联想今天进行了一次重大重组 然而很少人关注
今日，进行了组织架构重组，将原有业务分成四大业务集团，并于4月1日正式实施。经历多次架构调整的联想集团，用柳传志的话来说，这一次联想面临的是第四个坎。个人电脑业务一直是联想的根基，占据着联想的半壁江山。这一次调整，将平板业务和VR/AR业务划入其中。到目前为止，PC&SD业务集团已经涵盖个人电脑、平板、智能电视、智能家居和其他的物联网设备。联想的这一步举动也算是稳中求进，平板电脑（包括二合一电脑）与PC的气质更为契合，而VR/AR是当下火热的领域，被认为是未来的发展方向，归入PC部门，无疑是想有更多的试水和扶持。移动业务集团除了把平板业务移出，负责人陈旭东的权限也收缩了，由原来的联想集团高级副总裁兼移动业务集团总裁调整为只负责中国市场端到端的产品、销售和营销并担任MBG的联席总裁。Aymar负责MBG国外区业务，包括包括研发、产品、供应链、以及全球4大区的运营。表面上看，国内外业务分开管理是一个更为合理的做法，但也不难看出，联想高层对于陈旭东在此前一年的移动业务并不满意。联想创投集团（LCIG）的成立也预示着联想在投资模式上的转变，该集团负责人贺志强表示，联想创投的组织结构将调整为“风险投资”+“投资管理部 + 子公司”+“联想加速器和创业服务”的全链条架构。目前，集团旗下已经包括了晏飞领导的茄子快传、柴海新领导的在线身份认证、林林领导的联想智慧医疗、尉伟东领导的联想企业云、姚映佳领导的智能生活、白欲立领导的联想智能眼镜、领导的联想懂的通信。成立数据中心业务集团，云服务业务集团与个人云、应用相关的业务分散到其他业务集团。联想将试图通过现有云端服务打造企业级服务应用，提振其在企业级服务中的占比。2014年初，联想出资23亿美元，收购全部的x86服务器。今年1月29日，联想创始人柳传志现身联想春节联欢会，回顾了过去联想遇到的三道坎，同时坦言正面临第四道坎：PC业务的规模实际被压缩，新业务如手机、服务器、互联网服务等却不尽如人意。PC方面，受到移动互联网浪潮的冲击，全球PC出货量下滑，而作为其中的龙头之一，联想受到的冲击也相当严重。手机方面，联想手机在2015年的销量同比大跌18%，市场份额也在下降；而友商华为在全球市场获得了1.05亿的出货量,小米获得了7000万部的手机销量，已经把联想远远甩到了身后。企业级市场方面，根据美国科技市场咨询公司Gartner的数据，联想收购的IBM x86服务器领域，在2014年四季度的份额为9%，但是2015年二季度已经下跌到了8.3%，三季度增长到了8.6%。不难看出，联想当下的情况是基础业务增长乏力，新业务又难以有太多突破。如温水里煮久了的青蛙，虽然觉察到危险，却总是挣扎不出来。而这次联想又一次架构重组，也是在针对未来进行一次新的转变。但是研发的加强，以及内部制度的改进，才是最根本的问题所在。Counterponit国际分析公司分析师闫占孟对此表达了他的观点，他觉得联想目前最大的问题是移动业务和人员管理架构。“这次改革的核心是冲着移动业务和管理架构去的，关于云服务和企业级业务相关的改革也有，但对比手机业务和管理架构来讲，更多的是优化。”闫占孟认为，联想改革将会分三步。第一步，是将企业业务和用户业务分拆，因为这两者业务完全不同。第二步改革则是它的核心——移动业务。众所周知移动业务是联想整个业务中最差的一块，所以它只能寻求变革。第三步，是人员管理机构和架构。联想研发实力并不差，能够做出好的产品，但它的问题出在了内部管理之上，管理内耗导致联想失去了很多机会。而在移动业务上，由于前两年联想刚刚收购摩托罗拉业务，表面虽然已完成，但实际需要磨合消化。对于联想本次架构中提及，将云服务分拆，成立联想创投集团，进行创业投资和孵化。闫占孟对此认为，联想要做创投的目的是因为它需要一些创业团队帮它做创新产品和业务。而创新产品和业务不一定能在联想的架构中产生，所以联想才会成立创投集团。“即便改革变化也不会很大，起码今年是没机会了。”闫占孟最后对i黑马说。而就在i黑马采访的中间，却产生了一个有趣的事情。获得联想架构重组的消息后，i黑马也询问了身边的一些朋友，想了解下此番联想的动态。但连问了六七人，其中包括几位分析师、联想系出身的创始人、IT记者，结果得到的答案全是“不知道”、“完全没听说”、“我已经不关注了”、“没看明白”等等。如果不是这些朋友都不便发言，那么就是，联想的变动，已经完全得不到行业的重点关注了？如果此事为真，那还真不由得让人为这个PC帝国唏嘘……推广：微信搜索关注“好多娱”公众号，聚焦新文娱领域，聊八卦、看趋势。你的娱乐圈，我的科技圈。
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如何重现“王者荣耀”_网易新闻
痛失PC霸主地位
如何重现“王者荣耀”
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（原标题：痛失PC霸主地位
如何重现“王者荣耀”）
联想，曾经的PC霸主，多年的IT领军企业，如今的日子过得有些艰难。
