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企业成功与失败案例
十年“走出去”企业案例榜: 十年“走出去”企业案例榜:十大成功与五大失意十年历程,对中国企业“走出去”之路回头一瞥,会给我们带来怎样的欣喜和 感动,又有怎样的辛酸和失落？在此,我们通过资产增值、品牌提升、市场增量、 交易成本、掌握核心技术、发展前景等方面对中国企业“走出去”的经典案例进 行点评,以期记录中国企业在面对风起云涌的世界经济变革时所留下的足迹。 “走出去”十大成功企业案例 联想:并购 IBMPC 业务 2004 年 12 月 8 日,联想用 12.5 亿美元购入 IBM 的 PC 业务,自此,位于全球 PC 市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产 品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后,IBM 个人 电脑业务的全套研发体系归联想所有,联想的采购和营销成本则由于借助了 IBM 原有的分销渠道得到大大优化。 点评：联想的经验告诉我们,民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企 业处于低位,但如果敢于抓住时机,取己所需,那么,借助这种品牌并购迅速上位也 是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。海尔:居高临下,步步为营 2005 年底,海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段 ――全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是:经营范围――海尔自 己的核心产品;发展进程――从创造国内名牌、国际名牌着手,到出口,再到跨国投 资,渐进性发展;对外投资方式――以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果 ――成功率高,发展快。如今的海尔已在全球建立了 29 个制造基地,8 个综合研发 中心,19 个海外贸易公司,员工总数超过 6 万人,2008 年海尔集团实现全球营业额 1190 亿元。 点评：拥有像海一样宏大目标的海尔,不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才, 更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向,不断提升的 创新能力和对市场的准确把握,是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。吉利汽车:并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后,开始了以海外收购为主的 品牌战略。2009 年 4 月,吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利 亚 DSI 公司,使其核心竞争力大大增强。2010 年 3 月 28 日,吉利汽车与美国福特 汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。 点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者,如果能安全度过磨合 期,在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破,真正掌控国际著名品 牌,吸收一流技术,增强自主创新能力,就可以说中国汽车产业海外并购之路获得 成功。奇瑞汽车:海外布局,辐射全球 奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同,和国内大专院校、科研所等 进行产、学、研联合开发了研发体系,掌握了一批整车开发和关键零部件的核心 技术。目前,奇瑞正全面推进全球化布局,产品面向全球 80 余个国家和地区出口, 海外 15 个 CKD 工厂已建或在建,通过这些生产基地的市场辐射能力,实现了全面 覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。 点评：奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围,不仅得到 越来越多国人的认可,也开始在国际舞台上崭露头角,与国际巨头们 PK 得风生水 起。北汽:收购萨博相关知识产权 2009 年 12 月 11 日,北汽以 2 亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产 权。北汽成功收购萨博技术,一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购 取得了完整的质量与制造工艺体系,为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有 利条件;三是这次收购具有极高的性价比,为基于产品性能和成本控制的自主品牌 产品市场定位提供了有利条件。 点评：也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目,但 它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇,开启了在发达国家收购先进成套设备 的快乐之旅。百度:挑战核心技术 2007 年,百度正式宣布“走出去”,并将日本作为国际化战略第一站。经过短 短 1 年发展,百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品,从流 量方面成为日本第四大独立搜索引擎,在速度、运行稳定方面也全面赶超海外市 场主要竞争对手。 点评：百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。 互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业,明天的发展空间必将更为广 阔。华为:自主创造与拿来主义的精妙平衡 华为在研发上做足了功课,每年坚持不少于 10%的研发投入,并将研发投入的 10%用于预研,不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞争力,华 为亦从未拒绝过以开放的心态,“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功。?这 也是 1996 年华为引入 IBM 对其公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。 自 2001 年之后,华为实现了 100％产品研发都通过新的流程化产生,为华为 2002 年开 始的深入国际化,奠定了管理和文化的基础。 点评：自主品牌很重要,它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大 的“一杯羹”,但企业的发展,尤其在面对强大的竞争对手时,拼的是效率。不因过 度捍卫“自主”而耽误了效率,这就是“华为榜样”的精神实质。顺德日新:借助国企当跳板 2009 年 12 月 26 日,顺德日新宣布收购智利一座储量高达 30 亿吨的铁矿。 日 新在矿山项目中持股超过七成,投资约 10 亿元全部来自于自有资金。 同时,顺德日 新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议,开采之后所有铁矿都 将由中国五矿珠海公司进口,承诺智利项目所产矿石将以低于国际市场 20%到 30%的价格,通过央企中国五矿珠海公司内销渠道,打入国内市场。点评：民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力,以 及快速果决的决策效率,本着“寸有所长,尺有所短”的谦虚姿态,迅速完成海外矿山收购,显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的优 势。中石化、中海油:创造联合收购新模式 2009 年 7 月我国两大石油公司中海油和中石化近日宣布以 13 亿美元联合收 购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块 20％的权益。这笔交易是自中 海油 185 亿美元竞购美国优尼科石油公司失败后,首次成功收购美国石油公司的 资产。业内人士认为,两大石油公司共同出资进行海外收购,有利于中国公司在海 外并购力量最大化,避免国内公司之间不必要的竞争,是中国石油公司“走出去” 值得借鉴的模式。 点评：我国央企是与富可敌国的跨国公司抗衡的中流砥柱。而央企的联合收 购,是一种新的“走出去”模式,同时,也使西方国家对央企的强大实力和独特行为 方式的加倍关注。葛洲坝:国际工程承包大显身手 中国葛洲坝水利水电工程集团公司是 2004 年首次登入“全球最大 225 家国 际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一 型三化”发展战略指导下,葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前,葛洲坝 集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。 点评： 葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜,得益于它自己多年来在国内工程项 目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势,有针对性地扬长避短,完整的规划 和统一实施的策略,在市场定位和项目管理上的经验。 “走出去”五大失意企业案例 走出去” 中航油:投资期货,折戟沉沙 2004 年底,曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油(新 加坡)股份有限公司,因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误,累积超 过 5.5 亿美元的亏损,并于 2004 年 11 月 30 日向新加坡高等法院申请破产保护。 点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训:第一,跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。第二,企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三,要 正确认识道德风险。中投公司:投资黑石,资产缩水 2007 年 3 月才开始筹备的中投公司,在 5 月就斥资 30 亿美元外汇储备以 29.605 美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团 10%的 IPO。这项交易成 立的初衷旨在为中国 1.2 万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路,结果却不尽 如人意。黑石集团上市后股价连续下跌,也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。 截至美国时间 2008 年 2 月 12 日,中投公司在黑石投资中的亏损额达 12.18 亿美元。 