比起国外同行，中国的“新零售”暴露出了三个问题
内容来源：每日经济新闻
　　“互联网的革命才刚开始，它将改变人类的习惯和行业。未来这种改造会是非常彻底和血腥的。那些不能接受互联网+、AI+概念的公司，他们就会被颠覆。”创新工场董事长兼首席执行官李开复近期的这番预言，在各行各业激起了涟漪。　　从美国零售业经验来看，线下巨头沃尔玛早在几年前就将“零售之王”的宝座拱手让给了新兴经济体代表——亚马逊。自诞生来，亚马逊一直依托科技力量，不断提升消费者体验，给市场制造着各种惊喜。　　《每日经济新闻》记者通过此次实地调研了解到，目前国内创新零售尚处在起步阶段，但也暴露了一些问题，尤其是相比国外同行，国内零售业科技含量较低、线上线下融合难、成本控制等问题比较突出。　　线下零售商科技成色待加强　　去年底，亚马逊一度成为社交平台上的热门话题。亚马逊推出的Amazon Go线下购物令消费者脑洞大开：无需排队，也不必结账，拿上商品直接走人。　　这种搭载前沿科技手段的零售模式令人为之一振。而若论国内零售业科技含量最高的企业，自然当属阿里巴巴和京东了。此次实地调研，《每日经济新闻》记者专程走访了电商双雄。　　“阿里巴巴的云计算相当出名，也是重要的战略方向。交易数据能够帮助企业更加清晰的认识消费者，从而更好地服务消费者，提供更多价值增值。”上哲咨询零售事业部总经理范鹏在接受记者采访时谈到。　　京东目前重点打造的智慧供应链，也是借助数字化供应链优势，通过人工智能、大数据和先进的零售供应链管理经验的有机融合，实现人工系统向智能系统的飞跃。　　相比之下，“线下企业销售数据的积累体量是有限的，且真正重视数据和做好数据采集的并不多。”范鹏指出，“线下巨头既缺乏互联网基因，无法很快适应电子商务的土壤，也缺乏变革的基因。近年来，线上的发展和变化速度远远快于线下，传统线下商超多年来演化缓慢，早已习惯了步步为营的节奏，同时商业模式笨重，难以像IBM一样成为起舞的大象。”　　而记者实地调研的直观感受与此说法也有类似，线下企业虽有借助大数据等科技手段提升效率，但利用技术的深度和广度和线上巨头相比，远不是一个量级。　　线上线下面临融合问题　　过去近10年的发展中，传统零售业对电商的态度可谓几经转换。从2011年到2013年大多数线下实体店尚不知电商为何物，到2013年~2015年的逐步通过购物中心化、涉足电商进行反击，再到2015年~2016年传统零售业认识到必须改革、想方设法“触网”，可以说，传统零售业“互联网+”之路并不平坦。　　范鹏向《每日经济新闻》记者表示，线上与线下企业互为优劣势，线上电商优势有两个，一是大数据，二是垄断优势，电子商务阿里巴巴和京东双雄并起，在资本市场极具号召力，因此，整合和调动资源的能力快速集中。线下企业却是“战国七雄”，并没有如此强大市场份额的商超，整合能力自然较弱，要想在线上发展分一杯羹难度相当大。　　在此次实地调研中，记者发现，尽管线上线下融合是创新零售在当前阶段的特征之一，但要真正实现融合其实并不容易，“融而不合”或反映出线上线下其实各有考量。　　天虹商场是一个案例，与一些传统零售企业不同，它一直没有引进外部投资方或互联网巨头。　　记者从天虹商场相关负责人处了解到，2010年天虹就开始从PC端入手，探索线上业务。从2013年起，公司开始发展互联网零售，并且打通线上和线下的渠道。天虹电商事业部负责人告诉记者，其实有BAT公司曾寻求和天虹商场合作。“基于先天地理优势，我们拥有一群稳定的客户，而他们（电商）看重的正是我们线下的流量。后来，考虑到天虹自身的优势，天虹决定自行搭建全渠道模式。”　　据零售专家丁立国也谈道，和互联网企业合作其实对线下商超来说并不见得是好事。“因为互联网企业创造了另一种数据垄断，你和它（互联网企业）合作，数据一定会跑到它那里，你的数据基本上是被电商垄断了。”　　成本控制是永远的挑战　　记者在实地调研期间发现，不论是插上科技翅膀的电商，还是深耕用户体验的实体零售商，为在创新零售路上占得先机，纷纷尝试拓展新领域、嫁接新技术、打造新环境及发展新业态等，由此带来的成本也随之水涨船高，这不仅涉及资金占用率，也对时间及人力成本的控制提出了挑战。　　永辉超市在今年推出的超级物种门店，这种餐饮加商超的模式虽然具备了线上和线下两种场景，但从实际来看，大部分的消费都在线下实体店完成。