请各位人士帮帮忙。请详细明了的回答。谢谢。
民政部是国务院管理有关社会行政事务的职能部门，主要负责专项社会行政事务管理、基层民主政治建设、社会救助与福利、服务军队和国防建设等方面的工作。民政工作事关民生、民权、民利，与人民群众的利益息息相关。
中华人民共和国劳动和社会保障部是1998年3月在原劳动部基础上组建的，是中华人民共和国国务院的组成部门，负责全国劳动和社会保障事业的行政管理，主要包括劳动力资源管理、劳动关系调整、各项社会相关信息管理及劳动和社会保障法制建设等方面的职能。其中，各项社会保险是由原劳动部管理的城镇职工社会保险、人事部管理的机关事业单位社会保险、民政部管理的农村社会保险、卫生部管理的医疗保险以及各行业部门统筹的社会保险等合并组成的。
人事部的主要职责是：
一、研究制定人事制度改革规划、方案，拟定人事管理政策法规，建立科学化、法制化的人事管理制度并进行监督检查；研究拟定机构改革人员定岗和分流的政策规定。
二、拟定国家机关和事业单位工作人员的总体规划、结构调整、工资分配的宏观政策，编制国家机关、事业单位人员计划和工资计划。
三、管理全国专业技术人员和专业技术队伍建设工作。负责高级专门人才规划...
民政部是国务院管理有关社会行政事务的职能部门，主要负责专项社会行政事务管理、基层民主政治建设、社会救助与福利、服务军队和国防建设等方面的工作。民政工作事关民生、民权、民利，与人民群众的利益息息相关。
中华人民共和国劳动和社会保障部是1998年3月在原劳动部基础上组建的，是中华人民共和国国务院的组成部门，负责全国劳动和社会保障事业的行政管理，主要包括劳动力资源管理、劳动关系调整、各项社会相关信息管理及劳动和社会保障法制建设等方面的职能。其中，各项社会保险是由原劳动部管理的城镇职工社会保险、人事部管理的机关事业单位社会保险、民政部管理的农村社会保险、卫生部管理的医疗保险以及各行业部门统筹的社会保险等合并组成的。
人事部的主要职责是：
一、研究制定人事制度改革规划、方案，拟定人事管理政策法规，建立科学化、法制化的人事管理制度并进行监督检查；研究拟定机构改革人员定岗和分流的政策规定。
二、拟定国家机关和事业单位工作人员的总体规划、结构调整、工资分配的宏观政策，编制国家机关、事业单位人员计划和工资计划。
三、管理全国专业技术人员和专业技术队伍建设工作。负责高级专门人才规划、培养工作；组织有突出贡献中青年专家、享受政府特殊津贴专家的选拔工作，负责来华(回国)定居专家管理工作；研究完善博士后制度；负责留学人员回国安置、工作调整和有关的科研经费资助工作；负责专业技术人员继续教育工作；研究拟定专业技术骨干人才出入国(境)和国外机构在我国招聘专业技术骨干人才管理政策法规并组织实施。
四、研究拟定事业单位人事制度改革总体方案，研究拟定事业单位职员、专业技术人员和工勤人员管理的政策法规并组织实施；归口管理专业技术人员的职称工作，完善专业技术职务聘任制度，推行专业技术执业资格制度，完善专业技术资格考试制度。
五、完善国家公务员制度，拟定国家公务员各项管理的政策法规，指导和协调各地方、各部门实施国家公务员制度。
六、负责人才资源规划、开发工作，拟定人才流动政策法规，发展、规范人才市场，建立国(境)外人才机构和组织进入我国人才市场的准入制度，建立和完善人事争议仲裁制度；参与高校毕业生就业制度改革和高校毕业生就业政策的拟定，提出国家急需、应予保证的高校毕业生指令性分配计划；承办国家特殊需要人员的选调工作；按分工研究拟定“农转非”政策法规并组织实施。
七、研究拟定机关、事业单位和驻外使领馆工作人员的工资制度、政策和标准及调控措施；研究建立地区津贴制度，完善艰苦岗位津贴制度；研究完善国家机关、事业单位工作人员离休、退休政策法规并组织实施。
八、研究拟定国家奖励表彰制度，审核以国家名义奖励表彰的人员，指导和协调政府奖励表彰工作，审核以国务院名义实施的奖励表彰活动。
九、拟定军队转业干部安置政策，制定安置和培训计划并组织实施，研究建立与社会主义市场经济体制相适应的军队转业干部安置制度。
十、指导和协调有关人事人才方面的国际交流与合作，承办政府间有关人事工作协定合作项目的实施工作，负责派往国际组织职员的管理及协调服务工作，承担国际人力资源机构中中方牵头的协调工作。
十一、负责对政府系统和政府部门的人事工作进行指导、监督检查和协调服务；负责人事系统宣传、科研和信息工作。
十二、承办中央管理的部分领导人员的行政任免手续有关事宜。
十三、承办国务院交办的其他事项。
根据国务院规定，管理国家外国专家局。
其他答案（共1个回答）
、工作和档案的部门。
人事局是负责管理干部和机关、事业单位设置的部门。
如果你的身份是工人，进企业不需要到人事局备案， 如果是大中专毕业生就要先到人事局人才交流中心报到。
人事局管理...
