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如何找到靠谱的创业合伙人？
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我才开始创业的时候其实对团队毫无概念，也走了许多弯路，后来在慢慢的寻找和放弃中逐渐对于创业合伙人的选择有了一些初步的认识。
过程中其实蛮多的失败，其中大部分的原因是因为创业不合适、散伙或内讧。
呆子才开始创业的时候其实对团队毫无概念，印象当中就是一群人在一起做事。后来偶然看到某些大师创业教父们在给大家讲要找什么样的人做创业合伙人，也曾经按图索骥去实践过，但终因为彼此不合适，然后合作散伙。后来在慢慢的寻找和放弃中逐渐对于创业合伙人的选择有了一些初步的认识。现在将呆子一路走来的过程分享给大家希望对大家有用。
一、有激情?
有这样的一类人：他们很有激情而且也比较的有思想，你们在谈合作的时候也很容易聊到一起去。这时候你会觉得这个人其实蛮适合合作的，事实上这类人其实是没有什么经历的。没有多少经历才会让人感觉那么的非常有激情，总有说不完的观点和想法以及建议、但正如年轻人的恋爱一样来得快去得也快，他们的激情消散得也是很快;偶遇挫折和意外，他们会像霜打了的茄子一样垂头丧气抱怨或者自我挫败，甚至于直接逃跑。
曾经呆子有这样的一段经历:呆子当时在某地带着团队开发的时候的确是有一个很优秀的合伙人，和团队一起做事也很关心项目的发展，经常会给项目说说用户体验或者页面效果不好这样的，也会一起做做推广发发帖子;随着项目的不断推进，时间慢慢的过去，这个合伙人就有些坐不住了，三天两头的问公司发展规划，问为什么不融资啊……其实我是觉得融资倒不是最重要的，重点应该是咱们自身的业务体系的架构设计以及团队管理体系的健全，对于融资，我真没那么的迫切。但是这哥们不一样的，三天两头的说这事，不但他说，而且还拉动公司其他人也说这个事情，后来因为我不想回答这事，他就三天两天不来了，影响着其他做事的人心里也疙疙瘩瘩，心不在焉的……
后来，很自然的就是：人员大量流失，项目被迫中止。类似这样的例子举不胜举，好多人一开始的时候豪情万丈的和呆子一起做事，然后时间才过去一两个月，看到没多少大的进展，没有钱进来，就打退堂鼓，然后就不做事带动其他人也不做事，慢慢的影响项目的其他进程，导致项目一再的滞后……要不是呆子一意孤行的坚持着做，不知道死了多少次了……通过这些经历呆子后来也明白了一个道理：有激情，是一个好事;但是如果不能持续或缺乏耐心，那么，留下来的就是灾难了。非常感谢这些老师，用这么特别的方式让呆子明白事理。
二、高级职业经理人?
曾经有一个朋友，是某上市公司的高管，因为彼此比较谈得来，所以呆子压抑不住心里的激动想找他一起合作。初步合作的框架是呆子提出来的，大概是该朋友出资少量然后占股，并成为项目管理者;然后是面谈，面谈也是比较融洽的，大家都没有过多的分歧。甚至于几次见面谈得都是比较的具体详细的。
为了方便该高管进行项目统筹管理，呆子到该高管所在地组织项目开发，顺便将之前协商的入股以及租用办公室等事情落实好。到该地之后，该高管也带呆子参观了该高管正在协商入驻的办公地，并承诺拿下这个办公场地;但之后很久都未曾听到该高管说办公室的事情，总是说很忙。而且，呆子也发现，该高管并没有一个可操作的日程规划，具体什么时间做什么事情……都没有。再后来因为项目开发过程中遇到一些小问题，该高管直接说不入股不合作，直到看到项目有效益为止。
仔细回想起来，其实这是呆子自己的问题，真的，毫无协议的情况下去合作任何事情其实都是一厢情愿的，结果都是可以预料到的。
三、兼职送股份?
