团队建设：一个团队从无到有再到高效的管理方式
稿源：PMCAFF的网站
团队管理对于People manager 而言是仁者见仁智者见智。经过多年的带队工作，我总结出一些经验和教训。
一个公司聘用一个经理，他的目的很简单也很明确，就是Drive business results, 达到一个或者一系列的商业目的。作为一个经理，你需要做的事情，就是围绕这个核心展开工作，做那些能够使得一个团队共同达到预期的商业目的。
一个团队从无到有再到一个高效的团队通常需要经历4个主要的阶段，团队初建、团队磨合、团队凝聚，最后建立成为一个高效的团队。（当完成预期的商业目的以后，也许还要解散一个团队）。谈到团队，我们首先要知道什么是一个团队。在职场上经常会听到团队这个词，但很多时候他们根部就不是一个团队。那什么是团队呢？看Wiki 上对团队的定义，团队是指一种为了实现某一个目标而相互协作的个体所组成的正式群体。看来团队是一个群体，是一个正式的群体。那什么是群体呢？群体是两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。一个旅游团，我们很容易理解这是一个群体。一个产品的研发组，我们认为这是一个团队。但究竟是不是一个团队呢？我们要看这个群体是不是具备这些条件：
自主性。 一个团队是能够自我管理和前进的。如果你是一个公司的老板或者经理，在你外出的时候需要不停的看手机，查邮件，监督工作的进展情况。不是你有强迫症，就是你的这个团队还缺乏自主性，需要你的监督才能完成需要完成的工作。 思考性。一个团队是能够不停的审视自身的运转的，发现自身的问题，积极的寻找对策，从而提出流程修改的建议。 合作性。这一项就不作太多的解释了了。就是能不能在有原则和肯协作的趋向下与人沟通。
在不同的阶段，PM(people manager)需要采用的管理风格和做法也是要有所区别的。但是也不是绝对的，要具体问题具体分析。
团队建立初期
team 的成员往往来自于不同的其他部门或者从组织外面刚刚招聘进来。这时候大家还处在相对比较生疏，彼此都不是很了解。如果工作的压力不是很大，在能独立应付的时候，会尽量掩饰自己不满的情绪，对于team或者team以外的合作者，保持一种比较礼貌和积极的态度去应对。这时候，作为管理者，不要以为现在team都很好，大家的情绪都很高涨，大家的合作没有问题。其实恰恰相反，各种危机正在一点点的滋生。一旦工作的进展中出现了挫折，就会成为导火索，各种抱怨和不满就会爆发，影响后面的工作进行以及team内部的合作。那作为管理者你要怎么做呢？以我的一些经验，可以采用指令型的方式开展工作。指令型的一些要点是：给出明确的方向，希望team 成员能够快速的接受；紧密的控制，当有非正面的情绪出现时，给与正确的指引；阐述出如果不按照你给出的指引进行实施，可能产生什么样的不好后果。
与此同时，管理者要善于观察team的一些代表性的成员，看是否有领跑型的member出现。如果有，让大家知道这个member做的好，哪些做得好。如果没有，你又是这个领域的专家，不妨自己亲自上阵，给大家做个标杆。我需要强调的是，作为PM的你，不应该什么事情都事必躬亲。以后你会发现你会力不从心，忙不过来的。在很多公司，包括我自己在内也是一点点被提拔起来的，所以你会是这个方面或者领域的专家。在团队的建立初期，可以适当做些调整。
在团队建立初期，我推崇使用指令型和领跑型的管理风格。目的是：保证工作能够按照预期达到，为团队建立信心；建立你作为PM，在团队中你的威望；标准和流程化部分工作，为team达到共识。
团队磨合期
在经历了初建期后，团队成员也有一段时间的接触。他们开始发现你的合作伙伴没有这么的完美，他们有各种让你看不惯的地方。在此种情况下，他们不是首先和作为PM的你交流去解决其中的矛盾。他们会先和他们关系好的别的同事去抱怨某某，从而达到共识。在此共识的基础上，收听者会继续观察被抱怨者，去进一步印证抱怨。消极的情绪会一点点的滋生，影响大家的士气和进一步的合作。在问题讨论的时候，team 成员也没有刚刚开始的时候的客气了。他们会大声的争吵。（希望只是对事不对人，往往是很难做到的。）这时候PM该怎么办呢？