行政单位 主管有关社会行政事务的政府工作部门
应该是民政局救助 120是负责急救病人的，比如心脏病突发什么的。普通的就应该归民政局管
劳动部和人事部的证书暂时能通用，将来也不可能通用
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社会保险已退休人员，现移交民政，保险公司退休人员个人帐户如何返还？
你得注意区别，社会保险归社保部门管理，不归保险公司管理。
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水深水浅 编辑于
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发布时间： 11:51:06&63楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
回答任何问题之前，首先你需要对自己有信心，你的领导相信你，你需要你的员工将来相信你，为什么不自己先相信自己呢。
第一个问题，做技术部门的领导不必一定需要成为技术专家，大多数公司的最高领导人也不必对公司每个职能都精通才能坐上那个位置。你有你的优势，即客观的解决目前技术部门的问题。但是，请注意，但是，既然要负责技术管理工作，你就要树立作为技术部门管理者的权威（从你的描述看来，你好像还没有树立），必须要对技术工作及相关领域产生兴趣，了解其基本运作模式，并抓住一切机会向任何层次的员工学习任何你需要了解的知识并举一反三，应用于实践。主动学习不耻下问还可以在员工中给你树立一种亲力亲为、注重细节、对自己和员工的行为和决定负责的良好印象，这有利于树立你的权威。
第二点，再谈谈具体的管理工作，技术管理工作的领域不仅仅是产品本身，正确定义并良好执行的研发流程会成为一个“外行”管理团队的有力工具。你心里没有底，这很正常，关键在于你要有信心去下到基层了解你所要了解的任何信息，并承诺对员工抛给你的任何问题和挑战负责，这点我想在销售工作中你会有一些可以通用的经验。在具体动作之前，你可以先花一段时间摸清楚整个部门的基本情况，坦诚地与各方沟通。
研发管理的本质不在于应用什么新鲜名词的管理工具，流程是为组织服务，组织是为产品服务，产品是为市场服务，按照这个脉络，你可以反过来理解实施流程是为配合组织实现其产品在市场上策略目标。也就是说你们的产品要有清楚的市场定位和长短期目标（比如feature，里程碑，质量等等），这些目标将成为产品实现的信息输入，也就成为组织研发资源的准绳，一切努力将围绕此准绳展开。然后根据自己公司的具体情况进行产品规划，这时需要应用专业的项目管理手段，项目管理是保证你的研发工作按预期产出而不依赖于特定人员的基本保证。规划你的产品（这需要与管理层和技术负责人反复沟通），规划你的发布版本，评估你已有的资源，申请你需要的资源（主要是人力和关键技术）。对于中小企业，我想你需要亲自承担项目经理的角色，鉴于你的技术背景，你可以找一个懂技术又善于沟通的人协助你协调项目细节，这个人同时又是你的技术顾问。按照项目管理的原则严格实施每一步活动，切记保持管理层对于项目进展和问题的高透明度，管理层是你利用资源和解决问题的最有力工具，或者说你是上层与产品研发的唯一接口。
在短时间内要完全按照上述方法管理产品会有诸多问题，你可以先挑选一个合适的产品作实践，理顺思路，摸清楚河里的石头。这个合适的产品不能是你们公司最重要的现金来源的产品，但也不能是很不重要的产品，最好是某种已有的初期产品进一步市场竞争开发的重要新版本，原则是能够引起足够的重视并获得到需要的资源，你自己具体把握。通过一个产品的实践，你可以了解产品、技术、流程、资源等细节的方方面面。
第三点，看一下人员管理，先不要考虑某些人员的具体特色，管理层派你来是为了管理产品研发，而不是取悦研发部门的每一个人。