点评：这一案例或者可以证明,我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规 律的能力,在国际资本市场上的历练,可以帮助我们积累教训、经验,学会选择投资 品种,控制风险,把握投资时机。中国平安:参股富通,被迫减值 2007 年 11 月 27 日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约 18.1 亿欧元从二 级市场直接购买欧洲富通集团 9501 万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股 东。2008 年 6 月,平安保险集团最终将持股比例锁定在 4.99%,总投资额达 238 亿 元人民币。之后,富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业,截至 2008 年 9 月底富通集团的股价下跌幅度超过了 70%,直接导致 2008 年第三季度平安保险集 团季度报出 78.1 亿元人民币净亏。 点评： 在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分 时,金融投资家们走出去时需要多一分谨慎,多一些灵活性,把风险控制放在第一 位。上汽集团:并购双龙,整合不利 2004 年 10 月 28 日,上汽以 5 亿美元的价格高调收购了韩国双龙 48.92%的股 权。此次收购,上汽的本意是借此迅速提升技术,利用双龙的品牌和研发实力。但 并购之后主要遭遇了两个问题:首先,对并购的收益估计过高,双龙汽车虽然拥有 自己的研发队伍,在技术和研发上较好,但缺少市场;其次,上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足,乃至于在收购后两个企业的文化难 以融合,合作与企业经营拓展无法真正展开。 点评：上汽与双龙并购案的失败,充分暴露出了中国企业在实施海外并购过 程中的典型性问题:准备功课不足,盲目上阵,导致对潜在的管理、文化等方面存在 的问题识别不清,收购之后又不能及时解决出现的问题。中铝集团:入股力拓,无疾而终 中铝公司与力拓集团于 2009 年 2 月 12 日签署了合作与执行协议,以总计 195 亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了 210 亿美元的融资安排, 并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美国外 国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在 2009 年 6 月 5 日撤销了双方 的合作交易,依据协议向中铝支付了 1.95 亿美元的违约金,并与必和必拓就合资经 营铁矿石业务达成协议。 点评：中国央企在海外投资时往往以资金充裕著称,公关能力却只能勉强徘 徊在及格线附近。 而央企与政府的连带关系却常常使得企业的投资行为被赋予了 国家意志的猜想,在这种情况下,中国国企的收购行为自然就很容易遭到被投资国 民众排斥。民企海外并购“走出去” 民企海外并购“走出去”十大成功企业案例 海外并购 伴随着中国企业大规模走出去，同时，由于“政治因素”的影响，我们也看 到不少中国大型央企在海外收购折戟沉沙的案例。最为典型的就是，2009 年 6 月 5 日，牵动全球神经的中铝 195 亿美元注资力拓的交易意外“夭折” 。 有分析人士认为， 在力拓董事会毁约公开理由 “与中铝交易的价值显著下降” 的背后，起作用的主要是政治性风险，政治性风险在我国对外投资发展史上一直 是个重要的干扰因素。 “有一些国家对中国企业确实还是有一定的偏见， 总认为中国的企业是国有 企业居多。如果国有企业去了，就受制于中国政府了，就影响了它的国家安全。 还有一些国家进行安全审查多一些、 严一些。 实际上， 我们的国有企业是按照 《公 司法》进行的商业化运作，其公司治理结构也在逐步完善，有的国有企业还是上市公司。实际上，一些西方国家也有不少国有企业。 ”李明光说。 有业内人士认为，尽管中国国有企业的“国有身份”在国外饱受诟病，但是 国有企业在近几年的海外并购中依然占据着举足轻重的地位， 无论是并购的规模 还是并购数量都远领先于“民企军团”和“混编军团”(如联想、tcl、海尔、中 联重科等混合体制企业)两支队伍。 “从并购金额分析，国有企业所占比重大一些，因为国有企业的资金实力比 较雄厚。而并购主要涉及到采矿业、制造业等领域。 ”李明光向《中国经济周刊》 分析说。 民企成海外并购的“新主力” 实际上，在国有企业利用其雄厚的资金占尽海外并购的优势的同时，中国的 民营企业也踏上了海外并购的“征途” 。 早在 2009 年 6 月初四川腾中重工意图收购悍马，就已经打开了中国民营企 业海外并购的诸多猜想。 2009 年 6 月 24 日，苏宁电器(19.21,0.00,0.00%)联合日本 laox 正式发布新闻 表示，苏宁电器以 8 亿日元认购 laox27.36%的股权，成为 laox 第一大股东，这 是中国企业首次收购日本上市企业。 而此次“吉沃恋”的终成正果，也为民营企业的海外扩张之路打开了新的篇 章。 “近年来，民营企业收购海外工厂的案例相对比较少，主要因为民营企业能 够做得很大并有较强资金支持的不多。但是随着‘吉沃恋’修成正果，民营企业 作为一支新的队伍，正异军突起，担当了中国企业海外并购的新主力。 ”高粱告 诉《中国经济周刊》 。 李明光认为，国有和民营企业，各有各的优势，各有各的特点， “我们在制 度上都是一视同仁来对待的。 ”李明光说。 “走出去”战略的四个阶段 从 2000 年 3 月全国人大九届三次会议正式提出“走出去”战略，至今刚好 十年。实际上，改革开放后， “走出去”战略就已开始酝酿，发展至今经历了四 个阶段。 探索阶段(改革开放至“九五”计划前)1979 年 8 月，国务院提出“出国办企业” ，第一次把发展对外投资作为国家 政策。1979 年 -1982 年，进入尝试性的、极为有限的对外直接投资阶段。 随着我国经济的发展，中国对外投资的趋势开始加大。但是在 20 世纪 90 年代初， 我国对外直接投资政策体系的基本指导思想仍然是限制中国企业的海外 投资。这一阶段，中国的对外开放主要是“引进来” ，引进外国资金、技术、设 备和管理经验， “走出去”的企业不多，规模不大。 雏形阶段(“九五”计划期) 1997 年 9 月，在党的十五大上，江泽民在政治报告中提出要“努力提高对 外开放水平”“积极开拓国际市场” ， ，第一次明确提出“鼓励能够发挥我国比较 优势的对外投资。更好地利用国内国外两个市场、两种资源” 。 1997 年亚洲金融危机后，为了扩大出口，国家实行了鼓励企业开展境外带 料加工装配业务的战略，并形成了比较完整的鼓励政策体系。1999 年 2 月，国 务院办公厅转发了原外经贸部、原国家经贸委、财政部《关于鼓励企业开展境外 带料加工装配业务的意见》 。这份文件从指导思想和基本原则、工作重点、有关 鼓励政策、项目审批程序、组织实施等五个方面提出了支持我国企业以境外加工 贸易方式“走出去”的具体政策措施。在整个“九五”期间，从 1995 年-1999 年，中国年批准海外投资企业的年平均增长率为 20.66%，年批准海外投资额的 年平均增长率为 70.71%。 形成阶段(“十五”计划期) “走出去”战略的正式提出，是在 2000 年 3 月的全国人大九届三次会议期 间。江泽民指出，随着我国经济的不断发展，要积极参与国际经济竞争，并努力 掌握主动权。必须不失时机地实施“走出去”战略，把“引进来”和“走出去” 紧密结合起来，更好地利用国内外两种资源、两个市场。 “走出去”战略的最终 明确，是在 2000 年 10 月召开的党的十五届五中全会上。全会审议并通过了《中 共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》《建议》首次明确 。 提出“走出去”战略，并把它作为四大新战略(西部大开发战略、城镇化战略、 人才战略和“走出去”战略)之一。在整个“十五”期间，从 2000 年-2004 年， 中国年批准海外投资企业的年平均增长率为 33.01%。 落实阶段(“十一五”规划期)2005 年 10 月召开的党的十六届五中全会上， 《中共中央关于制定国民经济 和社会发展第十一个五年规划的建议》 指出， 支持有条件的企业 “走出去” 2006 。 年 12 月召开的中央经济工作会议上，再次强调我国还要继续实施“走出去”战 略。之后， “走出去”战略在“十一五”期间全面落实。2010 年 3 月，国务院总 理温家宝在十一届全国人大三次会议上作政府工作报告时强调， 要进一步简化各 类审批手续，落实企业境外投资自主权，加快实施“走出去”战略，鼓励符合国 外市场需求的行业有序向境外转移产能，支持有条件的企业开展海外并购，深化 境外资源互利合作，提高对外承包工程和劳务合作的质量。 十年“走出去”企业案例榜 《中国经济周刊》特约撰稿人 桑百川 法迎枝 十年历程，对中国企业“走出去”之路回头一瞥，会给我们带来怎样的欣喜 和感动，又有怎样的辛酸和失落？在此，我们通过资产增值、品牌提升、市场增 量、交易成本、掌握核心技术、发展前景等方面对中国企业“走出去”的经典案 例进行点评，以期记录中国企业在面对风起云涌的世界经济变革时所留下的足 迹。“走出去”十大成功企业案例 走出去”联想：并购 ibmpc 业务 2004 年 12 月 8 日，联想用 12.5 亿美元购入 ibm 的 pc 业务，自此，位于全 球 pc 市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、 产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，ibm 个 人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了 ibm 原有的分销渠道得到大大优化。 点评 联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于 低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是 未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 海尔：居高临下，步步为营 2005 年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶 段――全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围――海尔自己的核心产品。发展进程――从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到 跨国投资，渐进性发展。对外投资方式――以“绿地投资”即新建企业为主。跨 国投资效果――成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了 29 个制造基地， 8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，员工总数超过 6 万人，2008 年海尔集 团实现全球营业额 1190 亿元。知名企业成功案例分析（大汇总） 知名企业成功案例分析（大汇总）雀巢、肯德基、亨氏在华危机公关得失比较分析 不是你不明白，是中国变化快 这是个&唯一不变就是变化&的时代。 什么在变？ 中国消费者在变，消费者理性维权意识日渐成熟，跨国品牌越大、越有知名 度，消费者对其的美好预期也就越大，一有负面消息的风吹草动，消费者就会特 别关注，关注你的行动、你的言语、你的态度，继而决定其是否继续选择你； 什么在变？ 