在团队的磨合期，PM 需要给team一个清晰的vision（愿景）。让大家知道未来是光明的，目前的问题只是光明的前景下的一个黑斑。并且征求大家对此愿景的想法，诚恳的回答大家的各种Why。在得到大家认可的前提下，后面的工作就好开展了。下面就是让大家说出问题是什么，所有的team 成员共同参加，大家发言。作为PM，你注意聆听。
给大家举一个在我管理的团队中发生的一个例子。公司的领导决定通过提高产品的质量从而更大限度的提高用户体验。tester为了能够表现自己的工作业绩，大问题小问题不停的报，为了使得小问题也得到重视，bug的严重程度和优先级都很高。开发就对此有很大的不满。每次bug review 的时候，就会争论bug 的等级。还有，tester engineer 发现了问题报给了开发，开发由于忙于开发新功能，没去看bug。有些bug一放就好几天。当开发真正要去修这个问题的时候，需要tester 给重现，tester就说环境早没有了，你自己去建环境重现吧，我没时间管了。生产效率打了不少的折扣。
我组织一个讨论会，让大家说说问题和想法。大家七嘴八舌的说自己的想法（其实，能在讨论的时候说出来都不是什么大问题），我在一旁仔细地听不同的function team的想法。最后大家愉快的达成了一致，tester 报的bug，开发需要在24小时内，进行状态的更新，同意这是一个问题与否，或者需要tester 给更多的信息去重现此问题。如果对问题的严重级别，无法达成一致，发给PO（product owner，我们采用的是敏捷开发，有PO 的角色），有PO 去决定严重度和优先级。在这种讨论中，PM应该成为大家普通的一员，让大家畅所欲言，表达各种情绪。PM应该要做的是仔细的听，分析大家的背后真正意图，分析可能的方案。
团队的磨合期是team必须要经历的痛。这个时期，PM应该重点的工作放在消除不良的情绪，肯定积极的情绪。制定各种流程和规则，并且和team达成共识。制定和开发大家认可的愿景。这个很重要，这是凝聚team的核心。我们的team，既不是政治团体，也不是军队，所以我们很难用纯意识和纪律的东西去约束每一个人。更多的时候是我们有一个共同的目标：我们需要为我们的所在的team做贡献，为了公司的整体市场上得成功贡献我们的力量。
所以，在此阶段，PM应该恰当的使用愿景型，亲和型和参与型的管理风格。目的是为team端正方向和缓team的情绪，使得一个无序的团队变得有序，大家为了一个共同的目标努力。
团队凝聚期
当团队在磨合期中一点点站起来的时候，team已经在很多的流程上已经达成了一致，有法有章可循了。 team 的每一个人都知道自己要做什么，有了自主性。再有问题的出现，大家会按照一定的方法去分析问题，共同达成新的process。
这样看来，到达这个阶段，PM就没有什么事情了。其实不然，你现在才正式进入manager 的角色。你需要观察team的运作情况。有了一定量的流程来约束工作，team的成员会变得各司其职，各管各的。当一个成员有难题的时候，可能会出现袖手旁观的情况。PM需要把大家凝聚在一个团队，成为与损俱损，与容共荣。为了表彰好的成员和行为，需要不定期的对team的行为认可，对不好的行为进行纠正。
在此阶段PM需要成为一个教练，一个team的教练。发现team的强项和弱项。为team寻找更高的目标，持续改进。不断向一个有一个的高效目标前进。
在一个高效的团队建设过程中，需要视具体的情况合理的运用，指令型、愿景型、亲和型、参与型、领跑型和教练型的风格处理team中的各种事物。总之需要与各种不同性格和习惯的人打交道。但是目标是一样的，就是让团队共同努力达到商业目标。
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如何管理微商团队人员?怎么样才能带好一个微商团队?