天风证券也在研报中提到，现阶段超级物种线上订单占比约为10%。　　范鹏在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，“目前来看，创新零售最大的弊端在于成本控制。创新零售强调线上线下融合，无论是线下打造体验店还是发展新物流配合线上，都要投入大量人力财力物力。如果成本控制不好，就难以实现商业的本质：提供物美价廉的商品。”　　当然，正如中国品牌研究院研究员朱丹蓬所说，凡是新事物都有适应性和发展阶段，不能以初期线上的量不够而去否定。　　不仅仅是实体店，对电商而言，发展创新零售也面临着成本控制的挑战。阿里商家事业部负责人、资深总监张阔就向《每日经济新闻》记者坦言，从新零售的实现难度上看，互联网技术对线下门店的智能化改造是一个难点。张阔介绍说，“首先，线上的每一件商品、每一个交易，实际上都是在云上一个系统的交互过程、实时在线的交互体验；线下则不同，会有大量的离线操作，如POS机和整个结算的体系等数据同步需隔段时间，如要将这些大规模的线下门店变成一个在线的体系和系统，这是对于整个系统和架构的一个大挑战；其次是人才的储备，这都是跟商业相关的事情。”　　京东商城副总裁、京东Y事业部负责人于永利则就供应链谈道，线上零售业规模迅猛扩张，依托的是其背后强大供应链管理体系的支撑，供应链管理效用直接决定零售业的运营效率。　　因此，对大型零售商来说，削减成本和简化流程尤为重要。　　从海外经验看，零售商通常可以通过向供应商施加压力以获取更高的利润。但在国内，供应商通常比零售商更加强势，这就对零售商严格控制各项成本提出了更高要求。　　新零售三大挑战　　◎线下企业科技成色如何？　　线下企业虽有借助大数据等科技手段提升效率，但利用技术的深度和广度和线上巨头相比，还不是一个量级　　◎线上线下融合难点何在？　　分析认为，线上电商双雄并起，线下企业却是“战国七雄”，整合能力自然较弱，要想在线上发展分一杯羹难度相当大　　◎如何削减成本和简化流程？　　无论电商或实体零售商，近年来纷纷尝试拓展新领域、嫁接新技术等，由此带来的成本也随之水涨船高　　
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如何描绘2017年的新零售 这六个关键词够不够？
　　【中国智能制造网 本站原创】或对或错，或起或伏，自2016年下半年以来，新零售一直颇受争议。时光如梭，新零售已经走过了一年的时间。在2017年这一诞生元年里，我们该如何描绘&新零售&呢？如何描绘2017年的新零售 这六个关键词够不够？&　　有人说新零售之争注定是巨头的游戏，也有人说新零售为线下实体经济注入了新的生机。的确，自2016年下半年，马云提出&纯电商已死，新零售时代已来&至今，&新零售&概念热度从未褪去。2017年，新零售领域又出现了哪些关键词呢？&　　渠道下沉&　　渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。在商业领域，渠道的引申意为商品销售路线，是商品的流通路线。所谓渠道下沉是指原本只在城市中销售的网络扩散开来，并且深入到农村基层去，它是一种新的营销策略，并且针对性的在经济较发达的农村推行。&　　近几年受益于人口回流与消费水平提升，三四五线城市的消费力与市场规模正快速崛起，正成为各大资本市场下一个目标，新零售行业也不例外。以阿里巴巴、京东为例，两者率先渠道下沉，先后宣布局非一二线城市，抢占三四五线城市的零售企业，分布广泛且数量众多的门店网点。&　　2017年8月，阿里巴巴在杭州举行了零售通发布会。在发布会上，阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海宣布，今年零售通将接入50万家门店，打造1万家天猫小店。零售通的目标是二至六线城市，下沉到西部县级市场。&　　另一方面，刘东强宣布将在未来5年，全国开设超过一百万家京东便利店，一半在农村。随后在9月份京东超市宣布，将加快在全国三四线城市的布局，大力推行&京东超市百城行&活动，为三四线城市的消费者提供更多优质的产品和服务，带动品质消费升级。&　　全渠道经营&　　全渠道零售，就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。