从你的描述看来，你的绩效标准首先应该是管理层对正确的研发的期望。如上条所述，研发工作和资源是按照项目规划展开，你需要从项目需求判断你需要的人力资源，把合适的资源放到合适的位置，设定工作目标，所有人员对项目而不是某个具体的人负责，其绩效取决于项目的表现，由特定的人导致的项目偏差应该被及时发现和纠正并做记录，并在管理层保持合适的透明度以对项目人员施加合适的压力（注意，不能事无巨细均向管理层汇报，汇报那些他们关心的和你需要帮助的问题，这个由你，项目经理，来具体操作）。鉴于中小企业的成本压力，可以适当的按照现有资源情况调整项目安排，并汇报给管理层。这也是你申请资源的必需步骤。在第二点所述的具体工作之前摸清楚部门情况的期间内，跟尽可能多的员工和利益相关人沟通，对你的部门员工有所了解，了解他们的期望，在你心中设定你对他们的期望，并在项目实施中加以帮助、指导、验证及调整。在项目后的回顾过程中，你就会有详细的信息来评判每一个员工的绩效。
对于你特别提到的两个人，技术部经理和技术经理，上述原则同样适用，公司把项目的成败仅仅押在他们两个人的个性上是很危险的。用流程理顺项目和人员，而不能让人员挟持项目和产品，这样才能保证你不会被架空，这也是管理层派一个“外行”来管理技术部的初衷。这两个人比较重要，要多方了解他们的期望和能力现状，最重要的方法是与他们面对面地沟通，建立他们对你的信任。这样来确定他们能够对项目和产品的贡献，以及后续对他们作调整的空间。要注意，从项目角度，对这两人和其他人应该一视同仁，客观地量化他们的绩效指标，项目成功才是你管理成功的基石。
你提到的“煽风点火”、“不和谐”等，我的一点见解是，对人的评估有两个维度：能力和态度，个人认为能力是可以提高的，而态
度比较难以转变。正确的人当然是两个维度都是正向的，但是这种人很少。比较理想的人是态度一定要好，能力有潜力，这样的人如果你给他发展的机会，那将会成为你很有效的资源。新项目涉及到与旧产品不同的新东西是很好的机会来使你将更多的工作转移到信任的人手里，从而逐渐瓦解项目对特定个人的依赖，保持健康的研发管理的基础。我相信这也是管理层对你的新职位的期望。
销售与研发人员的特性有所不同，对于研发很重要的一点就是保持团队的稳定性和可继承性，这需要你对团队成员频繁的沟通和长远的团队目标规划。其实你的角色更多的是支持员工而不是管理员工，只有他们信任你，你才可以准确的利用你的资源，更好地完成项目的目标。你提到开发人员工资很高，我想你们公司的研发成本并不是特别紧张，可以尝试变换一种激励的方式，比如将工资拆分，按比例与个人项目绩效和整体项目绩效挂钩，比如6:3:1，为按时交付的项目申请特别奖励，取消平均分配，让低绩效对于项目的危害被大家所僧很，让管理层看到你对项目成功的承诺和其财务表现，换句话说，把大家包括你自己放在一条船上——项目。为不同级别的人员设定与目标挂钩的奖励和惩罚方式，设定从低向高的层次递增和调整规则，让员工看到发展的希望和公平的竞争机会，这样创造一个良性的激励环境。这也是你这个“外行”管理技术部门的又一项有力武器。
第四点，特别提一下项目延迟，项目延迟总有原因，是计划？任务分配？技术？人员？资金？外部资源？还是什么别的？你需要深入到足够的细节，借助你可以得到的技术帮助，绕过某些人，下到最底层如果有必要的话，及时为团队解决问题提供尽可能的支持，向管理层预警可能出现的问题及你的方案和需要的资源。解决问题其实并不难，关键在于正确定位问题的根源。当信息完全对称的话，决定和方案都是比较容易获得的。保持项目对上下部门及时的透明度，对于解决项目延迟很有帮助，也是连接资源与信息的桥梁。这样，回过头来，即使项目由于客观原因的确发生延迟，你的角色在管理层眼力也是成功的。
最后，啰嗦了一大堆，都仅仅是些提示，关键要结合你们公司的实际情况加以剪裁应用，特别注意，上述的条条框框不能浮于纸面，流程是你们进行实践的经验的总结和改进的基础，千万不要本末倒置。希望能对你的工作有所启示。有问题可以进一步讨论：zhaokc#21cn.com（#换成@）。
投票：(12)
发布时间： 12:24:17&62楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
