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□文/张利霞1　白雪英2
浅析财务人员深入业务部门的必要性
　　［提要］　随着经济的发展，现代企业业务已变得复杂化，企业对会计人员的工作提出了更高的要求。本文就东庞矿会计人员深入业务部门，紧密结合业务实际进行会计工作的经验进行总结，以期对企业会计人员如何深入业务部门提供一种思路。
　　关键词：必要性；会计人员；业务部门
　　本文为河北省科技厅软科学“以经营责任目标为核心的企业内部控制体系构建”阶段性成果（课题编号：）
　　中图分类号：F23　文献标识码：A
　　原标题：浅析财务人员深入业务部门的必要性――东庞矿财务人员深入业务部门的管理经验
　　收录日期：日
　　现代企业对其会计人员深入业务部门的要求已变得越来越强烈。会计人员再也不能像以前一样工作时无需奔波，单是凭借自己的财务会计知识，伏案办公桌前，制制凭证、记记账等就能够胜任当下的会计核算工作，会计人员的角色已发生了重大的转变。
　　一、会计人员深入业务部门的必要性
　　财务会计工作不能埋头瞎干，随着制造企业生产的专业化，管理内容的丰富化，经济业务的复杂化，会计人员只有深入一线业务部门，了解所负责的相关业务，才能更好地处理业务，这是做好会计岗位工作的基本前提，也是胜任本职工作的基本保证。成本会计需要熟知生产经营的作业活动，掌握相关各种耗费；固定资产会计需要了解整个企业的各种房屋、建筑物以及各业务部门的各种设备资产的用途、基本性能以对使用寿命做以职业判断，掌握其增减变动情况，等等。会计人员会计实务处理的对象与企业实际业务紧密关联，以会计确认为例，如果会计人员不了解相关业务的流程与规范，不易对经济业务事项是否符合确认的条件进行实质性判断。
　　同时，深入了解业务的各环节、手续，可以有效防范风险，会计人员如果对所负责的业务有较为清晰的了解，才能对需要处理的业务、事项做出准确判定。例如，事项发生符不符合规定，手续是否齐全，能不能报账等，避免虚造业务、重复报账等问题。
　　二、东庞矿会计人员深入业务部门的经验
　　（一）东庞矿财务科介绍。东庞矿是冀中能源集团乃至河北省规模最大、盈利能力最强的大型现代化矿井，综合实力跃居河北省同行业第一，其业务集煤炭采掘、筛分、洗选、储存和销售于一体。企业专业人才多，人员流失较少，持续经营能力很强。
　　财务科是该企业的财务部门，业务分工主要包括：资金与往来业务、材料物资业务、薪酬核算业务、资产管理业务、外购煤业务、收入成果业务、成本与预算业务、税务业务、总账业务、所属单位业务、稽核业务，以及综合与档案业务。
　　（二）财务人员深入业务部门的体现。东庞矿财务科会计人员在企业发展的过程中以“熟悉业务、精湛工作”为原则，努力践行，积极深入所负责业务的相关科室、一线部门，掌握业务的实际程序及流程，熟悉各项审批手续，与各业务部门协作完成会计工作。
　　1、煤销科为东庞矿煤炭产品销售主管部门，负责从销售计划的确定、矿自主选择用户的确定、赊销用户信用政策的确定、应收账款的催收与对账以及发货、过磅称重等工作。虽然销售管理职能几乎全部在煤销科体现，而财务科销售会计主要职责就是核算与记账，但是销售会计切实做好销售收入的确认与成本的结转以及与用户往来的核对工作，需要明确各用户的业务性质，例如，哪些属于长期用户，哪些属于临时用户，哪些属于预付款户，哪些属于滚动结算户；合同签订后用户依何种凭据可以交煤款；每类用户的结算频率，属于以质定价还是固定价格，结算需要的称重计量等具体业务情况。