中国媒体在变，不管是内地还是沿海，中国媒体的市场化程度与日俱增，也 即中国的媒体，现在很强调&可读性&、强调&关注民生&，什么新闻&可读性强&？ 什么新闻&影响民生&？&揭露问题&的新闻。问题有大有小，跨国品牌出问题属于 &大问题&，因为你&名气大&，也就是中国人常说的&树大招风&； 什么在变？ 传播方式在变，有了互联网，有手机短信，&问题&更容易飞速传播。 近来，在变化着的中国，在华跨国品牌，上演了&要么主动求变&、&要么被 动应变&、&要么不知变化&的危机公关&大戏&.以下，笔者仅从新闻公关这一专业 角度，对雀巢、肯德基、亨氏三大跨国品牌在华的危机公关得失，做一初浅的比 较分析。 面对危机的态度，雀巢傲慢、肯德基诚实、亨氏&亡羊补牢&三大品牌在华的 危机，都属于突发性危机，三大品牌在新闻公关态度上，表现各异： 雀巢：漠不关心 傲慢无比在&问题奶粉&危机事件中，雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢在接到&中消协&通知的 15 天时间里，居然没有任何媒体公关动作。 终于，&纸包不住火&，在事件被媒体以互联网速度广泛而深入地曝光后，雀巢对 来自媒体的种种诘问（不管是友好的采访、还是带刺的&问题&） ，依然没有丝毫 新闻公关行动，仍然是沉默、是回避、是漠不关心、是得过且过。 傲慢的雀巢遭到了中国媒体铺天盖地地批判，媒体动用了要闻、经济新闻、 食品健康行业新闻、评论等核心版面，从不同角度，对&雀巢事件&进行了各种言 之有理的批评。肯德基：自暴家丑 诚信以对 &苏丹红事件&中的肯德基就聪明多了， 肯德基作出了以一个另所有人震惊的 动作，即主动向媒体发表声明，&……，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良 烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1 号）成分&，肯德基的这 份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速在各大报纸头版头条、 甚至是社论上出现。 肯德基就自暴家丑，主动承认&涉红&，向消费者致歉，肯德基不掩盖、不逃 避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持，从新闻公关角度上看，无 疑是最明智之举。亨氏：避嫌在先，辩解在后 亨氏在事件初始作出不含&苏丹红一号&的声明后， 没几天就在北京被查出亨 氏美味源含有&苏丹红一号&，这个事实对于亨氏来说无疑是自家打自家嘴巴。 对于媒体、消费者来说，一个跨国企业表现出这样着实有些轻率的态度，亨 氏的诚信令人怀疑，这种避嫌在先，辩解在后的做法，自然受到外界的抨击，尽 管亨氏接下来展开了强大的危机公关， 但其品牌形象已经无法恢复到事件前的状 态了，但至少，亨氏比雀巢表现要好些，知道&亡羊补牢&. 危机处理行动，雀巢&无为&、肯德基&积极&、亨氏&先消极后积极& 三大品牌在新闻公关行动上，表现亦不同： 雀巢：无为被动 岌岌可危之时，雀巢依旧没有任何动作，没有与媒体联系说明事件的发展态势，即使在《经济半小时》这样的全国性媒体面前，也是一味回避沉默，甚至做 出几次中断央视采访的极不礼貌的事情， 这样就给媒体和消费者留下很多想象猜 测的空间，因为，回避是新闻公关的大忌。 随着时间推移，雀巢危机由原先的在浙江地区扩展到全国范围内，涉及范围 更广，危机更加深化，全国媒体似乎统一口径，一片反对批判声像潮水般，指向 沉默的雀巢。 一个例子是，据《广州日报》5 月 31 日报道，雀巢高级公关关系主任的手 机自 5 月 27 日起就一直处于关机状态，办公室电话也无人接听，其代理公关公 司与记者的联系也仅仅限于&一旦有雀巢要发布的信息即可通知媒体，但不接受 记者们的提问。&雀巢就以这样的敷衍口吻来回避媒体。 雀巢公司却始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体的猜测，也没有通过 任何形式来发布只言片语，只是一味的沉默，导致危机的越来越大，朝着不可预 知方向发展。 这样，每天各媒体的重要版面都有大篇幅关于雀巢的深度报道，无一例外全 是负面新闻， 媒体的批判由原先的问题奶粉， 上升到了对整个雀巢公司运营体系， 甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。 肯德基：积极主动 在肯德基发表新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中含有苏丹红成分声 明后，第二天报道此事的媒体、报道内容的数量和级别都比亨氏好，媒体对肯德 基的自报家丑的动作，褒多贬少。 据不完全统计，在广州地区，南方都市报、广州日报都在头版头条，大篇幅 刊登了有利于肯德基的相关报道， 这两份报纸还在各自的社论中对肯德基作了进 一步的分析和评论。 而在其他地区，各主流媒体都在对肯德基的主动和诚信表示肯定；新华网、 新浪网、人民网、搜狐等几大权威网站也在进行大量的跟踪报道，&肯德基自查 出'苏丹红 1 号'&、&愿承担法律责任&、&肯德基道歉&、&肯德基将赔偿&等几百条 标题醒目的报道，成为了肯德基危机公关的一股强大的力量。 在笔者看来， 肯德基能主动&认错&， 应该在危机公关方面做好了充分的准备， 对于肯德基来说，这已经是个可预见的危机，自然要把媒体方面的公关做到位。在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将&苏丹红&的根源指向了供应 商， 大型食品调味料生产企业基快富食品 （中国） 有限公司， 而该供应商则表示， 含有&苏丹红&成分原料是上游原料供应商宏芳香料昆山有限公司提供的两批红 辣椒粉，肯德基的问题产品是由于使用了上游供应商提供的原料。这与亨氏转移 危机焦点的解释一样，把问题推给了供应商，尽管这是种做法有些不妥，但在处 理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，值得肯定。 当危机渐逝后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证 明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，做广告，重新树立大品牌形象。 亨氏：先消极后积极 在发现&美味源&含&苏丹红&后，亨氏不能再保持其&真诚&的态度，再称产品 安全，此刻，它意识到危机的发生势在必行，此刻要做的就是对其进行控制。 于是，开始主动出击，主动坦诚错误，并把把媒体的注意力转移到其供应商 身上，尽最大努力来弥补错误，如积极配合工商部门的检测、主动对消费者承诺 退货等等，主动联系媒体汇报最新情况、举行新闻发布会等等。 亨氏（中国）在事发地广州举行新闻发布会，亨氏中国区的总裁齐松在新闻 发布会&表态&积极配合政府，并采取一系列措施降低事件产生的影响，以此来降 低信誉危机。 而从 3 月 6 日到 8 日，亨氏也在各大媒体上展开了强大的公关攻势，据不完 全统计，新华网、北京青年报、新浪、搜狐、广州日报、南方都市报、洛阳日报 等网络、报纸媒体纷纷以&退款&、&回收产品&等醒目标题进行报道，一时间有关 亨氏&回收产品、退款&的报道聚焦了所有关注者的眼球，亨氏的负面影响有所下 降。 而在这个过程中，亨氏主动、快速的发布重要信息，使媒体第一时间了解了 事件发展的情况，在报道内容上转移关注焦点，避免了遭受媒体攻击。 虽说亨氏开始时也手忙脚乱过，但是终究是镇定下来对事情进行处理了，虽 说处理的不尽人意，但是随着视线的转移，苏丹红事件影响的趋弱，还是比较安 全的经过了这场风波， 。 在危机慢慢远离后，亨氏还在各大媒体上做广告，告知消费者亨氏对待此次 危机的真诚态度，亨氏的最新状况等等，此做法，与肯德基做法，有异曲同工之处。 危机思考，新闻公关是一柄双刃剑 不难看出，在新闻公关各个层面，如态度、媒体沟通接触，等等方面，肯德 基做得最出色，亨氏次之，最差的是雀巢。 在危机管理体系中，成功的新闻公关，有助于弱化危机和风险，有时候，危 机还有可能转变成契机和商机，从肯德基的新闻公关活动看到，在危机渐远时， 肯德基成功地把危机变成契机，推出其新产品，等等。 媒体有效沟通的功夫，不是危机发生时能轻易完成的，工夫在平时，需要技 巧。 即使平时没有注重和媒体的沟通，在危机发生时，也应该积极主动的和媒体 沟通，给媒体有效信息，而不能像雀巢那样，一味的保持沉默，拒绝与媒体联系 沟通。 总之，新闻公关是一柄双刃剑，成功的新闻公关能有效的化解危机，甚至便 危机为契机，而失败的新闻公关，则会加大危机传播范围、加深危机程度。作者简介： 周忠，新闻公关（新闻公关监测评估）专家，商业作家，广州媒迪艾论新闻 公关机构首席策划，原《南方都市报》经济部副主任， 《南风窗》资深商业记者、 编辑；已出版专著有《争夺眼球-注意力经济下的企业成败》《赢在 WTO 年代》 、 、 《福布斯中国首富传奇》 ；正在创作的专著有《运筹危机、决胜公关-危机公关的 细节和执行》《商业改变世界-珠三角商业地产风云录》 、 ；为多个国内外知名品牌 做过新闻公关策划；电话：020-；EMAIL：qcun@vip.sina.com[ Last edited by njyyy on
at 14:05 ]作者：miRNA 如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这 些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道 不久前， 家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更 多的帮助， 而非被零售商牵制， 但是事实却是， 供应商现在一刻也离不开零售商， 零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。 这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的 客户。然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零 售商越多，自己就赚得越少。根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，有 38 个消费品公司通过沃尔玛出售它们 10%左右的产品，但其中只有 24%的公司 赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛 出售公司 18%的产品――宝洁去年 514 亿美元的销售额中有 18％来自沃尔玛世 界范围内 5100 家超市的经营业务。当然，另一方面，沃尔玛 2560 亿美元销售额 中的 3.5％也归功于宝洁的产品。 从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双 方，存在着互相竞争与合作。它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份 额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。而这种供应商与零售商之间永 无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。 因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT 企业，要在目前超 级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利 润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。 