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一名屌丝餐饮创业的失败之路！
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作者：菜师傅
来源：九州码头本文为笔者和一名普通创业者沟通后所收获的创业反思，他分析了他的餐饮店是如何走向衰落的，又分析了影响餐饮店成败的原因，其中最主要的原因就是缺乏长远的规划。其实在菜师傅看来，学会规划不仅仅是做生意必要的技能，也是人生，乃至屌丝逆袭成功与否的重要前提。不要寄希望于500万那些虚无缥缈的东西，脚踏实地，像一个创业家一样奋斗。他描述创业的经历如下：2014年7月，我和两个朋友在一个工业园区转下一家餐厅，开始了第一次创业。其间有过欢喜，但最终失败了，希望我的经历能为后来者提供参考。我们前期取得了不错的成绩，尤其在成本控制和招揽顾客方面。成本主要来自采购环节。一种蔬菜，从生产领域到消费终端，至少经过5个批发商：农户-小型收购商-省级收购商-省级批发商-市级批发商-县镇级批发商。经过这么多环节倒卖，价格就容易波动，一旦出现暴雨、节日塞车等情况就猛涨。作为一个小餐厅，我们无法直接与农户对接，但设法减少中间环节。对土豆、茄子等易储存菜品，我们直接从市级批发商进货，一次进一个星期的货;对青菜、青椒等不易储存的菜，我们与同行一起汇总每天所需的蔬菜，以量大换取规模成本优势。在经营过程中，我们发现一个有意思的现象：一般女孩吃饭多的地方，男孩也会多。我们就抓住女孩的饮食偏好。一般女孩喜欢吃辣的、色香味俱全的东西，我们就选择了酸辣鸡杂、西红柿炒蛋等菜品，并注意聆听她们意见。果然，她们很喜欢，还介绍来很多新顾客。半年后，很多潜在问题逐渐暴露，经营每况愈下。1、缺乏事先规划。选择做快餐，是觉得这个行业门槛较低，风险压力小，现金回笼快。由于这种错觉，入行时我们掉以轻心，对经营缺乏规划，以致在消费人群、现金循环周期、预估营业额等评估不足，当风险来临时，措手不及。2、缺乏行业了解。由于对餐饮业调研不系统，导致在经营方式上出现迷茫。我们的消费人群，打工者居多，他们有三个需求：餐厅营业面积要宽敞，90平米左右(我们只有40平米)，快餐品种至少20种以上(我们不到18种);米饭要好吃。这些基本诉求，都被我们忽视了。3、定位不明确。我们先是做快餐和桂林米粉，效果不明显之后做快餐与经济小炒，后来又推出石锅鱼与快餐。定位不明确，给消费者造成很大错觉。多元化也造成力量分散，菜品品质无法有效改善。4、选址问题。做餐饮，选址很关键，位置的参考指标为：现有消费人群、潜在消费人群、合同期。而我们选址时，考虑不够长久，后来工厂搬迁，造成客流锐减，这是最大的硬伤。5、产权管理不到位。在餐饮业，厨师是最重要的工种。一开始我们聘了一名经验丰富的厨师，并以一定比例的红利作为额外酬劳来激发其主动性。但由于采购等环节由我们控制，厨师逐渐懈怠。但他离开后自己创业很上心，在成本与烹饪上控制有加。由于产权管理不到位，挫伤了厨师积极性而影响效益。6、合伙人问题。三个合伙人都很勤快很能吃苦，但在规划、管理、营销方面没人能完全胜任。加之这俩哥们属于慢半拍的性格，我作为主导者，在过程中没有充分引发他们的激情，当经营出现问题时没能及时改善。创业伙伴很重要，不是有想法就能一起创业。求赏：中国好案例需要您陆续的任性支持，以共同把平台做得更有味道更对您有帮助！打赏时请长按二维码图片，然后选择提示框中的“识别图中二维码”中国好案例社群:?请添加“中国好案例”公众号（chinacase）看原汁原味的研究成果，更思想、更专业、更激荡！与我们联系，请加微信号：yjack168?女伙伴们请看过来！玫瑰部落（微信号：ShePlanet）与来自商界、政界、科技、艺术、体育、医疗、娱乐等领域的杰出女性为伍，汇聚了一群有意思的女性，这里我们完全自主：女人情！女人心！女人事！.....快点关注我呀，这里有我们一群姐妹！近期最爱欢迎的10篇文章：?