戴尔直销彻底走下了神坛。虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了&天花板&?在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力?在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里?通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症。戴尔直销模式的六大弊症众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系;第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术;第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务;第四，强大而高效的供应链;第五，低成本和价格战。正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴&黄金&市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。忽视或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。比如印度就是一个例子。印度电脑市场被誉为全球增长最快的市场，分析人士认为这个市场正处于井喷时期。从2005年3月到2006年3月一年中，印度市场共销售了460万台电脑，较之前一年激增30%，其中，笔记本电脑的销量增长了168%。占据印度市场18%份额的惠普成为绝对的霸主，此外是印度当地的品牌 HCL Infosystems和联想集团，分别占据14%和9%的市场份额。据预测，到2010年，印度的个人电脑保有量将由目前的790万台增至7800万台，但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度许多农村地区不通电话。显然，在这个&黄金市场&里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。在新兴国家中，更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相互信任的基础上的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可，尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村更是这样。中国的二级市场、三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。在这方面，戴尔直销无力突围。以高高在上的姿态对待用户需求和投诉。戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度，这使得用户对戴尔直销产生了质疑。长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。美国有些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上，而是客户&至后&。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。轻视和消极对待经销商和系统集成商。在新兴国家中，经销商和系统集成商是功不可没的、非常重要的计算机渠道，尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。在一些国家，传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果。而戴尔在进入一些国家初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。对于戴尔而言，是不需要渠道的，直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。而这显然最终是对戴尔不利的。服务品质难以符合用户对国际化企业的期望。对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是所期盼的核心之一。然而，戴尔在服务上的落后使得用户的期望落了空。显然由于销售人员和服务人员的压力过大、由于缩减成本造成的人手不足，造成了沟通不畅、服务不及时、服务难以保证等等品质短缺问题产生。而且，新兴国家市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。直销无法解决用户对销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潜在用户。由于戴尔在中国没有形成良好的企业文化，戴尔销售人员流动性非常大，不时发生的客户经理&一锤子买卖&的短视行为，让戴尔这个&国际品牌&的成色日趋褪色。联想的一位销售人员说到：&以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点，但现在价格差距已经完全不存在了。&品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感。作为一家国际化的跨国IT巨头，戴尔在发达国家的形象是不错的。但是在新兴国家，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。戴尔很少进行社会活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。也许因为是过于美国化，使得戴尔没有放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。