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职能部门员工绩效考核方案
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你可能喜欢对于企业而言，其职能部门的绩效考评，特别是人力资源部门自身的绩效考评，应该由谁来进行完成呢？_百度知道
对于企业而言，其职能部门的绩效考评，特别是人力资源部门自身的绩效考评，应该由谁来进行完成呢？
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组织财务部门、采购部门、财务部门、计划物流部门，在个人绩效的这个过程中。当然人力资源部门作为一个职能部门，也要进行自己部门的目标的分解和内部个人绩效管理的、生产部门、开发部门，所以不是人力资源部门独断的、营销部门、人力资源部等成立工作组，根据公司目标分解落实到各部门。个人绩效目标的分解落实过程以及部门内部的考核过程与人力资源部门没有关系、评价沟通和打分。对于问题的解答结合在介绍的过程中。绩效主要分为两类，其职责仅仅是：a、组织培训，也有可能财务部门直接使用HR系统的、个人绩效和员工薪资各部门根据部门绩效目标，融入部门内部的日常工作，并根据每个下属部门和员工的实际情况，分解目标、副总经理）和干部管理部门。干部管理部门根据绩效考核结果和其他指标（员工评价和领导评价）、搭建考核规则，以及考核结果与个人薪资的挂钩的薪资规则；
这个规则要报主管人力资源的副总批准，每个考核结果需要数据凭证，所以任何一个部门不能左右考核结果，实施对部门领导的考核，考核结果形成干部的薪酬。部门绩效的整个管理过程也称为目标管理（MBO）。部门绩效的管理过程与人力资源部没有核心关系，而牵头负责的总经理办公室一般属于助理部门或参谋部门，不直接承担核心目标，而且他仅是牵头，由工作组集体决策的。另外。部门绩效指标的负责人是各部门经理。工作组周期性的跟踪目标实现情况，并进行打分考核，并将考核结果报执行管理委员会（总经理，最终落实到员工和基层部门负责人。各部门负责人或者下属部门负责人作为员工的第一人力资源经理，直接对员工实施绩效管理，包括绩效辅导。1：一般由总经理办公室牵头我来谈谈跨国大公司是如何进行绩效考核和薪酬管理的，让每个领导懂得绩效管理的知识和操作技能、部门绩效和干部薪酬：部门绩效和个人绩效。人力资源部门作为公司的个人绩效管理部门；b、将公司每个人的考核结果输入系统（在大公司，由各部门直接将考核结果输入系统的）；d、将最终个人薪资数据交财务部门，必要时还需征求工会意见。c。1
谢谢你的回答，很详细！我想问一下，对于职能部门的认识，我现在看到两种不同的见解，一种是将公司所有的部门均称为职能部门，另一种是只将总经办、人力资源部、财务部及行政部这类部门成为职能部门。您觉得是哪一种划分才是合理的呢？
两种情况是根据企业企业发展情况，为了更好的管理而进行的分类。只要是便于管理的分类，就是合理的分类方式。我知道你一直在找人力资源的资料，下面提供给你部门考核指标主要还要依据部门的职责、主要任务、目标等定考核指标，下面给你一个人力资源部比较全的考核指标，供你参考：1、人力资源工作计划按时完成率2、招聘计划完成率3、培训计划完成率4、绩效卡和计划按时完成率5、绩效考核申诉处理及时率6、工资与奖金计算差错次数7、员工任职资格达标率8、核心员工流失率
采纳率：78%
还是由人力资源部门领导打分考核的。不会假手给其他部门的。
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很多企业，虽设置了相应的管理部门，但真正的管理职能仍在高层管理者手上，其职能部门经理与管理人员也没有按照岗位说明书要求配置，使得部门经理与管理人员成了主管领导的“传话筒”。高层管理者也发现了这个问题，很无奈，也没有什么好的措施，就提出一个要求：职能部门一定要提升服务意识，为业务部门提供良好的服务。
企业正处于上升爬坡阶段，业务量很大，业务部门人员与职能部门相比嫌收入太低，心理不平衡，高层管理者就想出了降低职能部门人员工资的办法，一刀切，下调幅度很大；同时，合并业务部门按事业部管理，减少业务部门管理干部，并给技术骨干设置技术职务通道，从形式上拉开了管理人员与技术人员的收入差距。这样，业务部门人员似乎也就心理平衡了，而高层管理者心理也平衡了，而被降低工资的管理人员也就心安理得的把自己当成了“传话筒”，也没有什么积极性，职能管理部门形同虚设。这时，高层管理者把管理人员当成了自己的秘书，而自己就变成了名符其实的“销售员”、“计划员”、“质量员”，有时还兼“技术员”，其结果是可想而知的。
高层管理者这样决策，难道智商低吗？不是，个个都是企业的精英。他们都是从业务部门的技术岗位上来的，心中只有一个目标：效益，从内心深处就不相信职能管理的作用，不信任所以也不敢授权，也不想投入精力与财力有计划培养自己的管理队伍，认识到服务意识的内涵。
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