回复 1 查看《海底捞VS西贝：“卧底”之战》?回复 2 查看《京东幕后推手告诉你如何做成大格局观企业》?回复 3 查看《一个只有13个人的上市公司，小企业也疯狂！》?回复 4 查看《高度专注型企业家将迅速崛起》?回复 5 查看《三星惊现颓势，下一个会不会是联想？》?回复 6 查看《80后犯了哪些错？接班11年“败光”百亿家产！》?回复 7 查看《离职不是叛徒，是毕业！知名公司为什么组织离职员工聚会？》?回复 8 查看《中国企业家们，别被稻盛和夫忽悠了！》?回复 9 查看《睢人家首富孙正义：身高1米5，白捡3500亿！》?回复 10 查看《企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人！》
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4月7日 15:00
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中国好案例 热门头条文章当年很惨：刘强东餐馆倒闭、乔布斯无人问津
作者: 创客100-wind来源: 创客100 17:55:43
对于创业，失败是必然，成功是偶然。创业失败很常见，那些驰骋创投圈的大佬比如马云、刘强东、雷军等，同样失败过。创业失败不可耻，更不可怕，重要的是能总结经验，重头再来。今天就来看一下大佬们当初创业的失败经历。马云中国黄页创业失败1995年4月，31岁的马云投入7000元，又从亲戚那儿凑来两万元，创建“海博网络”，产品就是“中国黄页”。1996年，32岁的马云艰难的推广自己的中国黄页，在马云努力下，当年的营业额做到了700万。不过就在这一年，互联网渐渐普及了。因为杭州电信的实力悬殊的竞争，最后马云不得已和杭州电信合作。后因经营观念不同，马云和杭州电信分道扬镳，放弃了自己创办的中国黄页，并将自己的股份，全数送给了一起创业的员工。这是马云创业生涯第一次的失败。刘强东开餐馆倒闭大学毕业后，刘强东向亲人筹集资金，盘下了中关村附近的一家饭馆。之前店员薪水很低，住在地下室，平时只吃剩饭剩菜，老板亲自把控资金；刘强东接手后，给员工涨了工，改善了住宿环境，把采购和收银权放给员工。可由于管理松散，员工变着法子侵吞店里的钱，没过一年，原本盈利的饭店赔光了他的投入。后来去了一家日本保健品公司工作，刘强东才深刻意识到管理对于企业的重要性，之前的创业失败源于自己错误的管理方式：对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。乔布斯创办NeXT产品没人买1985年，在被自己联合创办的公司扫地出门后，乔布斯转而创建了同样从事电脑业务的NeXT。这家公司专注于开发超高端、超昂贵的电脑工作站。但由于价格高得离谱，产品鲜有人问津，NeXT又转而开发软件。不过最终NeXT走出困境，乔布斯将它以4.29亿美元的价格出售给苹果。雷军创立三色公司 以破产告终在大学时，雷军读了一本讲述盖茨、乔布斯早年创业传奇的书《硅谷之火》，对他有极大触动——“我深深地被乔布斯的故事所吸引。在武汉电子一条街打拼一段时间后，自我感觉良好，就开始做梦：梦想写一套软件运行在全世界的每台电脑上，梦想创办一家全世界最牛的软件公司。”于是和朋友一起创办了三色公司。不过，因为长时间无法盈利，雷军的三色公司被迫解散了。雷军后来反思：创业，一定要有明确的盈利模式、前瞻的市场意识和一定的团队管理能力。史玉柱资金链断裂背几亿外债日，25岁的史玉柱利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，赚了100万元，然后产生了创业的念头。他想：“是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用‘巨人’这个词来命名公司。”巨人由此诞生。1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。最终，当时的巨人给史玉柱留下的，是一栋荒草肆虐的烂尾楼，外加几亿元巨债。
