中国国有建筑施工企业事业部制改革研究
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《企业管理概论》复习资料(自考行政管理本科,2005年版,与考核要求同步)1
课程代码：00144， 《企业管理概论》复习资料，自考行政管理本科，2005 年版，与考核要求同步整理第一章对企业的基本认识（一）企业的概念与类型 一．识记：企业的概念及要点。 企业是指适应市场需要，以获取盈利,实行自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利并承担民事责 任的商品经营和生产组织。其概念的要点包括： 1、 是以市场为主层，以盈利为目的，从事商品生产和经营的经济组织； 2、 是实行自负盈亏、自主经营，独立核算的社会经济基本单位； 3、 是依法设立，依法经营的经济实体。 二、领会：企业类型的各种划分。 按照不同的标准，可把企业划分为多种类型： 1． 按照生产资料所有制的性质划分。为公有制和非公有制； 2． 近企业所属行业划分。为农业、工业、商业； 3． 按企业使用的主要经营资源划分。为劳动密集型、资金密集型、技术密集型、知识密集型企业； 4． 按企业规模划分。为大型、中型、小型企业； 5． 按企业组织形式划分。从生产力的组织形式方面，可划分为简单综合型、简单专业型、多元专业 化、跨行业综合型企业，还包括企业集等企业之间的联合体；从财产组织形式方面，划分为单个业主制企 业、合伙制企业和公司制企业； 6． 按市场类型划分。从市场交易的客体看，市场体系有商品市场、金融市场、技术市场等；从市场 范围看，可将企业分为内向型企业、外向型企业、跨国公司； 7． 按运用的主体技术划分。传统技术企业和高新技术企业。 （二）现代工业企业的主要特征 一、识记：现代工业企业的主要特征。 1．大规模采用机器和机器体系进行生产，系统地将科学技术应用于生产； 2．劳动分工精细，协作关系复杂、严密； 3．生产过程具有高度的比例性和连续性； 4．生产社会化程度高，有广泛、密切的外部联系。 二、领会：企业二重性。 （自然属性、社会属性） 1．自然属性。企业是运用现代科学技术，依靠协作劳动而向市场提供商品的生产经营单位，是生产 力实际运动场所，是生产力的组织形式，因而具有同社会化大生产和市场经济相联系的一般属性。 2．社会属性。任何企业都不能脱离一定的社会经济制度而孤立生存，总是在一定的生产资料所有制 基础上从事生产经营活动，是一定生产关系的体现者，因而又必然具有同生产关系的性质与结构相联系的 特殊属性。 （三）企业组织形式的概念与类型 一、识记：企业组织形式的概念。 企业组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织形态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协1作与外部社会经济联系的方式。 二、领会：企业组织形式的类型。 1．按财产构成划分。个人业主制、合伙制、公司制企业； （公司制企业的特点：企业是法人；实行有 限责任制度；所有权与经营权相分离。公司制企业的形式：有限责任公司，股份有限公司、发行股票。 ） 2．按企业内部分工协作划分。单厂型企业、总厂型、专业公司。 （专业公司指由同一行业中生产同类 产品或同类零部件，或者从事同类工艺服务的工厂联合组成的公司。 ） 3．按企业外部社会联系方式划分。联合公司、企业联合体、战略联盟、虚拟企业。 （战略联盟又可细 分为：后竞争战略联盟-重直价值链关系，如制造商与供应商；竞争联盟-竞争企业之间的联盟，某方面的联合、协作、 竞争；非竞争联盟；前竞争联盟-不相关产业内的联盟，特定领域如新技术开发） ――战略联盟注意事项：1）建立联盟的各方应具备某种竞争优势，且优势之间具有互补性；2）各方 的规模与实力应大体相当；3）伙伴之间的战略目标应具有一致性；4）注意联盟伙伴之间企业文化的一致 性和差异协调能力。 ――虚拟企业即为实现某种市场机会，依靠信息技术和网络技术，将拥有实现该机会所需资源的若干 企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体（虚拟企业的联系方式有：顺序式的联系和封闭式的联 系） ；虚拟企业的优越性包括：1）提高企业竞争力；2）更充分的利用各种劳动力资源；3）在关键性的职 能方面，可以实现跨组织的协同；4）降低管理费用。注意：过分依赖外包可能产生的问题：1）失去控制； 2）降低组织的参与性；3）降低员工的忠诚度。 （四）我国国有企业的公司制改造 一、识记：现代企业制度的含义。 指以企业法人财产制度为核心内容，以公司制为主要形式，以产权清晰、责权明确、政企分开、管理 科学为特征的企业制度。 二、领会：国家企业改革的必要性。 在计划经济体制下，我国国有企业长期保持着单一国有的工厂制企业形态，这种组织形式难以适应社 会主义市场经济的要求，存在着产权关系模糊、投资主体单一、企业资产吊滞、政企职责不分、经济效益 不佳等种种弊端。