其实呆子还有一些合作的故事。比如之前曾经和北京的一个朋友合作，说出来不怕笑话，当时因为没有团队，但又害怕被那些“需要看团队资历”的人笑话，于是拉郎配的找了一个比较谈得来的哥们，配送给他20%的股份。
但是事实上，创业团队的那些个股份，其实是一文不值的，在某些人看来，哪有现金那么直接呢?对于兼职的人来说，反正他们有正职在做，有工资在拿，多一个机会，又不付出什么，岂不更好?纯粹机会投资，博一下，万一运气好融资了呢?所以，空余时间做点事情没什么损失。
但就创业来说，太多太细的事情需要做了。 就拿一个做问答问答来说，看起来很简单，实际上就得面临被封号的风险;封号了咋办?得不断的申请邮箱申请QQ，还得换着IP申请。这些事情要不用心花时间去做，是根本没有任何效果的。而且，这些东西是需要配合的，不是一个人可以做的，这就要求创业的人必须在一起，这样方便协调，让工作更有效率。诚如面前所言，呆子找兼职的朋友一起做事，很多时候很多具体的工作是需要当时就完成的，而兼职的人是不可能即时性的将任务完成的，这就造成了项目的执行一拖再拖，效率非常非常的低下;而且随着时间的推移，这种效率低下的做事让大家心里倍受打击，慢慢的，就会有人打退堂鼓，不想做事了。到后来是打电话找他们，他们也会敷衍一下算了。
当然了，不是说兼职的朋友不好，其实他们也是蛮好的。只是，兼职创业这种形式，对于创业来说，是不太合适的。创业，就得真刀真枪的干，就得拿出时间去拼，而如果做不到这一点，那么，这创业，仅仅是过家家玩玩而已。对于真心创业来说，选择合适的创业方式，很重要。
写在后面：
合伙人，指的并不是员工，而是在创业的过程中有时间有精力有能力，能够起到积极的辅助作用的人，而不是随便找个什么人都可以做合伙人。老实说，经过这些事情之后，呆子对于合伙人的选择真的害怕了。以至于在后面的团队组建和选择中是那么的小心翼翼，不敢轻易合作。
曾经，呆子以为天下很多人都是可以合作做事的，后来我以为只要有积极上进思想的人都是可以合作做事的，到后来我明白：其实，只有那些有过一些经历(失败)的人才适合一起做事，至少他们懂得失败是什么，责任是什么，耐心是什么，而不是一味好高骛远只去想好事等好事。对于创业来说，过程是最重要的，在过程中，在曲折的经历和成长中，我们才能真正找到最适合我们的合伙人，才能找到最适合的做事办法。如果没有经历那些过程，我想，创业真的是很难成功。
本文来源：《创业邦》杂志
作者：呆子
责任编辑：王晓易_NE0011
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技术合伙人
怎么样才能找到一个靠谱的技术合伙人？
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首先你要了解那个人值不值得合伙，能不能相互带来利益。我喜欢做一些有特色的产品。上个月我去考察了一个创意的背景墙，属于国内独家首创，产品非常时尚新颖，高端大气。我估计以后绝对会在全国各大城市流行起来。肯定会取代墙纸的，当时我主要觉得...
首先你要了解那个人值不值得合伙，能不能相互带来利益。我喜欢做一些有特色的产品。上个月我去考察了一个创意的背景墙，属于国内独家首创，产品非常时尚新颖，高端大气。我估计以后绝对会在全国各大城市流行起来。肯定会取代墙纸的，当时我主要觉得他们的招商政策就挺靠谱的，不用一开始就交这个费用、那个费用，直接先拿产品试销，觉得不错可以再经销，赚钱之后再做代理，据说公司还有专门的接单平台，接到单之后直接派单给代理商做。做这样的代理是很轻松的。当时我就把拿回的样品在自己家里试了一下，把图片转发到了朋友圈，没想到居然几天时间就接到了几个预订的电话。信心一下爆满。正准备签约，谁知却被别人给签掉了。现在肠子都悔青了。希望你能比我好运气，咨询一下他们客服看看是否可以代理吧，产品是无笔墙画
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找合伙人的时候先考察考察他的技术啊，做生意又不是讲究的人情，技术好也得人品好，我认为二者是缺一不可，达不到的是不能要的。
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那首先得是个自己比较了解的人，那不然也是了解了他的技术，再是他的为人，口碑怎么样啊，是不是那种斤斤计较的人啊，等
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怎么样才能找到一个靠谱的技术合伙人？
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（原标题：以马化腾马云李彦宏为例，看创始人如何用4招找到优秀合伙人！）
