服装代工的几个问题_百度知道
服装代工的几个问题
想自己创立个服装品牌，对制作衣服一窍不通，只有找个制衣场代工制作，再去商场卖。问题是：（T恤为例）
自己设计个T恤的形状加外观给他们，不需要给具体到那种公式的制作图形吧。
另外制作同一款至少是多少件起，大概和多少钱\件。
T恤正面的图案肯定有几种颜...
这行水太深，我做了8年服装，也注册了自己的品牌，都不敢涉足OEM，先不说你自己设计、定做、销售渠道有多难，就算你库存稍微多一点，就能压垮你，这行没有相当雄厚的资金、设计团队、人脉资源的话根本别去碰。
采纳率：59%
你现在这种请况，还是不要去做了。你连门还没有入呢。
其实干哪行都一样的
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怎样管理好服装厂的质量问题
1、理顺条线管理，把生产和质量两条线明确分开。
质检科负责质量条线，即质检科长 质检员 小组检验员
生产科负责生产条线，即生产科长 车间主任 小组长
质检科长、后整主任 后道流水检验员
车间主任作为车间的最高领导者，主抓产量，同时兼顾质量，其管理对象为全体车间人员，但管理内容应为生产管理；而质检员的管理对象为小组检验员，管理内容为质量管理，因此车间主任无权对质检员及小组检验员的工作进行干涉，更不能随意安排、调动检验员工作。至于后道流水检验员由后整主任负责日常管理，质检科长负责抽查、监督、指导工作。
2、加强外部监督管理
公司体系部对所有检验人员质量记录的检查，包括术语使用的准确性，操作的规范性，检验熟练度，记录准确性，检验标准掌握程度，检验及时性等内容。这里有一点需明确，就是检查人员文化层次要高，领悟力强，且必须进行专业训练，熟知检验规程。换句话说，检查人员可以不会做衣服，但必须能找出问题
3、小组检验员的人事安排由质检科统一负责，并且实行轮岗制度，避免后整错漏检的局限性。
4、增加质量条线管理人员
5、择优挑选组长做到个个组长都能独立封样，安排流水线，减轻质检员负担，让质检员有更多精力进行过程控制。同样，通过合理调整后道流水检验员，让经验丰富、技术水平高的检验员脱出来，从事挑商检工作，从而避免因质检员挑商检而发生车间过程失控现象
6、持之以恒开展检验员培训 ，不合格的坚决不能上岗。
7、根据ISO标准的要求，明确岗位职责，引导各个部门按照质量手册开展工作，确保体系运行的有效性。
我现在是服装厂的管理人员，想请教有管理经验的人怎样才能把一个组的员工管的心服口服，听我的话
做人要以德服人．先做好自己的事．凡事多站在对方的角度去考虑一下．碰到问题要冷静．不能一副老大的样子．对下属要恩威并用．该严是要严到底，有自己的原则．平时也要多留意关心下属．管理也跟看病一样．因人而易，对什么样的人有不一样的方法．根据每个人的性格来和他沟通．自己也要树立一定的威信．
如果管理好一个服装厂
服装厂不大，车工人数不多，大约60人，希望各位前辈听完我描述得问题后，给我一些建议，谢谢。
1，没有办法招到好得车工，由于我们镇上到处是服装厂，所以造成车工非常吃香，以至于服装厂不敢开除违纪得车工，因为他们深知开掉了车工，说不定就会出现招不到人得尴尬局面。我是年轻人，不相信这一点，我认为我完全可以去内地招人，在中国不可能招不到工人。但是老一辈得人，认为我这样做是不对得。大家认为呢？
2，快要出货了，结果货还没有做好，遇到这种情况我们是只能去外面招聘一些临时工来临时充当车工及后道工，但是往往临时招聘得人无法尽心尽力去做。这个问题我没有解决
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服装厂预算问题!
我想和朋友合伙开服装加工厂,自己有销售的渠道~计划是每年100万件,其中包括了女士的睡衣,内衣裤,晚礼服,婚纱~但是我不知道这样的一个订单量,前期需要投入多少资金去建这个加工工厂?
