为什么苹果专卖店销量远超国产手机店
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这里讲的体验店不是街边的小店，指的是苹果官方开设的体验店
一加：一个从oppo、vivo两大品牌里面成立的精兵独立团，以不将就的口号打动着国内粉丝的热情，同时在欧洲消费者中一加也有着极客、CM大神等组 织的热情的追捧。一加为了巩固自己在国内的地址，提出了精品战略，在北京、上海开始直营店的铺设，尝试试水互联网品牌的实体店经营。可在今年8月底一加就 关闭了这两家试水直营店，各位手机界的媒体都一直认为互联网品牌走实体店这条路还是行不通，况且一加的60%左右的销售额都在国外，也就是说国内开设这种 直营店是完全没有必要的战略。
再来说说，国内华为、小米、魅族等品牌为什么不能和苹果一样在实体店有所突破呢？
现在国内直营销售店开的比较多比较成功的就是华为和小米了，魅族一直加盟店比较多。加盟和直营出现的问题就是可控性，加盟可以按照自己的意愿去加价搞活 动等，而直营店你所有的销售模式优惠活动都是需要总部统一规划，所以直营的官方黄牛就不存在。这也就是苹果目前为什么没有加盟店存在原因了。
其实苹果的专卖店无论从开店规模还是开店成本相对于华为小米乐视这些品牌来讲规格都很高。可为什么苹果还是不断的在扩张自己的直营店呢？从用户的角度来 看，苹果官网的销量其实都在首发日期流量比较大，之后京东、国美等B2C商城主导苹果产品的销量。
而华为大部分的销量还是在于线下推广，从用户的体验上来 讲大多数人都认为他是国货精品机，包括什么全自主的研发技术、华为自由的核心CPU等。而小米大多数用户是居于自己的官方网站，极少量的小米之家购买。两 者的销售模式虽然有所不同，但都是看着首发溢价，官网抢购等饥饿营销等方式来推广销售自己的产品。而苹果呢？直营店对于他们来说只是为用户搭建的体验中 心，快捷售后服务中心而已，利润获取等方面主要是依赖分销和渠道进行，所以他的体验店不是为了赚钱，只是为了客户体验服务。而国产的直营店都是以销售为主 要目的，当然也有开店为体验服务的，例如一加。但这条路必须有着其他方面的盈利支撑才能保证您的体验店开的更温馨更全面一些。而我们国产手机的利润比相对 比苹果还是差距比较大的，所以很难保证能够起到客户体验的满意度。
从客观的产品角度来讲，一加是一个不将就的公司。虽然一年两款的手机发布，但是周边的配件还是比较多的，而且大多数都是比较文艺的，从小的一加环保圆珠 笔、行李牌到大的旅行包一应俱全，搞的许多的厂家都在模仿学习。当然结果是“一直被模仿从未被超越”。所以如果说一加开体验生活馆，那么还是有这个必要 的，无论是小的配件还是大的旅行装备利润虽然单体不如手机，但量的累积还是很可怕的。可为什么到最后一加的体验馆还是关闭了呢？其实主要的原因就是知名 度，一加这个品牌虽然是从步步高家族走出来的，但是他的销售渠道和模式却截然不同。无论是手机的推广还是渠道的经营都和其他两个兄弟品牌截然不同。对于街 边上虽然很有调调的一加体验馆来讲，大家只是以为他是一家街边店，逛也就逛了，但至于买与不买那就单说了。
所以，国产手机开设实体店面虽然都在计划，小米也不断的在北京、东北等地方开设大规模的旗舰店，但是最后的利润结构是否能够和官网相匹配呢？还有你自家的旗舰店不断的架设，渠道你是准备大力发展呢？还是和渠道一块儿去强蛋糕？这都是目前实体店所遇到的尴尬局面。
现在苹果iPhone7上市了，大家会发现对于官网的预约量的确的大，但是购买量呢？其实从身边搞机朋友的购买渠道来看，还是京东、营业厅的购买量更大一些。
总结一下：实体店面是一个很好的展现自己品牌价值，产品推广，用户体验平台。可是如果想要在实体店面进行增加销售额，提升自己的利润空间，这将会是一条不归路。
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今日搜狐热点揭秘苹果实体店经营之道！ : 经理人分享
