浅谈企业战略举措的制定浅谈企业战略举措的制定张家太太百家号在企业战略规划的编制过程中，制定战略举措是毋庸置疑的关键环节。往上说，它是战略目标的承载，一个个具体指标要最终落实到报表与经营业绩，一方面靠的是各业务部门对指标的分解承担，另一方面便是要依靠切实可操作的举措对实际工作进行指引。战略举措像方向指引一般，能够明确告诉公司上下，公司打算做什么，如何分步骤做，最后通向什么目标。往下说，战略举措是执行的关键。在整套战略规划方案中，战略举措之前都是分析、想法与蓝图设想，从战略举措开始，便是给人实实在在可操作与可实践的东西。不少人说，战略都是虚的，这很大程度是在评论战略举措之前的东西，的确，一份战略规划如果没有翔实的战略举措描述作支撑，很难想象它能够变成组织上下认同的纲领性文件。回想一下，历史上孔明“联吴抗魏”，毛主席“农村包围城市、武装夺取政权”等著名的重大战略举措，大多是在比较艰难的环境中付出诸多代价才得以形成并得到上下追随的。故而，战略举措之制定，即已是执行的过程，执行，即是制定的补充与反馈。要非常动态地把握与沟通他，才能使战略目标深入人心，使举措本身可落地性更强。在远卓的战略分析模型中（见下图），战略举措形成的前置环节是战略分析研判、战略选择与定位以及战略目标体系的确定。（1）战略分析研判是通过业务/市场版图、技术、运营模式、政策等维度对产业进行系统解析，弄清楚战略规划的市场情况与竞争状况；（2）战略选择与定位，指在一个战略阶段内，顺应趋势与环境的变化，做出符合企业情况的现实选择，并基于这种选择与定位，通过细化的指标，评估现有业务与潜在业务，明确业务选择；（3）当研判与选择确定下来后，整体的战略规划也就完成了主体部分，随后便是基于这个规划，制定完善的目标体系全面指导公司发展；（4）最后是形成促进战略目标有效实现的规划举措。一、 我们在此分享不同战略咨询公司在制定战略举措时的一些典型思考方式，以供大家对比参考。在此部分，读者可以了解咨询公司是如何在战略规划项目中形成战略举措并最终加以呈现。战略举措的制定思路（案例分享）罗兰贝格——某房地产公司发展战略规划框架：1、战略蓝图；2、公司战略；3、业务战略；4、支撑战略；5、战略实施纲要。1、战略蓝图：3年内广东省住宅业务份额第一，异地业务收入比例控制在30%以内；5年内在全国范围内建立强有力的品牌资产，异地业务收入比例上升至50%左右；10年内覆盖全国市场主要区域，全国品牌影响力第一。2、公司战略：罗兰贝格推荐的整体战略思路是走“产融结合”。上市后战略核心仍然在房地产业务，同时成立专门投资部门寻找新的战略投资机会，从而在未来形成主业与其它业务的双轮互动。3、业务战略：房地产业务定位为“全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”。形成开发、经营两大业务板块，贯穿“规划设计+建筑施工+物业管理”的核心环节，中期新业务可考虑发展水务、太阳能产业、建筑设计以及产业投资基金等。房地产业务战略-市场战略：第一步深耕泛珠三角州市场、第二步进入区域标杆、第三部全国扩张。房地产业务战略-产品战略：（1）产品定位，住宅开发市场潜力大、酒店开发经营有优势；（2）产品竞争策略，专注本地二三线城市的社区住宅开发，关注产品溢价和成本控制，更加侧重于在目标集聚和产品差异化方面做深做细；关注二线城市五星级酒店的开发与连锁运营。房地产业务战略-价值链战略：对房地产主价值链上主要涉及的环节进行动态的战略评估，最终确定取舍（1）建筑施工是控制成本、保证产品质量与特性的关键，应聚焦于服务自身区域扩张战略；（2）规划设计，加强该环节能力，建立规划设计中心；（3）物业管理，作为产品溢价的重要工具，拥有广阔的发展空间。4、支撑战略：（1）企业形象战略：领袖姿态扭转看法，建立并执行企业识别系统CIS和战略性慈善事业以成为中国优秀上市公司典范。（2）治理结构：核心问题是董事会如何定位以及如何处理对经营层的激励与约束，此外，还有要解决对人力资本的有效激励与约束。（3）内部管控体系：建立更加严密系统的战略管理体系，建立战略为指导、业务为主线、预算为工具，组织管控、业绩管理、流程管理为后盾的战略管理整体。5、战略实施行动纲要五年完成3件核心任务，（1）战略细化与内部宣讲。