根据IDC数据显示，今年一季度，在全球PC市场，惠普的总出货量计1310万部，而联想总计1230万部，落后80万部。这是自2013年以来，联想成为世界第一PC厂商之后，首次落后于自己的竞争对手，痛失霸主地位。
不仅如此，联想集团的其他业务主要业务也面临巨大考验。
联想的2016/17财年中报显示（联想财年为当年4月1日至次年3月31日），其主要三个主营业务同时下跌：个人计算机和智能设备业务，收入同比下跌8％，移动业务同比下跌10％，数据中心业务收入同比减少4％。最新的三季报显示，虽个人计算机和智能设备业务收入止跌微升2％，但是移动业务和数据中心业务同比分别下跌23％和20％，呈加速下滑之势。根据联想2月底公布的，截至2017年3月底止的第三季业绩，净利润只有0.98亿美元，同比大幅下跌67%。
收入下滑，市场萎缩，使得联想集团在整个大联想的业务重要性，也在逐步下降。4月6日，在接受媒体采访时，联想集团母公司&&联想控股的掌舵人，柳传志这样评价当下的联想集团：&从去年业绩来看，联想集团仅是联想控股旗下贡献不到三成凈利润的子公司。&
2016年11月，联想集团董事长杨元庆在内部信中提到，联想的战略就是&吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的。&所谓&碗里的业务&就是个人电脑业务；&锅里的业务&是指移动和数据中心业务；&设备+云&则是&田里的业务&。
如今，碗预净、锅将干，而田未孰。曾经联想，为何落到如此地步？
移动业务之殇&
联想集团取得现在的成绩，很大程度得力于在PC市场上的成功。
2004年，已经在亚洲市场取得25%的份额的联想，突然对外宣布，收购IBM的PC业务。这个在当时被称为&蛇吞象&的收购，在其后很长一段时间里，在经济学课堂上被当做一个反面案例来介绍。理由是，出于安全担忧，美国政府开始限制使用并购后的IBM电脑。更重要的，因对中国产品质量的一贯担心，美国的普通用户也开始纷纷转向戴尔等其他美国品牌。当时的惠普CEO梅格&惠特曼表示：&联想收购IBM x86业务四个月来，惠普已经从IBM手上赢得六百多个订单。每天惠普的利润都在不断增长。&
不过当时的联想并没被所动，而志在高远。通过多年的努力，2013年，联想成了无争议的全球PC老大，并保持至今。更重要的是，联想PC通过IBM的收购一举打开欧美市场，完成了联想全球化布局。
模仿总能成为成功的最短路径。PC模式的成功，使得联想自然而然的想在移动业务上再次重演。但是这一次，并不顺利。
联想移动业务也曾辉煌过。2012年，联想手机的国内市场份额从前一年的4.1％猛增到11.0％，2013年，这个数字进一步提升到12.41％。当时的联想手机在国内，座二望一，仅仅排名三星之后。杨元庆把当时联想移动誉为：&最有希望挑战三星和苹果，是最有希望的联想业务&。
和PC业务一样，在国内战场取得成功之后，联想移动把目光转向了国际市场，方式依然利用国际大公司作为成功的跳板。这一次联想的目标是通信巨头&&摩托罗拉。
2014年，在收购IBM PC业务整整10年之后，联想花费29亿美元从谷歌手中买下摩托罗拉移动公司。联想预复制PC的成功，但结果不甚理想。
2014的摩托罗拉早已经失去王者地位，市场份额早已少到可怜的地步。 在全球手机生产商中只排16位，占市场的份额只有1%，几乎到了被挤出市场的地步，即便在美国本土，摩托罗拉占有率也很低。数据显示，2014年，摩托罗拉在美国市场占的份额只有6.8%，远远落后被苹果的42.5%和三星的29%，甚至排在LG、HTC之后。很显然，联想借此进入欧美市场的希望落空。
重要的，斥巨资29亿，连摩托罗拉手中最重要的王牌&&专利技术都没有拿到。收购之后，谷歌依旧拥有摩托罗拉的专利，而联想只是拥有使用许可而已。
落后的根源&
开拓国际市场受阻，而国内市场又翻了天。&
2014年，正在联想为海外事业困惑不已的时候，国内移动的市场发生了巨大变化。当时国内市场，运营商对于渠道有绝对把控权，七成以上的手机由运营商卖出。以联想为代表的，红极一时&中华酷联&，因与各大运营商的良好的合作关系，轻松占据手机市场的半壁江山。
过于轻易的成功，让联想松懈了对于市场的判断和创新的努力。
当时，国内用户已经完成了功能机的普及教育，正向高性能、高体验的智能机转变。一批以小米、OPPO、vivo为首的新兴力量正在兴起，而联想对此的反映明显滞后于市场。时任中国移动终端公司总经理的穆家松对此评价：&联想在这场转换中几乎没有任何准备。&
市场是残酷的，麻木带来后果是，联想移动从2014年以后大幅度下滑，到2016年，销量排名已经排到了十名开外，仅仅卖出手机300多万台。这其中，还包括为数不少老旧机型。有媒体报道，联想S920&&这款款2013年上市的手机，依然在联想的京东旗舰店售卖。