建立现代企业制度，对国有企业进行改革是解决以上弊端的有效措施。 1．公司制可以使国有企业的产权明晰起来； 2．通过股权结构多元化，既能有效实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，有利于政企分开， 又能大规模筹集资金，分散国有资产的风险； 3．能使产权流动变为现实； 3．公司制企业尤其是股份有限公司，经营管理具有较高的透明度，能促使企业不断改善经营管理， 提高资产运营效率。 三、领会：国有企业改组为公司制的几种形式。 以公司制为主要形式，其中股份有限公司最为典型，最为成熟。 （五）企业集团 一、识记：企业集团的含义。 企业集团作为一种经济组织和企业组织形式，它是一个以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有 共同利益，受这个核心不同程度控制和影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成的比较稳定和 紧密的企业联合体。 二、领会：我国发展企业集团的意义。 企业集团通过许多企业之间的联合，在远比单个企业大得多的规模和范围内合理组织生产力，既能在2一定程度上实行统一经营，使规模庞大的资源按照统一的经营战略合理配置，又能给各个成员企业以最大 限度的经营灵活性，充分发挥各自的专长和优势，从而使生产力能获得迅速发展。 因此，企业集团是目前世界上最有生命力和竞争力，发展最快的一种企业组织形式。我国企业集团发 展的历史不长，但已显示出极大的优越性，它对增强我国国有大中型企业的活力，提高企业经济效益，对 于加快建立社会主义市场经济体制，具有十分重要的意义。 三、领会：我国目前正在发展的企业集团的种类主要有哪些。 （产品辐射型、多元复合型、项目成套 型、经营服务型、出口导向型） 1．产品辐射型。以名优产品为“龙头” ，以大型骨干企业为核心，与相关的协作配套企业、销售企业 和科研机构联合所组成的企业集团。 2．多元复合型。以大企业为核心，联合相关的其他行业企业，横跨多个行业和部门，是经营领域比 较广的综合性企业集团。 3．项目成套型。以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事成套系列经营活动企业联合起来的企 业集团。 4．经营服务型。以知名度较高的大型企业为核心，把生产经营活动存在联系的其他企业联合起来。 5．出口导向型。以外贸企业为核心，联合若干生产出口产品的企业而组建起来的。 四、领会：企业集团的特征。 1．具备一个实力雄厚、对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业，它有独立财产、有法人地 位，有资金、技术、产品和市场营销实力，能统一规划集团的投资活动。 2．组织结构具有层次性。一般分为：1）核心层，即集团公司；2）紧密层，即控股子公司；3）半紧 密层，即参股的企业；4）松散层，即承认集团公司章程，与集团公司及紧密层企业建立有长期、稳定、 优惠协作关系的关联企业。 3．多渠道影响和控制成员企业，以资产联结为主。 （六）我国国有企业经营方式的改革 一、识记：经营方式的概念。 指处理企业资本所有者与企业经营者之间经济关系的方式，也可称为企业资产经营方式。 二、识记：我国国有企业经营方式转变的含义。 1．使企业适应市场的要求，成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营 单位，成为独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人。 2．规定了企业必须经营自主权，强化了企业自负盈亏的责任，强调了政府要依照政企分开的原则转 变职能，为企业提供服务。 三、领会：资本所有权与经营权相分离的理论。 企业所有者与经营权之所以发生分离并且普遍化，根本原因是社会化大生产和现代商品经济发展的必 然趋势。主要原因：一是企业生产技术与经营管理的复杂化；二是公司制的企业组织形式及其股权的分散 化。 四、领会：国有企业实行两权分离的经营方式的种类。 按照两权分离的具体形式划分，目前我国国有企业实行的经营方式主要有：股份经营方式、承包经营 方式、租赁经营方式。 （从国有股权在公司中占有份额的多少来看，国家作为所有者，将采取：国家独资经营、国家控股经 营、国家参股经营三种具体经营方式，处理同公司制企业之间有关系。 ）3（七）附加 1．我国目前实行的企业类型有：外商投资企业、私营企业和个体企业、高新技术企业、外向型企业 和跨国公司、第三方物流商和第四方物流商。 2．外商投资企业的类型：中外合资、中外合作（日本） 、外商独资三类经营企业。 3．第三方物流（3PL） ：指专门从事物流的中介组织，按照合约的要求在指定时间期限内，为制造商 提供部分或全部的物流服务经营管理活动。 