　　为了做好以上工作，销售会计针对业务处理需要做到：（1）主动到煤销科开票室、结算室以及磅房，咨询开票员、结算员、过磅员等相关业务人员，掌握股份公司确定的用户情况、结算价格变动情况，销售业务合同签订程序及整体的各程序环节，办理取煤卡及价款结算等重要手续，掌握各类用户交款依据及合同签订情况，对重要销售合同、结算价格单等重要文件，销售会计同时索要并予以备份；（2）根据会计处理的需要与煤销科沟通商定用户结算时必须要求的信息及原始单证，并及时沟通用户的煤款交款情况；（3）财务科销售会计在深入煤质科了解销售的煤炭产品的煤质抽样、制样及化验的程序及检验结果的出具与传递以及煤质系统与煤销系统的哪些信息共享的基础上，与煤销科结算员、煤质科质检员及相关部门行政负责人员一起，根据煤质检验的时间，协商确定各类用户煤款结算的频率，共同保证当月收入的及时确认，避免跨期收入的确认，保证会计准则要求的同时规范了业务操作；（4）参与每月由主要部门参与的盘仓会，确定商品煤期末存量，计算当月实际发出数量及单价，确定当月主营业务成本；（5）定期与煤销科就货款回收、商品发运、应收账款余额等按用户分别核对，出现不一致时一起查找不一致的原因，原因查明后共同写出《应收账款核对报告》备查。
　　2、材料管理是煤炭企业一项重要而复杂的管理工作。东庞矿地面与井下的各种材料有千余种，财务科材料会计的职责包括编制材料预算、汇总平衡主要材料及辅助材料使用计划、确定月度材料消耗预算指标、审核各种材料的领用、核对出库单证、计算成本责任目标并对成本按项目进行分配、分配材料费用、计算产品成本，并对涉及的事项进行业务处理。
　　为做好对材料的核算记账、材料费用的分配、产品成本的计算工作，材料会计不定期地到材料供应部门、材料使用部门学习了解各项材料，包括规格、使用频率、用途等，以便从会计角度对材料的类别进行划定，判定属于低值易耗品还是原材料，以及依据材料用途确认其领用是确认为生产成本、项目成本还是费用。
　　材料会计深入物管科、供应站及相关使用部门了解材料收发、领用等环节程序、流程及相关手续，以达到准确无误审核各种材料的领用、核对出库单证、计算成本责任目标等职责要求。例如，材料领用出库单证的审核，要求材料会计了解材料领用的审批手续及相关单证的开具及传递的权限及环节，在此基础上，日常工作中才能准确地对相关单证进行核对，进行相关的业务处理。材料会计基于对实际业务流程的了解并结合日常单证审核的工作，发现实际业务程序不顺当的地方，通过与相关部门的沟通协商，明晰了相应部门的职责，理顺了业务流程，使得业务的开展更加顺当。
　　总体上来讲，通过材料会计深入业务部门，保证了矿材料的会计核算工作，有利于控制材料成本，各部门协作，规范业务流程，实现精细化管理。
　　3、东庞矿固定资产管理存在着“重建轻管”的问题。由财务科牵头曾多次组织固定资产的清产核资工作，但是效果不佳，未能从实物与价值两个角度，将全矿的固定资产实物统计与价值管理理清。
　　价值管理是固定资产管理的一个重要部分，固定资产会计记全、记清、记准固定资产账，是价值管理的基础。为真正做到“记全、记清、记准”固定资产账，固定资产会计定期、不定期地深入各个部门，了解固定资产建造、购置的计划，验收交接，维修与大修、报废等流程，做到对固定资产“从生到死”过程的把握，在此基础上及时、准确地对符合程序的新增固定资产进行确认入账，确定使用年限并按期计提折旧，对固定资产在使用过程中发生的后续支出进行资本化或者费用化处理，对报废的固定资产及时销账等；鉴于存在一些部门未经固定资产上报审批程序直接进行拆盖的问题，固定资产会计更不能得到相关的原始资料、原始单证进行账务处理，同样造成账实不符等固定资产管理不规范情况的存在，所以深入各个部门了解相关业务也是固定资产会计积极参与固定资产项目的招议标、合同签订、验收、检查、清查盘点、处置和转移等工作的前提，是指导固定资产综合管理部门与固定资产具体使用部门设置与登记固定资产管理台账、使用台账、管理卡片的基础条件，是提升全矿固定资产实物管理的推动力。
　　（三）财务人员深入业务部门的保证
