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中国人寿与平安基本法(版)对比
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中国人寿与平安基本法(版)对比
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中国平安PK中国人寿
《中国平安PK中国人寿》作者“PK”了中国平安和中国人寿二者之间的成败得失，既为我们展示了各自的优劣，也为我们提供了企业发展的各种可能。无疑，《中国平安PK中国人寿》为我们企业的发展，特别是如何从“小生产，成就大事业”，提供了很好的范例和借鉴。竞争使企业品牌发展壮大，成为市场竞争的佼佼者。现代营销中，品牌竞争的激烈程度已近白热化。当市场上有新的品牌出现，威胁到当地企业的“市场根据地”时，企业往往会采取对抗性的“绞杀”策略。不过，在《中国平安PK中国人寿》选择的中国平安和中国人寿牌对抗中，鲜于看到血淋淋的“绞杀”手段，更多的表现是相互之间的正当竞争，甚至是相互之间的学习和借鉴，得到的是双方的双赢。这也许是这些品牌在竞争对抗中不断成长的真正秘诀。从这个意义上说，“PK”并不是坏事。
中国平安PK中国人寿内容简介
《中国平安PK中国人寿》由海天出版社出版。
中国平安PK中国人寿图书目录
第1章 保险“航母”：民营制保险第一PK国家级保险老 　　平安 　　A-1 从13人起航到25万人巨舰 　　A-2 从单一经营到综合经营 　　A-3 从民族保险到世界500强 　　A-4 从国内领先向国际领先迈进 　　　　人寿 　　B-1 从独家垄断到分业经营 　　B-2 从分家单过到股改重组 　　B-3 从与新中自同行到国家最大的商业保险集团 　　　　第2章 品牌竞争：海内外两地上市PK国内外三地上市 　　平安 　　A-1 与狼共舞：参与国际竞争 　　A-2 虎口夺食：与“国家舰队”抗衡 　　A-3 逐鹿群雄：海内外一起上市 　　　　人寿 　　B-1 品牌优势：人寿险竞争优势无可比拟 　　B-2 品牌定位：国际化的金融服务企业 　　B-3 品牌建设：以强化社会认同感和依赖感为目标 　　B-4 品牌融合：“产寿一体化”互动式发展 　　B-5 品牌突显：国内外三地先后上市 　　　　第3章 经营策略：服务至上PK诚信为本 　　平安 　　A-1 经营理念：诚信保障 　　A-2 经营宗旨：服务至上 　　A-3 经营责任：当好企业公民 　　　　人寿 　　B-1 经营战略：主业特强、适度多元 　　B-2 经营策略：成为最好保险与财富管理领航者 　　B-3 经营宗旨：以诚信为本 　　B-4 服务理念 专业、真诚、感动、超越 　　B-5 服务特色：拓展服务“三农”寿险 　　B-6 经营责任 以行业和社会责任为己任 　　　　第4章 企业文化：中西合璧文化PK双成传统文化 　　平安 　　A-1 文化基石：中西合璧 　　A-2 文化轨迹：追求领先 　　A-3 文化气质：规范礼仪 　　　　人寿 　　B-1 企业精神：创新、拼搏、务实、奉献 　　B-2 文化核心：成己为人，成人达己 　　附：中国人寿企业文化理念手册 　　　　第5章 人才管理：最好的基地培训P K无处不在的培训 　　平安 　　A-1 人才资源：引进和培养 　　A-2 人才竞争：激励和淘汰 　　A-3 人才结构：胜任和使用 　　　　人寿 　　B-1 培训：无处不在，随时随地 　　B-2 激励：向高端倾斜 　　B-3 教育：引导更严格 　　　　附录 　　附录1：中国平安保险的礼仪 　　附录2：中国人寿新人手册 　　主要参考文献
中国平安PK中国人寿文摘