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连续5次餐饮创业失败，终于让我悟出了这些做餐饮的真相……
来源： 王春玲&&&&
作者： 职业餐饮网
摘要：在这5次餐饮创业中又有哪些经验教训值得我们深度思考？
“快来做餐饮吧，只有这里才能让你轻而易举的富足，房子、票子、车子、美女都是你的，想有多少就有多少……”而当我们一脚踏进来的时候，才发现这是世界上包装最好的谎言，想回头却已太难，太多数人一边倒在血泊中，一边在抱怨着命运的不公，而不再站起。今天我们给大家分享的这个案例也和创业有关，一个叫做何剑的90年小伙，在短短三年时间经历了5次餐饮创业。但颇为有意思的是他曾做到过极致，他和他的团队是鸡汤泡饭品类的首创者，曾经一个16平的纯外卖店做到过日流水2万元，15天就收回了成本，是当时上海所有外卖店中的坪效第一名……当然他也有过15天就遭遇关店的惨痛经历，有过开业4天就被迫暂停的糟心经历，有过因自身膨胀而亏损20万的尴尬处境……他成功过，也失败过，几乎把所有创业者要踩的雷全部都踩了一遍，而又像个打不死的小强一样一次次的死灰复燃。到底他经历了什么？在这5次餐饮创业中又有哪些经验教训值得我们深度思考？以下为何剑口述内容。1加盟做龙虾盖饭，因总部食品安全出现问题，15天就遭遇关店我叫何剑，90年生人，在做了几年厨师以后选择创业，当时正巧赶上某盖浇饭品牌在长三角地区的爆发期，靠一盘小小龙虾饭几个月时间就能收回成本的真实案例着实让我心动。于是，在2015年7月末我们就加盟了某盖浇饭品牌，8月1号正式开业，当时生意可以说是要多好有多好。然而仅仅在开业15天后，意外却发生了，上海五角场的一家加盟店有7名顾客因吃了龙虾盖饭后而腹泻不止被送医院，一时间引起舆论哗然。第二天，我们店门口就来了很多媒体来采访，上海又是食品安全管控最严的省份，没过多久我们所有上海地区的加盟店就全部遭遇了关店。很多人都误认为此次事件只是一个单纯的食品安全事件。其实不是这样的作为我们内部人来看，说到底还是发展节奏太快，供应链没有跟上。短短几个月的时间某品牌龙虾盖浇饭就放了160家加盟店，而原有的进口虾实际上只能供应几十家门店同时使用。一下子来了160家供应链肯定崩啊，就不得不去一些小作坊里进货源，品质自然是没办法保障。再加上培训体系的不健全，有些门店的厨师根本就不会操作，本来就是冰冻的虾仁，没化好冻就开始煮，吃拉肚子那是再正常不过的事情了。教训1：别盲目赚加盟费，供应链和培训体系不健全时，赚多少吐出多少。2卖海鲜盖饭，因选址与产品不匹配，每人亏损20万因为危机公关没有做好，店迟迟不能开，可生活总得继续啊！当时我们五个加盟某品牌龙虾盖浇饭的小伙伴就一起商量，不能再这样等下去了，干脆自己做一个品牌算了。在做龙虾盖饭的时候，虽然做的时间短但生意是真的很好，这让我们五个人笃定做高价值感的产品肯定是没错的，于是就开出了江湖说魔都盖饭。那段时间的我们都有点自我膨胀，觉得只要产品好钱是很容易赚的。在没有做任何市场调查的情况下，我们就上了阿拉斯加雪蟹腿盖饭、椒香龙利鱼盖饭、芝士龙虾饭等海鲜类产品，选址上也是十分的随意，就开在了上海的人民广场。没多久就因为选址和定价上的盲目遇到了瓶颈。这个地区白领虽然多，但消费场景更多的是解决午餐的需要，38元起步的一份盖饭显然超出了他们午餐的预算，如果是开在静安一些消费能力稍微高的地方兴许还能活的很好。没赚到钱不可怕，可怕的是店一旦开起来就要不断的往外支出。我们店铺月租金是3万元，员工宿舍一个月是5000元，再加上食材成本、水电燃气的费用，显然一天只卖3000元是支撑不下去的，最终以我们以每人各亏损20万元寥寥收场。教训2：做餐饮不能意淫，市场调研、选址调研一个都不能少，否则等待你的就是无尽的支出。3做冒菜，因效率跟不上20分钟出一餐，天天排队却盈利微薄盖饭的事情就告一段落了，尽管亏损20万但并没有让我们丧失掉做餐饮的信心，我们觉得只是产品和选址上出现了问题。