研究人员的管理激发应该从心入手：1.让员工安心。解决好家庭问题、子女问题、入学问题等，保持员工旺盛的事业心，令员工安心2激发员工事业心：为员工规划美好愿景，生涯规划，不断培训、充电，激发员工事业心3激发进取心：提升员工境界，关注员工一点一滴的微小进步，培养员工成功感，激发进取心4激发员工责任心：通过物质激励，绩效考核，激发员工单位、家庭责任心，5激发员工荣誉感 ：通过梯队建设，组织结构竞争、绩效竞争，激发员工荣誉感、竞争心 6培养员工忠心：通过领导的公正的、感人的、高深的言行付出，使员工力往一处使，劲往一处拧，以为公司争光为荣，以公司为归宿
发布时间： 10:07:04&61楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
深有感触！~我跟这位经理人的处境差不多！~比你好一点的地方是，原来有个不服管教的，后来离开了。对于小企业来说，特别是还没有步入正轨的项目，这种管理模式肯定存在问题。就说我吧，并不是没制定计划，并不是没有考核制度，只是自己不了解技术的情况下，别人说什么就是什么，特别是研发部时间安排上，如果你逼急了，他就来一句&什么时间出什么活，出了问题你负责吗？&以下仅作参考，希望与大家交流：1.只提要求，向技术部经理下达具体任务，明确完成时间；2.明确责任。方便绩效时有奖有罚；即使你不懂技术，也至少可以按照推广需求来提要求，至于时间，建议让他自己制定，首要任务是改掉拖时间的毛病。（一开始重时间而不重创意或者质量考核，本身就是对他技术的一种）很同意前面人谈到的一点，你必须弄清楚让技术经理出现抵触情绪的原因。可能是工资待遇，但是以他目前的状态，绝对不能盲目奖励；可能是对公司政策不满，比如他对项目有自己的看法，却由于政策等等原因无法实施；这样的人才留在公司里，不能说是完全没有感情的，如果一棒打死很容易伤了别人的心，所以，首要还是感召。建议与他单独沟通几次，做推广的人有自己说话的一套，尽量表现自己想要与他共同创业的诚意，并针对他说出的问题进行解决。不过，对付比较滑头的人&&，怎么能让他说出自己的真实想法，恐怕以你的位置，可能还不如一个刚进公司的人更能打动他（因为这种人都比较自负，最好不要用上级压下级的感觉对话）。呵呵~~& 建议拉出去喝酒！~拿出你谈客户的激情。这些东西都是可以同步进行的。主要掌握一个原则，业余时间大家说什么都好，反正你们俩各有分工不存在竞争，实际是互补的合作伙伴。但是工作时间，碍于目前处于需要缓解时期，一定要找一个监督部门来负责具体项目完成情况监督。为考虑公司岗位及人力投入，这个人可以是会计，每月报表由你审批（这是重点，不要让会计插手业务审核，而只审核真实性和完成度），据实提交后，会计按照实际完成量发工资。你要跟进项目有没有按照他自己制定的时间完成，以及按照推广要求是否合格，不要插手技术问题！最后，我认为中国目前最不缺的就是人，如果因为他是人才而畏首畏尾，对其他认真负责的人来说是不公平的，所以，在心平气和放平心态做好以上工作之后，切实了解他的问题并真诚解决之后&&，如果还是不行，就换人！~一条臭鱼能臭一缸，一个团队如果不是一个方向使劲，那么相反的方向就是负力，不如踢出去！
饼干喝茶 编辑于
发布时间： 20:03:55&60楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
小企业做研发管理，管理不需做到面面俱到，但一定要做到尊重，共享，公平，激励。下面是我的一点实际工作心得：
一：一般搞技术的，最讨厌不懂装懂，懂点皮毛装内行，在他们面前指手画脚,因此谦卑是良好沟通的开始；
二:良好的项目开发输入，是项目成功的关键。与市场部，技术部门经理，骨干成员共同做好项目的输入和计划，信息共享和共同的参与会让大家有共同的责任的目标；
三：激励，关注一些项目进度，提供一些帮助和精神支持，建立公平的奖励制度，技术人员对公平看的特别重；
四：梯队人员的培养，注重研发团队和后备人才的培养，改变公司对特定人员的依赖。