即便在PC领域&&安身立命之本，联想的创新也显得扭扭捏捏。收购IBM PC13年来，Thinkpad还是那个Thinkpad，小红点依然是那个小红点，除了惯例的升级硬件，联想好像更多的满足于软件微创新带来的安全感。后果就是，市场逐渐被Macbook、微软 Surface、 Dell xps等等蚕食。虽有联想 Yoga试图努力挽回颜面，但是对于整个市场的影响力正越来越小。
有数据显示，联想过去十年累计研发投入为44.05亿美元，不及同为&中华酷联&华为2014年一年的投入。其中仅2015财年研发占比收入达到2.6%，其余年份均低于1.9%。创新，正在逐渐成为联想集团落后的根源。
面对困境，联想试图转变。&
2016底，杨元庆宣布了联想新的战略目标：短期内将加大PC产品研发力度，为PC加入智慧和云服务的新元素，形成&PC+云&的新常态。中期目标是移动业务和数据中心业务。长期目标是，打造基于人工智能技术和云服务的新型智能终端，发力&设备+云&领域。
也就是说，未来的联想准备在即将到来的万物互联时代再次一试身手。其实说到底，联想在中国互联网的前两次大潮的征战中，战略上一直高人一筹：PC时代无可非议的一哥，移动互联网时代也布局甚早，只不过，一度辉煌，多年的霸主，让其在成功光环下，忽视了自己因庞大而成的阴影，变得有些麻木，步履蹒跚。
这一次，联想瞄准人工智能、万物互联，再次站在战略发展的制高点上。但是，如何忘掉王者身份，立足当下，以人为本，创新为根，完成破局，还要看联想自己。
只不过，留给联想的时间还多吗？
【作者：赵飞】　(编辑：zhaoxiaofei)
(原标题：痛失PC霸主地位
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本文来源：财经网
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大家现在是怎么样看联想这个公司的。
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用一句话概括
喜新厌旧，，，
不作死就不会死。。。
没好感，虽然ZUK还不错。
有钱就是任性
想怎么做就怎么做
乱，内部互掐
已评分 (该内容来自他对他人的评分)
现在没有好感，满满的差评…
只认钱，& && && && && && & 、
一组装电脑的
什么都想做，什么都做不好！
屁股决定脑袋
危机重重！不好好开发核心的竞争技术，却花重金去收购“摩托罗拉”四个字...
什么都做不好
用他的手机心很累，会刷刷机的都折腾，小白们只能眼睁睁看着变砖
联想都不用想
在联想中度过
好好地ZUK MOTO LENOVO ,换这个副总 换那个总裁 联想这几年全是瞎折腾，最应该换掉的就是杨元庆！
电脑卖的比国外还贵 坑钱
如果贴子沉了，我就会觉得是自己弄沉的，非常有成就感！
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个人觉得联想现在的技术落后了，原因是，前几天买了联想的yoga700-11，刚买回去用了下，看视频卡，用鲁大师测试，50分钟后温度在81摄氏度，摸了下底部，这里很烫手，看视频，30分钟后卡住不动了，买联想电脑的朋友，想买个电脑回去暖手的话可以考虑，另外经销商说这个正常，总部处理也没给个结果，从15天的退换货拖到结束，现在已经将近一个月了，我这是亲身经历，各位电子爱好者，也是给买联想电脑的朋友提个醒。
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联想集团新危机与成为世界伟大企业
本文简介：
全文分为六个章节：一、联想集团遇到了新危机；二、从手机案例看危机产生的原因；三、借鉴大佬战胜危机的方法；四、超越危机背后的束缚；五、成为人类的伟大企业；六、杨元庆走向新世界。
浓缩提炼五条建议：一、弘扬初心--扬帆远航；二、重视人才--发现趋势；三、去除跟随--大胆首创；四、去除中介--直面客户；五、去除科层--全员创业。
2016年春天伊始，联想集团杨元庆无疑是中国企业家群体中，最具新闻影响力的人物之一，在学习了众多专家与大佬的观点之后，感觉还有一些言语要说，这些话都是期望联想集团更好发展，是一个中国高科技行业拥趸者的心声。为了话题的完整性，引述了不少众所周知的资料，请各位海涵。
一、联想集团遇到了新危机
无论怎么讲，并购IBM后的十几年，联想取得了瞩目的成绩：从一间营业额只有二十几亿美元的公司，成长为2014/15财年营业额达到460亿美元的世界五百强公司；从业务原本只在中国本土开展，到现在遍布全球160多个国家和地区；联想个人电脑业务从中国市场第一成长为亚太第一、全球第一，并连续十一个季度蝉联全球个人电脑市场份额第一；从谈及联想只谈PC，到今天企业级业务和移动业务双双迈入世界前列。
但是，2016年2月3日联想集团发布截止2015年12月31日的第三财季财报，集团收入达到129亿美元，按年下滑8%。在所有收入中，个人电脑业务占据了六成以上，这块业务的收入下跌12%。在占集团收入四分之一的移动业务中，集团的全球智能手机销量同比下跌18%，使移动业务整体收入下跌4%。同样，联想集团上一季度的财报也很难看。可以说，联想集团遇到了新危机。