　　1、矿内部控制体系提供了有力的制度保证。通过内部控制体系的建设与制度的实施，使相关业务部门职责明晰，避免推诿扯皮现象和错位、越位、缺位问题的发生；在控制流程上，明确了办事程序，还规定了具体时限或时点、审核或审批权限、审核或审批依据、审核或审批要点等关键环节，使各项业务程序流程规范、有序，精细、精准。内控体系的建设与内控制度的实施为全矿业务规范、顺畅、高效地开展提供了有力的制度保证，使得相关部门对业务能够清晰地把握职责范围与整体的流程程序，也使得财务科会计人员能够较容易地掌握业务的实际规范处理；同时，财务科作为矿内控体系建设与执行考核的主管部门，过程参与与事后的监督把关，使各项业务在规范的时候就接受会计专业指导，充分结合会计处理的需要，使会计人员与业务部门有效地结合。
　　2、会计人员自觉敬业的工作态度与良好的工作环境。完成本职工作是对会计人员最基本的要求，而完成本职工作专业水平是必需的，然后需要靠人员的主动性，熟悉企业业务模式、关键业务环节，深入了解交易活动。东庞矿会计人员做到日常工作中自觉主动地到相关业务部门走访学习，了解业务；遇到流程及手续等不确定的问题，随时到业务部门咨询或者电话沟通掌握情况；定期不定期地与相关部门一起对账防范风险等等。同时，会计人员所属部门财务科积极鼓励业务提升与技能精湛，提倡通过财务会计职能严格业务把关、防范管理漏洞，奖励提出管理改进合理化建议的行为，各类政策为会计人员营造了一个技能学习与提升的工作环境、深入业务部门学习了解业务情况的氛围。
　　3、财务科良好的部门关系与及时的信息沟通。日常会计业务的处理需要会计人员与相关部门有序的协作，做到单证的及时递送，信息的准确传达，通过有关人员传递、电话联络、内部OA自动办公系统传输等方式及时进行业务沟通，保证日常业务的顺利进行，并通过及时的沟通、确认、反馈，对业务严格把关，避免不合规以及舞弊事件的发生，以防范潜在风险。
　　三、借鉴意义
　　会计工作是一门专业性和技术性很强的工作，针对越来越复杂的处理对象，会计人员在进行具体业务处理时需要有扎实的理论功底，并且要求其面临具体业务，在各事项分析、判断、选择的基础上做出准确的处理，都离不开会计人员对业务的了解以及会计专业知识与实际业务知识的结合。东庞矿财务科会计人员深入业务部门，熟悉企业业务模式、流程，掌握关键业务环节等经验，对同行业及其他行业有一定的借鉴意义。
　　对同行业来讲，业务管理尤其是井下业务往往要求管理人员对业务十分熟悉、了解，在此基础上，煤炭企业相关的制度等不同程度上存在没有完全固化，以“手指口述”的方式进行业务操作及指导等问题，造成业务流程随意性大，不利于会计人员深入一线了解业务；此外，针对一些会计上需要严格控制的环节，例如，结算确认期间的控制，需要形成制度以对业务执行强制规范。相关方面可以参照东庞矿的管理经验，完善其制度及业务流程，以提供强有力的制度保证。
　　其他行业，如制造业企业，同样具有材料多、工序复杂的特点；油气开采业企业结合油气田勘探的特殊性、产品的特性；鉴于房地产开发企业业务包括工程建造、外委等以及销售方式的多种形式的特点等等。会计人员不能仅掌握会计知识，针对各行业自身的特点，均需要会计人员走出办公室，深入业务部门了解实际情况，以更好地进行各项材料的收发、领用的核算，按生产环节等对成本进行合理准确地归集与分配，控制成本；对工程项目进行合理的确认、结算、记账；做好固定资产的价值管理；按期及时确认收入与结转成本，正确反映当期的损益等。
　　此外，企业财务部门应该借鉴东庞矿财务科经验，加强各部门之间的联系与交往，确保会计人员能够随时咨询与学习，掌握情况；加强会计人员深入业务部门的意识，提高会计人员的专业技能，提倡爱岗敬业，主动根据业务需要走访业务部门。只有财务部门会计人员与各业务部门操作人员齐心协力，才能使企业整体高效率运作，实现企业的目标。
　　（作者单位：1.石家庄经济学院；2.华北制药集团先泰药业有限公司）
主要参考文献：
［1］程艳.新形势下财务会计与管理会计的融合［J］.财会研究，2011.2.