在面对就业困难、收入和支出不成正比的生活压力下，很多年轻人都加入了微商大军，要以微信营销来获得自己的财富。选择一个产品，发朋友圈成了很多新手对微商的普遍理解，进入了一个新的衍生工具，一个共同的认识，在一段时间后发现竞争如此激烈，于是就片面认为做微商是如此困难，囤货又不卖货，陷入一个无线循环的“圈套”。但看着别人做那么好，自己又不愿意放弃。其实你们没发现，做的好的微商，并不是靠朋友圈去营销的，而是用网络来宣传自己的产品，通过搜索引擎去吸引粉丝，有了精准的粉丝产品接连不断的卖出，这就是为什么越做越好，做不好的微商越做越心慌的原因。做的好与坏之间的区别是别人懂得营销，并销售出更多的产品。新闻传播指的是将软文发布到各大门户网站上的媒体上的推广类软文，其目的是要快速让搜索引擎收入排名更好，达到推广的目的。软文不要全是广告，它是让观众都在不被注意的情况下，把产品推广信息让读者当成的真实事件报导来体会，这才是软文推广。新闻软文推广发布给好多中小企业和个人创造价值，也创造了很多财富！顶峰懒人宣传系统给大家带来了强大的宣传推广效果。 大家都知道，以新闻发布形式出现在门户网站和新闻媒体等更多的权威，这可以增加消费者的信任，以提高品牌影响力和引流精准客户都起到关键作用。互联网营销的微观企业网络营销推广效果的权威性，效果远高于一般广告。百度搜索的人是有需求搜索的，都是精准的客户，搜索时他们在首页上的搜索看到你的产品信息联系，电话，微信号，他会觉得可靠，就会点去看相关信息，联系你，很多在百度搜索的人都是许多在微信上已经看到做过产品想做代理的人，这就是顶峰页懒人推广的特色。同时我们在给客户提供优质新闻推广的同时还诚招全国各地精英代里。---怎么赚？下面玉婷给大家详细介绍一下：《顶峰首页懒人宣传发布系统》全国统一零售600，直接销售提成：300师徒销售提成：任何在你处购买过系统的人都可以申请成为销售经理，同时，她是你的徒弟，徒弟销售一套系统，徒弟自己提成300。你做为师父，公司额外奖励你50！没有次数限制！这看似简单的模式，却很可能让一个普通人年收入50万！我们算算是怎么做到的。经过半个月的试运行，平时一个代里，每天可以销售2到3套系统，个别能力强的，每天可以销售8套以上，现在最多的一个15套！好吧，我们都是普通人，我们每天只能销售一套，个人直接销售提成300，一年就是11万！根据统计，重复消费率在85%以上，也就是说你任何一个徒弟或者客户重新消费一次，你都可以获得额外的50奖励！ 欢迎有梦想的小伙伴一起加入我们，共赢2016！
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我认为管理一个团队，最重要的是去授权，第二步是监督执行，第三步建立自己的管理权威。
其他答案（共22个回答）
，一时一刻也不能放松。
4：每周开集体办公会，把本周要做的事进行统筹安排。平时要注意督促
检查，及时的奖勤罚懒。...
告诉你几点经验：
1：大事不含糊，小事装糊涂。大事要亲自抓，小事要放开，尽管让手下
去做。
2：多赞扬，少批评。赞扬能使人发挥出连他自己也想不到的能力。
相反，批评能使人缩手缩脚，没法发挥主观能动性。
3：财、物要从严相关信息，一时一刻也不能放松。
4：每周开集体办公会，把本周要做的事进行统筹安排。平时要注意督促
检查，及时的奖勤罚懒。
5：要保持人员合理的流动，可以试行末位淘汰制。
以上是我管理企业多年的经验。当然，办法还很多，不能一一道来。
以后可以随时和我保持联系，有问题大家一起探讨。
一、做为管理人首先要明确自己的职责。既要为上级负责也要为下级负责，更要为自己负责。
二、要做到严于律己宽以待人，俗话说得好上梁不正下梁歪。所以严于律己很重要。
三、要培养你和你员工的团队精神。
四、工作时要做到赏罚分明，做到有过必重罚，有功比重奖。
五、学会尊重他人。
六、最重要的还是要会用人，善于发现每个人的优缺点，使他们都能 更好的发挥自己。还要经常的提拔新人。使每个人都有公平竞争的机会。
郁闷!看的人多答的人少.第一.因为你没经验手下都会不服.特别是有才能有资历的.那就要严于律己宽于待人.整人也得过了蜜月期.第二.就是要发挥你的个人魅力.经理经理经常没人理,主任主任连主都不认.在最短的时间和你的部下打成一片.如果不能全部至少也要80%以上.多带他们出去玩拉,记得买单可是你的事哦.其实管理呢就是要加强部下的执行力.考核是最公平的.记住一定要让部下有淘汰出局的压力.还有多看多学哦.有心得可以交流.