危机首先表现在PC方面，这几年联想在PC行业称雄，但一轮智能手机、平板对PC的替代潮流出现，于是PC市场开始了持续的下滑，联想最大的收入来源出现了问题。同时，华为已在2月21日推出平板和笔记本二合一产品MateBook，并宣称要成为该市场的第一。宣布进军PC的还有小米，2015年开始台湾英业达协助小米开发笔记本电脑,预计将在2016年上半年出货。
联想手机的问题则更加复杂。联想是国内做手机比较早的厂商，在华为还在做小灵通，雷军还没认识黄章的时候，联想已经做了好几代智能手机了，中间还经历过卖掉手机部门然后又买回的折腾。也正是因为历史漫长，联想手机山头众多，产品线纷乱。最近几年，联想的内部品牌就折腾了n次，联想这边从黄金斗士，到乐檬，到神奇工场，你不知道联想准备搞几个品牌。后来又合并进来摩托罗拉，那就更乱了。2013年，联想手机在国内市场是仅次于三星的第二大智能手机厂商；而到了2014年，联想就排在了小米和三星之后，位列第三；到2015年底，联想已跌出前五。
在中国大众心目中，联想一直都是中国高科技行业的第一旗帜。放眼今天的中国高科技领域，有华为挺进全球高科技第一阵营，也有BAT势头强劲的互联网巨头，还有小米在智能手机领域异军突起，以及京东、讯飞和乐视等开始崭露头角。但是到了现在，联想集团目前市值仅有一百亿美元左右，按照市值排座，早已不在10名以内，甚至前20名都有点难保。
对于危机，联想高层坦率承认。1月30日柳传志在联想2016年春节联欢晚会上讲到：“今天，联想面前又遇到了一道坎儿。由于技术创新，商业模式的创新，使得我们现在所在行业的主要业务，PC业务的规模实际被压缩，而我们集团的新业务，手机、服务器、互联网服务等，和我们自己的当量，和社会地位相比，尚不匹配。”在同一场合，杨元庆也认为，现在可能是挑战最大的时候，是一个磨其筋骨、苦其心志的过程。
二、从手机案例看危机产生的原因
2005年联想研究院成立研发小组，开发类似“黑莓”的手机，并制造出一台样品Beacon，但运营商认为它的设计导致无法商品化，最终没有投产。2009年初，杨元庆给研发小组指示，用10个月时间搞出一台能抗衡iPhone的手机，后来我们见到了第一代乐Phone，这款被寄予厚望的机器，却因初次试水以及供应链等问题最终没有达到预期。经过这次失利，联想虽然没有放弃在高端的努力，但要做精品的思路开始转向拼规模的道路。在规模至上的理念中，联想很长时间里在手机渠道战略中有70%份额依赖于运营商渠道。这导致的后果是不断压低成本、机海战术以及对其他渠道的弱化。最重要的是，一直跟随运营商的节奏发展低端机，使得公司研发能力一直没有得到积累，稍有亮点的创新也转瞬即逝，难以持续。
根据Strategy
Analytics的数据，2015年联想第二季度在全球智能手机市场的份额为5.3%，高于第一季度的4.8%，但仍低于去年同期的7.6%。合并了摩托罗拉的联想，还不如华为，小米，这是很不正常的。联想集团的三个手机品牌，联想、摩托罗拉和神奇工厂，并未形成合力，反而因为相互牵制，导致整体销量下滑。现在联想做出的改变更多的是因为形势所迫，而不是自己的主动选择。在友商已经完成转型，开始在一个针尖儿上下力气的时候，联想还在想怎么把产品做好、内部产品线怎么才能不打架，等这些问题都解决了之后，这一波手机行业的红利就彻底结束了。
2012年，联想提出了“PC
”战略，杨元庆当时认为，智能手机是PC的体系架构，电视是PC的体系架构，应用方式也是这样，都是通过互联网来应用，所以在未来的“PC
时代”，联想能够通过自身的努力成为领导性的厂商。智能手机体系架构与PC的差异，当时已经极为明显，PC时代微软
英特尔打造巩固联盟，占据上游的模式已经被冲垮，联想却想因循守旧的去沿袭。其实，联想的很多业务起步很早，甚至是行业里第一，但做到最后反而没了自己的位置，智能手机是这样，智能电视也是。
1995年6月30日任联想总工程师的倪光南被董事会解除职务，1999年9月2日倪光南被联想解聘。缔造联想第一个10年辉煌的关键产品是联想汉卡和联想微机，这两个产品背后的功臣倪光南被扫地出门。上世纪90年代，当联想集团的发展蒸蒸日上时，倪光南坚持认为联想下一步应当顺应计算机与通信融合（ICT）的趋势。为此，倪光南于1992年立项研发联想程控交换机。1994年7月，联想与华为同时取得了入网证，当时其实力超过华为。1994年倪光南在联想领导层参与下又与复旦大学等机构达成合资建立芯片设计中心的意向。然而由于1994年联想一年的利润不到一亿元，倪光南希望投入8000万元进行科技研发，最后被联想否决了。现在看来，历史证明了倪光南的远见卓识。华为现在成为中国高技术公司的典范，称雄国际市场。
时势造英雄。“贸工技”的选择决定了“贸”是联想的主要基因，是一种以销售为主导的战略选择。长于销售和执行的杨元庆能够脱颖而出，可谓天然的选择。时势是动态的，从1995年12月联想首次赢得IBM，迄今已经过去了二十年，也跨越了两个时代，互联网时代和移动互联网时代。移动互联网时代的场景与PC时代不同，与互联网时代也不同。规模虽然依旧重要，但已经不再是移动互联网时代的核心竞争力。