［2］唐亮.企业管理会计与财务会计的融合应用研究［J］.会计师，2011.3.
［3］廖宁.管理会计与财务会计的联系与区别［J］.商业文化，2011.4.
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您是本站第 3554844 位访客讨论 | 为什么要打造一个强势的财务部?
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讨论 | 为什么要打造一个强势的财务部?
& & 中国会计视野论坛对“为什么要打造一个强势的财务部门”讨论，引起财务人的关注。& &&是要冲锋陷阵，攻城掠地，抢金夺银？是要耀武扬威，高人一等？还是要使人胆战心惊，唯唯诺诺？& &&我心中的财务部，应该是受人尊重的部门--受老板尊重，受同事尊重，被部门内人员尊重，就足够了。& &&组织从出生那天，基因就已经决定了它的前世今生。而服务于一个组织的财务部门，从一诞生，但已经有了自己的历史使命，你永远都不是老大。&一个财务部门如何被人尊重？&& &&首先，要尊重自己。一个自己都不尊重自己的部门，注定是一个后娘养的或者摇尾乞怜的命。& &&第二，内部员工互相尊重，目标责任清晰，多劳多得。同事之间，上下级之间，能共同进步，无疑是锦上添花。如果部门内部天天勾心斗角，家丑外扬，一个部门的地位势必急转直下。& &&第三，要尊重他人，包括你的上司、你的平级部门、你的下级部门、你的关联方（税务、工商、银行、外汇等等）。& &&第四，对外一致。做事标准一致（报销、付款等）、公平（考核，对同级部门）、公正（下属部门），不亲不疏。& &&第五，专业、专注。财务专业水平，公司业务水平，份内的事儿，提前那么一点点，效率且规范。& &&第六，贴近领导。总结的时候在身后，面对其他部门的时候在身边，必要时站在领导的前面（工作及挡箭的时候）。& &&第七，多做，少说，必要的时候难得糊涂，别太把自己当回事儿。部门目标明确并与公司目标吻合。& &&第八，让相关人员明确知道部门底限和部门负责人底限，包括老板。& &&第九，部门负责人有点眼光和心胸。& &&做到这些，至少能让这个部门不用小心翼翼地活着（所谓“被强势”）。& &&网友讨论& &&网友：hujun75_75& &&1、主要是现实中太弱势了，所以有这个提法，就如同我们国家要发展现代化一样有点阿Q精神。或者说有强势心理障碍。& &&2、财务部门什么时候都会活着，我想你是多虑了。& &&3、所谓的强势。我的理解是要去争取在收入和话语权上的平等权。只是用词不当。& &&网友：采薇& &&我倒能接受现实在弱势的说法。& &&比如，如果战争年代，强势的一定是手握重兵的人。& &&人家是优势资源。& &&部门是活着，不知道多少人死了。& &&收入和话语权上的不平等，因为资源不够稀缺，再有本身附加值少吧。& &&再有，公开市场的影响？& &&如果我是一个门僮，是一个通晓世界各国语言及礼仪的门僮，要长相有长相，要风度有风度，态度好，勤奋，如果我不离开这个岗位，是不是俺永远都不可能和大堂经理甚至酒店总经理比工资和话语权呢？& &&网友：hujun75_75& &&1、现在很多人的定位不对。做财务无论哪个岗位都可以做为一生的目标，只要你坚持做。& &&2、我原来公司美国的财务基本很少想成为财务经理、总监、CFO。一样生活的很好。基本上一样可以加薪和提升，比如在AP前加个资深，加个专家，加个经理等等。如果做的好收入一样不比刚入职的财务经理少。& &&3、现在国内比较浮，都想做总监CFO。结果是供大于求，并且都走这独木桥，结果经理和总监就自然行情不行了。希望大家可以改变观念从本职做起，做专做精，行行出状元出专家，一样很有钱途的。& &&网友：hujun75_75& &&1、对于财务总监或CFO关键的工作是每个企业对其有不同的要求和使命的。财务人员出身不一定是成为财务总监或CFO的必要条件。企业是按自己的需要来定位自己的财务总监或CFO的。