4．第四方物流：主体包括集成商及其组织在一起的分包商。其运作核心为集成商。 5．企业系统结构的五要素：产品、人、财、物、信息。 6．国有企业第一部基本大法，1988 年 4 月七届人大《中华人民共和国全民所有制工业企业法》 ；1992 年 7 月，国院院颁布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》 。第二章企业管理的一般方法与基本理论（一）企业管理的产生和二重性 一．识记：企业管理产生的原因。 企业管理是生产力发展的结果，是调节人与劳动资源之间的关系以及人与人之间关系的结果，并伴随 着生产力的发展和调节生产关系而不断地向前发展。 二．识记：企业管理二重性的含义。 （自然属性、社会属性） 企业管理是由协作劳动引起的，它具有两重性。 1．企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为对协作劳动进行指挥，执行着 合理组织生产力的一般职能。 2．具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。 三．领会：企业管理二重性产生的原因。 企业管理之所有具有二重性，从根本上说是因为它所管理的生产过程本身具有二重性。人们要进行生 产就要有劳动对象和以生产工具为主的劳动资料，这些物质技术要素和劳动者结合在一直尺构成生产力。 与此同时，人们进行社会化生产，不是各自孤立地从事劳动，而是在一定的生产关系中进行的，正是由于 生产过程是生产力和生产关系的统一体，具有二重性。 （保证生产力过程顺利，企业管理必须执行的职能 是：合理组织生产力、维护生产关系） 四、应用：学习企业管理二重性原理的意义。 1．掌握这一原理，是我们认识、学习和借鉴资本主义企业管理经验的理论武器，是研究、总结和发 展我国企业管理经验的理论武器，因而轻声于建设具有中国特色社会主义企业管理有重要的理论意义和实 践意义。 2．只有充分重视现代社会生产和市场经济所要求的科学管理，充分重视发挥生产资料公有制的优越 性，充分重视我们民族自已的优良传统，把学习、继承和创新结合起来，才能真正建立起具有中国特色社 会主义企业管理科学体系，促进生产力的迅速发展。 （二）企业管理的职能、任务、内容 一、识记：企业管理的职能。 （计划、组织、用人、控制、指挥） 依据管理二重性原理，企业管理的职能包括：一般职能和特殊职能。企业管理的具体职能有： 1． 计划。这是确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等的管理工作。 2． 组织。为实现企业的共同目标与计划，确定企业成员分工与协作关系的一系列管理工作。 3． 用人。人员的选拔、使用、考核、奖惩和培养等一系列管理活动。44． 控制。按照既定计划和其他标准对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，采取纠正措施， 使工作按原定计划进行，或者改变和调整计划，以达到预期目的的管理活动。 （控制职能按业务范围划分 为：生产作业控制、质量、成本、库存、资金控制五类） 5． 指挥。企业各级领导在自己的职权范围内下达指令、命令、任务，以保证计划的实施。 二、领会：企业管理的任务。 1．必须把经济上取得成就放在首位。 2．要使各项工作富有活动，并使员工取得成就。 3．履行社会责任。 三、领会：企业管理的内容。 1．从纵向上看，有三个层次的管理：即经营战略、决策和计划管理――高层管理；专业管理――中 层管理；作业管理――基层管理。 2．从横向看，有技术开发管理、生产管理、物资供应管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管 理等。 （三）企业管理的方法 一、识记：系统论、信息论和控制论的主要观点。 1． 系统论观点： 是指由若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。 （它 具有整体性、相关性、目的性、环境适应性特点） 2．信息论观点：指具有新内容、新知识的消息。 （来自外部环境和企业内部） 3．控制论观点：如何调节与控制复杂的系统，使其按照预定的目标去运行。 （步骤为：拟定控制标准 ――衡量实际成果――采取措施，纠正偏差。（控制的类型包括：简单的反馈控制、前馈控制） ） 二、识记：企业管理一般方法的种类。 1．按管理者与被管理者之间相互作用方式划分为：行政方法、经济方法、法律方法、教育方法。 2．按时代特点划分为：传统方法、现代方法。 3．按研究解决问题的思维方式划分为：定性分析、定量分析方法。 （数学方法与计算机的应用发展了 定量分析） 三、领会：行政方法、经济方法、法律方法、教育方法等方法各自的长处与局限。 1．行政方法。它具有强制性。行政方法是必要的，但必须注意，运用行政方法必须依照客观规律办 事，讲究科学性，从实际出发，切忌主观主义瞎指挥。 