09-09-13 & 发布
服装进出口股份有限公司预算管理制度第一章 总 则第一条 为促进公司规范运作和健康发展，保护投资者合法权益，提高财务管理水平，降低经营风险，规范公司的组织和行为，根据《上海证券交易所上市公司内部控制指引》和其他相关规定，特制订此制度。第二条 本制度适用于公司本部及下属各事业部、分公司及控股子公司。第三条 预算管理的目的（一）以全面预算为基础和依据，细化、分配年度经营目标，指导公司按预算目标组织各项经营活动。（二） 有效整合，配置公司资源，谋求最大经济效益。（三） 借助全面预算加强公司内部纵向、横向的信息沟通，使事业部、分、子公司的活动与公司目标协调一致，提高公司效率。（四） 平衡经营收支，改善财务结构，现金流量，降低公司经营风险和财务风险。（五） 将全面预算管理与绩效管理相结合，为各事业部、分、子公司和各职能部门设立绩效考核标准，通过预算目标与实际结果的差异分析，发现问题、分析原因，以便采取措施提高公司经营管理水平。2第四条：预算管理的基本原则是（一）合理完整、量入为出、综合平衡。既要真实衡量自身业务水平，合理上报，同时要全面反映公司各职能部门及公司所属各事业部、分、子公司的经营成果，成本费用，资金需求等情况。（二） 上下结合，分级实施，目标控制。公司根据战略规划要求制定年度发展目标，通过财务部与各单位反复沟通，编制全面预算方案，并报送预算管理委员会审议、批准。公司定期检查各单位预算执行情况，并对偏差进行分析、指导和督促各单位完成年度预算目标。（三） 主线突出，优化资源配置。公司以对资金和物权的流动为监控主线，对重大事项要进行充分估计，监督资金的使用效率。根据公司各项目、产品的发展远景及风险、效率、效益等因素，整合公司业务结构，优化配置公司资源，逐步淘汰低效业务。（四） 发展增长，优化结构。在预算中要体现经营规模和效益的逐步增长。尤其是要注意主营业务的增长。预算管理要关注财务结构的优化，严密跟踪新业务的发展。将债务结构的优化，资本结构的优化纳入预算管理。（五） 防范风险、绩效考核。各预算单位应严格在预算管理委员会审议通过的预算范围内执行预算，严禁越权。公司将根据各单位年度预算执行情况，并结合其他考核指标来考核各单位的业绩。第五条 预算管理的范围公司实行预算管理，所有的收支必需纳入预算编制。具体的预算编制部门包括公司本部各职能部门、各事业部及分、子公司，分别划3归为利润中心、成本费用中心、投资中心，具体的主体及其预算范围见下表：各预算编制执行机构预算内容表主体类型 责任主体 编制单位 预算内容美洲出口事业部欧洲出口事业部日韩出口事业部进口事业部利润中心..........各事业部，......的业..部....................预算、利润预算、资......预算、..编制........表，利润....表............ ................费用预算，....资..预算投资......部 投资......部 ....费用预算..事........ ..事........ ....费用预算....资..部 ....资..部.. .. 的各..费用预算，本部....费用预算成本费用中心....部 ....部........预算..预..资......表、预..利润表、预..........表............预算..本部....费用预算投资中心....各.......... ....各..................预算、....预算、利润预算、资......预算、费用预算、....资..预算，..编制....预算表..预..资......表、预..利润表、预..........表..其..投资中心........投资..........业投资......部.. .. .... ..投资预算，投资....预算..资中心....部..事............部..事.......... .. 机构..行.. ..预算，........、..............资....预算4第二章 预算管理组织结构及职责第六条 公司建立预算管理委员会，对全公司的预算管理工作负总责。主任委员：总经理委 员：副总经理（事业部总经理）、财务总监、子公司总经理、财务部经理、投资与管理部经理执行秘书：财务部经理第七条 公司预算管理委员会的职责（一） 决定公司和各事业部、分、子公司的经营目标及方针。（二） 审查公司本部和各事业部、分、子公司的初步预算并讨论修正事项。（三） 解决各部门间的矛盾或分歧事项。（四） 预算的核准。（五） 经营环境变化时，预算的修改与经营方针的变更。（六） 接受并分析预算执行报告。