揭秘苹果实体店经营之道！
“你最喜欢什么气味，为什么？”应该说这并不是苹果公司 （Apple）负责零售和在线业务的高级副总裁安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）预料之中的问题。近期，在公司位于波士顿市博伊尔斯顿街（Boylston Street）的苹果商店，她正在跟大约100名雇员交谈，而她刚刚跟他们说过可以问任何问题。更在预料之中的问题可能是：“你打算如何调动苹果商店的人员的积极性？”因为在2014年5月阿伦茨到来之前，他们已经有一年多群龙无首了。或者是“你如何提升苹果智能手表的销售业绩？”但是眼下，在经过20分钟的寒暄、握手、摆姿势拍照之后，阿伦茨（美国最具影响力的商界女性第16位）必须谈论气味问题。她身穿定制夹克、挺括的白色衬衫，佩带十字架，脚穿陡立的高跟鞋，跟店员们穿的T恤衫和运动鞋形成了鲜明的对比，更别提他们形态各异的胡须、刺青和穿洞。提问题的人是苹果商店的经理马克·弗林（Marc Flynn），他因此受到了阿伦茨的全套礼遇：良久的对视、欢快的带酒窝的微笑、深思熟虑的停顿、深呼吸。“雪茄的味道。”最后她带着假装的庄严感说道。“雪茄。我父亲抽了一辈子雪茄，我丈夫也抽过一阵子。他抽雪茄时总会让我想起我父亲。这是让人感到温暖的时刻。”先不管她喜欢什么气味，人们对阿伦茨充满了好奇。首先，这位带领博柏利（Burberry）咸鱼翻身的著名舵手为何要放弃首席执行官的职位，不惜举家搬迁，来到这家销售额达1,830亿美元的科技巨头公司担任顶多是第三或第四位最有权势的高管？另外一个问题是：苹果公司指望阿伦茨给它带来什么？毕竟，苹果公司支付她的首年股票和现金薪酬高达惊人的7,340万美元，而苹果公司则重新界定了技术和零售产业，眼下似乎什么都不缺。第三个问题是：迄今为止，她的业绩如何？在对苹果公司的库比蒂诺（Cupertino）总部的一次到访中，《财富》杂志采访了现年55岁的阿伦茨及其老板、苹果公司的首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook），谈论了她的角色以及他们的长期计划。这是阿伦茨到任苹果公司之后首次接受深度采访，她回答了前面提到的某些问题，并且在很大程度上揭示了苹果公司演进中的理念。阿伦茨到任以来，实施了某些重要的改革措施，包括将先前分别处理在线销售和店面销售的部门进行整合。但是到目前为止，在外界看来，她对苹果商店本身的影响相当有限。库克之所以聘用她不仅仅是因为她精通零售业务—毕竟，苹果商店已经是世界上最有利可图的商店了—还有她的领导力。阿伦茨是这样一种人，她能够从那些围巾、军用雨衣或者—现在—伪装成手表的可穿戴电脑的销售人员身上召唤起激情。博柏利和渣打银行（Standard Chartered）董事会主席庄贝思爵士（Sir John Peace）解释说：“她能够调动人，能够鼓舞人。她是属于那种希望团队整体成功的人。这是一种难得的品质。”库克把她从大老远聘请过来，是希望她能够给这家已经是这个—或任何—时代最成功的公司之一带来更大的成就。许多传奇公司都会产生自满情绪，苹果公司—划时代的走俏产品在这里变得司空见惯—深知自己也不能够幸免。阿伦茨认为苹果公司未来发展的关键不仅要靠神奇的产品，还要依靠团结和调动近10万名雇员，其中60%现在隶属于销售额达215亿美元的零售部门。她说：“如果你反正要雇人，为什么不让他们成为差异化产品的制造者？他们并不是大宗商品。”现在苹果在全球15个国家设有459家苹果商店，许多人都是在这里首次体验到苹果产品的—如果第一印象不好，将永远玷污它的品牌。阿伦茨说：“博柏利的核心是培育客户关系，但它涉及的总是一款你会永远拥有的神奇产品。而苹果公司涉及与更广泛的客户群体培育更加深入的关系，因为它的客户群体是每一个人。”这种人性化的接触正是苹果商店从一开始就取得巨大成功的原因之一。