很快，我们辗转到成都考察，就发现冒菜这个品类十分的不错，即是高频、又是刚需，口味又受年轻人喜欢。所以，我们就在做龙虾盖浇饭的位置做了冒菜。果不出所料几乎店开起来就盈利了，一开始我们只做堂食，因为冒菜的种类又丰富，全部又都要现煮，厨房面积不到20平，出餐的速度远远跟不上。顾客经常要排队20分钟左右才能吃上，抱怨的声音就多了起来，一天做个元已是上限。因为外卖的高峰期和堂食的高峰期是错峰，所以在运行了一段时间后我们果断的上了外卖，营业额就涨到了。但还是因为效率问题，出餐速度跟不上，尽管我们已经删减了产品，线上做成了套餐不让顾客去选择，但还是觉得很是心累。到了2016年，上海又涌现出了一大批冒菜品牌，冒菜操作又太繁琐，让我们又十分怀念单品爆款的感觉，所以就果断的放弃冒菜了。教训3：对于创业期的店来说，尽量避开操作越繁琐，品类繁多的项目，否则效率低是杀死你的罪魁祸首。4转战南京做烤鸭卷，毛利达80%，无奈因二房东四天关店在开冒菜店期间，我们还有一个小小的插曲，因为我们前边做的三家店都是在上海开，上海之外的餐饮市场我们从来没有接触过，所以很想去尝试一下。所以在做冒菜期间，我们就来到了南京的新街口地铁站附近找到了一个10平的档口店，专门来做可以外带的烤鸭卷。房子是从二房东手里分割出来的，属于违规建筑，因为当时二房东承诺自己有关系能够搞的定，我们又着急找店就签约了。由于开在地铁口附近，人流非常大，烤鸭卷的毛利又高能达到80%。第一天我们就卖了2000多块钱，正在我们心里暗喜描绘未来蓝图的时候。第四天的时候一则噩耗传来了，那就是物业不让我们再继续开了，二房东并没有将物业搞定，无奈第四天我们的店就夭折了。尽管二房东赔付了一点费用，但与我们投入相比简直是凤毛麟角，计算不到的损失才是真的损失。教训4：要选择正规商铺，签订正规合同，不要因为心急盲目开店，否则会吃大亏。5复制老乡鸡，半个月收回成本，因合伙人意见分歧走下坡路做了这么多餐饮项目，我们还是很怀念当时做龙虾饭单品爆款的感觉，还是觉得单品爆款有前途，而且有冒菜的那次经历以后，我们对外卖市场充满了信心。所以，基于这两点原因我们开始寻找合适的产品，我们几个合伙人都是安徽人，在我们本地最出名的餐企是老乡鸡。而且据我们观察市场，几乎每几年都会出现一个关于鸡的爆款产品，起初我们有些偷懒的完全copy了老乡鸡的产品模型，用鸡汤和鸡套餐做纯外卖店。但因为有了前边的教训，鸡肉用的都是好食材，虽然卖的产品和老乡鸡几乎雷同，但价格却远远高于老乡鸡，结果自然是可以预料到的，销量迟迟上不来。大约过了一个月的时间，我就意识到如果在这样下去是不行的。必须调整产品模型，我自己是厨师出身，改产品应该难不倒我。当时正好发现上海有一家卖咸肉泡饭的店生意好的不得了，上海人又天生就喜欢吃有汤的东西，那我的合伙人觉得鸡汤泡饭肯定接受度更高，更有广谱性。所以，只通过一个产品上的转换，我们就把鸡汤泡饭作为了主打产品， 改完比我们预期的还要好，当天就开始爆单，一天一款产品就过了200单。接着，我们马上就在陆家嘴开了第二家店。第二家店就更不得了了，一个16平的小店日流水能到2万，半个月就收回了成本，成为上海外卖店中名副其实的坪效王，沿着这个思路仅仅半年的时间就开出了5家店。当生意不好的时候，大家都在忙着做产品，想办法提高营业额，生意好了的时候合伙人之间的问题就开始暴露。很快内耗直接反应到了内部管理上，加上开店的速度过快，我们产品迭代的能力和运营都开始出现了问题。而此时，仅仅三个月的时间上海出现了100多家模仿的门店，什么老上海老母鸡泡饭、皖南老母鸡泡饭……都开始横空出世，而自己无论是在名字上还是产品上壁垒都很低，很快就从高峰跌入了底谷。教训5：合伙开餐厅先小人后君子，所有问题提前规避，做企业一定要有别人模仿不了的壁垒，否则即便你是原创者也会死的很惨。小结在刘强东34岁那年，京东正面临生死存亡的关键期，他在一夜之间白了头；在马化腾27岁的那年，曾每晚假扮女孩陪人聊天，夜不能寐；在马云30岁的那年，他已经连续4次创业失败，众人抱头痛哭；就连我们当成笑话再说的“一个亿小目标”的王健林，他也曾为了等某银行行长，一等就是一天……衡量一个人成功的标准，不是看这个人站在顶峰的时候，而是看这个人从顶峰跌落谷底之后的反弹力，显然何剑做到了，现在他已着手开始他的第6次餐饮创业之路，创办了蛙绝鸡品牌，我们也祝福他马到成功。欲戴其冠，必承其重！责编：店小四