华为与联想其实很接近，手机业务和交换机业务都曾经落后联想。华为拒绝收购，通过科研战略和品牌战略，华为手机已经成为全球第三大手机企业，仅次于苹果和三星，交换机等电讯业务更是世界第一。任何一家伟大的公司都不是靠收购得来的，自身的技术和战略才是关键。因此，联想集团迫切需要建立强大的科研型企业家团队，真正长远产业战略的企业家领袖，花大力气关注未来科技趋势的发展，而不是跟在其他公司后面，通过收购的方式单纯追求好看的数字。
杨元庆前段时间谈到与华为的对比时说，联想是IT企业，华为是通讯企业，不可比。诚如杨元庆所言，把联想和华为做比较不公平。据《华尔街日报》报道，华为技术有限公司12月31日公布，受智能手机销售强劲增长提振，2015年全年收入较前一年增加35.3%，至人民币3900亿元。依照华为2014年9.7%%的净利润率估算，华为2015年的净利润为377.6亿元人民币。依照华为的利润水平和技术驱动能力、市场的超高增速，如果它是上市公司，市值超过千亿美元，甚至两千亿美元，达到联想集团的10—20倍并不为过。可是，十年前双方进行比较的话，杨元庆又会怎么说呢？十年前，2005财年，华为营业额59.82亿美元，利润6.81亿美元；联想集团2004财年营业额225.55亿美元，税前利润11.28亿美元；收购IBM后进行整合的2005财年，营业额为1035.51亿美元，税前利润6.59亿美元。为什么仅仅十年时间，一个被认为是“帝国”的联想集团就衰落成了与华为比不公平的公司？这是一种视野的缺失，它一定渗透在产品、业务、组织、文化上，影响整个集团的思维，这是杨元庆个人的最大风险。
&“企业所有问题，最终都是一把手的问题”，柳传志说过。杨元庆1964年11月12日出生，1989年进入联想集团工作，2001年成为联想集团总裁兼CEO，2004年12月8日出任联想集团董事长。在PC领域，这20年来杨元庆肯定是全球表现最好的CEO。当然，仅仅PC玩得好是远远不够的。PC领域如果不及时转型，什么招都没用，因为一个行业的生命周期不可抗拒。就像人的衰老一样，PC行业的辉煌肯定大势已去。这一次杨元庆面临的不仅仅是PC行业生命周期的问题，而是整个传统IT业面临崩盘的前夕。不仅仅经营PC的惠普、戴尔、宏碁面向突围，包括IBM、Oracle、微软、SAP，甚至思科、英特尔等，所有传统软硬件和设备厂商，都将面临智能手机和云计算两面夹击下的改朝换代。眼前面临的危险是：PC和IT业两大下降通道叠加一起，挑战无疑更加巨大。杨元庆最大的挑战就是如何摆脱联想30年来的“PC路径依赖”。杨元庆要成功，最多2-3年的时间窗口，必须洞察下一个10年全球产业大趋势的正确战略，以及出色完成这一战略的队伍。
三、借鉴大佬战胜危机的方法
月13日年的总经理，在福特工作已32年。他接受了一个新的挑战——到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任总经理。但是克莱斯勒公司的状况很糟，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，35位副总裁各把一方，互不通气，财务混乱，现金枯竭，产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当天，该公司宣布连续3个季度的亏损达1．6亿美元，公司处于生死存亡的关键时刻，艾柯卡没有气馁，更不想退缩，而是深入员工中调查研究，认真分析国内外汽车市场的发展趋势。为了拯救克莱斯勒，确保65万员工的工作和生活，他没有简单地裁员，决定以紧缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大政方针。艾柯卡从自己做起，把36万美元的年薪降为1美元。他强调道：“作为企业的领导，最重要的一点就是身先士卒，做出样子。这样员工的眼睛都看着你，大家都会模仿你。”艾柯卡把自己年薪减至1美元的做法在美国企业界没有先例，很自然地引起了轰动。榜样的力量是无穷的，老总的表率作用是最好的动员令，从各级领导到普通员工，渐渐地达成共识，大家毫无怨言心甘情愿地勒紧裤腰带。“共同牺牲”给克莱斯勒公司带来了生机，使广大员工看到了希望。艾柯卡率领经营团队对营销、信贷、财务、计划和人事等部门进行整顿改革，积极扶持新产品的开发，花大力气抓生产制造，当然更重要的是尽快拿出适销对路的产品。六年后，艾柯卡领导的克莱斯勒创下了24亿美元的盈利纪录，比此前60年利润总和还要多，1986年克莱斯勒公司排在全美500家公司之首。艾柯卡成为了美国家喻户晓的大人物，美国人心目中的英雄。
杨元庆面对的困难没有艾柯卡艰巨凶险，杨元庆在联想也不是严格意义上的职业经理人，杨元庆已经通过借款入股跻身联想集团主要的股东行列。有人说，成为股东是为了杨元庆真正和公司同命运。杨元庆目前已经蝉联好几年的中国“第一高薪CEO”。根据“2015年福布斯中资港股CEO薪酬榜”统计，杨元庆在2014年的总薪酬是11896亿港元，排名中国第一；联想集团公告显示，杨元庆2015财年的报酬为1944万美元。在2012、2013两个财年，杨元庆的报酬都超过了2000万美元。2000万美元，意味着杨元庆的报酬，超过了世界上99.9%的CEO，在世界500强中也属于顶级水平。