2．经济方法。是运用物质利益原则，实行按劳分配，正确处理国家、企业、职工三者利益关系，调 动经营者和生产者积极性，引导他们为企业和国民经济的发展作出贡献。 3．法律方法。经济法规是各组织和公民的经济行为准则，是保证企业生产经营活动有秩序进行的条 件，也是国家管理经济的重要工具。 4．教育方法。通过说服教育方法，去提高企业职工的积极性，创造性和智慧。 企业管理的方法各有不同的作用和长处，都是企业所必需的，但每一种方法都不是万能的，各有一定 的局限性，因此，搞好企业管理，不能单纯依赖某一种方法，而是把各种科学方法结合起来，使之相互补 充色求得理想效果。 ※（四）企管理理论的发展趋势 一、识记：企业管理理论发展的四大趋势。 （人本化、整体化、战略化、网络化） 1．人本化。人性假设是企业管理理论展开的基本出发点。关于人性的假设经历了“工具人”“经济 、 人”和“社会人”的发展过程。从环境变化和管理实践的需要出发，一些新兴的管理理论对“社会人”假5设进行了延伸，产生了“文化人”“网络人”和“知识人”的认识，进一步丰富发展了人本管理的思想。 、 （ “文化人” 人性假设源于企业文化等理论的发展； “网络人” 是伴随网络社会发展而出现的一种人性假设； “学习人”是知识经济时代的产物，是人性的充分发挥和体现。 2．整体化。随着环境的变化，企业的绩效越来越取决于企业组织整体对环境的敏捷性和适应能力。 这就要求企业管理由关注局部转向关注整体。整体化体现了管理理论在管理活动的空间维度上的扩展。现 代信息技术的集成化趋势也为整体管理思想的实现提供了技术保证。 3．战略化。与整体化的趋势相对应，战略化的趋势是指管理理论在管理活动的时间维度上的延伸。 即战略化表现为管理理论的重点由解决眼前的技术性问题转向解决事关企业长远发展的战略性问题。 4．网络化。从等级管理向网络管理的转变，也是企业管理理论发展的趋势之一，我们称之为网络化。 网络化是管理理论人本化、整体化、战略化与现代信息技术相结合的必然结果。 管理理论的整体化和战略化趋势，从空间和时间两个维度上反映了管理对象的系统整体性。管理对象 的系统整体性以及人们对它的认识，又为管理理论网络化创造了前提条件。 二、识记：企业管理前沿的主要理论。 企业战略管理、核心能力理论、供应链管理理论――客户关系管理理论、流程再造理论、战略联盟理 论、业务外包理论――学习型组织理论（属流程再造） 、网络组织理论（属战略联盟和业务外包）――团 队理论。 三、领会：企业管理关于人性假设理论的发展过程。 人性的假设经历了“工具人”“经济人”“社会人”的发展过程。从“工具人”到“社会人”体现了 、 、 企业管理理论人本化的思想。 “社会人”的相关理论及其发展成为人本管理的立论基础；从环境变化和管 理实践的需要，新兴管理理论对“社会人”进行延伸，产生了“文化人”“网络人”“知识人”的认识进 、 、 一步丰富发展了人本管理的思想。 四、领会：整体化的含义。 整体化体现了管理理论在管理活动的空间维度上的扩展，管理理论要具有整体观念，从组织整体以及 组织与环境的关系上思考管理问题，提出解决方案。 五、领会：战略化的含义。 战略化是指管理理论在管理活动的时间维度上的延伸。战略化表现的管理理论重点由解决眼前的技术 性问题转向解决企业长远发展的战略性问题。 （五）附加 1．计划、组织、控制是认识比较一致的三个职能。 2．企业高层管理的核心内容是：制定和组织实施企业经营战略、决策与计划。高层主管侧重于计划、 组织、用人。 3．由于企业基层管理对象是作业层，因而也称之为作业管理或现场管理。 4．人造系统的特点：整体性、相关性、目的性、环境适应性。 5． “1+1&2”是用来描述人造系统的 整体性特征 。 6．企业管理信息既包含数值数据，也包含非数值数据，表格属于非数值数据。 7．核心理论为认，核心能力是企业竞争优势的源泉。 8．客户关系管理（CRM）旨在企业与客户之间建立新型管理机制。第三章企业组织结构与设计6（一）公司制企业的法人治理结构 一．识记：法人治理结构的含义。 是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联络、协调的原则，在企业 高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协 调关系的一种企业领导制度。 二、领会：股东大会、董事会、高层经理班子、监事会等机构的性质。 1．股东大会的性质：1）体现股东的意志；2）它是公司制企业的最高权力机关。 2．董事会的性质：1）是承担股东财产受委托经营的职能机关；2）是股东大会闭会期间的权力机构； 3）拥有支配公司法人财产的权力。 3．高层经理班子的性质：以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总经理、副总、总 设计师、总工程师、总经济师等高层经理人员组成。