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创业者自述：失败了，我为何没有让公司破产
　　欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sinachuangshiji　　口述/孔令博 整理/秋蕊　　“哪怕我最后是要饭，创业也可以让我决定是在海淀区要，还是在宣武区要”　　2006年，我从北大辞职。那一年，结婚、辞职、创业。　　我跟别人创业的理由可能不太一样。别人可能是已经想好了要做什么事或者要完成一个目标，而我是因为觉得之前的道路不适合我。就像有的人喜欢野山，有的人喜欢名山；有的是规则偏好型，有的是风险偏好型。在学校里工作是成熟的路径，一个台阶一个台阶的，能看到未来的样子，而我更喜欢面对不确定性，释放自己的潜力和个性。　　我们创业的底线是，哪怕我最后是要饭，至少我也可以决定是在海淀区要，还是在宣武区要。这是写在当年刚创业时写在会议纪要里面的。　　2006年年底，四个人凑在共同租的房子里喝酒聊天，几杯酒下肚，一致决定将谈论许久的创业付诸实践。每人拿出8000块，凑了32000作为启动资金。这个8000是当时拍脑袋的。我们想，创业是创造价值，32000花完了，没有办法活下来，那么就算了。这里面有个能力结构适合不适合创业的问题。　　我们4个合伙人都是北大计算机相关专业毕业的，其他3个人当时有在外企的，都有很好的工作。最初我一个人辞职出来，其他人一边工作一边创业。大家当时也都是非常积极的想要出来。我说你们先别辞职，这样如果失败，只有我一个人要重新找工作，大家损失小一些。所以作为老大，你首先要考虑别人的利益，这样合作才能稳定。　　合伙人要基于能力的互补，而不是简单的价值观共鸣。这和现在的主流说法是有些不一样的。基于能力的互补更容易找到合适合伙人。创业之初只要有个共同的目标并且能力互补就好。共同追求做事业过程中的价值观，而不是社会的流行价值观。在诱惑面前，人是会变的。而在做企业的过程中大家是基于能力互补一起奋斗，团队相处会比较简单。　　创业首先要生存下来。我们团队是技术出身，可以做项目外包。其中最有名的是航天五院的卫星系统弹道设计服务平台，后来这个项目获了国家科技进步三等奖。我们还做了发光的衣服、会跑的闹钟、蓝牙的墨镜，在当时都是很创新的概念，很快掘到了第一桶金并得到了很多主流媒体报道。　　但这不是长久之计，我们想识别一个更大的社会问题，寻找一个方向。在吃饭时，大家应该都有这样的经历，点完菜，服务员告诉你这个菜没有了，很多菜谱上的价格是用笔涂改的，所以，我们想要尝试用电子菜谱替换传统纸质菜谱。这是07年的时候，还没有Ipad，智能手机也没有普及，我们就想能不能应用触摸屏、嵌入式技术、wifi技术，自己做一款硬件。　　虽然公司账上有盈利，但是如果做电子菜谱，那么就没有精力再去接别的赚钱的活儿了，所以做了第一次天使融资。　　和联想之星的同学交流，其他创业者也会问我，投资人的钱该不该要。在早期，这里面最重要的可能不是股权分配的比例，而是这笔钱对你业务发展的意义，如果没钱没法做，那就应该顺利拿到钱为主。那个时候我们觉得如果没有这笔钱，就没法做新的产品，所以也没有太纠结比例问题，在一名北大老师介绍下很顺利就完成了融资；后来比较幸运的是，这个天使投资在我们后来一轮投资人的帮助下全部回购了回来。　　2008年，我们做的电子菜谱在北大的艺园餐厅开始投入使用。这个新题材吸引了中央电视台、《环球时报》主动来报道，称是“餐饮行业的绿色革命”，解决了纸张的浪费。