&　　伴随着渠道下沉，跨界集合式的全渠道经营趋势日益显著。今年11月底，王府井集团宣布成立全渠道中心，将原来的市场部、电商公司和全渠道项目合并重组，升级为直接归属集团总部中的一个重要业务中心。成立全渠道中心是集团总部机构调整的开始，王府井从集团层面重新定义了未来零售的方向。&　　而作为线上零售巨头以及&新零售&发起者的阿里，布局线下的步伐也从未停止。2017年2月，阿里与线下实体零售百联集团联姻，以及11月，其入股大润发等等操作无不在说明阿里线上线下趋同运行的决心与野心。&　　除此之外，服装零售以及母婴零售企业等也都在加码全渠道经营。比如母婴零售企业孩子王推出线下智慧门店，母婴线上零售平台蜜芽推出线下蜜芽乐园，传统线下母婴零售平台好孩子推出线上新零售渠道&妈妈好&等等。不置可否，线上线下融合的全渠道运营成为了新零售时代企业创新变革的首选打法。&　　无人零售&　　电商的崛起将我们的购物行为从线下拉到线上，而对体验与场景的注重又让我们重新回到线下。作为新零售线下应用的一大类，无人零售无疑成为了2017年新零售行业的一大关键词。&　　与传统零售相区别，无人零售的典型特点是通过自动服务或自主结算，减少零售对人的依赖，在一定程度上降低消费者的时间成本，提升购物体验。按形态归类，无人零售主要分为无人便利店，无人值守货架和自助贩售机。&　　2017年7月，阿里在其淘宝造物节上发布了淘咖啡，由此，无人零售的概念被彻底引爆。随后无人零售的各种样态成为了资本争相追逐的风口，凭借着大数据与新技术的运用被誉为一种新商业模式。&　　不过目前我们所能见到无人零售形态均非完全无人状态，但在房租、人工成本等方面有所优化，可以说是零售行业降本提效的一次探索，其遵从的商业逻辑与常规零售业态无异。&　　转型升级&　　新技术、新产品、新需求、新时代，都会给人们的生活方式带来不同程度的变化，新零售也一样。在新零售概念火热的当下，人与商品之间的连接方式发生了翻天覆地的变化，这种变化使得整体的零售行业运转效率大幅提升，也就是我们所谓的转型升级。&　　特步副总裁肖利华曾表示，&新零售时代是以消费者为核心(大数据支持的精准极致体验)、智慧品牌引领、快速柔性供应链为支撑、线上线下全网全渠道融合、高效运营的全新时代&。在这个全新的时代，传统零售转型升级已是大势所趋。&　　当然，这种转型升级并非简单的产品升级，更重要的是服务升级。在这个消费升级时代，产品服务化、价值情感化的趋势日益明显，把服务变成产品、把情感化作价值，这在消费升级过程中非常重要，而且消费者会因为温暖、信任和体贴等情感要素，深度参与到品牌和产品的消费过程之中。这就可以看出，产品+服务才是新零售时代的转型思路。&　　重塑消费者体验&　　用户体验是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受。随着技术创新形态发生转变，以用户为中心、以人为本越来越得到重视，用户体验也因此被称做创新2.0模式的精髓。&　　诞生于21世纪的新零售同样也在对用户体验不断进行优化。这就不得不提上文中提到的渠道下沉以及全渠道经营，从某种角度来看，这两大趋势的出现其实也是对用户体验的重塑。&　　随着人货场重新变化，不管是新的智慧门店还是新的互动体验，都跟过去完全不同，应用新的技术重新给消费者带来体验已经变成很新的存在。其中，场景的构建是新零售时代重要的部分，特定的购物人群、节点，都需要不一样的购物场景，从而带给消费者更好的购物体验。&　　供应链重构&　　供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接。&新零售&旨在提升用户体验和提高效率的功能实现关键在于背后供应链体系的支撑。因此，新零售时代下的争夺战，决定核心在于企业的供应链能力。&　　在传统零售中，供应链主要还是局限在供应链的后端，即采购、生产、物流等职能，和消费者、销售渠道的协同整合严重不足，这让供应链的反应总是很滞后。而新零售时代下的供应链各个环节必须高度协同，共同服务消费者，强调的是&全位一体&，供应链成为了&供应链+营销+大数据&。&　　我们可以看到品牌商、制造商在重新构造自己的供应链，并不是依托原来的传统构造，而是出现新的现象。比如新零售最典型的案例&&盒马生鲜。在其运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格，这些都为新型供应链的构建打下了基础。