本文来源于：思达派在被问到是如何成功地完成从创业者到管理者再到决策者的转变时，亚马逊创始人杰夫•贝索斯回答到，可以把这一转变看作从问“怎么做”，到“做什么”，再到“谁来做”的过程。很多创业公司发展瓶颈就是合伙人团队的瓶颈。那么如何破解这一难题，以下创始人寻找到优秀合伙人的四步法会给很多企业带来帮助。1、找什么样的合伙人——人物画像如果创始人有了宏伟想法之后，紧接着考虑的就是寻找志同道合的合伙人。找合伙人的第一步就是要思考你想找到什么样的合伙人，什么样的合伙人才能一起把你宏伟的想法变成现实。杰夫•贝索斯曾说到：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素”。潜力因素是比经验、智商等更能预测一个人的未来发展空间。基于过去经验和现在能力的面试理论假设前提是过去的经验和现在的能力是预测未来成功的关键影响因素，就如要评估一个运动员在即将到来的比赛中的成绩，是通过它过去的训练表现、以往比赛成绩等来预测。但现在我们面临的环境是多变的、复杂的、难以预测的，因此除了考察以往的因素，评估其未来的潜力更具有价值。而且对于创业企业来说，除非创始人具备耀眼的职业经历、资本或社会影响力，否则很难能找到经验和能力俱佳的合伙人，创始人从潜力角度去评估，更易发现具备合伙人潜质的人才。当然共同的价值观和教育背景也是重要的评估要素。2、去那里找合伙人——五同关系网：“同学、同事、同志、同行、同乡”组建合伙人团队是企业创始人最关键的事情，创始人不可能大规模的采用公开人才筛选的方式去找到合伙人，创始人面对茫茫人海最困惑的就是去哪里找合伙人，我们从知名企业创始人寻找合伙人的实例中也许能找到答案。①阿里巴巴合伙人团队：十八罗汉众所周知，阿里巴巴的成功离不开 18 罗汉。从合伙人背景资料分析中可以看到， 除 5 名合伙人不能确定加入阿里的背景及和马云的关系外，其他合伙人均与马云是夫妻、同事的亲人、朋友、校友、师生、合伙伙伴等亲密的关系。马云的人格魅力和事业愿景凝聚了身有密切关系的优秀人才，在阿里艰难的创业阶段，基于亲密关系的高度稳定合伙人团队使阿里挺过难关、突破重围，造就了阿里巴巴的辉煌。②腾讯合伙人团队：五虎将腾讯的 5 位创始人在创业前最主要的关系是同学和同事。其中马化腾、张志东、许晨晔和陈一丹是从中学到大学的校友，前三位是深圳大学计算机系的同学，而曾李青则是马化腾姐姐的同事，也是许晨晔的同事。马化腾认为：这样的关系心态上会好很多，可以相互吵架不记仇，相对在外面萍水相逢的，遇到争执的话很容易出问题。”腾讯的这种基于同学和朋友关系的合伙人团队，分工明确、各有所长、相互信任、价值观一致，形成理性的标杆创始合伙人团队。③百度创始合伙人团队：七剑客百度最早创业的 7 大创始人分别为：李彦宏、徐勇、刘建国、雷鸣、郭眈、崔姗姗、王啸，被业内称“百度七剑客”。因李彦宏美国留学和工作的背景，百度的合伙人构成中和阿里、腾讯的合伙人有很大的不同，有校友关系的是 3 位，而且不是直接的校友关系，是通过妻子和行业专业交流认识的，有 3 位是通过公开招聘渠道加入的。李彦宏没有国内积累的人脉，因此没有较亲密的同学、朋友资源，作为在外企工作的顶尖技术专家，通过公开招聘寻找合伙人便是可行的选择方式，但有校友关系的合伙人仍然占比达到 50%。********************不是所有的同学、同事、同志、同行都可以做合伙人，但是从五同圈子中选到合适合伙人的方式是创始人寻找合伙人的最靠谱、最高效的方式。3、如何评估合伙人——按画找人：清单式的评估法当创始人要寻找合伙人的时候，不妨列出基于亲密关系的五同圈子的人的名单，按画像找人，依据合伙人标准进行一一对照，以寻找合适的合伙人。雷军表示，当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是：“用 Excel 表列了很长的名单，一个个找合伙人。”到底如何评估候选人是否是创始人需要的合伙人，这一难题困惑了很多人。解决方案是：人才标准的评估法。把你想找的合伙人标准列成菜单式的项目，通过提问考察实际表现，并进行评分，评估清单上的合伙人，最终选择出优秀的合伙人。不过，价值观、潜力等冰山下面的素质能力很难像知识一样直观的观察或评估到。在评估的时候要听其言更要观其行，关键是评估行为表现。也许创始人会在没有太足的底气和自信的情况下去评估合伙人，在有一些疑惑，比如动机 、背景的真实性等还没搞清楚的情况下去决策，但往往合伙人加入创业团队后，这些困惑会变成合伙的阻碍，也增加了团队风险。在难以采取理性、采用科学工具评估的时候，善于用感性的判断也许有利于帮助人才决策， 创始人可以多问自己几个问题：*这个人是你理想的人选吗？如果不是有多大的差距？*我想让这个人当我的老板吗？*我能从这个人身上学到更多的东西吗？*如果这个人为竞争对手工作，那会怎样？*这个人能给我们企业带来更大的价值吗？问过以上的问题后，也许创始人对人才的决策会更决断和精准。4、如何吸引到合伙人即使创始人现在找到想寻找的合伙人，但往往没有那么容易说服他加入合伙人团队。首先，自己要成为行业最优秀的人。卓越的人才倾向加入卓越的团队，要吸引到卓越合伙人，首先创始人必须是能得到合伙人拥戴的，能够相信创始人的事业愿景，被创始人的人格魅力所吸引。谷歌以顶尖的环境设施、企业文化和福利待遇而著称，但精英人才之所以选择谷歌，更重要的是能和顶尖的创意精英共事。当问蔡崇信为什么要放弃百万美元年薪而选择阿里巴巴时，他说：“阿里巴巴特别吸引我的第一是马云的个人魅力；第二是阿里巴巴有一个很强的团队。”因此 A 级创始人才能吸引到 A 级合伙人，B 级创始人只能吸引到 B 级人才甚至 C 级人才。其次，用事业愿景或者是梦想吸引合伙人。马云用要创办世界上最伟大的互联网公司这一梦想吸引了甘愿每月只拿 500 元的精英人才，让天下没有难做的生意这一使命激励更多的合伙人去奋斗，如果只能用钱才能吸引到的合伙人，那至少一定不是创业阶段需要的合伙人。