之后，我们开始向社会推广自己的产品。　　“当时有三个选择，关掉公司，继续融资，我们选了第三个”　　推广的时候，已经开始出现问题。我们并没有认真反省是不是我的产品出现了问题。而是思考是不是销售的方式和方法的上出了问题。　　当时是卖给饭店的，因为要付出代价，他们会不会想要去买？所以，我们想的办法是打造垂直的分类媒体平台。餐饮业有四个特点——人流量大、现金流足、分布广泛、群体分明。我们想让消费者点菜的时候看到相关的广告，通过赠送硬件，大规模推广，形成覆盖面。这个概念吸引了投资。　　2010年年底做了新的一轮融资，账面上有3000多万的资金。那个时候我觉得创业不过如此，自信心膨胀到了自负，同时在管理经验不足的情况下，引进职业经理人，自己也不在一线了。因为媒体传播的缘故，很多地方政府城市邀请我们去落户。到2011年年底，公司扩大到140多人，因为想做垂直领域的媒体，我们用赠送的方式，一台电子菜谱2000块的成本，账面上的钱很快就花光了。　　这造成了极大的心理落差。我们是32000块起的家，然后很顺利就发展到融资几千万。没有想到，一年多一点，资金就消耗掉了。后来，我和别人说，我所有的白头发都是那个时候长出来的。　　当时有三个选择：　　第一个选择是干脆关掉公司，因为大部分创业公司失败了都是这么做的；第二个选择是继续融资，因为有投资人依然认可我们做餐饮垂直领域媒体的概念，愿意继续投资；但是我们选了第三个，反思错误，寻找转型之路；去重新定位问题，去沉淀管理经验，去寻找新的方向。　　我们认认真真反思，做对了什么，做错了什么。　　做对的是选对了行业方向。当时餐饮行业第三方市场刚刚起来，这个行业未来将有巨大的规模。　　做错的是，我们忽略了当时市场并不成熟。电子菜谱的使用习惯没有培养起来。在北大能推广，是因为校园里大多是年轻人，或者来北大膜拜的，当遇到新东西的时候，首先想的是，我是不是落伍了，想去适应它。但是社会上的饭店，年龄跨度大，有的人群不适应，老板就不会为了用新的东西，而拒绝部分不愿意用的顾客。所以虽然免费赠送，但并没有大规模的使用。　　复盘课后，我在特训班的小组讨论中，做过一次深度复盘。今天去复盘会发现，当时我们在追随一个概念，来聚拢资源，完全忽视了创业的本质是为客户创造价值。真正优秀的B端领域产品，只有客户的客户也普遍认可才有更大的价值。创业应该是创造价值，在应用领域应该尊重消费者的消费习惯和喜好，而不是用资本去催生一个新东西。当然在基础创新领域，必须要用资本去对冲创新的初期风险。　　所以，这个行业我们可以坚定地走下去，但是要转型。这时，我们首先面临两个问题——如何向投资人、员工交代？　　当时压力很大，但是我们没有开除任何一个人，因为公司的问题不是员工造成的，不应该由他们承担责任。我们当时就根据新的方向，制定新的规则，通过自然淘汰的方法去沉淀新的团队。现在回头看，这个决定对现在有很大的影响。虽然又多付出了600万，但是沉淀下来了后来公司的核心员工，有40多人。　　对于投资人，我们最后协商的就是，相信我们的就继续做股东，不再相信我们的我们可以回购，以10%的年息回购，但是要给我10个月的时间筹钱。这么做，不是因为我们伟大，而是觉得如果当时公司破产掉，心理会有阴影。如果以后再成功了，说你亏了别人的钱，把之前的公司破产了，再做新公司成功了，会给自己一辈子的心理包袱。我跟三个合伙人说，咱们几个不至于就值这几千万吧，最初创业走过来了，现在努努力也就过去了。　　投资人的钱也是社会原始资金的积累，如果我们继续做公司，就应该继续承担风险，但是不应该让不愿意的人去承担。有两个投资人要退出，在筹回购款的时候，我们很幸运，很多朋友、校友借钱给我们。　　这个时候，作为老大你要思考别人的底线是什么。在失败后，我们借的绝大多数钱都是我个人签的字，只有一次房产的抵押，因为在只能以公司名义抵押，所以其他合伙人也签字了。那时想，万一起不来，也不要让合伙人受到太多牵累。　　一个人如果你想一下50岁以后什么样，基于对自己未来的信誉的责任，你就不会对不起别人。