1996年11月，第一家中外合资人寿保险公司一中宏人寿在上海安家。此后，太平洋、安泰、安联大众等中外合资人寿保险公司相继建立。 　　1999年4月，中国保险监督管理委员会同时批准4家保险公司进入中国市场，其中美国丘博保险集团公司在华设立分公司，美国恒康相互人寿保险公司、英国保诚集团公司、加拿大永明人寿保险公司在华设立合资寿险公司。 　　2000年7月，意大利忠利保险和荷兰保险公司获得在华营业执照。同年，中保康联、信诚人寿、恒康天安等人寿保险公司正式营业。 　　2001年9月，8家外资保险公司获准在中国开展或扩大业务：德国格宁保险公司、德国安联保险集团和瑞士苏黎世保险公司获准筹建从事财产保险的公司；英国商联保险公司、法国国家人寿保险公司和美国全美人寿保险公司获准筹备设立合资寿险公司：已在上海营业的金盛人寿保险公司和英国皇家太阳联合保险公司分别获准筹建一家分（支）公司。 　　“与狼共舞”同演出 　　保险是中国加入WTO后最先向国际开放的行业，年轻的平安，与拥有数百年历史的国际同行站到了同一赛场上。20世纪90年代初，平安与外资银行的合作，拉开了一场在中国国内“与狼共舞”的演出。 　　日，摩根士丹利和高盛获准各自出资3500万美元人股平安，各持有5.56%的股份，拉开了平安引进海外投资的序幕。1997年，两公司持股比例各增到7.63%。日，摩根和高盛以每股13.2港元将手中9.91%平安股权卖给汇丰，总金额达81.04亿港元。摩根、高盛进人平安后的11年间，对平安的公司治理和内控体制等方面施加了重大影响。如聘请国际知名的会计师事务所担任财务顾问，在国内引进个人寿险体制，网罗国外专才构建平安的国际化管理团队等。两家股东还在与汇丰谈判、平安上市等事件中发挥重要作用。这一时期被人们称为平安的“大摩时代”。 　　2002年10月，世界最大金融集团之一的汇丰集团斥资6亿美元现金，认购中国平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为第二大股东。此后，汇丰又增持中国平安股份至19.9%，逼近了中国规定的单一外资股东持有中资保险公司股权比例的上限。中国平安开始进入“汇丰时代”。汇丰无疑是平安发展路上最重要的桥，在平安发展受阻的关键时刻，是汇丰伸出援手，帮助平安完成上市、混业两次突破。6年前那次吸收汇丰6亿美元，不仅是平安引资、引脑的举动，更是平安借力汇丰尝试混业经营的一个重要步骤。 　　“三外”国际化标准 　　平安正是在与汇丰共舞的过程中，逐步迈向国际舞台的。平安参与国际竞争，制定了其国际化的标准，这些标准包括： 　　一是资本国际化。1994年，平安在金融业内率先引进国际战略投资者。摩根士丹利和高盛，国际金融市场上两家长期的竞争对手第一次因为对中国金融业及对平安的共同兴趣而走到了一起，成为平安的股东，拉开了平安资本国际化的序幕。外资对平安的高速发展起到了巨大的推动作用，它对平安的偿付能力、净资产等指标做出了直接贡献，还带来了先进的技术和成熟的经验，使中国平安业务高速发展，规模急剧扩张。 　　二是人才国际化。平安的人才队伍中，“海外兵团”格外引人注目。平安高管团队是一支集国际专业知识和广泛的中国本土经营经验于一体的管理队伍。国际化的管理层队伍将大量的国际专业知识运用到公司日常经营管理中，通过开发、引进世界先进的产品、客户服务、分销战略、核保技术和管理理念，使平安能够更好地适应中国不断变化的市场环境，保持市场领先地位。人才国际化不仅是平安参与国际竟争的重要筹码，更是平安快速发展的源动力。 　　在平安集团的高层管理团队中，有1/2来自海外，有许多人来自摩根、高盛、汇丰等国际著名公司，因为平安文化的包容性，这些来自不同国度、拥有不同背景和经历的各种优秀人才聚集在一起，不但给平安创造了巨大的价值，培养了大批本土的管理和业务精英，更带来了价值观、经营理念和职业操守等方面的巨大变化，确保了平安的领先优势，为平安乃至整个行业的发展做出了贡献。 　　