(来源：中国智能制造网)
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重新安装浏览器，或使用别的浏览器纵观全球，东亚和东南亚是最适合便利店发展的地区，而中国大陆则有机会诞生数个&7-Eleven&体量的巨头。便利店易学难精，所谓&看不到的才是核心竞争力&，民族品牌在黎明前的黑暗里不断修炼和迭代，才有机会破茧而出。一、蕴藏巨大&7-Eleven&机会自1927年美国南方公司在达拉斯成立了贩卖鸡蛋、牛奶、冰品为主的Tote&m store，便利店行业已经走过了近一个世纪。然而行业真正开始蓬勃发展，却是在最近四十年。7-Eleven和Lawson，两个诞生在美国的品牌，前半生没能在自己的故土发扬光大，却漂洋过海来到东亚，成为了一方霸主。&世界上只有两种便利店，一种是7-Eleven，一种是其他。&截至2017年中，7-Eleven已经在日本开出19,588家门店，每年产生的销售额高达4.5万亿日元。不仅如此，7-Eleven积极拓展海外市场，截至2017年中在全球17个国家和地区开出了62,935家门店，并且还在以每年新增3,000+家门店的速度递增，是当之无愧的零售巨无霸。在美国和欧洲等发达国家，连锁便利店业态并没有成为最主流的零售业态。根据美国国家便利店协会（NACS）的统计，截至2015年底，全美共有15.4万家便利店，过去13的年化复合增长率只有1.2%。其中，63%的便利店为单店运营状态（即非连锁）。更有意思的是，美国80%的汽油是在便利店销售出去的（美国绝大部分的便利店都有加油设备），即美国主要是加油站型便利店。根据全球主要国家和地区的便利店发展历史，东亚和东南亚是全球最适合发展便利店的地区。1. 关键四要素：人口密度、经济水平、文化、饮食习惯人口密度：小店业态普遍需要较高的人口密度来支撑，美国一半以上的便利店也是集中在美东，人口密集的地区。很多国家的人口密度都达不到要求，而全球人口密度最高的地区在东亚和东南亚。经济水平：行业普遍认知人均GDP 7,000美金以上，便利店行业会蓬勃发展。便利店的商品价格平均要比大卖场要贵，在经济欠发达地区，消费水平暂时还跟不上，&便利&的属性溢价也很难被消费者认同。文化：影响便利店发展的文化主要是生活节奏和夜生活丰富程度（两者通常都体现在大城市）。生活节奏越快的城市，消费者对&便利&属性的要求越高；同时，夜生活越丰富的城市，到了深夜只有24小时便利店能满足用户需求。两者在上世纪70年代末80年代初的日本和台湾得到了很好的体现。饮食习惯：饮食习惯分为两个维度，饮食结构和在外就食的文化。现代便利店的特点之一是食品销售（尤其是鲜食）占据门店销售非常可观的比例。饮食结构（尤其是小吃）越丰富,同时在外就食文化越好（通常也是伴随着巨型城市的发展）的国家和地区，便利店越容易发展。2. 国内满足上述四要素城市群体随着我国城镇化的不断推进，麦肯锡预测未来中国将形成22个城市群，每个城市群围绕1-2个中心城市发展。我们在诸多新零售的项目中也研究并实地考察了十几个核心一二线城市，其中绝大部分城市已经具备了上述四要素，有的城市也早已孕育出几十到上千家规模不等的连锁便利店品牌。从宏观统计数据来看，中心城市的人口数逐年增加，人均GDP水平逐年上涨。从实地调研的结果来看，中心城市（大部分是省会城市）对周边城市的人口吸收效应明显，城市化进程导致生活节奏加快，85后们在家做饭的频率降低，娱乐业和在外消费的蓬勃发展，都有利于便利店行业的发展。中国大陆幅员辽阔，人口和国土面积都数倍于日本和台湾。按日本、台湾地区的经验，每2,000-2,500人能养活一家便利店，中国核心一二线城市都有数千家便利店的体量，市场潜力很大。秉承区域密集开店的原则，在市场进行全国性整合之前，各个地区都有形成&7-Eleven&的大机会。二、国产便利店的内功一个好的便利店体系至少应该包含三个关键成功因素：系统、供应链、加盟体系。系统：便利店是一个利润率非常低的行业，通常门店的经营利润率在3-5个点左右，容错率不高。同时，便利店又是一个非常重运营的行业，商品的生命周期越来越短，顾客的需求越来越差异化，坐销的方式已经无法适应环境的变化。