不要上升到道德的层面，是一个人要不要追求内心平实的感觉。即使自己多受一些压力，也不要给身边的人带来麻烦。　　“改变世界非常正确，但你首先要思考如何产生利润”　　调研了很多部署了我们产品的餐饮企业，有一个意外的发现：餐饮行业整体趋势，正在从原来小规模门店式发展向总部支撑式连锁经营转型，对数据的管理形成刚性需求。基于连锁客户对数据的需求，我们决定做云端ERP，包含规模化企业从采购、加工、物流到营销等全部环节的智慧管理体系，沉淀的数据为企业管理提供决策支持。　　电子菜谱坚决不再做。同时，新的云端ERP系统也不再用免费模式，找的都是优质客户。我们相信，优质客户才能提出优质的需求。一年多时间我们推出了自己的产品，做了云海肴，将太无二，这样的在快速成长的休闲简餐典型客户。　　失败前我跟别人讲的都是高大上的，我们要改变几千年的纸质菜谱。改变世界的理念非常正确，但我们首先要思考如何产生利润，要有人为你买单，你要为客户创造价值。　　2012年之后，我们深入地去研究别的企业是怎么成长起来的。不只是去看企业家说了什么，而要看他们是怎么做的。我觉得有时候成功的企业家讲的已经和他成功的路径不相符了。他们克服了一次次风险，事后总结经验，设计了一个完美的成功创业方案。在成功后，告诉你要如何规避风险，但是如果你怕这个怕那个，就没有办法做了，很多成功企业都是在条件不完美的情况下向前突破的。　　我们收集了很多一手的资料，向校友请教。总结的经验是要基于现场找答案，要思考如何为客户创造价值，如何为客户的客户创造价值。在企业级服务的领域，解决方案的核心是如何提升企业客户在运营过程中的效率和效益问题，变革慢、周期长、群体偏理性。但企业级服务领域的企业生命周期更长，一旦建立了竞争优势之后，其他对手很难把你PK掉。　　要为客户创造价值，就要有一群愿意自觉付出的人。我现在主要抓的是中层的理念要一致。主要是规划工作、激励氛围、传承经验、知人善任这几个方面的能力提升，这几件事。现在，我把联想之星CEO特训班上学到的“复盘”也加入了对中层的培训中。　　对于一个成长中的公司，应该基于能力的互补去吸引人，基于公司的文化去培养人。很多创业公司，把一个牛人引进来，就让他只要去干活儿就好了，让他随便释放。这早晚是要出问题的。一定要迅速对他进行文化的培养。我以前是走过这样的弯路的，引进职业经理人，公司文化出现断层，之后用了近两年时间才重新建立起来创业的文化氛围。　　给一线员工没有必要讲太多管理理念，对他们的管理要充分放权。在客户现场，有突发的问题，如果时间紧急，只要你认为是有利于这个项目，有利于公司，就可以不向领导汇报，直接做决定。之后在团队总结会上，可以去复盘，看如何优化一线员工的工作。　　低谷爬起来，我们坚定90后，00后是未来，如果你觉得他们不好管，那么就是你自己管理有问题。我对公司的同事说，大家要考虑每天你为自己的成长做了什么，不用唱高调说为公司做了什么，公司失败了可以重新起来，但是一个人的25岁、30岁……每一天都不能重新度过，只有一次，所以你重点要考虑今天你为你的未来、你的收入做了什么。　　总结自己的经验，我们现在认为，创业需要资金、创意、资源，更需要担当的毅力和分享的胸怀。创业不是放烟花，而是和团队一起盖事业大厦。我们今天很多人想的是有了钱应该去放烟花，灿烂一下，但是它能持续多久呢？因为你是在用自己的生命在玩，生命转瞬即逝，不可复制，不可逆转。　　同时，我认为，只要你自己不放弃，创业其实没有风险，但是有成本。没有风险的原因是，只要你努力坚持，那么你所经历的事情给予你的经验，都在为你将来的成功提供帮助。但是创业之前一定要想好，因为创业对创业者而言，确实充满了非常多的不确定性，需要接受她残酷的一面，正如我们想要拥抱她灿烂的一面一样！
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文章关键词：
联想之星科技创业
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