三是管理国际化。首批外资进入后，平安建立了完整的公司治理结构，公司股东大会、董事会、监事会和经营层，权责分明，并按国际规则致力于管理规范化和财务透明度。平安在国内同业中第一家聘请国际知名的会计师事务所和精算师事务所，出具国际标准的财务报告和精算报告；平安也是国内第一家引进国际通行的核保核赔制度，使公司的行政系统和业务系统逐步分离，形成了行政与业务相互联系、相互制约的管理体系，全面实施了全公司的风险管理框架。1997年，平安正式聘请世界一流的咨询顾问公司麦肯锡，对公司的成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。 　　中国平安以外资为前提，外脑为核心，外体为依托，这“三外”环环相扣，有机结合，形成了平安独特的“国际化标准”。逐步拉近了平安与国际先进同业的足巨离 具备了和国内外保险品牌同台竞技的实力。 　　在平安构建综合金融集团的进程中，强大的多渠道分销能力，先人为主的市场优势，多元化的产品服务，本土化与国际化战略的内外兼修形成了平安最明显的差异化竟争优势。 　　2004年中国平安成功海外上市，当时向全球投资者推销自己的核心广告语也是：“国际化标准十本土化优势”。这是对中国平安最好的阐述，获得了投资者的认同，帮助平安在不太好的市场情况下获得了50倍的超额认购。平安股票上市两年多，股价就翻了一番多，成为全球保险业最贵的股票之一。 　　A-2 虎口夺食：与“国家舰队”抗衡 　　参与“本土化”较量 　　在“国际化”和“本土化”两个领域，平安一直以来都倾注着同样的热情。在将国际化进程演绎得有声有色的同时，平安也十分注重本土化的发展。 　　在平安保险公司成立之初，中国保险业尚处于国有保险公司垄断经营时代，全国除平安保险公司外，仅有中国人民保险公司一家保险企业。1988年5月，刚刚成立的“小舢板”如何与“国家舰队”抗衡？
中国平安PK中国人寿序言
现代社会中，人们对于琳琅满目的商品白勺认知往往从品牌开始，可以说，品牌已经成为我们生活的一部分。大街小巷、报刊杂志、电视广播，各行各业层出不穷的商品广告随处可见，它们入侵我们的视线，左右我们的消费习惯。 　　当一个商标历经岁月的磨砺，经历考验最终成为著名品牌，受到人们的青昧，谁知道它又曾经走过一段怎样的道路呢？今天，我们编写的这套强强企业Dk系列丛书，旨在用当今世界几大相近的著名的品牌进行对比，使读者从中可以了解一个品牌成长的艰难历程。 　　在品牌的选择中，国际著名品牌我们选择了沃尔玛PK家乐福；麦当劳PK肯德基；安利PK如新。国内著名品牌我们选择了平安PK人寿；伊利PK蒙牛；国美PK苏宁。从中，我们不仅可以看到这些著名企业的品牌是怎么打造出来的，更可以领略到品牌的风采、品牌的力量、品牌的使命。 　　作者“PK”了二者之间的成败得失，既为我们展示了各自的优劣，也为我们提供了企业发展的各种可能。无疑，本系列丛书为我们企业的发展，特别是如何从“小生产，成就大事业”，提供了很好的范例和借鉴。 　　“PK”有攻击和对抗的意思。现代营销中，品牌竞争的激烈程度已近白热化。当市场上有新的品牌出现，威胁到当地企业的“市场根据地”时，企业往往会采取对抗性的“绞杀”策略。不过，在本书选择的几大品牌对抗中，鲜于看到血淋淋的“绞杀”手段，更多的表现是相互之间的正当竞争，甚至是相互之间的学习和借鉴，得到的是双方的双赢。这也许是这些品牌在竞争对抗中不断成长的真正秘诀。从这个意义上说，“PK”并不是坏事。 　　企业的商标只是一个简单的名称，没有附加价值，只有形成品牌，才能使企业的产品和消费者建立联系。