实行董事会聘任制，不实行上级任命。 4．监事会。对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律、公司章程的 活动，损害股东和公司利益。 三、领会：股东大会与董事会相互之间的关系。 1．董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导 班子。 2．两者之间是一种信任托管关系。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托而先例对公司 法人财产的支配权；股东们对董事会持信任态度，而董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的 保值和增值。 四、领会：董事会与高层经理班子之间的关系。 1．总经理实行董事会聘任制，对董事会负责。 2．总经理列席董事会会议，遵守公司章程，忠实履行职务，维护公司利益。 3．总经理在行使职权时，不得变更股东大会和董事会的决议或超越授权范围。 4．董事会、总经理是两个层次的职务。 五、领会：监事会与董事会、高层经理班子的关系。 1．监事会对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活 动，损害股东和公司的利益。 2．监事会与董事会并立，直接向股东大会报告，对股东大会负责。 3．三者分别行使职权，同时又相互制约，联为一体。 六、应用：阐述对企业经营管理者应建立什么样的激励和约束机制。 1．报酬机制。企业经营管理者的激励报酬机制是多方面的，包括经济利益、个人价值实现、社会荣 誉等，但经济利益是第一位，它包括工资、奖金、在职消费、股权等，这是调动企业经营管理者积极性、 约束其行为的一个重要因素。 2．约束机制。分为内部约束和外部约束两个方面。内部约束是企业所有者与经营管理者之间形成的 相互约束关系和约束机制。主要通过股东大会、董事会和监事会来实现，除此之外，还来自公司章程约束、 合同约束、组织机构约束。外部约束是企业所有者与经营管理者之间形成的约束，即法律、市场机制、社 会道德等各种社会机制对经营管理者的约束。主要包括：法律约束、市场机制约束（企业家市场约束、证 券市场约束） 、社会约束（社会中介组织，诸如会计事务所、审计事务所、资产评估中心；舆论、社会道 德等形成的对企业家的约束；企业家的自律组织，如企业家协会） 。 （二）企业组织设计与组织结构的基本形式7一、识记：组织结构、直线职能结构、事业部结构、矩阵结构、网络组织、学习型组织。 （查看下题） 二、领会：各种基本组织结构的特点，优缺点和适用条件。 1．基本组织结构包括：直线结构、直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构。 2．各基本组织结构的概念、特点、优缺点和适用条件： 1）直线结构：是最早、最简单的企业组织形式。 其特点是：指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。 主要优点是：形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速。 不足不处：没有专业职能机构，人员为经理作助手、参谋，因而对企业领导人的素质要求高，要求企 业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力。 适用条件：一般只适合于产品单一、工艺简单、规模较小的企业。 2）直线职能结构：是一种以集权为主要特征的组织结构，它是在直线结构的基础上发展起来的。 其特点是：按集中统一原则设置直线行政领导者，又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员；行 政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有 直接指挥权，只起业务上的指导和监督作用。企业的管理权高度集中。 优点是：分工严密，每个职能部门的职责容易明确规定；上、下级之间的关系清楚，易于保证集中统 一指挥；每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率；每个管理人员都固定地归属于一个职能机构， 整个组织系统有较高的稳定性。 缺点：各个职能部门之间由于分管的业务不同，考虑问题的出发点往往不一致，矛盾较多，致使最高 领导层的协调工作量大，容易陷入日常事务；由于横向协调差，使得企业对环境变化不能及时做出反应， 组织系统的适应性不好；各部门主管人员都是专业职能人员，仅熟悉自己范围内的精力工作，因而不利于 在企业内部培养出全面的管理人才。 适用条件：适用于中小型企业，以及产品和技术比较单一、市场需求比较稳定的企业。 3）事业部结构：又称联邦分权制，或部门化组织结构，是一种以分权为基本特征的组织结构。 