1年内完成二线城市市场筛选评估方法和指标体系；1年内完成二线城市市场基础信息的收集；1年内筛选并确定未来5-10年内将陆续进入的目标二线城市市场（2）房地产业务拓展。2年内完成对本地市场的深耕；4年内积极推展二线城市专业住宅开发与酒店连锁开发与经营任务。（3）内部管控体系。1年内完善计划与预算管控体系；1年半内完成公司治理结构的优化及组织结构的重组；2年内完成流程体系的优化及必要的重组；1年内建立与完善人力资源管控体系等。远卓——对某公司发展进行的战略规划框架：1、内部资源诊断；2、内外部环境分析；3、发展战略思路确定；4、战略目标体系建立；5、关键战略举措制定；6、战略支撑体系建设。1、内部资源诊断，主要是立足于公司发展的实际情况，对财务情况、业务运营情况等进行研判，考量眼下面临的关键发展问题。通过这一环节，我们需要发现公司在当前阶段战略管理所面临的痛点。2、内外部环境分析，是将公司面临的痛点问题，置于产业环境中重新进行审视（包括但不限于宏观经济、竞争格局等），然后发现公司在本轮规划中存在的优劣势、威胁以及机遇。3、发展战略思路确定，是在前期分析和研判的基础上，对公司要实现的战略蓝图进行阐述，包括使命/远景、总体战略定位（“XX领域综合服务商”、“亚洲最大、最具盈利性的同行前X强公司”等）、业务模式、价值链定位、盈利模式、核心竞争力等。4、战略目标体系建立，是在新的战略思路下制定完善的目标体系全面指导公司发展，确定每个阶段所需要达到的水平，并匹配核心考量指标。5、关键战略举措制定，是对关键任务进行阐述。比如在该项目中，我们认为市场经营、提升竞争力、发展子业务、实现资产上市、拓展股权并购以及搭建人力资源系统是最为关键的六大任务，所以对其进行了详细的论述。该环节应该明确，在关键任务下公司应该如何操作，并尽可能的对阶段性节点进行碰撞与确认。比如在市场经营任务中，我们分别从战略合作关系的确认、市场经营模式的建立以及区域市场的发展策略这三大维度进行分解描述，尽可能让核心战略任务与战略意图紧密关联，并保证其清晰与可操作。6、战略支撑体系建设，是指为了实现本轮规划的战略目标、强化公司的战略管理机制，目前内部管理环境、各职能模块等方面需要核心建设的内容，一般包括组织管控、投资管理、信息化建设等，该部分内容可以按照公司内部各机构的职能划分，进行进一步地分解，明确各执行责任主体。二、 企业内部的战略管理思路（案例分享）战略举措的本质在于落实与实现战略目标，除去咨询公司的外脑辅助，公司也需要建立战略管理制度管理整个战略规划过程，以保障战略目标的实现，下面我们概括性地分享两家上市公司的战略管理机制。中成股份l 战略管理界定：战略管理是一个闭环，从战略方案的制订、质询、实施、调整。设置战略管理部为战略管理工作的职能部门。l 方案制定：五年一次，中间适时进行滚动调整，随时对战略规划方案进行调整。l 战略方案的质询：发现与纠正战略方案执行过程中的偏差，每年年中组织战略质询会，找差异、分析原因并提出整改措施。l 方案实施：各单位对战略方案实施过程中的自身承担的分解任务指标负责，须不断将实施过程中的各类问题反映至战略管理职能部门。同时，各单位应当把年度计划制定的过程看作是一个小规模战略方案的制定过程，时刻以战略分解目标为导向，制定年度计划与方案。l 调整：内外部环境发生重大变化时，公司应随时对战略方案进行调整。中铁二局l 战略管理界定：战略管理主要包括战略规划的制定、实施与评价、保障举措配套等关键性环节。其核心是战略规划方案。所谓战略规划是指，企业在进行内外部分析的基础上，为企业的长期生存与持续稳定发展作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。l 战略规划的制定：5年一周期，一要形成公司的总体战略、二要形成职能战略规划以及业务板块的发展规划。战略规划须经过战略管理部门的研究、论证，形成草案后提交领导层。l 战略规划的实施与评价：3年滚动编制，全面评价、适时调整目标；每年进行总结性评价；职能战略与业务板块主管部门每年提交评价报告；专职部门每年评价总战略推进情况。l 保障措施：战略管理队伍建设；建立信息渠道；费用预备；战略保密工作。三、 结束语借助第三方咨询公司分析框架及战略工具，有助于企业制定更为科学系统地制定战略举措、更为迅速地搭建战略管理内部机制。远卓（微信公众号：远卓管理顾问）由前麦肯锡/罗兰贝格/正大集团咨询公司资深人士于1998年创立，为中国本土管理咨询之发轫，专注于企业战略规划管理、运营优化以及内控体系建设。