品牌已成为一种纽带，牢牢抓住消费者的消费心理，不断提升品牌的核心价值，提高企业的竞争力，取得市场的领导地位。 　　但品牌的形成是一个长期艰巨的过程，并非一朝一夕所能完成，要经过千锤百炼才能锻造而成，就像登山，必须要做大量的准备工作，不断积累，排除无数的艰难险阻，最后才能登上成功的巅峰。 　　因此，企业间的正当竞争有压力更有动力，使企业保持活力，不断完善，相互促进，形成良性循环。竞争使企业品牌发展壮大，成为市场竞争的佼佼者。 　　在本书的编写过程中，得到了许多专家和学者的帮助，也搜集了大量相关文献和各种专著，参考了大量的资料和图片，由于资料来源广泛，不能一一列举，难免挂一漏万。请相关作者及时与我们联系，在此一并感谢。中国人寿 中国平安的问题
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平安五年超越中国人寿？
　　文/新浪财经专栏作家 燕梳新青年
　　纵观保险业30余年的天下，虽群雄混战，但一直以来仍然是“大咖”的游戏。自上世纪90年代后期分业经营以来，产险业的人保财险、寿险业的就是各自领域的泰山北斗，有着崇高的江湖地位。
　　1947年，是国共两党风云变幻的一年。这一年，国共双方兵力对比由战争初期的3.4：1变为1.9：1，悬殊态势大大缩小。在机动兵力上，共产党已优于国民党，且士气高涨，装备也大有改善。而反观国民党，内部斗争激烈，通货膨胀严重，打老虎不见成效。随着人民解放军反攻之势不断发展，到1947年底，战争已经主要不是在解放区内进行，而是在国民党统治区内进行了。“草蛇灰线，伏脉千里”，1947年发生的很多事情，决定了将来历史的走向，那一年究竟是什么改变了力量对比，成为许多历史学家研究的重点。
　　之后，日开始，中国共产党发动了辽沈战役，历时52天，东北野战军以伤亡6.9万人的代价，歼灭国军47.2万余人，其中毙伤国军官兵5.68万人，俘虏32.43万人。辽沈战役的胜利解放了东北全境，使全国的军事形势出现了一个新的转折点，从此，人民解放军不仅在质上占了优势，而且在数量上也占了优势，辽沈战役的胜利，使得人民解放军拥有了一个稳定的战略后方，为后面两大战役的胜利乃至解放全中国都创造了有利的条件，是棋盘中的关键一招。
　　王图霸业今何在？
　　纵观保险业30余年的天下，虽群雄混战，但一直以来仍然是“大咖”的游戏。自上世纪90年代后期分业经营以来，产险业的人保财险、寿险业的中国人寿就是各自领域的泰山北斗，有着崇高的江湖地位。各位江湖同行和后进后生，都得尊称一句“江湖大哥”，不管江湖如何变幻，每个人心里都知道江湖上有一个不可撼动的大哥，挟高贵出身及过半市场份额的优势横行江湖，一众小弟没有人胆敢妄自去挑战大哥的江湖地位。大哥，神一般的存在。
　　“人在江湖飘，谁能不挨刀”，纵使大哥，也无法对抗岁月。观察中国人寿近年业绩，市场规模一路下滑。2004年底，中国人寿尚有55%的市场份额。2009年市场份额为36.2%。2010年市场份额一年丢掉5个百分点，仅剩31.7%。2011在实行新会计准则后略有回升，反弹到33.3%。2012年7月，中国人寿强势提出了“三分天下有其一”的守土战略，试图遏制下滑的趋势，但无奈仍是止不住的下滑。行至2013年市场份额仅为30.4%，离跌破30%的心理预警线仅一步之遥。2014年中报，市场份额约为25.7%，同比下降6.8个百分点，近乎直线的下滑。
　　昨天，中国人寿董事长杨明生在2014中报发布会上表示，长期坚持三分天下有其一是不可能的，因为市场主体增加，竞争更加激烈，公司长期积累的结构性矛盾也开始暴露，公司要进行结构调整。从数据来看，公司结构调整成效明显，所以，不再提三分天下有其一，提业务结构的优化、价值优先、适度的规模。
　　有什么能比让江湖大哥食言更加憋屈的事情呢？君辱臣死！君要臣死，臣不得不死。