下面，我们来看看另一位顶级企业家--杰克·韦尔奇的故事。月杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官，那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇在公司内部推行“六西格玛”质量标准、全球化和电子商务，实行了“无边界”管理模式，建立起综合的用人机制。最重要的是韦尔奇认为在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇的衡量标准是这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被整顿、关闭或出售，他执著地改进效率，削减成本，提高企业绩效。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。到1999年通用电气实现了1110亿美元的销售收入，世界第五，107亿美元的盈利，全球第一，市值位居世界第二。韦尔奇初掌通用时通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位，而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
四、超越危机背后的束缚
很多束缚需要辩证的看待，现在的束缚在过去可能是保护，甲地的束缚在乙地或许是激励，本文不做相关辩论，只表达当下语境状态的意义。
有两句俗话，一句是“背靠大树好乘凉”，另外一句是“大树底下不长草”。联想集团既然享受着大树的好处，也必然承受着大树的束缚。联想从萌芽诞生到初期发展，都是纯粹的国营性质。1994年联想在香港上市，2001年在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权；2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善；2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。目前，联想控股已涉足IT、金融服务、现代服务、农业与食品、房地产以及化工与能源材料六大领域，旗下拥有十余家成员企业。回顾整个联想的发展，在某种程度上可以说是中国混合所有制的典范，联想集团就是这个大棋盘--联想控股的主干企业。
1988年孙宏斌25岁刚从清华大学硕士毕业进入联想，1989年10月联想成立企业部，孙宏斌被任命为企业部经理。1990年3月初，在香港的柳传志突然发现一张很陌生的《联想企业报》，仔细一看它不是集团的那张由他创办的《联想报》，而是孙宏斌的企业部报纸，在头版刊登的《企业部纲领》中第一条就是“企业部的利益高于一切”。3月19日，柳传志召开高层干部会议，指出孙宏斌的“以自我为中心”的“帮会行为”。4月4日，柳传志宣布将孙宏斌调出企业部，然而冲突却立刻爆发了。当晚，柳传志接到报告称孙宏斌等人聚会商议，有人建议把分公司的钱转移，当时孙宏斌手中掌握着1700万元的货款。柳传志当即向公安局和检察院报案，5月28日孙宏斌被警方羁押。在架构束缚这一小主题下，回忆孙宏斌事件或许不太合适，我的想法只是由此深度思考联想如何走向伟大企业。
柳传志领头办公司时中关村办起了一片公司，当时的办公室主任想要办成像科海那样，总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。但柳传志提出大船结构，反对小船大家漂。柳传志说，“联想是大家庭”
，“联想是没有家族的家族企业”。既然是“没有家族的家族企业”，其文化必然是“没有家族的家族文化”。
主流创业企业的文化是什么?毫无疑问是“合伙人文化”，简单类比就是“兄弟文化”。“兄弟文化”中没有绝对的威权，更多提倡竞争与协作。联想曾经有机会建立兄弟文化，然而伴随着倪光南与李勤反目，最终演变为柳倪之争，演变为“柳传志心中永远的痛”，兄弟文化破产了。伴随着兄弟文化的破产，也是联想路线的调整，从倪光南坚持的“技工贸”变成了柳传志坚持的“贸工技”。
柳传志的管理三部曲叫作：建班子、定战略、带队伍，建班子是核心。反观联想集团，在PC业务之外，企业级业务、移动业务上并没有真正领袖级的新人。移动业务上不论之前的刘军、陈绍鹏或者现在的陈旭东，都还是柳传志时期成长于PC业务的领导者。作为CEO，杨元庆还没有在新的时期培养出新的人才，还没有为移动业务搭建出一套“新班子”，还没有为未来联想集团的长远发展聚集起领袖型团队。