最后，合伙人是要有共创、共享、共担精神。创业阶段吸引合伙人的重要法宝就是股权激励。初创企业由于现金压力、盈利能力等原因不太能提供高额的薪资水平，以股权为代表的未来收益保障就成为吸引和绑定优秀合伙人的重要手段，同时，创始人也可以用股权来使合伙人有更强的企业认同感、归属感，传达共创、共享、共担的精神。如果创始人按照以上的四步法，并注意使用感性的人才判断，相信会降低组建合伙人团队的难度，并找到优秀的合伙人。
本文来源：网易科技报道
责任编辑：张洁_NT5630
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创业初期怎么找靠谱合伙人 这里有份详细攻略
合伙人与创始人就像两个真正决定要结婚的人，需要包容彼此的缺点、欣赏优点，遇到困难一起担当。
什么情况下需要合伙人？合伙人是随着技术创业风潮的兴起才开始变得越来越重要，很多早期的传统行业，比如地产、制造，往往最开始都是单枪匹马。如果解决的问题很熟悉，是和之前工作本质一样的领域，你就是公司的核心竞争力，那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。相反，要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，初创者就越需要一个或多个合伙人。一家技术公司要成功，需要团队有很强的综合能力，一个人光在技术方面厉害，但并不懂得营销或市场也很难把公司做起来。所以合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识。创始人不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源，然后筛选面试员工。总之，缺失的部分可以完全交给合伙人负责。在创业了一段时间开始具体项目的时候后，也会存在寻找合伙人的情况，这种时候可以根据具体需求有针对性地寻找合伙人。随着公司发展的壮大，可以吸引到更多优秀的人才和合伙人，这种时候就可以用更开放的心态去寻找。为什么不是核心员工，而是合伙人？当创业者发现自己缺少某一块领域的能力时，到底是招核心员工，还是招合伙人？这是两个完全不同的概念。核心员工和初创人之间是雇佣关系——我做事，你给钱。所以不管公司怎么发展，员工每月从公司拿固定收入，没有义务贡献自己的全部资源，和公司的利益并不完全捆绑，因此可以随时离开。而相对地，成为合伙人的第一个条件就是要愿意与初创人一起承担风险，比如一起融资、贡献彼此的时间并且愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都无法获得收入。总之，核心员工处于接受管理的范畴中。创始人则要和合伙人之间承担相同的责任，为公司承担风险。公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题，例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时，这时也需要合伙人和创始人一起维护牢固的合伙关系。合伙人与核心员工的区别有点像婚姻和恋爱的区别：谈恋爱不合适可以分开，但两个人真正决定结婚时，就需要包容彼此的缺点、欣赏优点，遇到困难一起担当。到底需要几个合伙人？这个得根据公司未来的发展需求和实际情况分析。如果合伙人中出现一人多能的角色，或者项目链条比较短，那么合伙人的需求数量就比较少。创业者可以先对公司的需求做一个优先级划分，明确当下阶段哪些需求对企业的发展最重要、最迫切，然后先将这部分合伙人找到，这样才能让项目往下推进。在技术创新公司中，有一种做法是从业务的里程碑去倒推，比如将公司的最简化可实行产品（MVP，minimum viable product）作为第一个产品里程碑，去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人——这是很多创业公司早期会使用的方法。而从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5个方面应该都有能独当一面的人，因此初创者要考虑在这5个核心领域里设置合伙人。合伙人从哪里找？信息不对称是寻找合伙人时的难题，初创企业可以通过以下3种途径去找：一是通过周围朋友的介绍，或是在行业圈子里寻找熟悉这块领域的人，这样的合伙人比较知根知底，有信任基础；第二种方法是根据垂直领域的需求找；另外现在还有一些网站是帮助创业者寻找合伙人的，比如“创派”。这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。除了主动寻找，创业者可以“自我推荐”。在社交网络平台，比如知乎或是微博、微信群中主动做一些个人品牌的搭建和宣传，当个人品牌有了一定的知名度，相关的合伙人也会与你沟通。合伙人应该具备哪些特质？a.是否彼此认同？这体现在对这家公司要做的事情的认同，以及对初创者本人的认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感，能保证在未来创业过程中如果遇到问题，可以一起坚定地克服苦难。价值观趋同衍生出的包容和信任也有利于稳固合作关系。b.合伙人之间能否互补？