　　大哥，你在江湖还好吗？
　　一入江湖岁月催
　　江湖，有一个大佬的背影，就有一个新的大佬浮出水面。
　　谁来挑战中国人寿？自然是平安人寿，这位从江湖始创年代便开始特立独行、苦练内功的二当家。在隐忍了20多年后，终于看到了挑战中国人寿江湖一哥的希望曙光。
　　按2014半年报数据，今年上半年平安人寿按照新口径原保费收入排名市场第二，保费规模1053.1亿元；按照规模保费，平安人寿也是市场第二，保费规模达到1483亿元。再看中国人寿，无论是新口径原保费收入还是规模保费都较平安人寿高出数百亿元。其中新口径原保费收入为1969亿元，规模保费2039.5亿元。平安人寿的份额分别为中国人寿的53.5%和72.7%。(数据采自媒体公开报道)
　　互联网时代，看的不是规模不是盈利，看的是速度。“天下武功、唯快不破”。以2014年半年报数据为例，虽然中国人寿仍然保持了相对平安人寿的较大优势，但中国人寿不得不面对负增长的尴尬境地，其中新口径原保费收入负增长2.8%，规模保费负增长2.2%。同期，平安人寿保费同比增长的两个数字分别为21.8%和15.8%。
　　负增长，在投行分析师那里可不是一个好消息，必须绞尽脑汁寻找到亮点并自圆其说，譬如“公司上半年业务达到了年初的预期目标，规模适度，略有浮动，结构取得了明显的优化”云云。(插入旁白：1947年12月，中共中央在陕北米脂县杨家沟召开扩大会议，这是在中国革命战争的历史转折关头召开的一次具有重大意义的会议，毛主席在会上作了《目前形势和我们的任务》的报告，“解决了20年来未解决的革命力量在斗争中的优势问题”。)
　　窃以为，中国人寿的当务之急，在于分析好目前形势，明确当下任务，即：不惜一切代价阻止份额的继续下滑，防止1947年那个决定性因素的提前到来。业务结构优化的再好，能比平安的还好吗？要保持和平安人寿之间有尊严、有安全感的差距，当务之急在于增长速度！
　　平安人寿是一家有大梦想的公司，梦想自哪里来？梦想到哪里去？可能超出了我们所能假设的场景。但其野心却是一直存在，低调而奢华。曾几何时，平安马大当家提出的“超人计划”几乎让江湖为之一变，但好在各方见好就收，只干不说，暂时把江湖恩怨平息了事。但如今，“趁你病，要你命”的江湖规则依然，面对着中国人寿的自顾不暇，平安人寿再一次重启祭出“超人计划”也在情理之中。
　　一份平安人寿董事长兼CEO丁当在系统年中会议的发言稿显示，明确提出了五年内要成为中国最大、最好的寿险公司的规划。至于什么是最好，仁者见仁，估计每家公司都对之有着不同的理解；但什么是最大，则无须解释了，“要求总保费份额是市场第一”。
　　平安人寿，这次是来真的！
　　鹿死谁手未可知
　　作为中国第三大寿险公司，上半年保费收入不足700亿元。可以说，中国人寿和平安人寿之间隔着一个新华保险的距离。如此差距，提出五年超越目标似乎显得有些荒谬，实则不然，如果仔细分析期间数据自会明白个中道理。如果一切按照当前的数据发展，五年过后两者顺序将发生逆转，平安人寿将会以千亿保费的绝对优势超过中国人寿。
　　逆水行舟不进则退，同比增长代表的是市场份额。如果按照平安人寿的当前发展速度测算，五年过后平安人寿新口径原保费收入将超过3000亿元，即便按照10%的速度测算规模保费也将达到2400亿元左右。而中国人寿如果还是负增长的态势，将和平安人寿拉出千亿以上保费差距。即便保持5%的增速，也仅和平安人寿在伯仲之间。
　　“知己知彼，百战不殆”。纯粹从业务的角度而言，相对于平安人寿而言，中国人寿短板在于个险渠道能力、中心城市竞争力、战略可持续能力。平安人寿90%保费收入源自个险渠道，此亦是平安引以为傲之地。如今平安人寿代理人突破60万人，且呈现出高速可持续增长的态势；中国人寿个险能力且不说平安人寿，相较三四位的小弟们于件均、绩优方面尚有差距。64万人的庞大代理队伍，在产出率上已经远远落后平安人寿。依靠银保渠道救急，则是抱薪救火。
