别墅装饰的打造者和引路人，设计师出身的他专注、执着而笃定。在他身上看不到太多的浮躁与喧嚣，取而代之的是谦逊、求知与永无止境的开拓。
&&& 记者手记：&希望尚层能成为一个值得尊重的企业，创业之初我坚定了这个目标，现在仍在努力&。林云松，尚层别墅装饰的打造者和引路人，设计师出身的他专注、执着而笃定。 在他身上看不到太多的浮躁与喧嚣，取而代之的是谦逊、求知与永无止境的开拓。9年来，尚层别墅装饰从一个创业型的小公司逐渐蜕变为高端别墅装饰的变革者和 引路人。林云松的管理模式和尚层在设计上的具备的品质与个性，成为业内众多企业效仿与学习的对象。而这一阶段，林云松和他的尚层，正着眼于高端别墅装修全 产业链的整合，很显然，这一次的开拓又将为家装界带来一场新的变化与思考，而林云松始终觉得，只有不断深耕与完善才是接近目标的唯一途径。
&&新浪家居：其实能专注的做好一件事情就算是成功，林总从设计师到尚层的掌舵人在想法和心理上是否有变化？尚层成立的时候是否对它的未来有规划、有畅想？
&&林云松：其实有创业想法的时候还不知道自己不能做什么、擅长做什么，那一段的很深刻的体会。有的人有些企业更适合多元化发展，而我的性格更适合专注在一个领域里做好一件事。因为精力、能力、应变能力都是有限的，而且尚层的起步还是偏技术一些，所以那时候明确了一个方向，就在高端别墅做好，打造成真正的核心竞争力，但对市场的规模和前景还没概念，只能说当下我知道了，哪些事情我不能做、做不了。
&&新浪家居：直觉告诉您别墅市场是有蛋糕可以分的。
&&林云松：对，但是它究竟能做多大我不知道，很清楚的记得那时候说过我们公司人员不要多，每年都保持在35个人到40个人之间就很好，最好能在这样的规模下来做这件事。到后来发现，完全不是那么回事，才不到一年多就远远超出这个人数了。
&&新浪家居：现在全国尚层有多少员工？在全国覆盖的城市有哪些？
&&林云松：现在全国有一千多人了。天津是我们外埠开拓的第一站。从2011年开始，每年保持两家、三家的速度推进。现在算上北京一共是七个城市，北京、天津、杭州、苏州、成都、重庆、武汉，每个城市一个公司。
&&新浪家居：我发现从开始创业到尚层逐渐壮大的过程当中，您一直都是没有特别大的野心和规划，只是想把当下的每件事情做好，一步一步走下来顺其自然就到了今天的规模。
&&林云松：对，在初期是这样，但那时候我们有一个目标，一定要做一个在这个领域里面让人值得尊敬的企业。包括现在也是，我们目前还没有真正实现让人尊敬、也没有做到最好，我觉得要达到那个目标还远远不够。就跟汽车领域一样，一定要有绝对高端的品牌，像奔驰、宝马、宾利越来越多。在家居、餐饮、地产各个领域也都一定有它细分的高端品牌，加上我以前服务的客户都属于高端这一块，所以认为家居领域也一定要有这样的品牌，这样的品牌要有它的个性和品质，甚至应该是很多品牌的榜样。想成为受人尊敬的企业，首先要把这个事情做好，从一开始的三十几人做下来，发现要不断的有人力投入、有规模支撑，这样循环往复，就逐渐形成了影响力和话语权。
&&另外，我们这个行业还是属于高端服务行业，其实是劳动密集型的行业，所以初期的目标跟规模、跟收入并没有多大关系，只是希望在家装的高端领域做出价值，做出表率，做到让人尊敬。有了这样的目标以后，反推回来就知道当下该怎么做，该怎么做了。但是到了后期，战略规划对未来的发展更重要，已经不能只看当下了，只见树木，不见森林，到最后死都不知道么死的，所以这个时期又不太一样了。
&&新浪家居：从2007年开始的定位做高端别墅市场，并且想要做成一个领导性的、有品质的品牌。
&&林云松：对，心理是这样的，就跟小时候念书的时候，一年级就说我一定要考北大，是能不能考上是另外一回事，但是不影响你有这样的目标。所以人还是要有一个目标，并且知道为什么要做这件事。我很清楚，当初看了一本书叫《基业常青》，那是对很多创业者影响非常大的一本书，企业的利润就像人要吃饭，人要呼吸空气，没有这个利润，可能活不了，但人活着不是只为了吃饭，为了呼吸，一定有自己的追求、成长、爱好、对社会的贡献等等。我们的企业到底要为什么而存在？除掉&空气&和&水&以后就浓缩成了我们的使命，就是要为客户提升生活品质，要为员工搭建实现人生价值的平台，这是我们后来能够持续发展的坚定目标，也是一个任务。
&&你能看到，很多尚层的员工从初期进来成长到现在是什么样的状态，不管是在物质上、个人精神、能力和品德层面，可能都发生了天翻地覆的变化，这种变化就是企业的价值，我觉得这也是在创业阶段非常重要的理念，它是驱动自己向前的力量。
&&新浪家居：很多企业的使命都很宏大，您确把&使命&拆解成了企业构成与成长的元素，让每个元素实现价值的最大话，从而推动企业价值的最大化。从2007年开始创业，到尚层有了突破性的转变第一阶段持续了多长时间？
&&林云松：对我们来讲到现在还是第一阶段，因为我们的使命是实现百年尚层，现在才八年时间，是非常初级的阶段，一定还是一个第一阶段。我认为我们这行业也还属于初级阶段，可能属于第一阶段的后半段。
&&新浪家居：林总很谦逊、很务实，一直在强调尚层的&平淡&，尚层能够有今天的成长有哪些标志性的成绩。
&&林云松：这些年探索的成果还是很多的，比如我们对于工地的管理，现在在全国已经成为标准。第二，全案的服务模式，这在行业内是先例，我们希望可以做的更成熟。还有我们在企业文化的塑造上，得到了很多同行的认可。就连办公室的设计也成为很多公司效仿的对象，其实企业要长远的发展还是要有自己的语言。
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