& &&2、高附加值的工业是在你对一个企业所在的行业有了很深入的了解后，和管理层的团队一起完成的，做为财务的本职范围内可控的高附加值工作我看一下只有现金流管理、税务、和企业的信息系统。其他工作都是财务只是参与者，不起决定性的作用。& &&3、就是可控范围内的这些工作一样是要有一个高效的财务团队完成的。财务总监的领导力才是关键，技术只是一种优势。& &&网友：大鹏& &&为何强势，对大多数公司而言，为时尚早。& &&那个话题是针对现在的中国，大多数企业财务过于弱势而言的。& &&网友：漂泊的旅途& &&我所理解的强势财务应当是这样：& &&一、业务处理事务时财务要提前介入，从财务的角度考虑如何处理，而不是业务做完了，财务来想办法入账，这样会给财务造成被动，本来在谈业务时就可以解决的问题不用在财务处理时才发现业务出现了大的漏洞，比如采购物资是用增值税发票还是普通发票等。& &&二、对业务政策的提前介入，从财务角度入手的业务政策更具有财务、业务可操作性，即使有分歧，也可以提前协商，避免了许多风险的发生。从税务风险、经营风险上看，这样做的好处显而易见。& &&三、强势财务也为财务部门为老板守财把关提供了良好的基础。至少业务人员作假要考虑下财务的监控。& &&网友：lilyhuang777& &&我来说两句，从我的职业生涯来看，打造一个强势的财务部门曾是我老板对我提出的一个口号，当时和他一起创业出来的，他作业务，技术管理等等方面，我是他的一个好助手，负责财务，行政，内部等等。后来公司作大了，招了很多业务员，我觉得老板和业务的关系也并不象我们财务部门看得那么重，业务是给公司作来生意，可老板也得防着他们。真有问题，少了谁都行，财务是其中一个方面，这就需要财务来把关，可是老板给了权，你又不能真当回事，毕竟业务是公司的利润来源，所以我想财务部门的强势就是在于这两点之间的平衡。一，财务是服务部门，二是财务又是管理部门。要软中带硬。& &&& &&网友：piaoyao197818& &&“强势”这个词本身就会给人一种咄咄逼人的暗示，我更赞成采薇的说法，打造一个受尊重的部门，被尊重自然就会强势，否则一味强调“强势”反而可能适得其反。& &&另外对于财务如何发挥作用个人更倾向于“顺势”，即顺经济环境之大势，顺公司发展之大势。公司发展初期，高层最关注的是市场的拓展，这个时候财务的功能主要以提供信息支持决策为主积极介入业务开拓，管理、控制和规范化的功能相对较弱，这个时候的是财务部门做好基础工作，为以后发展做好规划的时期，是不太可能“强势”的。而随着公司业务的不断稳定，规模的不断扩大，公司在拓展业务的同时对内部管理的需求逐步加强，财务控制过程防范风险的功能就开始逐步凸显，这一时期也是财务部门的快速发展期间，财务的重要性也逐渐增强。公司发展到一定规模后需要业务重组、资本运作的时候，财务的参与经营创造价值的功能就会逐渐发挥出来。因此财务的“强势”与否与其是否“顺势”紧密相关。& &&网友：落雨无声& &&做内审那会，曾有次在领导（财务总监兼副总裁）面前说到销售很强势，领导立马严肃的纠正：“客户才强势，他们不强势”我记得当时立马对领导的崇拜又进了一点，坐到这样的位置，看待问题的层次确实不一样，他们考虑的是如何使公司整体高效运转。& &&现在做财务了，领导（财务副总监，实际上是财务部的头）的理念：财务就是服务，万一服务怠慢，业务部门少拿了一单，财务的责任就大了。站在他的角度，是如何最大化的减少自己的风险，服务就服务，自己部门辛苦就辛苦点，只要不出差错，就是最优的。& &&作为财务部人员，主观上是希望财务部强势的，不过，真的坐到了那个位置，未必就强势起来。每个人，在选择面前，都会选择对自己最保险的一项。& &&网友：费舍& &&从网上看到这个帖子，有点儿手痒，跑过来随便讲几句，不要拍砖啊：& &&1）财务部门首先肯定是服务部门，我们的任务首先是组织好现金，按时付款，保证公司的正常运行。这个是最基本的一点，做不好这个，就谈不上强势。做好了是应该的，这点根本看不出来任何强势。