我们致力于成为创建本土最佳的战略管理顾问机构。（1） 企业战略规划：集团与企业发展战略，如战略审视、商业模式、战略选择与定位，战略目标规划、业务组合与竞争战略等；功能型战略，如资本战略、营销战略、人力资源战略等。（2） 运营优化：集团管控与组织变革，如集团组建与重组、集团治理结构等；重塑企业价值链，如业务流程重组、市场管理流程、集成供应链管理等；信息化服务等。（3） 内部控制：集团内控体系建设及相关风险管理机制的搭建等。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。张家太太百家号最近更新：简介:围观冷暖身边大千世界。作者最新文章相关文章制定战略时，需要思考的4个核心要素
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制定战略时，需要思考的4个核心要素
导读：什么是战略？当中国90%的企业家回答不出这个简单的问题，90%以上的企业没有清晰的战略的时候，何以产生引领世界的企业？&笔者在中美两国商学院讲授战略课程已逾10年。开课第一个问题自然要问：什么是战略？这个看似非常简单的问题，被我“拷问”过的2000多位学员中（80%以上的是C-字头的老总们）能够比较系统回答的却不到5%。大部分学员只能用一两个名词说出战略的部分内涵（诸如计划、规划、方向、目标、愿景等），很少有人能够说出战略的系统定义。鉴于多数企业家不太习惯结构性抽象思维，我一般会追加一个问题：你们公司的战略是什么？即使这样具体的问题，能够给出一个完整战略陈述（strategy statement）的企业家也不超过10%。战略的重要性正如斯坦福大学商学院著名战略学教授伯格曼所言：你怎么理解战略这个词就决定了你在如何经营你的企业。因为中国90%的企业都没有清晰完整的战略，企业经营过程中出现“东一榔头西一棒子”、“蒙着打”、“摸着石头过河”、“脚踏西瓜皮滑到哪儿算哪儿”等现象就不足为奇了。如果企业没有系统的战略陈述，经营管理团队对战略理解就会产生歧义，战略实施很可能不到位，好的战略机会可能抓不住或者抓不全。为什么这样看似“简单”的问题，90%以上的企业家都不能系统地回答呢？那是因为战略学是关于企业长期赢利的唯一学科。而影响一个企业长期赢利的因素很多，大部分企业家都没有这种系统的战略思维习惯。笔者总结自己十几年来对企业增长战略的研究，结合本人对1000多家企业最高领导层的实地调研，拟就这个话题做一个小总结，帮助大家加深对战略的系统理解。战略学在创立以来的六七十年时间里，对战略的最早的系统定义是钱德勒教授提出的：战略是确定一个企业的长期目标，设计行动方案，并据此分配资源的决策。这是战略学科里的经典定义。后来很多学者提出了不同程度的修改，包括哈佛商学院著名战略学教授麦克尔·波特在1996年在《哈佛商业评论》上发表过同名论文《What’s Strategy? 》，但其核心内容在指出“经营效率不是战略”后，除了强调战略的精髓是“适配”外（“Strategy is creating fit among a company’s activities”），对到底什么是战略并没有给出学术上的定义（可能也因为哈评是实践导向的管理期刊）。我在一次学术会议上提出了自己对战略的定义，供企业家们参考：战略是指导一个企业为其利益相关者持续地创造和获取价值的整体思路和行动方案。我的这个定义有几个核心要点。第一，战略必须为企业所有的利益相关者提供价值。所谓企业的利益相关者（stakeholders）就是企业的经营行为可能会影响其利益的那些人和组织。如果从交易成本经济学（Transaction Economics）的角度来看，企业的本质是一些利益相关者的集体合同。这些利益相关者包括客户、供应商/合作伙伴、员工、股东、政府、社会公众等。这些利益相关者通过投资协议、销售合同、劳动合同等契约方式形成了企业这个利益共同体。企业的存在和发展离不开这些利益相关者，但这些利益相关者的利益诉求却是相互矛盾的，其关系也不是线性的或直接的。如何动态平衡这些相互矛盾的利益诉求是企业经营管理挑战的主要来源。第二，必须同时关注价值创造和价值获取。创造价值并不能保证获取价值，只关注价值创造而不关注价值获取的企业是在为他人做嫁衣。