宝洁 VS 沃尔玛 在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要 销售价值 80 亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。在某些 目录例如清洁剂产品上， 沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格 点之下。例如在多年来帮助宝洁大力推广它的汰渍洗衣粉之后，2001 年沃尔玛 以汰渍一半的价格推出了自有品牌的洗衣粉。 沃尔玛在帮助宝洁推广产品的同时，也利用它的弱点削弱其市场份额。宝洁 为集中力量进军高端市场，在 1994 年转让旗下的“白云”牌卫生纸。一个私人 企业买下了白云的商标，经过改造之后又将其卖给了沃尔玛。令宝洁大伤脑筋的 是，沃尔玛将“白云”卫生纸摆放在更加醒目的位置，竟抢下了宝洁同类产品的 份额。这一招使得宝洁有被背叛的感觉，于是后来，宝洁又开始动用一切以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。 但与此同时，沃尔玛和宝洁在联合降低生产成本上的合作可谓是不遗余力。 沃尔玛利用技术手段为销量变化做出了完备记录， 宝洁可以进入沃尔玛的电脑系 统追踪所有产品，以促进存货管理以及成本降低。沃尔玛希望宝洁每日都能有基 本数据以便及时反应。在西班牙的分公司，宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进 行分享，以期得到更有效的销售规划。带来的好处是，这使宝洁发现了哪些具体 的沃尔玛店铺更接受它们的产品，例如宝洁顶尖的清洁剂 Ariel 就是靠种方法成 功推向海外市场的。 宝洁还曾经应沃尔玛要求解决自身产品容易失窃的问题。为此，宝洁派出 300 名员工专门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支 付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问 题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。 在 2003 年中期， 沃尔玛要求其供应商在 2005 年 1 月之前在产品上安装无线 频率识别系统（RFID） ，这可以使沃尔玛通过商店与仓库就掌握销售情况。否则 的话， 宝洁减少供应链成本以及货架摆放等要求就难以得到沃尔玛的保证――沃 尔玛就是通过这样的方式控制与改变供应商的。 再换一个角度来说， 两家公司之间的角力是宝洁不断创新和降低成本的最大 动力。如果不一直保持高度警惕性的话，宝洁就会担心被沃尔玛以及其他的竞争 者取代。为此宝洁先卖掉了不少旗下的弱势品牌，比如在 2002 年就把 Crisco 黄 油罐头卖给了 J.M. Smucker，再集中力量进军利润率更高的高端市场。 最大的举措就是在 2005 年以 540 亿美元大举收购了吉列，这表示宝洁仍旧 采取与吉列联合进入高端消费品市场的策略――宝洁大约有 87 亿美元 17%的销 售额来自于沃尔玛， 吉列在 2003 年底也占到了 13%.宝洁希望通过两家公司的合 并提高与沃尔玛的谈判技巧。由于两者的销售收入加起来大约会达到 100 亿美 元，这将是零售巨头沃尔玛也不能等闲视之的数字。 成本方面，两家公司联合以后也会随之降低。宝洁相信合并将每年节省 140 亿到 160 亿美元，销量将增长 5%到 7%，而操作利润也将有 25% 的增长预期。 作为博弈的一方，宝洁采取了一些边缘措施来适应沃尔玛强大的零售商势 力，比如将某些产品重新配置改为奢侈路线，因为这些平常看来不起眼的产品马上就吸引了消费者，沃尔玛不得不把它们摆放在强档推销的货架上。 玉兰油新生系列产品就是采取高于百货商店品牌的策略， 让消费者以较低的 价格就可以得到抗衰老的效果；牙齿美白在之前是牙科医院才能做的昂贵手术， 而宝洁的 Whitestrip 美白牙贴使得大部分消费者以 25 美元的低价就可以轻松美 白牙齿； Actonel 骨质疏松药物让妇女在商店里就可以轻易进行骨质密度的测试， 而不是一定要去医生的办公室。这些产品一经推出，马上就受到了广大消费者的 欢迎，一时间供不应求。沃尔玛要追求销量的话，就一定会协助宝洁推销这些产 品。 博弈策略 所以，宝洁与沃尔玛的案例，对与沃尔玛合作的管理人员有着如下启示： 做好预期打算，时刻保持在零售商前列 通过分析沃尔玛之前策略上的变化， 供应商就可以对其下一步如何进行作出 合理的预测。如果在像沃尔玛这样的零售商的利润中占据重要地位，供应商更应 该花大力气使得自身在沃尔玛的未来战略中占取更重要的位置。例如，宝洁曾经 预测到沃尔玛将以私下标签的形式低价推出与宝洁的最佳销量系列抗衡的相关 产品。这样宝洁降低运行成本从而压低价格，使得沃尔玛的低价产品毫无优势。 不断寻求降低成本的方法 任何与沃尔玛此类零售商长期打交道的公司必须找出每年都能显著降低成 本的方法。消费者对于产品价格是不会满足的，为此沃尔玛不会停止寻找可以以 更低价格销售产品的新的供应商。许多中国制造商有世界最低的劳动力价格，最 低劳动力价格可能还会转移到一些非洲等地区。为了与沃尔玛长期合作，供应商 需要有计划有效率的进行此类地域性生产转移。 宝洁找到了以更低生产成本保持 较高产品质量的方法，便可以从中受益。 利用信息调节供需 供应商应该在时效信息上花力气， 弄清楚他们哪些产品在哪些地点是受欢迎 的。 此类信息可以使得供应商充分满足某些地区的需求， 同时也刺激了销售收入。 宝洁和沃尔玛都在这些信息收集中得到了极大收益。然而，我们需要注意的是， 不要相信沃尔玛在这些信息上会与供应商互利互惠。 促使你的供应商适应你的管理系统除非沃尔玛的供应商生产所有部分，供应商也会需要自己的供应商。如果供 应商的供应商不保持一致，不断降低自身成本提高质量，供应商本身也不可能有 效适应沃尔玛这样的零售商的需求。所以 ，正如沃尔玛要求它的供应商适应沃 尔玛的管理过程一样， 沃尔玛的供应商也需要要求自己的供应商适应自己的管理 系统。 不要过分倚赖某种顾客 宝洁案例可以说明，单纯倚赖某一种顾客是危险的。沃尔玛的供应商遇到的 巨大问题是，沃尔玛这样的零售商过于庞大，而任何个别的供应商都只能占据沃 尔玛销售量里的一小部分。所以供应商可能不得不总是处于沃尔玛的怜悯之下。 沃尔玛的巨大力量使得越来越多的零售商开始合并起来， 想同零售巨头沃尔玛一 争高下，例如最近西尔斯与凯马特（K-mart）两家的合并。这样对于供应商来说 并不妙，因为供应商潜在合作方的数量在下降，而且势力越发强大。也许宝洁与 吉列的合并，对于这些大型供应商来说才是有效的出路。 另辟蹊径 当然也可以从投资的角度来学会和沃尔玛这样的零售终端博弈， 比如要避免 投资沃尔玛的股票。虽然这是违反直觉的，大多数投资人认为有着良好金融表现 的公司值得投资。以沃尔玛为例的话，这个结论就是错误的。除了两位数的营业 额以及一定的利润增长之外，沃尔玛的股价实际上在过去五年已经下跌了 25%， 而且近来几周仍旧在持续下跌。沃尔玛股票的投资不被看好是很难进行解释的， 也许沃尔玛对待雇员上的负面形象是股价不大景气的原因。 对零售商的合并要有所准备 当宝洁宣布收购吉列的时候，吉列的股价上升了 18%.如果宝洁此次收购得 到预期中的成功的话，也许沃尔玛其他的供应商也会决定合并。因此投资者需要 试着对下一个最有可能进行的兼并进行预期，从而购买这家公司的股票或者期 权。也许去一趟沃尔玛在当地的超市就可以大致了解谁是下一个兼并的供应商。 对零售商的变化要有所准备 相应的是，当凯马特与西尔斯宣布合并的时候，西尔斯的股价得到了市场的 追捧。如果零售业的销量仍然保持 2005 年 3 月一直减缓的水平的话，诸如此类 的零售商的大型合并还可能发生。这样一来，投资者应该买下自己看好的可能作出合并动作的零售商的股票或者期权。潜在的下一个目标很有可能就是 J.C. Penney. Dillard's 或者是 Saks. 试着预测零售商下一个进入的市场 沃尔玛这样的零售商需要不断发掘新的市场来保持自己两位数的增长。 在过 去，沃尔玛已经靠不断的低价政策和进入烟草零售成功实现了自己的目标。沃尔 玛已经在现有市场上夺下了竞争对手较大的市场份额。如此一来，投资者预测到 沃尔玛即将进入哪一个领域，就可以卖出那个市场的现有玩家的股票或者期权。 因为预测沃尔玛下一个进入领域是困难的，所以这样猜中以后的回报率是更高 的。 预测零售商下一步将采取什么样的技术 沃尔玛不断运用新鲜技术来增加利润，它现在采用的就是 RFID 技术。如果 足够成功的话，就会为沃尔玛带来无穷需要分析运行的数据。这会使为沃尔玛提 供数据处理以及软件的供应商利润飞速上升。 投资者如果能够准确对沃尔玛即将 采用的技术进行分析确认的话，就可以通过投资相应供应商而获利。 诚然， 宝洁与吉列的联姻是否可以使新的公司赢得更大的与沃尔玛商讨价格 的余地尚不清楚。但是事实证明，像宝洁与沃尔玛这样的一直进行的供应商与零 售商之间的力量之争给管理人员以及投资人的影响是深刻的。 （作者是美国管理 咨询公司 Peter S. Cohan & Associates 的总裁和创始人） 作者：miRNA 宜家(IKEA)自 1943 年初从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到 60 年的 时间就发展成为在全球共有 180 家连锁商店，分布在 42 个国家，雇佣了 7 万多 名员工的 “庞然大物” 2001 年 IKEA 获取了 110 亿欧元收入和超过 11 亿欧元的 。 净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了 Interbrand 发布的 TOP100 全球最有价值品牌中排名第 44 位的荣誉。 久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA 势必有其独到的成功秘诀。笔者 以为，IKEA 成功之处就在于，从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯 为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控 制成本，品牌与成本两相宜。 开发自主品牌对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个 有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主” ，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。 这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐 福确实举世皆知令人油然而生购物欲， “家乐福” 但是 牌的卫生产品就乏人知晓。 然而，IKEA 并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，更希望 自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA 一直 坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利， 每年有 100 多名设计师在夜以继日 地工作以保证“全部的产品、全部的专利” 。所以对于 IKEA 而言，绝不会存在 所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销 链管理” 。 从某种意义上言，IKEA 是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并 且能取得成功的机构。 