只有你真正关心别人，才能赢得他人的注意、帮助和合作。
行动比语言更具说服力，一个亲切的微笑正告诉别人：“我喜欢你、你使我愉快，我真高兴见到你。 ------微笑击破对方的戒备。
人们极重视他们的名字，因而他们竭力设法使之延续。记住别人的名字，而且很轻易就能叫出来，等于给予别人一个很巧妙而有效的赞美。
谈论他人感兴趣的话题，一种深刻了解别人并与人愉快相处的方式。
人类本质里最深远的驱动力就是------希望具有重要性，记住，，让对方感到自己重要。
让对方畅所欲言。让对方先说出自己的先入之见，再让他进行客观的认识，，这样有利说服。
以双方都同意的事开始谈话。
间接指出对方的错误，要比直接说出来得温和，且不会引起别人强烈的反感。
记得一定要保全别人的面子。
10．永远不要指示别人做某事，而应采取建议的方式。
11． 尊重对方的“自我意识，。
12．对别人好不是一种责任，它是一种享受，因为它能增进你的健康与快乐，你对别人好的时候也是对自己最好的时候。
容忍对方的反感。不能容忍是一种愚昧。个人的感受在其次，事情的结果才重要。
14．你肯定别人喜欢你！其他人也会如此！希望被人喜欢和欣赏是人们内心深处的渴望。
15．避免与人争论。我们绝不可能对任何人-----无论他智慧高低，用口头的争论改变他的思想。
16．自己想的事情，让对方觉得是他自己的注意。
17．我们每个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找一个动听的理由。因此，如果要改变别人，就要挑起他的高贵动机。
18．平铺直叙地把事实讲出来是不够的，必须使事实更生动、有趣而戏剧化地表现出来，才能有效地吸引别的注意。
根据人性的特点来制定具体的决策，西方管理学注重人的才能和个性的发挥，有点类似于道教的思想。在大中国环境下，领导的位置还是那样职高（没有写错，本来他就是职位高），所以很多人不愿意做出头鸟，本人意见的就是要赶鸭子上架，作为一个领导者更多的是要具有更强的责任感和敢于承担责任的风险，谁叫你是领导呢，这样手下人才会有更多的创意，才能创造更多的财富，说到最后还是一句话要在就是要体现灵魂作用，要更多责任感和留下更多的机会给年轻人，锻炼团队。
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。
如何从不同阶段培养团队精神
团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。
团队精神在各种生活过程中的教育与规范
团队精神要从小教育
团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为4个阶段：
◆第一，家庭教育，是个伦理问题；
◆第二，学校教育，是个纪律问题；
◆第三，企业培训，是个规章问题；
◆第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。
的家庭教育
有一次在北京首都机场等飞机，有一个小孩在哭闹，小孩母亲哄小孩，叫孩子打自己，小孩不理她，继续哭，她居然拿着孩子的手打自己。世界上很少有人叫小孩打妈妈，在美国、德国、英国、法国和日本没听说过。一些中国妈妈很奇怪，还说打爸爸，打奶奶。如果小的时候就敢打妈妈的，长大了就可能会用绳子把妈妈勒死；小的时候如果敢打爸爸的，长大了就有可能只要老爸一不顺从儿子的意愿，儿子便会一个耳光打过去。
小孩在家庭里面没有团队精神，长大以后他会有团队精神吗？
有一次在上海下飞机，然后乘机场巴士去候机楼领行李，这时只见一个小孩儿坐在椅子上面，一群大人围着他，中间是一个老人，妈妈坐在旁边叫小孩让位置给老人坐，那小孩儿居然说不，所有大人都笑起来。中国人遇到这种情况会笑，最奇怪的是妈妈也笑了，其实这孩子没规矩。
◆团队精神要从小教育。
◆经理人要带头遵守企业规定。
2．国外的家庭教育
在日本没有小孩儿敢这样做，在欧洲和美国这样的小孩儿会马上站起来让座，不知道一些中国人为什么会纵容这件事情。如果是我的小孩儿，我不可能让他这样做，从小两三岁坐在椅子上面，就不让座给奶奶、爷爷、爸爸、妈妈那种年纪的人坐，长大了会有团队精神吗？都是一家人，就要有团队精神，如果连让一个座位也不让，还叫小孩儿打妈妈，这种叫做破坏伦理，如果我们自己破坏了自己的伦理，长大了当然就不可能有团队精神。
中国国内最近很流行看日本和韩国的电视连续剧，其中有很多关于伦理的事情，这些规矩中国原来是都有的，结果别人在发扬光大，如韩国人一见面一定会点头、鞠躬，而且是很恭谨的，表示相互尊重。中国人只有碰到老朋友才会笑笑，打个招呼，碰到不太认识的人这种行为就很少见了。日本小孩儿一回家站在门口就要先说一声“我回来了”，里面的人一定也会应一声说“你辛苦了”。为什么我国许多小孩儿现在回家没有这一句话呢？不声不响地到了房间里面去，妈妈还以为他没放学呢，不知道已经回家，已经在房里面待了半个小时了，这就是没有团队精神，根本不把家当做一个家。他长大了会有团队精神吗？所以家庭伦理是团队的第一站，这地方如果有了，就开始到了第二步。