　　中心城市的寿险经营能力乃平安人寿另一强项，尤其是在北京、上海这一北一南两大都市中优势更为明显。中国人寿亦曾启动城市反攻计划，但其间多将三四级小城市划入其中，大城市仍难以收回。值得注意的是，中国人寿县域市场能力无人能及，即便提出二元市场战略，强攻县域的境况下亦是不可撼动。县域保险市场为中国人寿留下了坚实的根据地，“农村包围城市”可否历史重演？
　　就战略可持续性来说，中国人寿不容乐观。受制于央企身份，要顾忌的因素远非平安可比。每一次换帅几乎都会带来不一样的发展思路，“一朝天子一朝臣”，频繁的换帅，思路的更换，人事的调整对中国人寿可谓伤筋动骨。反观平安人寿，也是国内险企中被挖大户，不过走的多是些省级公司老总，董事会意志执行者――高管层少有人离开，保持了相对稳定的发展思路。如今，执掌中国人寿七年之久，颇有干才的万峰已然离开，中国人寿已经实现新老更替，一批中生代干部进入高管层。一场中国人寿和平安人寿的青年军之间的较量、关乎荣誉、关于未来五年势力的比拼已经开始。(毛主席曾言：“存人失地，人地皆存；失人存地，人地皆失。”)
　　锦州在哪里？塔山在哪里？
　　江湖，关于武林大哥的争夺风云再起。
　　中国人寿市场份额的下滑，与其说是被平安人寿夺走，不如说被其他的保险公司群起而攻之。据统计，四家上市险企于今年前六个月的营业收入和净利润双双增长，四险企总营业收入达6755.13亿元，同比增长10.96%；今年上半年，新华人寿保险业务收入668.17亿，同比增长30.1%，市场占有率位列中国寿险市场第三位。可见，不少的险企、尤其是具有一定规模的险企，都保持了相对中国人寿的高增长速度，如新华人寿、太保人寿、人民人寿、太平人寿等，这些企业在不断蚕食着中国人寿的市场份额。江湖，生存为第一要务，没有谁会停下来等一下、拉一把中国人寿。而平安，只需要按照自己的节奏，保持对市场的相对优势发展速度，就能不断地缩小和中国人寿的份额。超越，有时就是这么简单。
　　中国人寿的下滑，一是在于市场主体的增多，大家都来抢食，各显神通，想保住地盘实属不易。二是在于各类营销手段、险种品种的增加，远远超出了中国人寿一手遮天的范围，大量的险企在用着中国人寿不熟悉、不掌握的方式在竞争，做大了分母，自然让中国人寿的份额难看。比如中国人寿在网销上就较为保守、落后太多、难有建树。
　　国有金融企业高管限薪即将到来，会不会引发中高级管理层人心思动？怎么破？新“国十条”出炉，中国人寿必然要承担大量社会公共属性的产品和服务、必然拖累商业保险的增长步伐，“为他人作嫁衣裳”，而其它保险公司则可以坐享红利、不负社会责任，怎么破？
　　谁在操盘着保险业的江湖？新浪财经讯，8月27日，有消息称国华人寿和珠江人寿、弘康人寿被停止一切淘宝官网高现金价值产品业务。江湖风云变幻。
　　1947年终归要过去，历史的车轮不断向前，1948年必然到来，中国人寿和平安人寿，都在厉兵秣马，决战即将到来，历史到了又一次改写的时候了，谁将站起，谁将倒下？而我们都将目睹这个伟大时刻的到来。辽沈战役何时打响？锦州在哪里？塔山阻击战谁能攻坚？谁能目光如炬、指挥若定、看透历史的迷雾找准方向？谁又是那个亲赴一线指挥千军万马的统帅？
　　(本文作者介绍：燕梳新青年，保险锐力量。) 　　本文为作者独家授权新浪财经使用，请勿转载。所发表言论不代表本站观点。
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燕梳新青年，保险锐力量。
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