发布时间： 11:11:23&59楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
一.“和”；二.“学”三.“学会用鸡毛当令箭”。
发布时间： 14:03:44&58楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
第一是学习，第二是学习，第三还是学习
发布时间： 20:19:41&57楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
把保姆撤掉，拿出工资的50%结合结果激励老油条！
发布时间： 11:29:59&56楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
管理以人为本：
1-“望、闻、问、切”，了解“部门经理”和“技术经理”是否能够为“你”所用？
2-如果可用：则沟通、指导、激励；
3-如果不可用：则制定接替计划，力争半年解决接替问题（因为一般来讲，半年工作没有起色，人员又没有变化，老板将会对你问则），下半年将是你开创新局面的时间；
发布时间： 17:30:27&55楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
有钱就是硬道理，副总又怎样？开*打呀
发布时间： 17:55:13&54楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
小企业的问题很多，但最关键是怎样处理人与人之间的关系。因为，很多人考虑是你的根有多深，关系网有多宽，当然也有你自身为人处世达到什么层次。所以，小企业不完全是外行或内行简单问题，也是很多空降兵和白领遇到最头痛的问题。怎样解决关键是了解企业的文化或人与人之间的关系，而你已经在企业有一段时间，文化问题是基本了解。人事关系还需要进一步沟通，增加彼此的认知。
如果我是你本人，入手的第一步是开一个研发团队会，介绍自己，诚恳的需要团队帮助自己共同搞好整个团队的建设的目标。或者有资金活动经费权，在这里搞个联欢会（聘请几位相关部门精英或跟研发部门有关系的客户），拉近彼此的距离。通过介绍了解整个团队员工的现状职务或分工不同，私下在每个人谈心，自己深度了解，加深彼此的认同或信任。
接着学习一些或了解一些技术研发方面的知识或整个流程管理，并根据了解的情况或员工的合理建议，是否有权利进行创新改进。能有资金的申请使用权或改制权，尽快落实制度或给予某些合理的承诺。
对于不太把自己当一回事的人，或者激励反对自己，设立各种影响整个团队的人或事。通过多种形式沟通，还不能完全理解自己或企业意图的人，应该跟最高老板沟通，了解彼此他人的背景或决策权，并通过整个员工队伍**情况，回报老板裁决。
对于制度的执行或整个进程安排是否合理，是否在某些相关部门卡壳，是否是资金问题，是否是与相关客户沟通或遇到的难题。自己都要通过你选择的技术顾问经理了解或跟踪整个流程环节的进展，才能有说服力或不被他人所蒙蔽。
做业务应该了解市场，了解企业产品，了解行业竞争情况，了解客户需求。如果你是管市场，你没有权利要求企业改变现在落后的产品。而今天你肩负企业的主要环节，你有权提出你的建议或改革不合理的管理模式及产品。所以，今天你的位置是关系企业的命运或未来，你有条理整改企业的任何不良制度或产品研发及生产流程。因为，生产或研发都是为了市场的需求而销售，你站在二个岗位重要位置，你应该提出更加合理的改革创新，才不辜负老板对你提拔重用。最后，希望你把握好自己手中的权利，融洽的处理好人事关系，使企业能按照老板或行业的正确轨道，完成你成功的目标。
发布时间： 15:17:22&53楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
管理的本质，就是管人，至于技术，能懂最好，不懂也绝对不是致命问题。