苹果商店最初由史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和罗恩·约翰逊（Ron Johnson）于2001年设立，他们通过天才吧（Genius Bar）及其训练有素的、很有帮助的员工搅动了整个零售行业。现在苹果公司想要百尺竿头更进一步。库克于2011年乔布斯逝世前不久接管公司。随着时间的推移，库克正在发展的一系列更加广阔的目标开始慢慢呈现：公司要利用自己的成功促进社会变革。这些观念似乎刚刚开始成形，但是它们涉及扩大苹果商店的角色。苹果向来都想要把每一个商店打造成一个社区中心；而现在库克和阿伦茨希望它们成为唯一的社区中心。这意味着扩大它们的角色，从服务现有和潜在客户扩及到，例如，为那些没有享受到足够服务的少数族群和女性创造机会。“在我看来，”阿伦茨说，商店领导“就是所在社区的市长。”苹果已故的联合创始人乔布斯会怎么看待这种过于亲昵的想法呢？阿伦茨是真有两把刷子，还是说她只不过是一家高端企业的一位普通高管，恰好拥有2,030亿美元现金供其尝试好心但也许考虑不周的实验呢？苹果当然是一家公开上市的公司，拥有全球最大的市值。它追求利润之外的目标的计划是否正是又一家企业达到全盛的实例呢？或者它构成了一种狂妄自大的标志，就像过去那个颠扑不破的真理一样：当一家公司决定建造奢侈的新总部时，它也就要走下坡路了？[说到这一点，苹果公司斥资50亿美元的“太空船”总部计划明年启用，新总部由当今国际上最杰出的建筑大师之一诺曼·福斯特（Norman Foster）设计。]当然，现在下结论还为时过早。但是阿伦茨一直坚持一点：对于苹果公司而言，这些项目具有商业上的合理性。在前往苹果公司之前，阿伦茨完全不需要一个新的开始。这位在印第安纳州小城镇土生土长的女性之前已经从事零售行业30年，包括供职于美国最大的内衣制造商沃纳科（Warnaco）、美国知名的高级时装品牌唐纳·卡兰（Donna Karan）以及著名的女性时装品牌丽诗加邦（Liz Claiborne）。2006年担任博柏利公司首席执行官成为她零售职业生涯的顶点。她带领博柏利公司取得了几乎不可能实现的成就，使它曾经过度泛滥的格子图案重新成为全球年轻人和人脉丰富者追捧的对象。之所以能够做到这一点，是因为她理解，这些群体即便体验传统实体店的零售服务也要通过数字眼光来看问题。在当时，这是一种难得的远见。阿伦茨实现了博柏利的在线销售增长，并且将技术引入了自己的精品店—例如，在那里放映T台秀—并且将技术引向她的高管团队。在iPad首发当日，她就为每位管理人员弄到了一台，并且邀请苹果公司的店员前来帮助设置机器。之后她向每名店员提供了一台iPad。“她当时就看到了未来。”博柏利的前首席财务官、Harvey Nichols公司的现任首席执行官斯泰茜·卡特赖特（Stacey Cartwright）说。2012年在为《财富》杂志亚太版拍摄照片时，阿伦茨手持一部iPad，而非博柏利的军用雨衣。后来她接到了库克的邀请。2011年约翰逊离开苹果零售部门前往彭尼公司（J.C. Penney）担任首席执行官，之后库克聘请一位英国零售高管约翰·布劳伊特（John Browett）负责扩张苹果商店。库克很快意识到自己犯了一个严重的错误：布劳伊特，他说，与苹果“存在文化不兼容。”（布劳伊特过去负责经营利润率较低的连锁商店，他削减工作时间和福利的举措激怒了苹果公司的零售业务员工。在上任仅仅五个月之后，布劳伊特便离任而去，库克重新恢复了先前的做法。）现在首席执行官希望找到一个人，帮助苹果公司重振零售文化，并且整合在线和零售两种业务。2014年，苹果的这两种业务仍然相互独立经营。库克挣扎了很久，后来开始考察阿伦茨。“我到访过一些博柏利的商店，并且在他们的网站上逗留了不少时间。可以看出她是这方面的行家。”2011年阿伦茨做了题为“人类能量的力量”（The Power on Human Energy）的TEDx演讲，这令库克着迷。