这种在社会活动的不作为，自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。反观其它一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。说到底，戴尔是抱着美国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会尊敬的重要性。缺乏创新，顽固保守。戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了T界最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，&戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。&缺乏了创新精神的戴尔被竞争对手超过，自然并不奇怪。在美国，戴尔拥有33.1%的市场份额，惠普以19.4%的份额称霸欧洲市 场，新联想则以19.4%的相同数字领先于亚洲。三大竞争对手各有自己的强势市场。从地域上讲，中国成为全球PC战略焦点市场，得益于中国经济的高速发展，在全球PC产业进入平稳增长的同时，中国PC增长依然保持了骄人的增长速度，中国已经成为继美国之后的全球第二大PC市场，并将从2001年到2008年保持11.5%的复合增长率，是美国、欧洲同期的两倍，是日本的15倍。作为增长最快的市场，中国成为各PC厂商的竞争焦点，而戴尔在中国经历了快速增长后由于各种不利因素和营销模式问题已经触摸到了业绩增长的天花板。如果在中国不能进一步稳固市场份额和提高业绩，戴尔的全球业绩显然会受到极大影响。现在，戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想摊牌的阶段。联想的个人电脑销售量在中国市场位居首席，市场占有率达到25%。中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场，而且市场规模也仅次于美国。戴尔和联想对中国市场的控制权之争对个人电脑业的影响至关重要。
24小时报不停
慧算账完成B轮4亿元战略融资，B2轮融资由小米领投，51信用卡产业基金跟投
诺基亚CEO：将出现可提前预报癌症的穿戴设备
好未来大涨近18% 拍拍贷涨近13%
分析师：今春iPhone销量或环比下降约33%
大疆Mavic Air国内发布 售价4999元起新增多种功能
茅台集团：今年生态农业公司要以上市为目标
全球首份虚拟货币评级出炉：以太币优于比特币
时速600公里高速磁浮方案通过评审 今年研制样机
共享经济“红人”杨志伟涉嫌传销被抓 号称比马云还牛
京东物流北京自营车辆替换为新能源车 两年内普及全国
乐视网：如股价大跌 将处置贾跃亭股权
百度与今日头条掀口水暗战：互指对方“黑公关”
学者再谈小米公司破绽：场景和数据缺乏变现能力
IPO局变 2天14家机构8项目遭否
陌陌《百万选择王》上线 直播答题又添泛娱乐新玩法
抖音上线“看见音乐计划”，扶持原创音乐
路客精品民宿获数亿元A轮融资，俞敏洪领投
又一项腾讯业务宣布暂停 600元/年的尊贵身份没了
刘强东：不希望女儿知道我多有钱
苹果宣布涉足医疗记录领域 拟简化不同医疗信息网
现实版养蛙：男子痴迷养蛙月入百万
联想、OV、小米与高通签备忘录:拟3年购20亿美元部件
男女拼床小程序被指涉黄 专家：共享床位不违法
快手正进行新一轮10亿美元融资 腾讯、红杉继续跟进
中国科学家重要突破：克隆猴“中中”“华华”来了！
消息人士称海航考虑将Swissport上市或出售
刘强东：穷而创业 65岁前不退休 想做全球最大电商公司
优酷起诉电信索赔500万 称电信擅播《战狼2》
谷歌Chrome增添AR效果，详解Web AR实现技术
携程梁建章达沃斯呼吁：为二孩家庭减税补贴
马云备筷设宴：请全球大佬吃片儿川
LG电子第四季度扭亏为盈：营业利润人民币21.94亿元
韩国通信委员会处罚8家数字货币交易所
斯达营地教育完成千万级Pre-A轮融资，投资方为泽厚资本戴尔电脑直销是比商店销售的便宜吗_百度知道
戴尔电脑直销是比商店销售的便宜吗
我有更好的答案
因而，戴尔没有像联想，方正!那时不得不降价清仓~
所以，都需要等几天才能拿到电脑.
不过，大家也提到了戴尔直销战略…………………………
错了，大家都忽略一个降低成本的最重要问题
那就是：库存
戴尔在中国走直销的战略，不过渡代理商，也是降低成本的一个战略了，只有网上定价才最便宜，电话订购都要贵些，往往人们订购了戴尔电脑!呵呵，小生学市场营销的，又节约成本投入了.
人们基本买戴尔电脑都需要网上订购，戴尔就通过人们订单生产，
这样就能极大减轻库存压力，降低企业成本，同方，一样的专卖店，往往用户买电脑要网上订购。
而且你看戴尔的电脑报价,竟而产品成本也随之降低了，不像有些大厂每年都为自己库存多而烦恼
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
“戴尔”直销模式的困境及原因分析