特点：把企业的经营活动按产品加以划分，成立各个绿营单位，即事业部。每个事业部实现独立核算、 自负盈亏，向总公司负责。拥有相应的独立经营的自主权。 优点：较多的管理权下放给各事业部，既有利于企业的上层领导摆脱行政事务，成为坚强有力的决策 中心，又有利于各事业部在企业总政策的控制下自主经营，充分发挥各自的积极性；既有较高的稳定性， 又有较好的适应性；易于建立衡量管理人员成绩和效率的标准，便于考核；有利于培养全面的管理人才。 缺点：用人多、费用高；容易只考虑本事业部的利益，闹本位主义，影响各事业部之间的协作。 适用条件：主要适用于品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。 4）模拟分权结构：就是把企业分成若干“组织单位” ，它们各自拥有自己的职能结构，给它们尽可能 大的生产经营自主权，但不是真正的独立核算、自负盈亏，只是模拟这种经营方式，目的是调动企业各级 组织的积极性，改善经营管理。 特点：模拟分权结构的基本单元是生产阶段；生产阶段有自己的管理层和利润指标，这些指标是按整 个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；生产阶段没有独立的外部市场，各阶段之间的关系十分密 切，一个生产阶段出现障碍，可能导致整个生产过程的停顿。 优点：解决企业规模过大不容易管理的问题。 缺点：各个模拟事业部之间沟通和协调困难，各个部门的负责人也难以了解整个企业的概貌。 适用条件：大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业适用。 5）矩阵结构：是直线职能结构和事业部结构的结合。 特点：既有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩 阵。 优点：灵活性、适应性强；有利于加强各职能部门之间的协作配合；每个工作人员的整体观念得到加 强，有利于小组任务的完成。 缺点：稳定性差；机构比较臃肿，用人较多，管理费用较高。8适用条件： 适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、 管理复杂等特点的企业， 如军工、 航天工业公司。 三、领会：各种新型组织结构的特点和建立的条件。 1．新型组织结构包括：网络组织、学习型组织、发展型组织。 2．各新型组织结构的概念、特点和建立的条件： 1）网络组织：是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传 统的层级控制，而是在定义成员角色和各自作者斩基础上通过密集的多边闻系、互利和交互式的合作来完 成共同追求的目标。 基本类型：内部网络、垂直网络、市场间网络、机会网络。 特点：密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，同时也是与传统企业组织形式的最 大区别。 建立条件：随着生产力水平的书刊号提高和社会分工的日益细化，企业内各个部门之间、相关企业之 间的联系与依存越来越紧密，协作与沟通越来越重要。 2）学习型组织：是以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征，对顾客负责的组织系统。 特点：把学习的重要性提到了前所未有的重要地位，它强调的是组织的自我变革能力和对环境的适应 能力。 彼德?圣吉在《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》中提出企业的管理者和全体员工都必须经 过的五个修炼方面为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 3）发展型组织：认为人力资源在实现组织战略中的重要程度，以及组织再造能力及提高竞争能力的 愿望是衡量组织发展能力和组织形态最重要的两个指标。 （这是美国学习杰瑞?W?吉利和安?梅坎尼克 提出的，代表作《超越学习型组织》 ） 发展型领导者行为应遵循 10 条原则：个人义务、信任、保护员工、员工自尊、绩效伙伴、组织的提 高绩效、有效沟通、组织连续性、全盘考虑、组织隶属原则。 （三）企业组织的变革 一、识记：组织扁平化、企业流程再造、组织预性化。 （查看下题） 二、领会：组织变革的动因。 1．外部动因。指企业存在的外部环境的变化。主要有：知识经济的降临、信息技术革命、经济的全 球化。 2．内部动因。主要是人的变化，组织结构本身的缺陷，企业的成长等原因引起的。主要有：企业战 略的变化、企业规模的扩大、组织结构自身的缺陷。 三、领会：组织变革的方向。 1．扁平化。指减少管理的层次，扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织结构由传统的金字塔 形向扁平形发展。 2．网络化。指管理向全方位的信息化沟通的发展。