阿伦茨在这次演讲中阐述了自己的领导观，她更加关注人而非流程，更加看重团队而非英雄—这种观点与库克自己的观点不谋而合。其中关键的一句是：“社会的技术发展水平越高，我们就越需要回归人类沟通的基本面。”库克说：“见到她的那一刻我就下定了决心。剩下就是各种招聘程序了。”他们的关系进展比较缓慢。阿伦茨将被迫放弃自己的首席执行官头衔，携丈夫和三个孩子—最小的一个还在读高中—从伦敦搬迁到5,000英里（约8,046.72千米）之外的美国湾区（Bay Area），并且进入了一个新的行业。她感到紧张。她讲述说，她对库克讲：“‘不要完全相信你读到的东西。我不是一个技术控。’他看着我说：‘我想我们自己有足够多的技术控。’我又说：‘但是你不明白。我甚至不是一位真正伟大的销售人员。我只是聘请伟大的销售人员。’他说：‘哦，上一次我看到我们公司是全世界每平方英尺店面劳动生产率最高的公司之一。因此我认为我们也拥有足够多的伟大销售人员。’”当被问及阿伦茨到任苹果公司最初16个月的表现时，内向的库克容光焕发。“在她到任的第一天，我觉得她好像已经在这里工作了十年。”他说。“我知道她一定会打破纪录，但是她打破纪录的程度竟然还超过了我的想象。她进入角色的速度极快，根本没有[学习]曲线。以前我从未见过像她这样的人。”阿伦茨融入苹果公司的最初策略之一是保持低调（只有当意识到无论她是否同意接受采访，《财富》杂志都要写这篇报道时，公司才同意接受此次采访）。因此，外界很少有人准确地知道阿伦茨到底在做什么，除了一些微不足道的小打小闹，例如销售人员的新衬衫（他们可以选择T恤衫或者马球衫），将iPod转移到店内后部，以及决定不再使用iPad展示标牌上的价格。咨询公司RetailSails的经理人马克·赫勒（Marc Heller）说：“虽然我试图去理解她在做什么，但是除了那些明显的东西以外，我并不知道她留下的印记在哪里。”这是她故意造成的局面。“我从来不敢预测六个月以后的事情。”阿伦茨说。“父亲曾经对我说，成长的过程中[引用亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）的话]，‘保持沉默以及被人视为傻瓜强于到处信口开河、满心疑虑地大放厥词。’我一直记着这句话，不敢过多讲话。”与此同时，她启动了一场希拉里·克林顿（Hillary Clinton）式的聆听巡演，迄今为止已经造访了100多家店铺、呼叫中心和后台，回答问题、听取抱怨，以及给雇员们带来她富有感染力的能量和同情心。（你可以把她称作苹果公司的首席情绪官。）她从这些聆听活动中学到了什么？首先，需要提振商店文化。管理层的更迭使士气受到了影响，雇员们抱怨公司对他们缺乏信任。例如，每天下班时店员要接受搜包检查，以确保他们没有偷盗任何东西。（苹果公司称这种做法至今仍然在使用，属于行业惯例。）阿伦茨采取的首批措施之一是启动一项视频沟通。现在每周举行一次，用来通报她的策略。看上去只是一个很小的举动，但我采访的每一位苹果商店的雇员都认为这是一个受欢迎的变化。这个视频会是一种赛前动员会和战略通报会的结合，在几分钟之内表达三个主要思想。 [阿伦茨曾经接受过赛前动员会方面的训练：在印第安纳读书时她曾经是新巴勒斯坦高中（New Palestine High School）的校队啦啦队队长。]去年2月，为了更好地理解零售人员的想法，阿伦茨启动了一个名为“分享你的观点”（Share Your Ideas）的内部应用程序，零售人员可以在那里提交改进建议或者发发牢骚。（之前苹果公司也曾经有过这种程序，但顶多只能算得上是一个具有很大随意性的做法，并没有得到广泛应用。）阿伦茨说她会阅读每一条评论，并且她的团队会在48小时之内做出回应。这一项目带来的创新之一是天才吧新推出的门房服务（Concierge）。现在客户无需亲自在店铺中等待；在离预约时间还有10分钟时，他们会收到一条短信，在店员确实能够提供接待服务时，会再次收到一条短信。这一想法最初来自于一名助理，他在达拉斯汽车事务局的一个部门看到过这种做法。