研发以“模块”为导向 IKEA 的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA 发 明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低(因为基本每一种 设计都是可制造的， 不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成 本)，而且产品的成本也能得到降低(模块化意味着可以大规模生产和大规模物 流)。 IKEA 的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低” ，因而设计师在 设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上， 这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。 可能 IKEA 是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，用“简单”来降低顾客 让度成本，用“美”来提高顾客让度价值。 严格管理供应商 尽管所有的产品设计工作由 IKEA 自己进行， 但为了最大限度地降低制造成 本，IKEA 在全球范围内进行制造外包，每年有 2000 多家供应商会为此而展开 激烈竞争， 只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订 单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧” ，因为 IKEA 将会 时常去考核他们。不仅如此，IKEA 每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本 更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。 另外，IKEA 每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制 造成本能够进入一个持续下降的良性循环。 精心设计物流体系 物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是 IKEA 通过“平板包装”不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省 了一大笔组装成本(IKEA 并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回 家，自行组装)。 为了进一步降低物流成本，IKEA 把全球近 20 家配送中心和中央仓库集中 于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。 从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到 OEM 商、物流公 司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在 IT 技术的支持下极为顺 畅。 让价格自己说话 IKEA 的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记 录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，IKEA 一直拒绝对旗下的产品进 行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外 IKEA 也不出租任何 自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。 在终端上，IKEA 作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的 “此时无声胜有声”的作用，采用“SOFTSELL(软销)”的方式。 “体验营销” ：IKEA 规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾 客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。 “信息营销” ：IKEA 精心地为每件商品制定“导购信息” ，有关产品的价 格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。 “生动化营销” ：IKEA 把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样 板间，充分展现每种产品的现场效果。 独特的策略才会产生超常规的绩效，IKEA 的故事就是一个精典案例。 作者：miRNA5 月 18 日顺利过去，人民币没有如媒体先前所传的在这一天升值，而太洋 那一端的美国硅谷， 英特尔――全球第一大半导体公司则平静地完成的领导人交 棒，卸任首席执行官贝瑞特（Craig Barret）把棒子交给新任的欧特里尼（Paul Otelini） 。 包括美国在内的全球媒体，都把焦点放在欧特里尼的非科技背景大做文章， 预期这位英特尔第五代领导人会有全新做法。的确，相较于前四任――诺宜斯 （Robert Noyce） 、摩尔（Gordon Moore） 、葛洛夫（Andrew Grove）和贝瑞特都 是理工博士，其中诺宜斯甚至还因为发明集成电路而差点拿到诺贝尔奖（可惜他 过世太早） ，欧特里尼的经济学士和企管硕士学历，的确有很大差别。但仅凭此 猜测英特尔接下来会截然不同，并没有道理。根据英特尔过去的接班经验来看， 起码第一年内不会有什么变动。 我曾经一对一采访过葛洛夫（1997 年） 、贝瑞特（ 和 2002 年） 和欧特里尼（1996 年）这三人，葛洛夫很有见解，贝瑞特侃侃而谈，欧特里尼 则是简捷话少。我觉得选中欧特里尼的原因，不在他能为英特尔大开大阖，而是 他的执行力。 这位意大利籍美国人， 十年前就被当时首席执行官葛洛夫选在身边， 跟着学习做事，因为欧特里尼总是能完成葛洛夫交办的任务，不论是做销售、管 日常营运或带研发团队。 这才是这回英特尔交棒值得注意之处。一个负责任的企业，要有计划地培养 接班人，补足他的多种能力，并在过程中树立威望，让员工上下有了解和认识的 机会，便于日后权力转移时能顺利衔接。 我在 1997 年 11 月于旧金山采访葛洛夫时， 英特尔已在为他安排隔年 5 月交 棒的告别之旅， 所有员工很清楚， 贝瑞特会在七个月后接手。 而当贝瑞特上台后， 所有英特尔人都知道，欧特里尼是下一个最热门接班人。 提早培养接班人，可让企业在策略和资源配置上做长期规划，避免突然转急 弯，影响员工士气又错失市场先机。更极端地说，是避免领导人发生意外时，公 司措手不及。 可口可乐就是个例子。可口可乐百年史上最杰出的首席执行官，是古巴籍的 郭思达（Robert Goizueta） 。他是化学工程师出身，但是对经营和行销很有天份， 他在任内把可口可乐成功推到世界各地，开发出多种新口味饮料，将股价推升一百倍以上，成为投资大师巴菲特（Warren Buffet）长期持有的两支股票之一（另 一支是吉列刮胡刀） ，并登上全球品牌价值第一名。 可惜的是，郭思达在 1997 年被诊断出患肺癌，但是他在病床上仍努力批示 公文。这显示他非常认真，但也表示可口可乐没有应变计划，没有人能代郭思达 行使职权。 郭思达不久过世， 董事会完全没料到， 只能在现有副总裁中选出一人， 日后再因不适任将其开除。郭思达对可口可乐最大的遗憾，就是没有培养出下一 位郭思达。 相较之下，德州仪器则幸运许多。它的上上任首席执行官江肯斯（Jerry Junkins） ，在一次欧洲出差途中心脏病发身亡，公司则把原先规划的安吉伯斯 （Tom Angibous）递补上来，顺利接手，不但没有造成停顿，反而创造出德州仪 器过去十年来最好的成绩。安吉伯斯在去年 5 月交棒，接棒的坦普顿（Richard Templeton）也是在他的规划下一步步历练上来。 当然，预定中的接班人，未必都能顺利接班，一旦梦想破碎，最好的方式就 是离开，以免给新领导人压力，让自己的路愈走愈窄，而且到外头去还有机会证 明自己。 惠普在找来菲奥莉娜之前，原本的接班人选一直是从公司内寻找，当时原本 是贝鲁佐（Richard Belluzzo） ，但董事会决定从外寻才后，贝鲁佐就选择转战微 软，后来再到昆腾（Quantum） 。升阳计算机的创办人麦克尼里（Scott McNealy） 原来预定接班人是詹德（Ed Zander） ，生变之后，詹德离开到摩托罗拉担任首席 执行官，把这家家族企业做了大调整，并且转亏为盈，表现很好。 企业训练接班人的案例中，最有名的是通用电器。韦尔奇（Jack Welch）当 年选了七大事业部的明星主管，花四年时间，让他们力求表现，公平竞争。他清 楚地说明游戏规则，最后只会有一人达到目的，其它失败者必须离开。美国五百 大企业中，有多位具通用电器背景的首席执行官，多是在角逐失败后被别家公司 网罗，重寻一片天。 通常而言，接班人还是以内部培养拔擢为主，不仅没有文化融合或风格陌生 问题，对员工也有激励效果，外头来的空降部队阵亡率相当高。不过，当公司情 况危急，像 1993 年的 IBM 面临要拆分成 13 家公司时，外来的郭士纳（Lou Gerstner）带来了旁观者的清醒眼光。他是 IBM 史上第一位外来的领导人，也是至今唯一一位。他对 IBM 的贡献，不仅在于策略和业绩，还有帮忙培养接班人， 将权力交给现任的帕尔米萨诺 （Sam Palmisano） 回到 IBM 内部培养接班人的轨 ， 道上。 喜欢看清宫剧的人， 不免惋惜康熙晚年不立太子， 以致过世后造成骨肉相残， 大伤皇室和国家元气。企业面临全球化竞争和高度时间压力，更不容许有片刻出 现权力真空。及早挑选接班人、培养接班人，是保持和提升实力的做法。英特尔 成立 37 年来，始终掌握全球科技业话语权，印证了这个道理。 作者：miRNA 李志强――这个生于 1962 年的人，在他整 40 岁时，不声不响地接手了首次 出现净亏损 2362 万元的清华紫光股份有限公司（下称紫光） ，担任总裁。然而， 一年后，中国电子信息产业发展研究院（CCID）对 IT 业界进行大盘点，紫光老 牌业务扫描仪再夺榜首，龙头产品笔记本销售额也是“高高在上” ；两年后，刚 刚上市一年多的紫光电脑，竟然一跃进入前十位，成为 PC 业界“一匹最黑的黑 马” ；三年后，紫光更是活力无限，从李志强当年接手的 14 亿元，一下子飞跃到 了 30.9 亿元。 李志强的办公室在清华大学东门外的紫光大厦。4 月 12 日，当《中国经济 周刊》记者来到他位于 9 层的办公室里，深感这里的与众不同。就拿办公室外面 那间仅 30 多平米的小房间来说，与其说是会客室，倒不如说它更像是一间紫光 四射的“丰功伟绩展览厅”――屋里一大半的空间，都被大大小小的荣誉牌、金 杯、奖状所占据，看得人只觉“金光灿灿” 。 然而，面对记者，李志强没有大侃这些“丰功伟绩”的由来，他与记者的话 题从“和谐”开始。 “四板斧”治“富贵病” 2001 年清华紫光净亏 2362 万元的“遭遇”让李志强至今“耿耿于怀”―这 个曾经以每股 11.75 元上市，后来一跃成为中国股市每股高达 106 元的“百元股 王” ，由于快速发展产生了很多“富贵病” ：在内部管理上，清华系人员近亲繁殖 矛盾丛生，传统国有企业粗放式经营的“沉疴积弊”积重难返；在外部环境上， 整个 IT 行业遭遇严冬， 由高速增长转为缓慢扩容； 加上会计核算制度的变化…… 总之，那时的清华紫光“时运不济” 。扭亏的突破口究竟在哪里？紫光怎样才能有新活力？李志强天天思考这样 的问题，终于有一天，仿佛醍醐灌顶般的悟出“变革”两字。 “从外表看，变革 也许会带来若干矛盾、冲突，但是，从本质上看，变革与‘和谐’决不是一对天 生的矛盾。 ” “企业和人一样也会生病，比如，人有近视眼，企业也会‘短视’―只注 重眼前的赚钱贸易，倒点小东西捞点小钱；人有肝硬化，企业也有――资产质量 越来越差，造血排毒功能也越来越差；人有败血症，企业也有，如果管理不善， 跑冒滴漏，资产流失的例子也很多。正是由于管理的多层次，才造成了我们企业 反应的迟钝。面对这些病症，我们能做的就是‘瘦身’”因此，李志强接手紫光 ！ 后，迅速将职能部门减员一半，把所有下岗人员放到一线去，以充实第一线的作 战能力。在“动大手术”时，李志强没有忽略人与人之间的关系和谐。他鼓励部 下去充电，紫光在最艰难的时期，员工的淘汰率也没有超过 6%。 随着紫光业务量的增加， 库存管理、 销售管理等一系列问题也开始浮出水面。 紫光在各地都有子公司，这些公司在当地类似一级分销商，产品要先给他，再由 他下发到下面。子公司过多，造成了紫光效率低下以及管理上的繁琐。为了根治 这些“病” ，李志强砍了“四板斧” 。第一，在销售上，把子公司管理模式变成了 平台式管理模式，将利润中心变成成本中心，把利益让给代理商以及最终的消费 者；第二，在回款上，要求各点必须把所有款项当天结回北京总部，这样，就把 原先一个个独立的经济实体、独立的利润中心，变成了现在的交易平台， “诸侯” 变成了“省长” ；第三，在网络上，为了防止谎报军情、做假账，他引进了第三 方物流系统，库存由第三方管理，这样，就消灭了“亲朋好友关系户”的“提前 透购预支” ，打消了内外勾结的危险性。第四，在考核上，不看你的规模，主要 考核你的现金流―你赚的钱是不是能真的流进公司腰包里。不然，就是“库存” 再多，没有形成真正的利润，也只能算是“死血” 。 2004 年，清华紫光终于实现了第三个 10 亿元的跨越。第一个跨越用时 13 年，第二次用时 2 年，第三次仅用 1 年。 不想“撑死”就“瘦身” 李志强出生在三年大饥荒时期、长在挥拳呼口号年代。但是，在他身上看不 见一般同龄人心满意足而又无可奈何的“下午茶”心态。面对二三十岁的“青春痘们”咄咄逼人的攻势，还没有产生自己已然是“前辈”的感觉。他的“层次” 是要让“和谐”变得多元化。 “要让企业更和谐、更健康，除了应注重人与人的和谐外，还应苦心打造 技术、管理、整合这三大核心竞争力的和谐。 ”李志强对记者说。 “以前的紫光，在把企业做大的号召下，投巨资进入了与主业 IT 无关的一 些热门行业，如环保、生物制药、房地产等领域。但南辕北辙、丢三落四的不和 谐发展，让企业亏损那么多。后来，我们真的是在痛苦中反复思考，为什么我们 要弄那么多别的行业？人家赚钱我们也能赚钱吗？做企业就应该做自己擅长 的。 ”所以，从此李志强的眼光中别无它物，只剩 IT，紫光的所有投资都立足于 IT，像数字医疗、数字传媒这些带有 IT 色彩的改造，就是李志强对 IT 情有独钟 后的选择，传统产业融入了 IT 概念数字化，并很快上升到了新的流态领域。 李志强常说： “企业撑死的多，饿死的少，因为一旦有了钱就容易盲目扩张。 所以，在专业化、多元化的选择道路上，我们紫光要坚持稳健、和谐地经营。 ” 因此，他在深度挖掘紫光现有业务的基础上，不断整合已有资源，拓展全新的业 务。凡是做热门投资，他不光想到的是筹集金钱，考虑更多的是如何提高企业的 管理、技术、整合这三大核心竞争力，并力求使四者达到“和谐共振” 。 IT、手机通吃 2003 年，业界人士纷纷惊呼“台式机的微利时代已经来临” ，于是人们看到 一个又一个企业销声匿迹。而紫光却“不合时宜”的决定进军台式机业务。为了 一炮打响，李志强提出“五年保修、三年换机”的售后服务理念。渐渐地，越来 越多的上游供应商开始向紫光进行资源倾斜和支持，一大批渠道商也纷纷加盟。 一年多过去了，李志强的努力没有白费。紫光 PC 走完了同类厂商 3―5 年 的路，在坚持不放账销售的情况下，销量突破 16 万台，库存周期 23 天，资金的 平均在途时间只有 2.5 天，被业界人士惊叹为“紫色奇迹” 。 管理方面的成功不是最终的成功， “和谐共振”中还有技术这一块。 2004 年，对于每一家国内笔记本厂商而言，都无疑是个“黄金发展年” 。然 而，李志强却挥起了“技术利剑” ，向笔记本的“同价同质化”开刀。他认为紫 光笔记本的产业导向必须与用户导向并重，为每一个特定用户群专门定制产品。 紫光笔记本的家族中增添了好几个新成员：专为女性的、专为学生的、专为商务人士、专为高端需求人士的…… 正当紫光的台式机、笔记本、扫描仪、智能交通、智能楼宇、渠道分销、医 疗电子搞得热热闹闹时，李志强又萌发“巩固优势、整合资源”的新灵感―带领 紫光勇闯手机行业。 其实，紫光早在几年前便以研发介入的方式涉足通讯业，紫光还自主研发了 UNIS 品牌系列手机，这一品牌系列在港澳台地区更为知名。李志强看到手机行 业的群雄厮杀， “新人笑”“旧人哭”同台上演，他也想扮演一下逐鹿的角色。 、 在紫光的年度总结大会上，李志强信心十足地对他手下的“大将”们说： “时至 今日，紫光在手机上已积累了相当的技术和经验，全面开展手机业务的硬件条件 已经完全具备。尽管目前国内手机企业的日子举步维艰，但凭借紫光在手机研发 领域长远、稳健、和谐的发展步伐，紫光手机发展的前景一定是乐观的。 ” 当然，李志强也知道紫光的生产基地从“零”做起是不现实的，于是，他同 来自台湾的手机生产巨头―仁宝公司―联手在天津建立了紫光海泰手机生产基 地。现在，仁宝公司已经向紫光授权 100 万台手机订单，紫光首批 100 万台手机 将出口海外。同时，紫光还与韩国的手机设计公司深入合作，并且从摩托罗拉揽 入 100 多个精英骨干，以此形成了紫光手机生产的大型团队。下一步，李志强准 备今年下半年开始向国家发改委提出申请手机核准制的项目。 采访快结束时， 李志强思路突然峰回路转， 向记者回味在清华读书时的情景： “那时我每天都要跑一圈圆明园，面对一片废墟，我心灵震撼。那时，国家每天 要给我们投入 10 元教育经费， 我每月还拿着 25 元的助学金； 如今， 我有了知识、 本钱，又有什么理由不去回报祖国的‘恩惠’呢？” 作者：miRNA IT 外包生意在中国不好做，惠普却“要从中国反攻全球客户” 在全球 IT 外包市场，IBM 是当之无愧的老大。然而，在中国市场，坐次却 掉了个。尽管在中国做 IT 外包生意仍困难重重，惠普中国仍以其独特的“中国 功夫” ，抢得了第一的宝座。 2004 年底，在短短一个月时间内，惠普中国公司连续获得了百安居中国公 司和联合利华中国公司的 IT 管理服务战略外包合同。此前，惠普中国也顺着全 球总部签约全球客户的东风， 将雷诺汽车中国公司和宝洁中国公司等众多跨国巨头中国分号的 IT 外包服务，收入囊中。 外包的难题 IT 外包,即企业将 IT 服务整体或部分外包给服务提供商， 企业内部不再设立 全面的 IT 部门， 外包服务商提供基础架构管理 IT （如网络运营、 服务器的管理） 、 终端用户现场管（如为客户维护打印机、笔记本等桌面设备）等多种 IT 服务。 IT 外包是经济全球化的结果。然而在中国， IT 外包还处于初级阶段，要说 服国内企业做外包有较大的困难， 因为很多企业喜欢把资源控制在自己手中直接 管理。如果企业的 IT 环境是独立的，只能运作在其特定的环境里，一到其它环 境就不行， 也无法进行 IT 外包。 加上在中国提供 IT 外包服务的专业服务商较少， 较规范的只有东软、神州数码、亚信等商家，市场大气候不是很好，以致不少国 内企业对 IT 外包是做什么的，都不太清楚。 即使是跨国企业，有时候因为合资各方股东分歧，做外包有不少阻碍。所有 这些因素，都影响着国内企业 IT 外包市场的发展。 好处与风险 虽然中国的 IT 外包市场处于初级阶段，但中国惠普有限公司副总裁兼产品 技术及专业服务集团管理服务事业部总经理潘家驰却坚定地认为， 随着中国入世 后各行各业的对外开放，竞争的加激，必然会迫使企业更加专注于自己的核心业 务，更加关注成本控制。把一些自己不擅长的非核心的业务，交给外部的专业服 务机构来做，是未来趋势。 外包对成本控制的好处显而易见。通常，一家企业 IT 系统运营管理费每年 要 100 万元的话，如果外包，则有可能减少到 80 万，节约 20%的成本。外包之 前，企业内部的 IT 部门可能没有服务的明确标准，外包之后，外部专业机构必 须在响应速度、解决问题的时间等众多方面有明确的服务指标，这也能帮助企业 提高 IT 质量与效率。 当然，IT 战略外包虽好，也并非所有企业都能做，也不是所有企业都需要 去做，一般而言，外包是大型企业的游戏，对中小企业来说，采用 IT 战略外包 的比较少。 IT 外包也存在着一些不确定的风险。首先是外包服务商与客户的企业文化 不一样，两种文化可能不匹配，容易有冲突。其次是服务商的经验可能不够。第三是，外包之后，客户原有的有行业经验的 IT 专业人员可能流失。惠普的攻略 做 IT 外包生意困难重重，但并不等于这个市场没有机会，关键在于怎么做。 2004 年，中国惠普有限公司的 IT 外包服务增速是市场平均增速的两倍，就充分 说明了这一点。 惠普 IT 外包业务在中国的快速发展，潘家驰归因于惠普 IT 外包部门的“中 国战法” 。 通常，外国公司到中国做市场，习惯于用他们在国外的成功方法：找几个外 国专家进来，做一个宏大全面的计划，希望一下子让企业整体进行 IT 战略外包， 一口气吃成胖子。对这种方法，出生于香港、会讲中英文的潘家驰很快发现行不 通。由于中国的 IT 外包环境还未成熟，因为中国的客户一般习惯于一点一点地 进行外包，先给一点，做好了，再给一点，等到双方都很熟悉对方了，才把全部 单子给你。 但是， 环境会变化。 潘家驰认为， 过去惠普一点一点地拿单子的做法很成功， 但未来这种“中国战法”可能就会失灵。因为，随着 IT 外包环境成熟，客户可 能也习惯于一下子进行整体 IT 外包，这时候，外国专家先前失败的做法，可能 又成了正确的战法。 “在中国做生意，一定要适应中国的环境。但环境时时变， 攻略与战法也要时时变。 ”这是惠普“中国功夫”的要旨。 惠普中国 IT 外包部门的另一个“中国功夫” ，就是当有些跨国企业在全球尚 未进行统一外包时，惠普已经率先把他们中国区的 IT 外包业务拿下了。 “将来要 从中国反攻全球客户” ，即利用惠普在中国为他们成功服务的案例和经验，去打 全球的单子。这是惠普 IT 外包部门的一个新想法和新攻略。 众所周知，在娃哈哈成名的 20 世纪 80 年代，其品牌视觉形象是一个面前摆 着一碗白米饭的胖胖的可爱小孩形象。这个形象配合着那句“喝了娃哈哈，吃饭 就是香”的广告语，可以说是使娃哈哈品牌深入人心的最主要因素。 这个形象影响了整整一代人， 现在初为人父母的这批家长几乎都对这个形象 记忆犹新。也可以说，之所以 90 年代出生的儿童能够继续消费娃哈哈饮料，这 群家长的影响起到了至关重要的作用，其次才是娃哈哈以后的广告对儿童的影响。 可是娃哈哈进军童装时，却没有一个具有冲击力和“杀伤力”的品牌视觉形 象，而之前的这个形象又很难与童装共享，这就造成了娃哈哈长期以来积累的品 牌视觉形象，与童装产品视觉形象的断带。 须知， 虽然家长在童装的购买决策上起决定性的作用， 但是这个结果的原因， 其实就来自于品牌缺乏对使用者――儿童的号召力。 我们从儿童的心理来分析，企业必须要给到他们一个最简单的理由，要么一 看就漂亮，要么一看就欢乐，很直观的就行，不需要过多复杂的分析过程，他们 也不具备这种解析能力。 譬如可口可乐的果汁产品酷儿，可口可乐公司在开发时，模仿出小朋友喝起 来近似于“Qoo”的声音，推出“Qoo 果汁” ，从而一发不可收拾，俨然成了一 个超人气小明星。 电视机前，小朋友跟着广告中的一个蓝色大头娃娃，不自觉地摇头晃脑；家 长们也经不住孩子的请求买来讨孩子的欢心。 这就是成功品牌赋予孩子们的最简单、最直接的号召力。正如娃哈哈儿童营 养液 80 年代的那个，面前摆着一碗白米饭的胖胖的可爱小孩形象，对那个时代 的小孩产生的号召力一样。 瓜皮小子“老了” 可是娃哈哈集团在童装产品上，却明显地轻视了这一极其重要的工作。