　　摘要：“戴尔”以其独特的直销模式创造了PC（个人计算机）行业的奇迹，但进入21世纪以来，由于市场竞争日益激烈，加之自身的一些原因，“戴尔”近年来在一些区域市场的销售额呈现下滑趋势，公司市值不断缩水，应从研发、分销渠道、内部管理等多方面入手尽快扭转其不利局面，恢复市场地位。 中国论文网 http://www.xzbu.com/2/view-438101.htm　　关键词：戴尔公司；直销模式；中国市场 　　中图分类号：F274文献标识码：A 文章编号：１００３－３８９０（２００9）05－００36-04 　　 　　一、“戴尔”直销模式 　　 　　戴尔公司的成功得益于其直销模式，虽然这个模式并非“戴尔”本人首创，但对其淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌，其黄金三原则是“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。 　　（一）直销模式的定义 　　世界直销协会将直销定义为，“将产品与服务直接销售给消费者，直销是一种充满活力、充满生气、迅速扩张的销售管道”。另外，美国研究直销最有名的彼得森教授和沃特巴教授对直销有一个更贴切的定义，即“直销是一种没有在固定销售点进行的面对面销售”。 　　（二）“戴尔”直销模式的内容 　　1. “戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。同时，通过“戴尔”网站，还可以随时查询订单的进度。这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。 　　2. 强大的供应链系统。“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于：首先，没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；第二，将服务外包，降低运营成本。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天-40天减少到3天-4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。 　　3. 高效的库存管理。“戴尔”实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”。特别值得一提的是，“戴尔”的库存周期只有4天，而国内知名品牌――“联想”的库存周期达到了22天，其他普通电脑厂商则高达60天。这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。 　　4. 完善的销售服务。“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。 　　 　　二、“戴尔”模式的现实困境及其原因 　　 　　（一）“戴尔”陷入困境 　　尽管“戴尔”一度在全球PC市场上光芒四射，但是近年来，随着电脑市场的竞争日趋激烈，“戴尔”的生存空间不断受到挤压，逐步陷入困境之中。 　　2006年，“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受IT界和华尔街的质疑。根据互联网数据中心（IDC）统计：2006年第一季度，“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1%，首度出现下滑。另外，全球电脑出货量增长12.9%，而“戴尔”仅增加10.2%，这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时，“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示：2006年第一季度，“戴尔”盈利为7.62亿美元，相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。业绩下滑的趋势并未立即停止，到了2006年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.1%，被最强大的竞争对手――“惠普”以全球市场份额16.3%反超，丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平，尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。受业绩下滑的影响，“戴尔”的股价已由2005年七八月份的40美元左右的高位，下跌到2006年的25美元左右，降幅达37.5%。 　　前CEO凯文?罗林斯因此无奈“下课”，创始人迈克尔?“戴尔”重新出山担任CEO。同时，多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得“戴尔”好像成为了一位风烛残年的老人。在迈克尔?“戴尔”上任后仅仅5个月，就宣布了一个堪称“戴尔”公司历史转折点的决定――与全球主要销售商签署了10份-20份关键性的协议，由这些销售商在全球的渠道、商店中销售“戴尔”的产品。就这样，“戴尔”结束了20多年来仅仅依靠电话和互联网面向个人用户销售电脑的历史。 　　日，创始人迈克尔?“戴尔”以每股22.14美元的平均股价，回购了450万股的公司股票。2008年第三季度财报显示，受益于海外市场的突出表现，虽然净利润同比增长27%，但其台式机销售额却下降了1%，而“惠普”同期增长为15%，显然相差甚远，甚至笔记本的销售额增幅19%也远低于“惠普”的49%。除此之外，还要面临其他电脑公司对市场份额的“蚕食”。 　　这一切表明，“戴尔”直销模式的发展边际已然走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，“戴尔”不断走向成功的利器也已迟钝不堪，其发展模式已经到了非变不可的地步，尝试新的销售模式势在必行。而在中国市场上，“戴尔”已经开始尝试与众多家电零售商或是超市进行合作，开辟新的销售渠道，但因尚处于初始阶段，其比例相对于直销规模而言还很小，效果并不十分明显，撼动直销模式在“戴尔”的“垄断”地位尚需时日。 　　（二）原因 　　经历了几度辉煌之后，“戴尔”公司的业绩为何不断下滑，而昔日立下赫赫战功的“直销模式”为何不再奏效？笔者认为主要有以下几个原因： 　　1. 自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新。