苹果公司负责零售战略的副总裁卡罗尔·蒙考斯基（Carol Monkowski）说，“我当时想，‘如果达拉斯汽车事务局能够超越我们，那太可怕了。’但非常值得庆幸的是，我们收到了这一情报，并且现在已经初步启动了这种做法。”阿伦茨还为苹果的零售雇员提供了一条职业发展路径。通常只有经理才能晋升为负责经营一家大型店铺。但是在去年6月，阿伦茨推出了一项目标，即每年派遣10%的雇员到世界各地。现在，天才吧店员和普通助理能够申请被派遣到，例如一家位于中国的商店—或者总部。苹果公司负责零售人力资源的副总裁斯蒂芬妮·费尔（Stephanie Fehr）说：“对于我们的雇员来说，这是一个非常好的职业发展优势。”[提升士气的另外一项明显举措是提高薪金。招聘网站Glassdoor说苹果商店雇员的每小时工资为13~18美元，远远超过多数其他零售店，但这并不完全是塑造一种全球职业的薪资水平。]种种迹象表明阿伦茨的影响已经显现。苹果公司在发布内部数据方面向来非常吝啬。但是公司宣称，自从阿伦茨到任以来，零售雇员的满意度有所提升，并且最新的数据达到有史以来的最高水平。费尔说：“她是一位团结人心的人。”迄今为止，阿伦茨面临的最大任务是整合苹果公司的零售团队和在线销售团队。良好的沟通对于这项任务的完成而言至关重要。虽然说苹果公司的产品能够帮助企业简化运营，但它自身却保留着一个由两套独立的领导、员工和营销计划组成的笨重结构。在乔布斯时代，零售部门直接向他报告，而在线部门则向当时的首席运营官库克报告。这是苹果公司经典的经营方式：创建各种小团队，各自专注于自己的领域。但是，随着客户能够在实体店购物和在线购物之间无缝切换，这种方式也带来了很多龌龊。“我们一向认为让它们保持独立最终能够保证各自都有更好的表现。”库克说。“但是随着时间的推移，客户们发生了改变。”阿伦茨在博柏利时就明白这一点，由于前往苹果商店的顾客80%以上都已经访问过它的网站，阿伦茨说，拒绝把两个团队合二为一是愚蠢的做法。内部合并绝非易事。它要求整合两个团队，并且对供职于实体店和网站商店的苹果零售雇员进行在线客户服务方面的交叉培训。不但要培训助理们帮助那些希望在网上购物的顾客以这种方式完成交易，还要培训在线支持团队了解实体店的运作方式。同时还要求店员采用一种不同的思维方式，把客户而非地点放在中心地位。今年4月发布的苹果智能手表（Apple Watch）是阿伦茨到任以来苹果公司推出的首款产品。这种整合方式此时首次得到检验。起初，顾客可以在实体店里体验产品，但是只能通过苹果网站来订购。现在看来，部分原因是零部件短缺。但是苹果公司还指出，由实体店雇员帮助客户在线下单，能够避免在销售过程中出现货品丢失。到6月中旬时，人们已经可以在任何的苹果商店购买苹果智能手表了，而到了8月，百思买商店（Best Buy）也开始提供这款产品了，后者的预售数量远远超过了预期。库克说苹果公司此次开始利用其他渠道销售产品的时间早于他的预期，部分得益于回馈渠道得到改进。“由于店铺能够迅速了解哪些做法有效或无效，因而我们能够更加迅速地达到这一阶段。有时候我会有一种错觉，认为现在已经是2016年年初了，所以我感觉非常好。”库克说道。推出这款产品还要求员工们接受其他培训，例如帮助客户把手表戴到手腕上，帮助评估整体衣着搭配，当然还包括避免产品丢失—销售iPhone手机时并不存在这方面的问题，因为它们都与销售台连在一起。所有这些经验都来自于阿伦茨在博柏利的工作经历。阿伦茨和库克说苹果手表的销售超过了预期。IDC估计，迄今为止，苹果公司已经售出了360万台智能手表。其中包括一些意料之外的惊喜：人们更加青睐大款手表—无论性别都是如此—而且一次购买多个表环。但是并非每个人都认为这款产品必不可少。（我试用了一个，但认为我最不希望购买的东西就是另外一个在我真正需要它的时候却经常没电的设备。）苹果公司一直希望它的商店能够在社区中扮演城镇广场以及发生其中的阶级和事件的角色。但是近来，库克比以往更加频繁地谈到苹果商店能够带来的转型。