杨元庆曾经提出，在内部推行超级产品经理制，试图打破部门条框，让一个超级经理能够形成端到端的负责设计、研发、销售和运营，都由产品经理说了算。但是他并未深入到问题的根本，在联想大组制刚性不变的情况下，超级产品经理成员都是总监级别，让这些人推动副总裁级别人物，打破条块分割壁垒，无异于螳臂当车，收益甚微。因此，我们也可以说人才束缚的实质某种程度也是一种思维束缚。
熟悉联想的人都知道，联想的官僚体系有多么庞杂，这也是联想集团多年来遭受诟病的主因之一。导读：
春节前后，联想频频上央视；而近期关于联想的讨论可谓甚嚣尘上，杨元庆也进行了自辩。然而“商业人物”认为，所有的讨论都没有触及真正的核心问题——杨元庆是合格的联想CEO吗？更确切的说，杨元庆是联想集团合格的领导者回答了这个问题，也就回答了联想今天所遭遇困境的原因，同时也可以清晰地看到联想到底会走向何处【壹】杨元庆如何成为联想CEO？
2001年6月1日，联想集团完成了分拆。神州数码在香港联合交易所上市。李勤成为其董事局主席，郭为则成为其总裁。“此后，在‘恒生中国企业指数’从47支减至27支的情况下，神州数码被纳入为新增成分股。”它的股票代码是0861HK，联想集团的股票代码是0992HK。两个数字符号开始画出各自不同的命运的K线，杨元庆、郭为走上了各自不同的命运的路。有员工抱怨，联想几乎每天每时都要开会，而且多年来养成的审慎决策的习惯，导致整个决策流程相对较慢。我们看看杨元庆在手机业务遇到困难初期的做法，亲自过问，事必躬亲，从最开始的一季度开会讨论一次，到后来的一个月，然后是两周一次。每次开会讨论都要包括市场规划、产品规划、新品规划、销售等等。而按媒体的报道，杨元庆开会身后都跟着一个庞大的秘书团队，为其提供数据、分析、决策，而人员基本都是由财务部门组成，秘书团队负责人也是原来的CFO周庆彤。这种只从细节着手的改善，在整个行业变革都在加速的时期，最终难以在这头大象身上真正产生改变，也使得联想真正错失了互联网的机会。
程序繁琐的背后有联想方法论的影响，“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。联想的方法论有其内在的逻辑，对联想取得多年的辉煌成就起到重大作用，但在行业巨变与新科技迅猛涌现的当下，有些因素就显到过分谨慎和亦步亦趋，无疑会导致企业丧失先机，也不适合联想已经进入的成为伟大企业发展阶段的现状。
五、成为人类的伟大企业
联想为什么？1996年初冬，一个叫陈惠湘的人发问。2001年4月20日，联想集团新财年“员工誓师大会”上，刚被委任为联想集团CEO的杨元庆意气风发，提出联想远景目标是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。杨元庆的承诺，“联想将以因特网为核心,以全面客户导向为原则,以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的需求为目标，从产品和服务两个维度来构筑我们多元化的业务”。
在全球化深入发展和联想已成为国际化企业的今天，联想是否应该追问，人类失去联想将会怎样？联想提出的使命是，世界因联想而美好。联想控股提出的企业愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。这些都非常好，但能否更极致一些？联想能否立足于全世界全人类，成为优秀的世界公民，更好地实现全人类的梦想，开发和供应更多的更具人性价值和梦想光芒的产品与服务，为人类的幸福快乐贡献力量？
大家都知道，“保卫
进攻”战略是联想成功的基石，需要在继续保卫核心的个人电脑业务，增强其盈利能力的同时，积极进攻移动业务、企业级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，全力以赴，赢得更广阔市场上的竞争。同时，大力优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务模式服务中小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产制造模式让我们能够更灵活地满足客户需求。
联想要不断加大创新推动业务模式成功转型，为用户帶来更多卓越产品，并推动销量和盈利水平的提升。虽然，联想研发从2009年以来，研发费用从2亿到增长到12亿美元，拥有近万名研发工程师，在全球布局研发实验室，目前具有2．2万个有效专利，但与世界级高科技大佬还有不小差距，要再接再厉，奋勇争先。因此，无论是在全球，还是在各个关键市场，要持续大量吸引顶级人才加入联想。目前在最高管理层中，12人来自7个不同的国家；首100名高管来自20个国家，多元视野促进了最佳的决策；今后在最高管理层中，聚集更多领袖型精英将是当务之急和重中之重，特别是能看到未来，具有长远产业战略的人才。
很多人都熟悉联想的5P之道，在这里我们重点温习3个P，以资坚守信念，开拓未来之路。