人、货、场三维度的精细数据化运营能够帮助便利店体系大幅提高运营和管理效率。便利店信息系统需要连接总部、门店管理者、供应商、仓储物流以及消费者，解决商品流、物流、资金流和信息流。可以说一个好的信息系统是便利店的大脑，统筹数以万计的末端门店,手术刀般精准的运营可以大幅提升系统效率。从1978年到现在，7-Eleven的信息系统已经迭代到了第六代，累计投入的研发费用已经达到十亿美金级别，可见7-Eleven对信息系统的重视程度。C端的CRM是传统日资便利店做得比较薄弱的。国内拥有得天独厚的移动互联网环境，在餐饮等传统行业我们已经看到了CRM的作用，我们相信目前7-Eleven的形态可能不是便利店的最终业态，一种线上线下流量融合打通的模式充满了想象空间。人、货、场三维度的精细数据化运营能够帮助便利店体系大幅提高运营和管理效率。&新零售&下的便利店，一定是一种线上线下结合的模式，拓展便利店的物理边界和品类边界，更好地满足用户需求，提高便利店的人效和坪效。供应链：便利店的SKU通常在2,000-3,000种，必须得精选出动销很高或者毛利很好的产品。除了常规的商品以外，最重要的品类是鲜食和PB（自有品牌）商品。好吃的鲜食一方面能帮便利店带来稳定的客流，另一方面也能提升门店的毛利水平。回顾日本三大便利店的历史，竞争中很关键的一部分也是在鲜食品类的差异化竞争上，各家都使出浑身解数来吸引消费者。然而，鲜食商品的供应链却比想象中的要复杂很多。其中最关键的是研发能力。消费者的口味越来越挑剔，一成不变的商品很容易吃腻。7-Eleven每年要更换70%的SKU来满足消费者不断变化的需求。研发不仅需要新的菜单和配方，有时也需要新的原料和工艺。日本7-Eleven的鲜食研发由公司牵头，食材供应商和厨房设备供应商也会一起参与研发，整个团队需要把控从指定产品企划方案到方案具体化的所有环节。本地化也是鲜食研发中的难点。日本7-Eleven将日本分为9个区域，针对地域口味上的差异开发不同的商品。中国大陆幅员辽阔，中国人对吃的学问和讲究更挑剔，口味差异较大。在我们的研究中也发现日系便利店有A地卖得好的盒饭，到B地卖不动的现象。很多便利店都在积极探索鲜食供应链，也在考虑自建鲜食工厂或中央厨房。我们认为鲜食供应链长期来看确实是便利店的核心竞争力，需要投入资金和精力来建设。鲜食工厂一方面需要做到精益生产，食品安全不能出现任何差错；另一方面还要抓好研发体系，实属不易。鲜食工厂的核心人才确实比较稀缺，建议有决心要打造鲜食供应链的企业，加大对核心人才的投入。加盟体系：便利店适合做加盟模式。7-Eleven接近80%的门店是加盟店，并且占比还在逐年上升。一方面，便利店的店数比较多，装修、设备等投入比较大，也算半个重资产行业，直营模式开店相对比较慢。另一方面，由于利润比较薄，还是需要门店管理者发挥更多的主观能动性，加盟商对门店的管理会比直营店店长更用心。加盟商和总部的关系必须是良好的搭档关系才能持久经营。一个好的加盟体系可以很好的约定总部和门店加盟主各自的责任，以此确定一个合理的分润方式。虽然愿意投身便利店行业的加盟商越来越多，但是整体而言，国内的便利店行业还处于起步阶段，加盟商普遍还不具备丰富的运营经验。总部如何做好培训和赋能，向加盟商输出标准和运营能力，也是对总部的一大挑战。近几年，线下零售业态面临一些大的变化，大店业态不断受到冲击，连锁小店业态抓住了一波千载难逢的好机会。各个核心城市逐渐形成了一些几十到几百家店规模的区域连锁便利店，在当地逐步树立起口碑和品牌，也逐渐开始完善系统、供应链，并逐步开始尝试加盟体系。便利店的&风口&论说了好多年，但这股风好像一直没有刮起来。冰冻三尺非一日之寒，系统和供应链的建设，加盟体系的完善，都需要很大的投入，重新梳理和建立标准。便利店是很辛苦的行业，前期需要打牢地基，需要在黑暗中苦练内功。7-Eleven前1,000家店花了6年时间，到现在每年能开出3,000多家店。我们相信，各个地区好的便利店很容易在前期积累先发优势，占据用户心智，抢占有利的位置，成就国产7-Eleven的伟业。更多精彩内容，关注钛媒体号（ID：taimeiti），或者钛媒体App
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