“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5亿多美元，相对于其他竞争对手动辄数10亿美元的开支来说，这点科研投入可能只具有“象征意义”而已，这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入，加大创新力度，鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力，这样才能挽救“戴尔”在PC市场原有的优势。 　　2. 忽略个人消费市场。在“戴尔”专注于企业用户时，更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售规模的领域，而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。况且，并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们更希望知道电脑的颜色，它的重量以及是否结实。而这部分购买人群正是那些对电脑本身并不精通、更不会去上网采购“戴尔”的人。目前，来自于国美的订单90%都是新增的用户，不是电话或网上的客户。“戴尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。 　　3. 人员更迭频繁。多年来，“戴尔”模式的研究者们一直对“戴尔”的供应链、现金流、信息流等核心要素津津乐道。不过，“戴尔”模式中的“人”这个核心要素正在面临挑战。有关资料显示，从“戴尔”1998年进人中国到现在的十多年间，已经先后有5名高管从中国区总裁的位置上离任。此外，“戴尔”普通员工的安全感也在逐步降低。在业内，“戴尔”是员工流动率最高的IT公司之一，一些离职人员对“戴尔”的形容是，人事更迭导致他们的汇报经常变化，客户资源本身也会变化，一个销售人员抱怨说他的客户几乎是一个季度变一次。因为安全感缺失，大部分销售人员会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力，有点儿像做一次性买卖。另外“戴尔”对业绩的考量过于苛刻，很多销售人员因为压力过大，有些时候并不开心。
　　4. 消费者的购买习惯逐步发生变化，网购热情下降。随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格，他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战，因为这意味着产品的成本上升，而“戴尔”素以低成本占领市场，这将从一定程度上打乱它的低成本战略。与此同时，“惠普”和“联想”却纷纷推出个性化电脑，例如，2006年“惠普”开始实施“掌握个性世界”策略，这无形中又给“戴尔”增加了不小的压力。面对电器商城的货架上琳琅满目的电脑，消费者可以更直接地得到对电脑的直观了解，而对于网上订购电脑来说，消费者无法事先感受到真实的电脑及其功能，所以更多的消费者更倾向于现场购买，现场对其中的功能进行试用。 　　综合以上几个原因，“戴尔”如今的困境归根到底源于企业核心能力的刚性与惰性。从1984年创建公司到现在，“直销模式”给“戴尔”带来了巨大的成功，这使得不论是企业高层的管理人员，还是下属职员，都固守着这个发展模式，只是一味地向“直销模式”索取，却不是为了创新，固步自封必然导致落后。随着全球化的趋势日益深化，市场竞争也越来越激烈，单纯依赖直销模式已经不足以维持“戴尔”PC霸主的地位，昔日曾使企业成功的经验可能逐渐演变为企业进一步发展的桎梏，这凸显了企业的核心能力的惰性特征，即企业对环境的变化缺乏灵敏的反应能力，它构成了企业成长过程中的重要障碍。核心知识和能力的惰性特征表现为成功企业过分强调现有知识和能力的有效性，而忽视环境变化对改善知识和能力的需求的情况。 　　在这方面，美国哈佛大学教授多萝西?伦纳德?巴顿在其《知识与创新》一书中也提出，在企业的核心能力管理中常常涉及一个令人费解的现象：企业的核心能力同时也构成了企业的劣势。她把这种现象称为企业的核心能力刚性，认为企业的核心刚性主要表现为面对新的竞争环境，企业新知识的积累受到原有核心能力的惰性的阻碍。事实上，许多企业面对新的变化环境，不是通过知识的积累改进和完善惯例，而是首先试图让环境适应已有的成功惯例。在企业经营活动中，知识和能力的惰性倾向主要表现在两个方面：第一，忽视已经存在的环境变化；第二，过分强调现有的成功模式。对于已经不具备核心竞争力的企业而言，创造新的核心能力可能完全不同于原有的知识和能力，这将使得企业面临巨大的沉没成本，这是由原有知识和能力的专用性决定的，所以在这种情况下，企业就存在坚持现有核心知识和能力的惰性。但是，无论是刚性还是惰性，当一个企业原有的核心能力已经阻碍到下一步的发展、甚至导致企业发展出现倒退迹象时，那么就应该及时地去创造新的核心能力，进而获得全新的核心竞争力，在原有基础上完善也好，或是完全创新也好，总之不能停滞不前，要积极地去适应市场环境的变化。 　　 　　三、“戴尔”公司在中国市场上走出困境的对策 　　 　　从以上对“戴尔”公司目前的困境分析可以看出，改革迫在眉睫，那么，“戴尔”公司应该采取怎样的战略摆脱困境、走出阴霾呢？这是决策者应该考虑的首要问题。鉴于全球经济系统十分庞杂，彼此之间具有非同质性与难预测性，本文仅就中国市场进行分析，对“戴尔”公司如何走出困境提出以下建议。 　　（一）增加研发投入 　　研发是重塑企业核心竞争力最关键因素之一，“戴尔”需大幅增加这方面的投入，培育原创新技术，为新的竞争优势打下良好基础。另外，从外部引进优秀的研发人才也相当重要。在将企业业务部门与消费业务分开后，“戴尔”应将原有的设计部门并入消费业务部门，专门负责消费产品设计。另外，在品牌塑造方面，“戴尔”传统的低价格、平民化的形象对消费者的吸引力日益减弱，为了吸引高端市场消费者，“戴尔”必须在保持传统品牌形象的同时，建立全新的高端品牌形象。 　　（二）开拓分销渠道 　　无论“戴尔”的直销模式取得了多么大成功，面对新的中国市场，“戴尔”不得不为自己的销售模式注入新的活力并作出让步，在直销模式的基础上，增强其他销售渠道。