如果申请人手续不全你财务还给他们付款，我觉得你们财务镇的比较弱势了。& &&2）从保证公司资产的安全角度出发，财务应该是强势，可是也就强在制定/完善制度，并督促各个相关部门认真执行上。比如对物资出厂的控制，付款流程的控制等。可是这个过程也并不是说你财务怎么说都可以，而是要制度化，并在自己认真执行的基础上，监督/保证相关部门共同执行，也没有看出来财务怎么应该强势。& &&3）从报告，报表的角度看，是以财务为主，可是也不叫强势吧？财务报表有个时限，在某个时间点必须完成，相关部门必须五条件的配合财务工作，这点不用说，那个部门不给财务干活，不配合财务肯定不行，这点上财务绝对强势，仅此而已。& &&4）至于在财务数据基础上的决策和管理部分，以及内部流程的控制部分，合规性管理部分，就看总经理的喜欢了。成熟的企业的财务部基本都负责公司业务的合法性工作，以及必要的控制部分，比如预算控制，信用控制，订单（生产订单以及销售订单）控制，企业流程的潜在风险控制等，从这点看财务也就是作了他应该做的那部分工作，就是按照规章办事，也没有看出来强势吧？& &&所以，我想说，财务无所谓强势。做财务的最基本一点是按章办事，保护好自己不犯错误。我不知道坚持原则交不交强势。如果连这个都保证不了，这个会计还是不做的好了。如果能坚持原则，并在此基础上为别人着想，为企业着想，是不是就可以得到别人的尊重了？是不是就叫“强势”了？任何时候，不遵章守法，瞎指挥都不是可取得。不知道楼主讲的强势是什么。& &&网友：wuhanwanghui& &&我觉得现在的问题是老板对财务的工作和流程等不熟悉。我现在的公司就是一家销售远强于财务的公司，财务部老大只是叫经理，销售部老大是销售总监，称呼就不同，明显要矮一截。但是，以我平时的工作发现，只要财务人员稍微粗心一点，一次就是几万元的损失，而这个损失如果不认真查的话应该还很不容易发现，而这个财务人员造成的损失，是纯利润损失。& &&网友：无意随风& &&“销售是从外部往回拿，财务是在内部少损失，大部分公司的财务信息是不透明的，销售从外面拿回来且是公开的，这也是导致财务的成绩不容易外露的原因之一。”& &&不赞同这样的说法。& &&各个部门都是在利用自己的资源给公司赚钱，销售是，采购也是，财务也是。只不过所有的利润基本上都是要靠销售来实现，销售就是传说中的最后一个烧饼而已，没什么了不起的。是否强势，一是看谁掌握的资源公司最急需，有些公司需要市场，有些公司需要资本，有些公司需要技术，这就是部门强势的理由；二就是所谓的造势了，看部门负责人能力或是公司文化了。& &&网友：chenxicxl& &&我不认为在同一岗位上可以做一辈子。& &&一方面，财务的分工有限，岗位有限，有些岗位工作内容有限比如出纳，这个本就是非常基础性的工作，做得好坏当然是有区别的，但是哪个公司会专门设个资深出纳呢？& &&二，一直在同一公司同一岗位，不认为会一直有提升的空间。做过5S等的人应该都有体会，刚开始会觉得需要改善的方面会很多，但，渐渐的，会越来越少。& &&三，小公司本就人员结构简单，如果原来只有4-5个岗位，怎么会随意增加资深的岗位；而大公司，更是应该本就有相关的岗位及职责，如果有相关的资深的岗位，如果不是人员的流动，也不会因人设岗，如果是岗位的变换，那就是一种提升，而不是仍在本岗位了。& &&网友：HBPYX& &&财务的强势是不是应该这样去理解，即财务处于企业管理的中心地位，具有调控一定资源的能力和需要。否则财务怎么会重要？企业发展的不同阶段，财务部门所起的作用是不一样的，比如创业阶段，企业的生产和销售可能比任何都重要，财务就是在后面帮着算算帐，交交税，这个时候，财务的出纳可能比会计还重要，但是财务部门在老板的眼中就是后勤，做好上述两个部门的服务就行了。& &&企业发展阶段，公司需要资金，这个时候，财务相对重要，如果你的融资业务做的好，老板会高看财务一眼，如果融资也是靠老板出面，那财务的强势也不会体现。