第八条 预算执行秘书的职责（一）提供各部门编制年度预算和季度执行预算所需的表单格式及进度表等。（二）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算管理委员会讨论。（三）督促预算编制的进度。（四）综合与分析实际执行结果与预算的差异情况。5（五）督促各部门切实执行预算有关事宜。（六）其他有关预算推行的策划与联络事项。第三章 预算管理流程第九条 公司预算管理流程按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。第十条 每年的11 月1 日，预算管理委员会召开预算启动会议，说明预算编制程序，下达预算编制通知。11 月1 日至12 月10 日，公司总部各部门、各事业部、分、子公司进行预算目标的确定与编制，并上报预算委员会执行秘书。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算。提出综合平衡的意见，做出修正案，并反馈给有关预算编制和执行部门。各部门在有关预算修正调整的基础上，编制出预算方案。并上报公司预算管理委员会。公司预算管理委员会应于12 月20日前召开会议，讨论并通过预算方案。第十一条 公司将通过预算草案提交公司董事会审议，董事会形成议案后，于次年1 月10 日前提交股东大会批准，并下发执行。第四章 预算的执行和控制第十二条 对股东大会审议通过的公司预算方案，公司本部及各事业部、分、子公司应严格按照批复的预算执行。认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。6第十三条 公司本部及各事业部、分、子公司应当强化现金流量的预算管理。按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付。第十四条 各事业部、分、子公司应当严格执行销售，生产和成本费用预算，努力完成利润指标。对预算执行中出现的异常情况或发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，有关部门应及时查明原因，提出解决办法和改进经营管理的措施和建议。第十五条 各事业部、分、子公司对各自的预算执行情况每季度进行报告一次。主要报告销售预算、成本预算、期间费用预算和资金预算的执行进度、执行差异及其对预算目标的影响等财务信息，促进各事业部、分、子公司完成预算目标。公司预算管理委员会执行秘书应在每季度末对公司本部各项费用的预算执行情况进行检查分析。各预算单位实际执行情况与预算方案存在的差异超过20%的，必须在变动季度提出书面分析报告，经执行秘书审核后，提请公司预算委员会进行审议并调整预算方案，或作出相应决策，如果差异在20%以内，由执行秘书酌情处理。第五章 预算的调整和分析考核第十六条 公司的预算方案如果在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规发生重大变化、或不可抗力因素影响，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算数据。第十七条 公司本部及各事业部、分、子公司调整预算数据，应7当以书面形式上报公司预算执行秘书。阐述预算执行的具体情况、客观因素变化及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。预算执行秘书接到各单位的预算调整报告后，应进行审核分析。并将有关分析报告上报公司预算管理委员会，预算管理委员会应及时召开会议，来决定如何调整预算方案，或作出相应的决策，并将批准后的结果及时通知各预算部门。第十八条 公司本部及事业部、分、子公司应建立预算分析制度，每季度召开一次预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。第十九条 开展预算执行分析、应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息，从定性、定量两个层面充分反映各事业部、分、子公司的现状、发展趋势及其存在的潜力。第二十条 公司预算执行秘书应定期或不定期组织有关人员对各预算单位的预算执行情况进行全面或抽样检查，纠正预算执行中存在的问题，维护预算的严肃性。第二十一条 预算年度终了后的一个月内，公司本部及各事业部、分、子公司应向公司报告预算执行情况，预算执行情况将作为对各分、子公司进行考核的基本依据。并与有关预算责任人的奖惩挂钩。