他说：“我们的出发点是一种有力的观点，即商店是提供服务和支持的地方，它还是一个能够探索产品新功能的地方。但原地踏步绝不是一个良好的方案。”他还指出：“[我和安吉拉]都认为，苹果商店在它们服务的社区之中能够扮演一种关键角色。”库克和阿伦茨设想中的方案是什么呢？他们目前还不愿意透露细节—事实上这些想法似乎仍显稚嫩—但是他们显然想要攻克技术的多元化空挡。“我们希望有更多的女性和少数族裔参与编程。”库克说。“如果我们能够向更广大的群体提供培训，特别是那些代表性不足的群体，那我们就能够在推动进步方面迈出重大的一步。”他说，苹果商店是推出这种试验的自然地方。不用说，提高编程员的质量和数量也能够使公司受益。如果这种变革意味着短期内每平方英尺店面的利润会稍有下降，那就让它下降吧。“世界上没有任何一家零售商会像我们那样慷慨地支付服务顾客的薪酬。”阿伦茨说。“相信我，我知道。它们也不会付钱给助理去服务每一个社区里的中小企业。我们是当地干洗店的IT部门。”如果成功，这种社区概念将能够带来新的忠诚客户，并且能够为原本已经令人称奇的传奇再添传奇色彩。苹果公司不仅以自己的产品改变着人们的互动方式，其财务和市场影响力本身也令人惊诧，堪与鼎盛时期的标准石油公司（Standard Oil）和通用汽车公司（GM）相提并论。事实上，公司领导有义务善加利用这种影响力。这有助于解释阿伦茨为何在波士顿的一个周三早上8点乐意回答有关气味的问题。“这不是零售问题。”她声音中带着福音派的颤音说，“这是苹果公司。”
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作者：Jennifer Reingold
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教你如何开好水果店 让利润满盆
要开一个小水果店，首先则要办理好各项工商税务的手续，第二则是要充分调查周边市民的需求，然后再确定主打产品，尽量按需进货。第三则是要综合经营，做好，采取坐商+行商的方式，即店内零售，店外配送，把附近的单位、餐馆发展成自己的客户。
调查多家小水果店后统计发现，相当部分的小水果店利润率大约在20%，一般一个6平方米左右的水果店每天平均能完成200元左右的销售收入。&这200元左右的收入去除水果本钱，有四五十元的毛利，正好抵得上房租和其他一些开销。&根据水果店老板们的计算，这样一来，卖水果并不能赚钱了，这些小水果店的老板究竟如何赚钱呢？
最近一段时间，成都大街小巷新开出了不少水果店，几平方米的店面，每天几百元左右的销售额，日渐增多的街边水果店在方便市民的同时，也产生着巨大的利润：蓉城数千家小水果店每天创造出的利润总额达到了30万元！值得注意的是，赚钱的水果店有鲜为人知的赚钱&诀窍&，小水果店的利润率大约在20%，一般一个6平方米左右的水果店一天能完成200元左右的销售，除去房租、水果成本，已经所剩无几，这些小水果店的老板究竟如何赚钱呢？面对正日益饱和的市场，他们该如何规避市场风险，如何保持赢利呢？
成功故事 ：从200元到七八万元存款
老蒋很感谢水果，10年来，卖水果解决了他一家三口人的生计，而且还有了七八万元人民币存款。成都有众多和老蒋相似的人&&&举家从乡下迁到成都，以卖水果为生。
老蒋是仁寿人，熟悉他的人叫他&蒋水果&，原因是他拥有成都干槐树街上一家叫&实惠水果店&的小店。&实惠水果店&正对着爵版街街口。在同行眼里，这是个好位置，所以老蒋的生意一直不错。&
老蒋的水果店基本没什么装饰，墙壁上贴着大玻璃镜，门上挂的牌子倒比较光鲜。老蒋说，放镜子后，看起来面积就大了，水果也很多，比较好看，很多水果店都这么搞，至于门上面的牌子，很多都是水果大户或水果市场送的，上面还打了广告。
老蒋的水果店只有七八平方米，月房租500元。&一年下来，除去所有开销，能剩5000多块钱&，老蒋觉得没赚多少钱，但他和老婆还有一个即将上初中的可爱女儿 &一年要开销两万多&，老蒋承认，这些开销都来自卖水果的利润。