特点是：平等、弹性，其沟通方式是横向、斜向、 上下贯通。 3、柔性化。即灵活性。指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权的统一，稳定和变 革的统一。临时团队、划小经营单位、重新设计组织结构等都是组织柔性化的典型表现形式。 四、领会：企业流程再造提出的背景。 企业流程再造是 20 世纪 90 年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。是企业生 存环境变化的必然结果。一方面，市场的多变化，要坟企业有一个反应敏捷的高效的运作流程，而传统的 以分工为基础形成的企业组织形式，使企业的管理层次不断增多，使工作流程加长，大大降低了企业对市9场的反应能力和速度。另一方面，传统的的组织自上而下的层级结构，在很大程度上使企业的工作导向变 成了“老板” ，而不是“顾客”“顾客就是上帝”的经营原则仅局限于企业的营销部门。 ， 以上说明，变革传统的组织结构，重新建造企业工作流程成为现代企业一个不容回避的问题。 五、应用：根据一个企业实践，阐述如何实施企业流程再造。 1．分析原有的流程。了解原有流程的概貌、优点、缺陷，寻找流程再造的切入点。分析时重点把握： 持续时间、相互依赖关系；责任者；问题区域；增值。 2．分析当前的市场需求。有效满足顾问需求。 3．采取综合措施，具体组织实施企业再造。再造的方式有两种：一是以局部改良为主的改良再造； 二是抛弃原有流程，注重于建立全新流程的革命性再造。 （四）附加 1．法人治理结构包括：股东大会、董事会、高层经理班子、监事会。 2．股东大会的职权：重要人事的决定、重大事项决策权、利润分配权、公司资本重大变动的处置权。 （国有独资公司不设股东大会。股份公司董事会 5-19 人，有限公司 3-13 人） 3．董事会的职权：1）召开股东大会并向股东会作报告，执行股东会的决议和决定；2）决定公司的 战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价；3）提出公司的利润分配方 案及弥补亏损方案；4）制定公司的财务预决算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案；5） 拟定公司的合并、分立、解散方案；6）聘任、解聘公司经理，根据经理提名，聘任或解任副经理、财务 负责人，并决定他们的薪酬；7）制定公司的基本管理制度。 4．独立董事会的独立性表现：独立于大股东；独立于经营者；独立于公司的利益相关者。 5．总经理行使的职权：1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；2）组织实施公司 年度经营计划和投资方案；3）拟定公司内部管理机构设置方案；4）拟定公司的基本管理制度；5）制定 公司的具体规章；6）提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；7）聘任或解聘除了应由董事会聘任或解 聘的以外的管理人员；8）公司章程或董事会授予的其他职能。 6．监事会成员不应少于 3 人。 7．监事会的职权：1）检查公司财务；2）对董事会、经理等管理人在执行公司职务时有无违反法律 法规和公司章程的行为进行监督；3）当董事会、经理的行为损害公司利益，有权要求他们予以纠正；4） 提议召开临时股东大会；5）公司章程规定的其他职权。 8．企业组织结构设计的原则：1）任务目标原则（是组织结构设计的出发点和归宿） 。2）专业分工与协作 原则（分工要适当，不要越细越好，必须加强协调与配合） 。3）指挥统一原则（企业管理中贯彻指挥统一原则的 基本要求：实行首长负责制；正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制；在同一层次领导班 子中，必须明确主辅关系；一级管一级，防止越级指挥） 。4）有效管理幅度原则（考虑因素：管理层次、领导 者和下级的能力，组织机构的健全程度。。5）责权利相结合的原则。6）集权与分权相结合的原则。7）稳定性 ） 与适应性相结合的原则。 （保持和调整）8）精简机构的原则。 9．企业管理者在设计企业组织结构时，必须考虑的因素：1）经营战略。企业结构必须服从于经营战 略，并随着经营战略的变化而调整。2）技术特点。相应的技术保证，软件技术和硬件技术。3）企业规模。 4）外部环境。稳定、中等变化、复杂多变。 10．管理幅度与管理层成 反比例 关系。 11．公认的学习型组织理论的创立者是 彼得?圣吉 。 ※12．组织网络化：就是突破传统组织结构垂直的纵向一体化特点，组建小型、自主和创新的经营单 位，构成以信息全方位沟通的网络制组织形式。 13．哈默和钱皮把当今市场的特征概括为 3C，即：顾客、竞争、变化。第四章企业文化建设10（一）企业文化及其特点与功能 一．识记：企业文化、企业精神、经营管理风格。 1．