因为这个时候你还不'重要’；& &&企业发展阶段后期，部门多了，业务多了，这个时候，企业管理如果想上一个台阶，如果企业各方面的内控能够得以完善，各部门，各业务肯定应该以财务为中心而展开（公司的各项规章制度，内部控制等大多都可以从财务部的业务中找到切入点）。如果公司领导明白这个道理，财务部门的重要性才会被提升。这个时候，从公司领导到财务领导都应该有意识的提升财务的影响力，重要事情多让财务参预，日常管理方面的事情，可以给财务一些特权，即在公司制度的框架下，财务可以要求和安排各部门配合做一些事情，完善一些流程，可以直接对一起部门不合适的做法提出自己的意见，并要求提供更完备的手续等。只有达到这个状态，公司的各项管理可能才会更高效率；财务在这个阶段做好了，自然就'强势’了。& &&当然，在企业成熟阶段，可能会出现两种情况，一种是一直强势，因为这个时候，可能会让财务参与更多的管理。也可能不再强势了，因为，所以有规章制度都健全了，大家都按部就班，企业运行平衡，这个时候，各部门的领导、员工变化都不会太大，都在企业具有一定的资历，相互都很熟悉，就不用再谈谁强势，谁不强势的问题，各个部门一片和谐。只要领导不是太熊，各项工作应该都很好开展……& &&总结一下：企业创业阶段，财务一般情况下不要谈自己是不是强势，做好自己该做的就行了（资本密集型的企业除外）。发展阶段其重要性可能会逐步体现，这个时候，财务做好自己该做的，然后可以做一些自己想做的，这个时候，财务的空间比较大。成熟阶段，就是保持成果的阶段，以前不强势，现在也不会强势起来，以前强势，这个时候也可能会弱势，和部门的领导及上及领导的重视，以及财务在这一阶段所起的作用有重要关系。& &&网友：chenhuizan& &&强势与弱势只是相对而言。事实在，财务人员与企业任何一方都存在着很微妙的关系。你的工作很出色，但不一定会被尊重，但你的工作不出色，那就一定不会被尊重。因此，在出色地完成财务人员的使命的同时，如何艺术地处理好部门与部门之间的关系，得到更多来自其他部门的尊重，这是一门很深的艺术，不只是学术。& &&网友：白愁飞& &&阿俊的想法不错，所谓强势可能有些用词不当，但是，我想其本意也就是想有话语权与平等的对话权，毕竟财务是所有经营活动的最终反映，也就是说其它部门的最终工作成果是在财务反映出来的，如果源头不清、结果自然混乱，但是板子往往打在了财务上，很简单，是在你这里暴露出的问题，这也许才是财务总是感觉委屈的原因；所以在日常经营业务中拥有话语权，能够对经营活动按照财务制度进行约束、规范就显得尤为重要。& &&网友：fan& &&一个部门要发挥作用，财务部的职能不会直接产生收入和效益，发挥作用就体现在协助组织目标的实现上。& &&最能发挥财务部作用的应该是KNOWHOW& &&通过所掌握的内部、外部的知识，帮助组织在发展过程中降低和控制风险。& &&网友：hm5778& &&强势也好，平等、公道也好，财务部塑造部门的威望最重要。& &&财务部是否有威望，是和单位业务发展阶段、规模、领导层的理念及财务负责人的威望、工作作风相关的。& &&举个例子：& &&我们单位是ISO9000认证企业，每年都要进行质量审核。按照摩迪认证公司的要求，除了财务部门外，对其他部门按照质量手册、控制程序进行审核。为什么不对财务部门的工作进行审核呢？因为财务工作有会计法、会计制度约束。所以每年的质量审核，财务部门都不被要求参与。当然，从减少麻烦的角度，何乐而不为？从工作的角度，我的观点还是应该让财务参与到审核过程。为什么不借助外部审核让财务部门熟悉业务呢？虽然财务部门参与讨论了修订质量手册、控制程序，但通过审核，可以发现包含采购、人事、合同等控制程序内控薄弱之处，也有助于提高财务部门考虑问题的角度、站的高度。这个就是领导层的意识问题。& &&网友：annieruan& &&强势只是一个较为通俗的说法，现在的问题是大部分企业管理者都不了解财务的重要性，就像我们领导说的财务是不能创造价值的部门，在管理者眼中能实际看到创造价值的才是老大，这就是财务部门不受重用的根本，实际上在现实工作中，财务的各项职能中，最常用到的就只是核算这个职能，至于管理，监督，分析等都没有用上，这个必然造成财务部门的弱势，还有一点就是大部分的财务人员个性保守，谨慎，有话不敢说，这也是这个原因，再一个财务部门的服务对象是税务等对外部门，而这些部门对企业管理者来说存在一定的对立关系，所以直接也影响到了财务工作的好坏。