管人嚒，就要抓住人的心理，软硬兼施。至于KPI的关键绩效指标，是必须有的，但只是工具或标准，如何使用，还是一门艺术。总之，从人入手就绝对不会错。比如：观察下面的人，不一定非得是直接下属经理，也可以是职员，你不懂的，让他说给你听，并提建议。但最好拐拐弯，别直接告诉他你的意图。基本策略是：
1、逐个击破。
2、能拉拢的拉拢，让他服务于你。
3、拉拢属于给面子，要是就是不识趣的，查清底细，杀掉。
4、如上一条，需要杀一儆百、杀鸡给猴看的靶子。
5、领导风范必须有，让人服你，就需要你有过人之处，也算是领导的标榜作用吧。
备注：杀人不要血太多，也忌讳**，就算羊群里的狼，也要一只一只收拾，别一网打尽，没准狼也能成牧羊犬呢。
发布时间： 17:30:01&52楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
这个问题应该是将他的职位降下来的原因，管技术的一把手一定要是技术在本单位最高的，你搞个一般的做部门经理肯定不行的啊~让技术好的做部门经理，让技术一般的做技术经理，这样肯定能出效率~~
发布时间： 10:40:59&51楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
不懂技术，想要管理好研发部门
一定要有专业性、技术性强、执行力强、责任心强的人辅助
也就是管理+技术+执行，才能管理好一个团队
目前的情况，想要管理好，不是一件容易的事情
发布时间： 09:27:33&50楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
其实,这说起来会比较简单,但做起来会有点难,你可以参见论坛中的&“害群之马”如何管？&接下来就是你可以多跟员工多交交心,了解一下他们的想法,及对你的期望,将员工看成员工,再将他们的心与你**在一起,走到同一战线.
发布时间： 13:20:34&49楼
回复主题：不懂技术 如何管理好研发部门？
十余年的管理生涯中做过销售主管也做过技术主管。谈一下个人实践与体会。 销售部门和技术部门，在职能上和人员特性上都不同。除了专业知识侧重不同以外，基本成员的特质也不同。通常技术员更擅长的是与产品打交道，而不同于销售人员的外向和擅长沟通。同样的评语，在销售队伍中，销售人员被激励了会甩下一句&如果我做到了，你给我发奖金吗？&而在技术队伍中则可能出现消极的&我干不了，谁爱干谁干去&的结局。不了解队员的基本个性，容易挫伤团队积极性和创造力。 具体到管理，非技术出生的管理者管理技术团队通常会缺乏&技术熟悉度&这一维度的优势和在技术指导上的被信任度。要改变这一点，除了自身努力提高相应技能外，理想的做法是在现有团队中找到互补。常有见到优秀的行业方案出自业务代表之手、出色的谈判方案来源于某个售前技术人员，但其所付出的努力和被信任度需要大量的积累，远远高出科班生。 管理的本质在于方向的定位和用人。一线技术经理需要有方向性计划具体实施分解的能力，没有一线经理内行的桥梁作用，短期内很难让个性迥异的技术人才完全理解产品市场定位从而造就高效率的技术研发团队。一般容易忽略的是即使是同样的技术人员，研发团队人员的成就感和支持人员的成就感都会不同，而成就感在员工的积极性调动中起着重要作用。不过，团队越大、管理地位越高，方向性内容、决策计划在管理中成分越大，高层管理者更需要的是决策定位和魄力。IBM的郭士纳是典型的外行管理内行的成功案例，他的成功在于透过他的管理才能他看到了IBM的&面&。很多专业人士反而是&不知庐山真面目，只缘生在此山中&。只是一个成功的管理者，多半需要有一段具体事务（项目）参于过程。 从销售员到副总，有对公司在市场定位的了解和对市场需求的了解、有对部门之间合作的理解、有公司的信任，这些都是优势。研发的产品最终是要推向市场的，从市场需求入手，明确项目重点，明确奖惩制度。短期内，多听取技术骨干意见，用己之长服务团队再加上副总这一&职位&的影响力，会赢得团队的支持和信任。在确定业务改革方向后，适时的组织调整以配合实施是需要的。
Q.Y. 编辑于
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