老蒋的女儿很为老蒋骄傲，&爸爸是拿着200块钱进城的&，老蒋的老婆说家里大概有了七八万元存款，这些都是卖水果的利润。
竞争状况：5000家水果店遍布蓉城
老蒋估计，成都和他一样卖水果的至少数千人。记者从四川省营销学会方面获得的说法是，超过了5000家。
&我们有好多老乡都在成都卖水果&，老蒋说，&具体有多少没有统计过，现在做水果生意的越来越多了，大街小巷都是小水果店。&
老蒋的看法不无道理，从去年年底以来，成都的小水果店不停地冒出来。稍微细心的人可以发现，居住的小区附近总能找到水果店，一些水果店甚至凌晨3时依然在营业。
对着&实惠水果店&往爵版街上走，在100米的范围内还有另外两家和&实惠水果店&大小相当的水果店。
这些水果店的老板们有些是老蒋的老乡，他们乐呵呵地坐在店门口，&一个月能赚2000多块钱，&爵版街上的李姐开的水果店不到6个平方米，&前几年生意比较好，现在大家的利润都在20%左右。&李姐和老蒋都说，现在开水果店的人越来越多。
书院西街上一家小水果店的老板告诉记者，附近好几家水果店都是他的老乡开的。老板这样概括：&老家附近的人认为我们卖水果赚了钱，而且投入成本不大，几百块钱就可以起家，做的人就越来越多。&
另外，还有一群特色的小水果店老板，他们来自仁寿、南充、乐山等地，这些店老板在家乡拥有果园，在成都开的小水果店既是零售点也是批发点，而且兼做联络站。水果丰收期，就经营自家的水果，这个&直营点&的利润比批发要高得多；平时则出售各种水果维持运行。
赢利模式 ：利润大头在集团配送
调查多家小水果店后统计发现，相当部分的小水果店利润率大约在20%，一般一个6平方米左右的水果店每天平均能完成200元左右的销售收入。&这200元左右的收入去除水果本钱，有四五十元的毛利，正好抵得上房租和其他一些开销。&根据水果店老板们的计算，这样一来，卖水果并不能赚钱了，这些小水果店的老板究竟如何赚钱呢？
&关键在于配送&，老蒋坦言，配送给附近单位的水果是小水果店赚钱的最大来源。每天下午近5点，老蒋会用小手推车将50～100公斤的西瓜、苹果等送到附近几家单位，&每天能赚五六十元，好的时候有100多元，关键是量要大。&老蒋说，&能找到大单位固定送，这样店里的水果能出完，才能赚到钱。&
李姐和老蒋一样，每天都要往附近一家宾馆配送上50公斤水果。红星路边一水果店老板正打算关掉自己8平方米的水果店，原因是他失去了附近两家大的单位水果配送业务，而且也没有联系到新的单位。
最近几天的生意有些让老蒋担心，他负责配送的一家大单位在年底要搬到新场地办公，这意味着他的生意可能会失去。
老蒋告诉这样讲到，他正在联系新的配送单位，他希望把生意做得更大一些。&营销陷阱：不及时结账埋隐患
老袁在书院西街开了一家水果店，他也掌握着几家大单位的配送，虽然小店零售生意并不太好，但有配送大单，收入还不错。
配送让老袁赚了钱，但最近他也正为此烦心，两个月前，附近一家单位主动找到老袁，让他配送水果。这可乐坏了他，这家单位和他商量好，每天配送水果，但水果款每三个月结算一次。
老袁连送了两个多月，水果款累计到了2000多元，就在老袁打算去要钱的时候，这家单位的老板却玩起了失踪，老袁一直在找这家单位，钱至今没有拿到，&算我倒霉，当时应该按天结算或者半个月结算。&老袁对此耿耿于怀。&
事实上老袁的遭遇并不鲜见，配送水果从购进到送出都有一系列的游戏规则。老蒋说，成都的各个水果批发市场价格很接近，只是不同季节，各个市场的批发重点不同，比如现在的西瓜则主要来自驷马桥，而桃子则主要从龙泉的批发市场来，小水果店通常都是直接到批发市场批发水果。
&一般一买几百斤，自己根本选不过来，批发市场的个体老板专门请人在选水果，如果要选好水果，就要给这些帮忙选水果的人一点辛苦费。&老蒋每次一般给每人5元钱，所以他从市场里拉回店里的水果都很好，烂掉的情况比较少，而且从配送单位退回来的几乎为零。