工作团队管理
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英能网摘自中国人力资源开发 日
　　工作团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责。技能互补的异质成员所组成的群体。群体中的成员是具有多种技能的“多面手”，并享有高度的自主权和决策柔性。在这种多功能型的工作团队中，人性假设和人的基本需求发生了根本性变化，这就需要对组织中人的因素进行再思考。
一、 工作团队管理对传统管理理念的挑战
一般观点认为，传统的层级组织中，各部门在经营过程中，争夺经营资源和权力，对知识、技能与信息封锁，不愿与其他部门积极配合。毫无疑问，这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，使得智力资源因得不到共事而大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。
与传统管理相比，工作团队所面对的因素发生了重大的变化，突出表现为：（1） 管理上的变化，表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化；（2）工作方式与人员素质要求的变化，员工被授权执行一套工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当是自勉、自律和自觉的，木仅仅是精通某一方面技能的专才，而且应该是熟悉多层次知识的通才，并能够实现相互沟通；（3）培训重心的变化，培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断接受新的信息和新的工作方式，员工学习的重点在于洞察和理解问题的分析、解决思路，并能够知道工作如何做和为什么这样做。
二、 工作团队管理中有关“人”的问题
人们在重视工作团队正面效果的同时，却忽视了工作团队管理中，必要条件的缺位和观念的变化可能导致的矛盾和问题。正如罗布·戈菲和加雷斯·琼斯在“什么使现代企业团结一致？”中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。”“网络型组织产生两种关键的能力：收集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。”但是，“它们的团结一致程度低，意味着管理人员在行使职能或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。同事之间要对重点问题达成一致变得很困难。”工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。因此，其中的许多问题和症结应该引起足够的重视和认识。
问题一：如何改变员工的工作习惯？在传统管理中，考核标准非常明确，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进行广泛的交流与合作。但现实的情况是，适合于实行工作团队管理的组织是高技术性和知识密集型组织。而传统教育中，科技人员善于沟通者为数不多，他们更愿意按自己的工作方式去完成“份内”的工作。这种情况如何改变？一种可能的方法，就是通过非正式群体方式，营造一种宽松的环境，来缩短人员之间的距离，从而解决这个问题。但是，非正式群体更多强调的是情感满足问题，而解决工作关系方面还尚存在疑问。
问题二：为什么人们愿意进行信息和知识的共享？工作团队管理的前提基础是，人们愿意让自己所拥有的信息和知识实现共享，互相学习。但关键问题是，什么动机使他们愿意这么做呢？有的观点从经济人假设出发，强调让所有员工理解，只有实现知识和信息的共享，才有利于整体利益的最大化，从而个人才能获得利益的依靠。否则，只会将出现“全输”的结果，谁也无法得到优厚的收入。还有的观点认为，随着生产力的提高，高素质人群的需要层次已经达到自我实现需要，人性假设已经发生变化，在单个人员无法完成复杂任务纷情况下，为了共同目标的实现，人们愿意这么做。值得注意的是，知识和信息曾经一直是作为一种权力的资本，只有对知识和信息保密，才能维持个人的权力和威望。天生就具有竞争性的员工则认为，拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入，将知识和技能与别人共事则意味着将自己的职位置于风险之中。因而无论管理者还是员工对知识与信息保密近乎一种不自觉的行为。面对这种矛盾，如何认定人们的合作动机，要采取什么样的手段加以改变？
问题三：如何解决团队中的“搭便车”行为？在工作团队管理中，“赋权”意味着传统的权力基础发生根本性的转移，将权力下放到个人手中。但是，大量资料表明，团队中人员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。同时，团队合作意味着整体的行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。但是，如果遇到团队中存在不称职的人员，又会出现什么样的后果？“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。