PRIORITIZE公司利益至上:关注长期。关注企业长期利益和长远发展,不能只看眼前和急功近利。注重大局。注重大局和公司整体利益,能打破部门界限，为目标的达成而共同努力。公司为重。能分清轻重缓急并抓住重点,当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益。主动承担。能对公司的事情主动承担、主动负责,能以主动满足客户需求为第一要任，并以之影响他人。
PRACTICE每天都在进步:总结过去。能及时复盘，总结经验教训以改进工作和提高能力，能以质量取胜，而不是以数量取胜。蓄势未来。拥有强烈的好奇心，敢于探索和开拓,能以包容的心态鼓励畅所欲言。自我完善。拥有强烈的进取心，不断挑战更高的目标,能以开放的心态积极寻求和接受他人的反馈，持续地改进和提高。共同成长。能积极寻求和运用反馈、辅导等方式帮助他人进行改善,能把个人发展与公司的发展融合在一起。
PIONEER敢为天下先:勤思好问。尊重不同的观点和意见，鼓励新创意和优化解决问题的方法,对既成的思维和假设条件都要大胆质疑，多问“为什么”。冷静观察。仔细观察身边的世界，关注行业趋势、关注客户和技术发展，了解新规律和新思想,拓宽视野，探求新的信息和思维方式。勇于尝试。通过实践来检验自己的想法，依据收集到的数据进行决策,大胆探索新的机会，但对风险有清醒的预估。集思广益。从背景、经历和观点不同的人那里寻求建议，获得启发，注重相互协作，乐于采纳更好的方法。融汇贯通。花时间思考和酝酿创意，博采众长从而形成独到的见解，洞察未来，发现新的机遇。
六、杨元庆走向新世界
面对目前联想集团的新危机，其实杨元庆已经或早已开始行动，浏览杨元庆的公开讲话、个人微博和联想集团的新闻信息，就会证实这样的判断，也会让大家坚定联想集团必定成为世界伟大企业的信念。下面，我整理了一年来的一些资料以便大家参考。
公开讲话：
很多人都很惊讶，也都很想知道我们为什么要做人事变动。这次调整，无关乎责任，而关乎机遇。当然，我们应该吸取过去的经验和教训，但我们更要关心未来怎么做、未来有什么样的机会。如果大家要记住一个理由、一个原因、一个词，那就是CHANGE(改变)。
所有的环节都已经改变，所以我们需要改变。我们希望通过这样的调整，给这个团队注入更多活力，让变革来得更彻底、更到位、更猛烈。在互联网时代，我们要更加积极、更加进取，而不能被动、不能保守。这些都是我们需要的精神。
互联网提供了直接接触用户的方式。今天，我们可以跟用户直接互动，了解他们的需求，响应他们的反馈，快速地开发和迭代产品，让用户得到最优体验。过去我们的销售方式也是很传统的，从分销商、代理商、零售商，再到用户。而小米们没有这些，那么我们怎么跟他们竞争?
我们开始推动业务模式的全面互联网化转型。以用户为中心，改造我们的组织、流程，改造我们价值链的每一个环节。我们要用更开放的心态去支持内部创业，帮助有想法、有干劲儿的年轻人脱颖而出。
我们要从机制，从组织，从激励上，让我们的三大业务和若干新业务的领导班子，能够真正成为业务的主人，拥有对业务所有价值链端到端的管理权。公司的高级管理层，将张开双臂欢迎80后、90后的进驻!
新闻信息：
神奇工场于2014年12月11日成立，是一家全新互联网模式的智能终端和服务业务公司，2015年5月28日发布新品牌ZUK，官方电商平台正式启用ZUK.com。神奇工场不是事业部形式，包括CEO常程在内的原联想员工都与联想先签署了离职协议。
2015年8月24日，联想“小强创业”创新孵化器正式成立。小强创业将侧重于孵化由公司员工牵头、耕耘前沿科技领域的初创企业。2016年1月13日，小强创业迎来首位毕业生-“Blazing.S炽魂”--致力打造本土最佳电竞外设产品，确定千万级融资。
联想的“海外优先”战略起到了成效。咨询公司IDC发布了2015年四季度印度手机市场报告，联想集团成为了印度市场的大赢家，销量获得数倍增长，包括联想和摩托罗拉移动在内，销量占到了印度的11.6%，排名第三。
1月12日--由联想云服务业务集团等众多超融合产业链领衔企业、机构共同发起的超融合产业联盟正式成立，联盟共同推动超融合产品创新、市场发展和产业成熟，构建健康的超融合产业生态圈，同时引领企业IT聚变和互联网转型，帮助提升中国经济社会的数字化和信息化水平。
1月27日，联想与SAP在北京宣布建立全方位的合作伙伴关系，双方将利用各自的优势，协同创新，携手为中国企业打造高端云计算解决方案，并持续探索和定义基于SAP
HANA平台和联想系统基础的创新技术，联合推进全球市场推广计划。
个人微博：
有人说品牌越来越多，各家产品越做越像，但饱和，意味着更大的突破，产品打破了壳，诞生的都是新东西，企业打破了壳，见到是新世界！
风仍劲，天还寒，但窗外艳阳高照，刚融去冰的湖面上已然野鸭成群，春已近。有感，成拙诗一首。窗外：北方天尤寒，知春鸭回还；料峭行砥砺，艳阳俏呢喃。
最近太空很火，推荐一本《果壳中的宇宙》，一起听霍金先生讲“未来”的模样，时间的形态，黑洞留下的痕迹…脑洞会有合理的解释。我们承认科学定律的普适性，也在既有中寻找万一，如果时空扭曲，我们能回到过去拯救现在吗？
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