只是 继续拿着原先的一个戴着瓜皮太阳帽的小孩头像和一群男女儿童穿着娃哈哈童 装的形象来展示给孩子们。 这里面又明显出现了两个错误； 第一， 在视觉元素高度密集的今天， 原先的那个戴着瓜皮太阳帽的小孩头像， 已经很难引发儿童们的注目，更谈不上喜爱了。 第二，娃哈哈推出一批穿着娃哈哈童装的男女儿童的形象，无疑是在向儿童 们传达一种“比比谁美”的诉求。 但是遗憾的是，可能现代的孩子们在游戏、食品、玩具上的攀比要比在穿着 上的攀比更多。也就是说还很难动员他们在穿衣服上去与同龄人比美，甚至在一 定程度上还会造成一种逆反心理。因此，我们可以毫不犹豫地断言，他们需要的其实是一个“生动的”“可爱 、 的”“直观的”代言形象，譬如米老鼠、唐老鸭、史努比、小熊维尼、酷儿、甚 、 至蓝猫。 这个形象必须满足他们的聪明的、可爱的、淘气的、个性的，甚至有些反叛 的需求。 娃哈哈童装在品牌视觉形象上的断带正在于此。 无所适从的渠道 品牌链断裂的第四个体现，是在经销商品牌推销经验的断带。 我们知道，任何一个品牌的经销商，都是在品牌的销售中通过实践和总结， 使得经验曲线逐渐上升的，达到熟练的程度需要一个过程。一旦对一个品牌的推 销经验成熟后，就很难在短时间里改变。 可是我们看到，在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商是一手拿饮料， 一手拿童装叫卖，很明显，其推销经验和推销的专业化程度很难立即获得。 特别是非常可乐的上市，更是使得他们把娃哈哈与可口可乐、百事可乐视为 同道了。 “中国人自己的可乐”早已淡化了专业儿童产品品牌的形象。难怪渠道 成员们对娃哈哈做童装显得较难适应，拿着娃哈哈的童装感到无所适从了。 综上所述，四个断带既是四条与消费者沟通的鸿沟，也非常明显地表现出了 娃哈哈童装品牌在品牌沟通上的缺陷。 这四条鸿沟如不尽快填补，将对娃哈哈童装的未来之路造成极大影响。 也许，至此，我们真的要相信娃哈哈总裁宗庆后先生，在娃哈哈童装上市之 初说过的那番话： “做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者 说话” 。 衷心希望娃哈哈集团在品牌延伸这条布满荆棘与鲜花的道路上， 即使真的是 摸着石头过河也能越走越宽。 联想在坚守，很坚强；联想在努力，很费劲。这样的状态已经三年了，这三 年真的不容易，批评都不忍心。但是，每一个关心联想的人都知道，这三年联想 的状态，杨元庆的状态和柳传志的状态。显然，这不是人们期望中中国 IT 业领 头羊的状态。没有人不期望联想能够更加辉煌，没有人真的愿意看到联想那么吃 力。但是，我们心目看到的联想总是独自埋头，继续封闭着自己。我们觉得，心态和胸怀的真正开放，才能造就全新的联想。坦诚面对不足，反省自己，丝毫不 会降低联想和柳传志们的高大形象，只会从根子里真正帮助联想，重新奋起。勇 敢走出来自我吧，我们真切热爱的联想！本文文笔尖锐，但是真的是值得联想放 低心态，坦然面对这些批评。有则改之，无则加勉。本文选择作者《商业领袖底 蕴》一书。本文文笔尖锐，充满忧患。不管观点正确与否，作者写得非常认真， 很多观点给人启发，推荐大家都看看。 ――博客中国中国现代商业史上永远的痛――索尼与联想的人性观察 中国现代商业史上永远的痛――索尼与联想的人性观察 ―― 当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离 了商业性价比的轨道；人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸 怀宽广的商业领袖。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。 ――题记 美国的微软、英特尔、戴尔等一系列高科技公司，缔造了美国今天经济体系 的繁荣，同样我们当今公司的商业模式，将决定中国的未来。对中国人未来前途 的关心， 让我不能不关心时下作为中国高科技公司旗帜的联想公司和商业领袖的 代表柳传志。拨开迷雾，令我惊讶地发现，原来联想的商业模式就是“一次作秀 的大会”“一次投机” 、 ，而远不是一次向着性价比的进军。从人性的角度，对比 联想与索尼，让我有了更多的发现。 联想 VS 索尼：一样的创业元老 深秋初冬的联想热流 1984 年深秋，已经能够感受到初冬的寒冷。中科院计算所高级工程师王树 和、柳传志、张祖祥等 11 人创办计算机公司刚刚一个月，对公司何去何从，一 筹莫展。一天夜深人静，王树和与柳传志，在连通两家的路上，送来送去，两人 绞尽脑汁，苦思出路。哲人说， “散步得来的思想是自己的。 ”几个小时的往来反 复，两个人终于想出一线生机： “开发销售倪光南的联想式汉卡！ ” 次日清晨，王、柳兴冲冲找到张祖祥。张也说想出了一个办法。柳传志说： “大家都别说，咱们模仿三国孔明、周瑜、鲁肃在手掌心对‘火’字的办法，各 自写一张纸条。 ”三张纸条同时打开，分别写的都是“倪光南”“倪光南”“倪 ！ ！ 光南” ！倪光南是救星。倪光南当时已经是国内第一流的计算机专家，在中科院和电 子界声誉甚隆，多少中国和国外名牌的公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚 起步的小公司吗？三人怀着忐忑的心情拜访倪光南的‘南阳卧龙岗草庐’ ，恳请 倪出山。倪光南一介书生，他正有意在中国的公司开发联想汉卡系列，以实现自 己怀壁报国之志。第一次见面他们情投意合。柳传志还不放心。于是，又协同张 祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作， 又一次倾吐了如何重视倪光南 之情，又一次表达了对倪光南这个人才的渴望。倪光南太太开始还不是太同意， 后来，勉强答应了。 倪光南是个不关心焦点之外问题的技术迷， 没有估价自己握有的核心技术的 价值，更没有在股份分配上的具体要求。除了提出“不做官、不接待记者、不赴 宴会”的条件外，一口允诺出任公司总工程师。 倪光南的加盟，无疑给初创的计算机公司带来了热流。此后的 3 年内，以倪 光南为主连续研制出 8 种型号的‘联想汉卡’ ，更新了 3 个版本，形成了一套功 能齐全的“联想式汉字系统” 。联想公司因联想汉卡而得名。组装机接联想汉卡 系统，由此在国内渐成气候。 日本战后废墟上的家国梦想 历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力， 他们能够捕捉到普通人无法 觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。1946 年 1 月，他的目光穿过噩梦般 的废墟，把自己的梦想记录在一个长达 10 页被称为“创业计划书”的文件上。 计划书讲， “组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐， 在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。 ” 这句话，已成为索尼文化的精髓。在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的 理想主义是不同寻常的。 盛田昭夫受到了感召。两个人经过 3 个月的默契，决定成为合伙者。1946 年 5 月 7 日，井深的公司正式成立了，起初的 19 万日元（合 6 万美元）出自盛 田的父亲久作工门。后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股 票， 盛田家族曾一度拥有 17%的索尼股份。 井深强烈的不安分的想象力与盛田实 际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。 井深有着成人少有的天真与纯粹。他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛 田。就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不 干涉盛田的经营。在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。而盛田则更 多地以井深为支柱和精神上的依归。盛田有任何想法，都与井深交流。在井深那 里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。 这是何等的智慧！井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时 空；盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。 索尼 VS 联想：创业元老不一样的境遇 索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西 当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。井深与盛田关 系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的 研制过程中。索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。然而，单枪三束彩管 的诞生在索尼却有着痛苦的经历。从 1961 年就开始，在长达 7 年多的研究开发 中，索尼承受了巨大的亏损。 盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻 找不经济和荒唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫 不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损 的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种 莫明的信托和尊重左右了盛田， 他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔 开发贷款 200 万美元。 井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分 享。为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：提 前在记者会上公布，显象管将于 1968 年 10 月 1 日投放市场。对怀疑犹豫者，果 断剔除突击队。 当首批显象管从装配线上下来时， 井深对研究组深深地鞠了一躬。 暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞 生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中 的信赖而陶醉。 1992 年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单 的话语和手势，相互鼓励。当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊：“盛田！盛田！坚持住！ ”盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而 是井深大的身旁。1997 年 12 月，井深大去世，终年 89 岁。中风的盛田悲痛无 以言表，喘着气“啊”了一声，眼泪边夺眶而出。他低着头，喘息着，缀泣着。 盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词： “井深君，请接受我对你衷 心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生！