配送水果，老蒋也很有一套，最开始都按天结算，几天以后，双方建立了长期关系则一般半月结或月结。
市场规模：每天30万元的&大蛋糕&
老蒋很满意自己现在的生活，有时候晚上，他会把卖剩下的西瓜拿到邻居的冰箱里冻一下，慰劳自己。老蒋说最近几年，买水果的人越来越多，他卖的水果也在增加。
老蒋没有仔细统计每个月的销量，他说他进货的次数在增加。
记者始终未能掌握到确切的成都市民每天的水果消耗量，但调查发现，成都市民每天消耗的水果量有数百吨。调查数据来自驷马桥和成都其他一些水果批发市场，这些市场每天批发出来的水果总量达到数百吨。据批发商介绍，批发出去的主要在成都市场上消化。
市民们对水果的青睐是老蒋们的希望，而且数据显示，市民消费水果正在逐年增加。
查阅四川统计年鉴发现，从2000年到2002年连续三年，四川省城镇居民平均每人每年消费支出在逐年增加，这说明生活水平在提高；其中干鲜瓜果类支出也逐年增加，从2000年到2002年，这笔支出由99.60元增加到了146.22元（见右上柱状图）。据成都市统计局的成都城市居民家庭人均消费性支出情况显示，干鲜瓜果类1990年为54.93元、1995年为113.50元，1998年为117.62元、1999年为136.59元。
根据多方得来的数据统计显示，一家小水果店的年纯利润在25000元左右，每天各个店平均赢利60～70元，按照四川省营销学会专家以5000家小水果店计算，每天成都小水果店赚取的利润总额超过了30万元。
专家点评：水果市场大有&钱途&
&我一般两三天会买一次水果&，四川大学工商管理学院博士生导师李蔚教授讲。事实上，包括李蔚教授在内的消费者的消费拉动了各地的水果产量增加，来自四川省统计局发布的国民经济和社会发展的统计公报显示，从2000年到2004年，水果产量平均增长超过了8%，2004年的水果产量达到了507.3万吨，成都2004年的水果产量已从1999年的48.3万吨增加到了89.1万吨。
&现在生活水平正在提高，水果的消费支出在家庭支出中占的比例越来越高。&李蔚教授讲到，最近几年消费增长中，牛奶和水果的消费在快速增加，水果越来越受欢迎，水果的消费量还会大幅度上升。
街头小水果店成销售主力军
作为四川省营销学会会长的李蔚教授讲到，买水果一般有三个去处：超市、街头小水果店、菜市场，现在多数人趋向于在家门口的小水果店购买水果。
李蔚认为，市民逛超市的频率相对低，而菜市场的水果销售点本身的不足导致数量减退，这促使了街头小水果店数量增加。
据介绍，超市现在大都设有水果专柜，市民逛超市的频率一般是10天左右/次，市民购买水果并不十分方便，而菜市场中的摊位相对较小，成本也比较高，而且菜市场一般距居民点有一定的距离，购买并不方便。另外，现在的社区配套，也非常需要小水果店进入，小水果店水果便宜，距离市民近，这样生意明显更好，而且成本低，这也促使街头小水果店的数量在增加。
先赚人气再赚钱
老袁的遭遇让李蔚教授有些难过，李蔚教授送给老袁和所有开小水果店的老板七个字：小本生意不压账。
&这些水果店的生意本来就是小本经营，配送是利润的大头，一旦成了死账，老板就亏大了。&李蔚教授建议小水果店配送水果最好是当场支付，或者是一周结算一次，最多也不要超过10天。
李蔚教授认为，要开一个小水果店，首先则要办理好各项工商税务的手续，第二则是要充分调查周边市民的需求，然后再确定主打产品，尽量按需进货。第三则是要综合经营，做好营销，采取坐商+行商的方式，即店内零售，店外配送，把附近的单位、餐馆发展成自己的客户。
&千万要注意先赚人气再赚钱& 李蔚教授提醒，小水果店靠近社区，顾客基本都是回头客，如果一旦出现短斤少两等问题，很容易就把顾客赶跑了。&一定要注意摊位的可持续性&，李蔚教授这样说，一般经营小水果店3到6个月能聚集人气，如果不把摊位的场租问题落实很容易出现&给人做嫁衣&问题：刚刚把生意做火，房东就要收回门面。
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