问题四：如何解决团队的稳定性要求与创新性要求的矛盾？工作团队管理的出发点在于创新。然而，合作默契是长期协作的结果。为了能够形成紧密的合作关系，团队组合要求具有相当的稳定性。但是，稳定性与创新性往往又是一对矛盾。那么，团队管理中又如何把握两者的“度”呢？
三、 工作团队管理中入力资源管理工作的设计
首先，为适应高素质员工的管理，人力资源部门本身需要拥有高素质的多技能型的工作人员，方可与其他团队进行有效的沟通；其次，为适应人员替代性的要求，对不合格人员要能及时给予鉴别和替换，人力资源部门要能够提供快捷及时的服务支持，与团队形成和谐的节拍；再就是，“以人为本”的管理思想要充分得到体现，在每个管理环节中，充分尊重员工的自我选择，将员工追求个人事业的活动，纳入到人力资源管理的全过程。
1．人力资源管理工作的整体把握。工作团队管理需要良好的管理基础。不具备条件的企业，实行团队管理只会导致管理的紊乱和工作的低效率。因此，在确定具备相应的信息技术条件后，人力资源部门需要全面分析企业人员的素质状况，确定人员素质方面是否具备实施的条件。同时，进一步明确是否实施全面性的团队管理，还是采取局部实行，并将团队的高要求和高回报作为激励的一种手段。
2、人员招聘。招聘除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要求外，更要注重团队个性的优化组合效果。尤其是，在权力淡化后，要选择出一个具备足够影响力的领导者，显得比以往任何时候都重要。同时，为减少和避免“搭便车”行为的出现，录用人员必须持有相同的信念和价值观。另外，对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，并为此准备充足的合格人员“蓄水池”，以保证人员的可获得性。
3、人员激励。（1）物质方面，除了高水平生活条件保证外，还可通过股票期权等方式，增强员工的归属感；（2）工作设计方面，认识到团队成员的激励动力主要来自于工作本身，应采用合理的工作方式，使员工体会到工作的意义和价值。（3）容许失败的激励，团队管理的另一特点是鼓励创新，而创新和失败是相伴随的。因此，必须设计合理的容错规则，规定可允许人员创新失误的资金支持范围。
4、人员培训。在工作团队管理中，人员对新知识和信息的接受至关重要。这样，培训已经不是传统意义上集中时段的训练，而应该是全方位、随时性的学习。要让员工感觉到学习的紧迫性，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。为此，必须制定周密的培训计划，来实现培训思路的根本转变。
5、团队文化建设。团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。比如，在绩效考核和薪酬管理方面，充分体现团队的特点，以集体的成果来决定创造的价值；把团队价值观贯穿于培训的始终；在宽松的环境中，树立团队的榜样等。总之，要持之以恒地把工作团队管理必需的理念渗透到每个团队成员的行为
管理分为对事的管理和对人的管理。对事，领导的业务能力必须服众，率先垂范。这样才有说服力。
对人的管理才是有难度的。我的经验是，领导要有以下两点：
一、细心。管理...
1、欣赏，学会欣赏、懂得欣赏
很多时候，同处于一个团队中的工作伙伴常常会乱设“敌人”，尤其是大家因某事而分出了高低时，落在后面的人的心里就会很容易酸溜溜的。所以...
? 朱晓刚老师，多年金融行业销售团队训练、辅导、管理背景（8年招商银行总行，2年IT著名电商巨头总部）
? 中国培训研究院营销管理专家、曾任招商银行总行培训经理...
1、美妙的前景（钱景）
2、承诺的兑现
3、特别的奖励
4、业务培训
5、个人感情
如果能做到，你的公司员工士气一定很高。
不知道你了不了解教练技术，这是欧美流行多年的管理技术，凝聚了欧美企业家近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。现...
答: 代驾就是当车主不能自行开车到达目的地时，由专业驾驶人员驾驶车主的车将其送至指定地点并收取一定费用的行为。普遍在餐饮行业使用较多，车主去饭店聚餐喝酒，酒后因为不能...
答: 中共中央印发的《干部教育培训工作条例》规定，干部教育培训 工作应遵循以下原则：
服务大局，按需施教。始终坚持社会主义办学方向，紧紧围
绕党和国家事业发...
答: 一般说来教育科研工作要经过以下这些步骤：
（一）选题
教育科学研究从选题开始。这时的选题还是初步的，允许以后会有一定的变动。虽然如此，但这初步的选题究竟还是对这...
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