所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人能通过自己的资源和经验来弥补初创者的短板。一个人不太可能面面俱到，每个合伙人都应该各司其职。另外，合伙人最好能和初创者性格互补。比如发散型思维的人，对于机械化的事务的处理意愿不是很强，而公司需要一个这样的角色去运营和优化，因此合伙人的逻辑性和计划性应该要很强，性格也最好能相对稳健和保守。c.有没有风险承受能力？这种承受能力一方面是心理上的，当公司的发展遇到困境时，有没有决心解决问题？心理承受能力差的人往往会在危机时做出消极的选择，甚至还会影响团队士气。另一方面，风险承受力指的是实际的资源和能力，即能不能帮助公司渡过难关？另外，在遇到资金周转困难时，合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备？有了目标合伙人，怎么说服对方加入？对于创业初期的公司来说，难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可，缺乏外界因素来证明自己，因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。这时候就需要初创者靠个人人格魅力和沟通能力去说服对方。需要注意的是，这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能，与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程——是一种双向交流。一方面，你要从多维度去了解对方，包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获——从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。另一方面，因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴，因此在第一次见面的时候，初创者也应该诚恳地展现自己，包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算，这样才能够让对方与你坦诚交流，从而建立起相互信任的关系。尽管个人魅力对于一个创业者来说非常重要，是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本，但并不是每个创业者都具备这种能力。经过更深一步的了解之后，如何打动对方加入团队？具体来说，首先要了解对方的诉求，并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。比如激发对方的创业成就感，让对方意识到成为合伙人，其价值可以更好地发挥。当然这样的沟通也并不是每次都能成功的，寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程，初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距，或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同，这种现象都很普遍，所以创业者也应做好这样的心理准备。定了人选后，哪些问题要提前确定？总的来说，在合伙人加入公司之前，应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。值得注意的是，很多人会基于眼前的价值分配权益，而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。在讨论利益分配的时候一定要把这种情况考虑进去。公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不一样，在团队中的价值也相应发生变化，这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的，在利益分配上，创业者要考虑以下情况：在公司还没有开发项目和产品时，资源型的创始人处于核心位置，ta最大化地发挥资源的价值创立公司，而其他有专项技能的合伙人，比如擅长技术或者商务沟通的合伙人，此时的价值可能没那么大；进入到开发阶段后，技术类合伙人的价值就处于最大值；到了产品推广阶段，商务型合伙人的价值就体现出来了。一个比较理想的做法是，在团队开始前有一个长远的规划，将4年作为一个基础周期，来讨论公司未来的发展情况，比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外，在分配股权时，可以鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池，如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，那么可以对这样的人给予奖励。如果一开始就将100%的股权都分配完，之后一旦个人在公司里的价值发生了变化，很难再有余地做修改。
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