财务部门的弱势存在着储多主客观的因素，当然像楼主说的做一个受人尊敬的部门，说是简单，可是做起来真的不容易，这里也是要求有一个好的管理者，各个部门也可以协调配合的情况下，才有可能实现的。当然，本人也觉得不存在强势之说，但是财务做为一个企业持续经营不可或缺的部门，必须有着它合理的位置。& &&网友：yanreqing_3403& &&“看谁掌握的资源公司最急需，有些公司需要市场，有些公司需要资本，有些公司需要技术，这就是部门强势的理由”这句话说的太有道理了，能把公司最急需解决的问题处理好，那就是一种实力！！有这种实力的人能不受敬重吗？如果财务在公司的中起到举足轻重的作用，那谁会小瞧财务呢？这样的财务岂有不强势的道理。& &&当然能做到这个程度的财务是值得让我等称赞和学习的。& &&在现实中尤其是中小企业中有多少财务能给公司的长期发展或是内部管理提供很有价值的信息和作用。& &&中小企业的财务基本上是为了资金与债权债务的往来及税务而存在的，最最重要的作用反而显示在税务上，典型的事后会计，记账的价值是第一，而不是对于内部管理上。中小企业通过看公司的财务报表，能分析出企业的方向来吗，能给公司提出多少建设性的好意见吗？个人觉得很少！如果这样财务部有多强势的筹码呢？& &&我们中小企业的财务的真正价值还有多少是可以挖掘的，何能发挥更大的作用一直对此表示困惑。& &&而在公司的发展中发挥不了重作用，也就没有办法使自己强大起来，强势起来。& &&网友：cchcw& &&财务部的地位随公司的发展阶段而变化。财务部的工作依托于公司经营环境，从创业到发展再到成熟阶段，财务部肩负的使命是不一样的，不管处于哪个阶段，是记记账报税也好，还是参与到经营决策中，还是发展到各部门平等和谐相处，在每个阶段做好自己份内的事情，这些个过程的积累就会磨砺出一个强势的你。& &&网友：GSBSYH& &&个人见解，不对之处可沟通。& &&作为财务人员，目前已经有9年的工作经验，在所工作的每一个公司中，从未看到强势的财务，原因呢？？？& &&我所经历的公司没有民企，而是外资企业，国营企业。说到底，所有权与经营权相分离的企业。& &&在这样的公司中，股东并未参与公司的经营管理，财务负责人是受职业经理人-总经理所管辖，那财务部无疑就是弱势的部门。因为你想为股东尽职，而总经理，包括所有的部门经理的想法与股东并不一致，与你的想法并不一致，所以冲突发生时你注定只能是弱势。& &&不要把职业经理人想的太高尚，只要企业不是自己的，他们花钱的欲望远超你的期望，毕竟人出来打工都是为了一个字--钱& &&以上说的可能太漏骨，但是我所经历的环境就是这样，所以作为财务，如果想真正发话你的专业为股东着想，那就尽快找一家所有权与经营权不分离的企业，那里才是你的用武之地…& &&网友：kjbabyy& &&理论上同意采薇的，现实中同意GSBSYH的，财务部门的强势与弱势在实际中最终是取决于企业中对于财务的定位，因为财务部门的定位是站在老板这一方的，自然就跟所有其他部门的利益相对立。每个老板看起来都认为财务很重要，但在实际工作中真正会与业务部门或者是其他利益部门发生冲突的时候，老板往往是选择利益为先的原则，所以很多财务人员不得不充当收拾残局的角色。如果想在公司中取得一定的话语权，其一业务能力是必要的条件，其二，部门领导的工作态度和方法很重要，正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，太软弱的话只能成为别人的垫背，最终“把所有问题都自已抗”这就是现实。&& &在下面发表你的见解，一起来讨论吧。
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