我从心底里感激你！ ” 联想裂变：机会主义取得了完胜 索尼的技术迷确立了索尼公司之魂，因而功德圆满标柄青史。中国的技术迷 却争取不到关注焦点问题的空间，被迫在非技术问题上奋起较量，让人感受到了 现代的唐吉珂德战风车的滑稽和悲哀。 柳传志与倪光南曾经有着十年的蜜月期。深谙中国权谋之道的柳传志，不遗 余力地在联想塑造倪光南至高无上的形象，如同当年林彪之对毛泽东。就是在明 确知道是倪光南不对时，也可以抹煞事实，一边拍着属下的肩膀，直盯着属下含 满委屈泪水的双眼，一边透露着无奈，语气却旗帜鲜明： “如果再和倪总发生矛 盾，不论什么情况都是你错。 ”柳传志曾经在公司宣称， “只要老倪说的都对，老 ” 倪是有效数字 1，别的科技人员都是 0，这些 0 只有跟着倪光南干才能出成绩。 很讲科学精神的倪光南，听这些话很不自然，但却没有仔细琢磨其中所包藏的东 西。倪光南平素待人特别谦虚谨慎，年轻人和他说事，他都会站起来和人家讲。 直到今天倪光南仍保持着这种谦谦君子作风。 这个一心只关注技术焦点问题的科 学家，把注意力放在了技术立本上，而危机正向他迫来。 起初，倪光南有理由感受到创造的自由，新生的联想公司创立了“技工贸” 的公司战略，把根基放在了技术上。可是到了 1990 年代初，柳传志慢慢根据中 国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。 倪光南对技术太痴迷，立项太多，联想能力跟不上，技术无法马上变成钱。 此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造， 倪光南感到技术不被重视， 开始与柳传志发生争执。 1994 年他郑重提出做 ASICS 专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂 和上海冶金所。花 10 万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。 倪院士的洞察力超越了柳传志太多，因而也就不可能付诸实施。当时董事会的其 他人不同意做，所以最后还是被否决了。过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传 志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力。 倪光南从来没有染指觊觎联想的权力之柄的欲望，他也无心去当联想的老 总。 当失去了关注技术焦点问题的空间后， 他开始在公司经营管理上看出了问题， 于是向柳传志发难， 向他绝对服从的组织申诉， 开始了唐吉珂德战风车的滑稽剧。 最后的结果是被免去董事、总工职务。当重新回目这段历史，我没有被柳传志在 抹掉倪光南大会上的痛哭失声之悲情表演而打动， 却为孤立无援的倪光南院士的 平静而动容。他在被解聘的第二天在接受采访时，只是向媒体推出了自己的一篇 论文断言“中国的软件业将落后十年” 。其后，院士又放下架子，不争一己得失， 给董事会写了一封不要解聘他的工作成果的恳求信： 联想董事会: 我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请不要“解聘”我的工作成 果。 我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：一、继承在中科院计算所的 十年技术积累，主持开发了联想式汉卡（联想汉字系统） ，于 1988 年获得国家科 技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在 1989 年底（即成立五 年后） ，从计算所公司改名为联想集团；二、运用在中科院计算所研制 8 位微机 的经验，主持开发了联想系列微机，公司从 1 989 年起在国际市场上推出微机主 板和扩展卡，1990 年起在国内推出联想系列微机，在 1992 和 1993 年分别推出 中国第一台 486 和 586，于 1992 年获得国家科技进步一等奖。1995 年 6 月我被 解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。我在任职期间也组织 同志们开发出了几十项拳头产品和国家级新产品。希望我的这些工作成果，不要 受到牵连。倪光南 倪光南被清理出门户，柳传志获得了独立的空间。在 1996 年的一次会 上， 柳传志第一次明确把提倡了十年的 “技工贸” 战略改了一个顺序， 变成了 “贸 工技” 。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。 “经过这么多年 的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计算机行业 80 年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国 际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较 一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公 司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管？所以我们后发展 的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗？我帮你卖；我这里劳动力成本 低，可以加工；然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们 的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。 ”按着柳传志的逻辑，微软没有必 要在巨大的 IBM 面前发愤图强，戴尔更没有必要再巨人林立的美国开拓疆野， Google 的年轻才俊没有必要破土而出了！韩国的三星更没有可能跑到美国本土 上去创立品牌！ 1995 年，解除倪光南总工和董事职务时，没涉及倪光南在联想的股份 问题。随着倪光南院士担心国有资产流失，一种责任感驱使他接连向上级主管部 门反映他感觉到的重要问题。因为他没有向媒体透露一点点内容，所以外界一直 就不知内情。逆光南的责任感给他自己惹上了祸。其间有话放出来： “如果倪光 南停止上告，可以考虑给他股份。 ”倪光南岂是为五斗米折腰的人？他更珍惜向 组织反映情况的权利。终于，联想董事会两次讨论了倪光南的股份问题，并在 1998 年，正式做出决定，不分给倪光南股份。1992 年、1993 年联想内部划分股 份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。 这就是联想的现实。权威人物掌控一切，董事会的决定可以无视既成的 法律事实。那是一个混沌的时期。从今天的角度来观察，当初联想公司最有价值 的资产当属倪光南的“联想式汉卡” ，倪光南当仁不让可以成为联想最大的个人 股东。这是当初没有明确的一个既成事实。一个人、一个公司或一个国家，要开 拓未来但不能不尊重历史。承认倪光南的股份，是一个表明联想尊重自主知识产 权的历史性机会，是一个联想可以向着性价比进军的最好表白。 一个独擎自主知识产权大旗的工程院院士，在联想遭到了彻底的失败。 媒体在某些动力的驱使下更向着强使者一边倒。一家很有影响的杂志，可以登载 2.5 万字的一边倒文章，刻画柳传志“心中永远的痛” ： “失去倪光南的联想，就在大家眼前；失去柳传志的联想，无从想象。 历史不可能回到 1995 年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传志今天的联想似乎比 1995 年能够想象的还要辉煌。正是在这个意义上，联想的员工坚决站在柳 传志这一边，其实，他们是站在联想的利益一边，站在自己的利益一边。太需要 富足的中国人今天终于明白了社会财富至上、企业利益至上、集体利益至上的道 理，这是一个进步。无论如何，企业向前发展是众望所归。 “中国太缺乏好的企业，联想是中国难得的优秀企业；中国太缺乏好的 企业家，柳传志是中国难得的优秀企业家。正是在这个意义上，国家会站在柳传 志一边，国家一定会站在现实地为国家创造财富的企业和企业家一边” （刘韧： 《柳传志心中永远的痛》载《中国企业家》2000 年第二期） 。 这家杂志社的总编一激动，竟然直接批评起全社会来： “中国改革开放 20 年，千锤百炼中凝结而成的像联想这样的企业奇葩 在全国是屈指可数的。谁都知道联想对于国家、对于社会，更不用说对于联想的 股民和联想人自己的价值。同样的，谁都知道柳传志对于联想的价值。既然都知 道，那么，在柳传志为了联想不受伤害而忍辱负重、委曲求全的时候，大家在干 什么？社会在干什么？柳传志心疼并不真正属于他的联想，谁在心疼柳传志？” 。 （载《中国企业家》2000 年第二期） 我不知道中国人还能被误导多久。一个年销售收入 350 亿元的公司，纳 税竟然只有区区几千万元，故联想对于国家、对于社会的价值，还有待评估。柳 传志与倪光南的矛盾，可以说是现代商业史上最为厚重的一章。我相信不是金钱 可以说了算的，历史将给出判断。作为关注中国复兴的中国人，我则不能不为联 想柳倪纷争所带来的后遗症而忧心忡忡。同样的创始人，索尼的井深大与盛田昭 夫可以白头偕老创造出伟大的公司；而中国联想的柳传志与倪光南，却一个升天 一个下地狱，高科技旗帜的公司却沦落为组装拼接代理营销。柳倪之间冲突所影 响的，远远不是两个当事人本身。当机会主义取得了完胜，联想也就彻底跟自主 知识产权的高科技之路分道扬镳了。过程中显露出来的人性不由得人不回味。经典曲目动人心弦而又光照入微 贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个 时代读出新意。精深大与盛田昭夫，51 年的时间，相认、相交、甘苦与共，相 互欣赏、相互激励、相互肯定、相互保护，共同打造出 20 世纪最伟大的公司。他们的关系构成世界商业史上的奇观，像一束强烈的阳光，直接使一些阴暗的东 西暴露无遗。商业是利益的结盟，需有明确的利益保证条款。 索尼公司最早的资金全部是盛田的父亲久作工门为长子筹备的， 每有需 要，都解囊相助。每一项相助，都在股份形式上得到确认。现在不清楚最初索尼 公司的股权结构，但是，久作工门最多也只占到 17%，可见索尼公司起步时期， 就已经为管理团队的知识产权留下了足够的回旋余地。正是这样明确的界定，稳 固了公司的结构。 而联想的创业元老们，被饱满的创业激情冲昏了头脑，被君子不齿于言 利的义气挡住了视线， 创业初期的模糊界限给各种各样的解释留下了空间。 有时， 他们被誉为家族公司的范例；有时，他们又成了国有企业的典范。究竟是什么， 关键看需要。于是，微软的保罗?艾伦虽然离开微软，但这位创业者一直拥有微 软相当多的股份，仅次于比尔-盖茨。而中国的院士倪光南，敢于在权势人物面 前表现出独立的人格，就只能沦落为被扒光了衣服驱逐出门的境遇。 人的劣根性在于，对自己的不如意能放大 10 倍，对他人的不如意却能 自动缩小 10 倍；对自己的作用能放大 10 倍，对他人的作用可以缩小 10 倍。这 样双向的放大，自然很容易冲垮没有严格规范的君子协议。如果金钱与权势再在 其中发挥作用，我们看到在时令的飘摇中变换模样的联想，也就不足为奇了。互补性是商业结盟的精髓。 共同的理想和追求， 是井深大与盛田昭夫在战后日本一片萧条是走到一 起的首要因素。单纯这一点还不够。 每个人都有盲点。如果一个人的盲点，能够寻找到一个守护神，完全交 托于他，而且他还能帮你把盲点变成强点，那么这个人简直就是你的另一半。井 深与盛田的关系就是这样。两个人在兴奋点、思维、性格、志趣、视野上的众多 差异，强大的互补性既是他们想象力和创造力不竭的源泉，也是他们感受欢愉的 触角。 而联想的创业元老们，走到一起究竟是为什么让人产生了怀疑。}