第六章 预算编制形式及编制依据第二十二条 预算编制以全面预算为基本原则，实行股份公司按利润中心、成本费用中心和投资中心（含其他投资中心）的分部预算。8其中投资中心（含其他投资中心）预算内容为预算年度投资额的增减情况及参股公司的预期收益情况。各中心按要求编制的预算报表经公司预算管理委员会审议通过后执行，并由股份公司财务部汇总形成股份公司预算报表。各控股子公司（投资中心）按要求编制的预算与股份公司预算形成层级预算。控股子公司的预算报表经公司预算管理委员会审议通过后执行，并以此作为编制股份公司合并预算报表的依据。筹资中心的筹资预算实行金融机构筹资预算由财务部编制，财务总监审核编报；公司债、股、票增发等筹资预算由董事会秘书负责编报。第二十三条 预算编制实行分部、分级进行明细管理，各事业部、分公司预算由各事业部总经理及分公司经理负责审核，通过各业务部门的细化、分解和落实，形成汇总结果后由各事业部的综合部上报股份公司财务部。各职能部门的成本费用预算由各部门经理负责编制，经主管副总经理审核后报股份公司财务部。各控股子公司预算编制由其总经理负责审核，形成报表后由其财务部门上报股份公司财务部。第二十四条 预算应本着务实、有效的原则进行编制。各事业部、分子公司预算的编制依据其各自的经营销售计划，结合市场变化情况，分解到最小经营单位(业务员、销售员、成本核算组等），经修正汇总形成各利润中心、投资中心的预算报表。筹资预算要求以历史数据为参考，结合各利润中心、投资中心的资金需求状况以及股份公司新增投资需求，并充分考虑成本、收益、风险等因素进行编制。9第七章 附则第二十五条 各预算编制单位在11 月20 日将预算报告上报股份公司财务部，由预算执行秘书提交公司预算管理委员会审议，讨论修正后下发各单位执行。第二十六条 各预算编制单位按公司预算管理委员会审议通过后的预算认真组织实施，分解落实到最小经营单位，实现预算管理全员实施的目标。第二十七条 预算执行情况实行季度分析与半年度（年度）总结的管理办法，季度结束次月20 日内各预算实施单位应就预算完成情况、占年度预算比例及后续执行措施等书面报告股份公司财务部，半年度和年度预算执行情况总结，除进行上述的分析外，各预算单位还应对预算编制及执行过程中的不足和效果进行自我评价报告。第二十八条 公司预算委员会每年定期举行四次会议，分别对公司季度、半年度及年度预算执行情况进行评价。及时解决各预算单位反馈的问题，对预算编制工作进行及时的规范与完善。第二十九条 本制度自公司董事会审议通过之日起生效执行，制度条款由公司财务部负责解释。辽宁时代服装进出口股份有限公司董 事 会二○○九年六月二十四日
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请仔细阅读下面的内容，必会对你有所启发与帮助！
目前服装行业面临的3大管理问题：
1.订单问题
多（订单多），少（数量少），散（客户散），短（交期短）
企业现状：
3)以前一个款的量，现在是2-3个款才有这个量；靠Excel还能解决吗？能管理好吗？能不出错吗？
4)比如客人落单100万件，最后生产出来少了订单数3％，相当于额外损耗了3％净利润!
5)每个环节的数据不完整，不及时，没有跟踪到位，造成不能按期出货，或到了出货才发现不够数；
6)物料不匹配、质量问题也容易造成损耗；
2.员工问题
员工的流动大，年轻化是现时企业必须面对的问题；
企业现状：
1)这几年，服装行业员工的平均流动率将达到12％，有的高达30%, 相当于1年整个工厂的人换一遍；2)工价不均衡性导致员工挑工序做，造成管理人员询私舞弊，导致员工流动性大；
3. 成本问题
劳动力成本快速上升，材料成本不断创新高
企业现状：
1)最近几年，每年服装行业的平均高资上涨幅度都超过2位数，企业压力非常大；
2)由于高通涨，原材料的成本也在不断高涨，经常一单下来发现不赚钱！
问题总结：
1)如果不能够精细化管理，管理的不好，必然损耗大，赚不到钱，企业也没有竟争力！
2)针对管理人员年轻化，流动大，工厂的管理没有沉甸，不能固化工厂的管理模式；
3)高通涨时代，劳动力成本高，材料成本高，容易导致成本失控！
面对上述3大压力，我们的管理者该如何应对？
我们要开始从粗放式的管理，改为精细化管理，寻找利润与竟争力，才能保持基业长青!
我们的解决方案：
1)构建一个快速反映的工作协同平台；
2)建立企业的信息化管理机制与流程，帮助企业改善管理问题；
a.加强供应链的管理协同
b.建立后拉式的生产计划模式
c.实时掌控生产的环节进度
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