一方面，针对行业大客户，“戴尔”需坚持直销，充分发挥其在这方面的优势，培养和巩固客户对品牌的信任度和忠诚度；另一方面，针对中小企业和个人消费者，“戴尔”可以选择一些大的分销商合作，利用分销渠道迅速占领市场，这样也可以节省一部分建立直销渠道时的公关费用。另外，在自己的直销所能覆盖的一线、二线城市，尚有必要坚持直销模式，但考虑到中国消费者的购买习惯，除了直销网络及电话订购外，可在各大知名电脑城开设客户体验店，让消费者能实实在在地感受到“戴尔”的品质及服务。而在一些发展迅速而“戴尔”的直销网络又无法覆盖到的中小城市，可以交给分销商代理，利用中国业已成熟的分销商网络为自己产品的销售开辟更广阔的渠道。 　　在这方面，“戴尔”已经开始有所行动，面对中国市场，2007年9月，“戴尔”宣布同最大的家电零售商――国美电器结为合作伙伴，通过“国美”的几百家连锁店进行销售。而与“国美”合作仅仅是个开始，随后“戴尔”又与“沃尔玛”、“百思买”、“家乐福”等多家零售超市进行合作。日“戴尔”宣布产品又开始进入300多家苏宁店，同时进入的还有“五星”、“美承”等全国几百家电器零售卖场。这仅仅是一个良好的开端，“戴尔”还需在此基础上加大扩展分销渠道拓展的力度。同时注重分销方面优秀营销管理人才的选聘和培训，毕竟直销与分销区别很大，这两种人才是无法完全相互替代的。 　　（三）实行内部整顿 　　近年来，中国市场上关于“戴尔”的负面报道不断。2003年开始，“戴尔”在中国市场的发展已经进入缓慢态势，由于采用直销的方式，“戴尔”电脑在中国二、三级城市以及更细的市场拓展十分缓慢，“戴尔”公司遇到了发展中的瓶颈。从售后服务遭到投诉到笔记本电脑漏电、电池爆炸，从业务员伪造订单事件到高管频频跳槽，面对如此多的负面报道，“戴尔”的当务之急是提出一套切实可行的整改方案，使消费者对“戴尔”重拾信心。 　　从长远来看，首先应该在管理方面下足功夫，仔细分析产生问题的原因，吸取教训，稳定军心；其次，质量问题不容小觑，应当迅速彻查质量问题的事件原委，提高质量，杜绝类似事件的再度发生；再次，狠抓售后服务，“戴尔”一向以滴水不漏的服务为人称道，如今面临新的环境新的挑战，服务更是不能放松。“戴尔”应当着力于整顿服务队伍，加大对技术支持与服务部门的投入，推出新的服务支持项目，进一步拓宽技术支持的途径，促使“戴尔”在中国市场的客户满意度得到提升，免除顾客的后顾之忧。 　　 　　四、结束语 　　 　　“戴尔”公司的创始人迈克尔?“戴尔”在给员工的邮件中曾经说过：直销是一场革命，但不是信仰！这对“戴尔”本人来说，实在很难得。因为，面对世人对直销的质疑，之前他总是很强硬的态度，要么说绝不改变直销，要么就是批评周围的人士不理解“戴尔”。从这句话可以看出，“戴尔”本人已经意识到了创新的重要性。 　　经济学家蒂斯?皮萨洛和舒恩在1994年提出，在全球市场上的成功者都是那些及时反应、进行快速而敏捷的产品创新和能够有效地协调和重新配置内、外部资源的企业，企业获得持续竞争优势的真正来源是动态能力，仅仅具有有限的动态能力的企业不能培养优势并使它们的优势适应时间的发展，最终将被其竞争对手取代，只有那些具有较强的动态能力的企业才能够使其资源和能力随时间的变化而改变，不断抓住市场的机会创造新的竞争优势。
　　所以，笔者认为，“戴尔”摆脱困境、重新崛起的核心因素就在于塑造新的企业核心竞争力，而动态能力的培养则是其中的核心，只有抛弃陈规，持续积累所需的新知识的能力，面对市场不断的变化，可以适时应对自如，才能使企业永远充满活力。愿“戴尔”一路走好！ 　　 　　参考文献： 　　［1］赵璐洋.透过直销看戴尔模式［J］.企业技术开发，2005，（8）. 　　［2］李慧娟.浅谈戴尔的直销模式［J］.科技资讯，2006，（1）. 　　［3］倪海清.戴尔模式的五大缺陷［J］.投资与营销，2005，（12）. 　　［4］王志帅.戴尔的“老二”哲学［J］.消费导刊，2008，（6）. 　　［5］雷润巧，郑赛.浅析戴尔模式在中国的运用［J］.西安社会科学，2008，（1）. 　　［6］杨瑞龙，杨其静.企业理论:现代观点［M］.北京：中国人民大学出版社，2005. 　　责任编辑：关华 　　责任校对：孙 飞 　　 　　On the Predicament of DELL Direct Sale Model and the Reasons Analysis 　　Feng Yaxin 　　（Business School, Hebei Normal University, Shijiazhuang 050091, China） 　　Abstract: The DELL company creates the miracle of PC industry by its special direct sale model. But since entering the 21 century, the sales amount of DELL is decreasing in some regional market due to the increasingly fierce market competition and their own reasons. The company market value is increasingly shrink. They should change this disadvantage situation from the research and development, distribution channel and inner management, and recover the market situation. 　　Key words: DELL China's market
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。}