最后，一家企业的战略是它对如何长期“赚钱”的系统的思考和行动方案。用德鲁克的话说，是如何做自己企业的理论（theory of your business）。经营一个基业长青的企业需要不停地思考、探索、实践、提炼和完善自己的“企业理论”。为了帮助大家运用我的战略定义指导公司的战略实践，我们建议大家制定战略时需要系统思考战略的四大核心要素：公司愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与战略实施体系。这些是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。01 公司愿景与目标大多数公司都具备战略的第一个要素，通常是用战略目标的方式表达出来，只是表现内容各异（从“全国第一”到“行业领先”不一而足）。遗憾的是，很多企业错误地把公司的愿景或目标简单地等同于战略，他们以为公司有了明确的目标就有了明确的战略。许多公司还将价值观（values）或使命（mission）与战略目标（strategic goal）混为一谈。公司愿景是一个企业对其遥远未来的集体理想：作为一家企业的经营团队，我们通过10年、20年的努力到底要做一家什么样的企业？公司目标是未来3-5年左右推动公司业务经营的可量化的明确目标。愿景需要抽象地抓住各个利益相关者最本质的诉求；而战略目标应该具体、可衡量，并具有时限性，最好是一个单一的目标。02 公司战略定位战略定位主要回答：“做什么？”、“不做什么？”这些设定战略边界的范畴性问题，是决定“战场”的大问题。大部分企业家确定战略定位时经常犯的错误是把“我想做什么”简单等同于战略定位（战略定位从而成了练习想象力的游戏），其实科学的战略定位需要由“我想做什么”，“我能做什么”和“我有机会做什么”三个方面的交集决定，其决策过程是一个艺术、科学与工程的完美融合的过程。战略定位决定了公司的活动范围，包括多个维度，最重要的是客户、产品、地域、价值链等。战略定位清楚后，企业家应该在一定时期内坚持深思熟虑后的选择，不要轻易地被诱惑到其它战场中去。03 公司致胜逻辑致胜逻辑是企业的战略精髓：面对日益激烈的竞争，你的企业凭什么打败对手？如果战略定位解决了战场问题，致胜逻辑则解决了成功的道理问题。事前想透致胜逻辑比事后总结经验教训成本更低，效率更高，而且可持续性更强。提炼公司的致胜逻辑是实现从“蒙着打”到“想着打”的转变的关键步骤。04 战略落地体系战略从构想到结果必须经过层层递进的5道关（葛五星战略实施模型）：知不知道做什么？想不想做？能不能做？怎么做？做得怎么样？战略梳理清楚后，需要将战略在组织层级和时间维度进行分解，设定任务，动员组织能量，提高组织能力，适时进行业绩监控与管理。经过系统的战略思考之后，接下去就可以提炼战略陈述。战略陈述的提炼过程也是战略宣贯的过程，应让各个层级的核心员工都参与进来，群策群力地用大家都能听懂的语言精练地表达公司的战略。战略陈述应精准地反映出所制定战略的核心内容，措辞也需要精准、新颖和富有穿透力和感召力。最终的结果应该是一段简洁的话，反映出有效战略的所有四个核心要素，能够用来指导和协调企业的千军万马实施选定的战略。关于作者：葛定昆教授是全球范围内对企业增长战略有深入研究和丰富实践经验的顶级华裔学者，美国伊利诺伊大学战略与创业管理博士、营销管理硕士，中国人民大学人力资源管理学士。
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企业为什么要制定企业战略规划，企业战略规划从哪里着手
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一个企业的资源是有限的，企业运营需要投入分配资源，没有企业战略规划，就好像一个人往那个方向走都不知道，企业投资和运营也不知道怎么操作，长远就会导致企业丢失发展方向而关闭。 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。
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从你公司章程上进行增加，变更，做出合适自己公司的条例
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