企业文化：是企业员工在从事商品生产和经营中所共同持有的理想信念、价值观念和行为准则， 是外显于厂风厂貌，内隐于人们心灵中的，以价值观念为核心的一种意识形态。 2．企业精神：是对企业原有的观念意识、行为方式中的积极因素加以提炼、整合、提升形成的；它 是企业全体成员所共同信守的基本信念和思想境界。 3．经营管理风格：它是企业为实现目标在整个经营管理活动中坚持的基本信念，是企业领导者对企 业经营方针、管理风格的哲学思考和抽象概念。 二、领会：企业文化提出的背景。 第二次世纪大界后，日常经济在战争在废墟上奇迹般崛起，并迅速向欧美市场扩张，这引起了美国学 者的极大关注。 20 世纪 70 年代 80 年代初，美国学者通过对日、美经济技术和管理的比较研究，发现日本企业成功的 关键在于其出色地将现代技术和管理方法与本国文化传统结合起来，并由此形成员工价值观，有效地激发 人们的积极性。由此开始逐步形成企业文化的概念和系统的理论体系。 三、领会：企业文化的结构和内容。 （精神文化、制度文化、物质文化） 1．深层的企业文化，即精神文化。它不是人们能直接体察的，而是渗透于企业全体成员思想和心灵 中的意识形态。它主要包括：企业最高目标、企业精神、经营管理风格、企业风气、企业道德。 2．中层的企业文化，即制度文化。它是企业文化中对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性 影响的部分；它介于深层文化和表层文化之间，只有通过调查才能被了解。制度文化的内容包括：一般制 度、特殊制度、企业风俗。 3．表层的企业文化，即物质文化。指的是那些可以通过感觉器官就能直接体察到的视之有形、闻之 有声、触之有觉的文化形象。其内容包括：企业标志、标准色、标准字；厂容厂貌；产品的特色、造型、 包装、品牌设计；厂服、厂歌、厂徽、厂旗；企业的文化、体育、生活设施；企业的公关礼品和纪念品； 企业的宣传媒体和沟通方式。 四、领会：企业文化的功能。 （导向功能、约束功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能） 1．导向功能。通过建立一个合适的企业文化，把员工的思想和行为统一到企业发展的目标上来。 2．约束功能。制度‘硬’约束和文化‘软’约束。 3、激励功能。通过建立积极向上的思想观念和行为准则，激发员工责任心驱动力，迸发出高昂的工 作热情和无穷的创造力。 4、凝聚功能。企业文化对企业内部员工的影响。 5、辐射功能。企业文化对社会的影响。 五、企业文化的特点。 （隐形性、潜移性、可塑性、继承性、稳定性和发展性、普遍性和差异性） 1．隐形性。存在于企业员工的心灵中。 2．潜移性。企业文化对人的影响往往不是立竿见影，而是潜移默化的。 3．可塑性。企业文化是“人造”的，是企业领导者大力倡导、身体力行，并需企业各级管理者和各 部门共同努力，积极推进，逐步塑而成的。 4．继承性。古为今用和为我所用。 5．稳定性和发展性。 6．普遍性和差异性。 （二）企业文化的形成机制与建设11一、识记：企业文化形成的机制的主要环节。 企业文化形成的过程是大致相同的，即在一定的生产经营条件下，为适应企业的生存和发展，首先由 少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。 1．企业文化建设是企业生存发展的需要。 2．企业文化发端于少数领袖人数和先进分子的倡导示范。 3．企业文化必须形成一定的系统和规范。 4．企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果。 二、领会：社会主义企业文化建设应重点解决的几个问题。 1．按照市场经济的要求去塑造企业文化。 2．汲取古今中外优秀文化营养去塑造企业文化。 3．根据企业的特点去塑造独特风格的企业文化。 4．充分发挥企业领导者的关键作用。 5．共同参与和知识共享。 （需要克服两种错误认识和做法：单方面地，强制性地向员工灌输企业文化； 把企业文化的设计简单地交给咨询公司或专家） 。 6．完善规章制度，不断巩固企业文化。 三、企业领导者在企业文化建设中的作用。 1．企业家是企业文化的设计者和积极倡导者。 2．企业家是企业文化的诠释者和宣传者。 3．企业领导者在企业文化建设中发挥着无可替代的表率作用。 （三）企业文化建设与思想政治工作相结合。 一、识记：企业文化建设与思想政治工作的共同点。 企业文化建设和思想政治工作在许多方面存在共同性，因而可以而且应当将其有机结合，互相补充、 相得益彰。两者存在共同点有： 1．指导思想相同，都是重视人的因素，从而改变人的思想观念入手，调动人的积极性。 2．目的相似，都是促进两个文明建设。 3．工作方法有许多相似之处，如从企业实际出发，民主说服，典型示范，身教言传，潜移默化等。 二、识记：企业文化建设与思想政治工作的区别。 两者在其立足点、工作范围、实践要求及适应性等方面有一定的区别： 1．两者的范畴不同。企业文化是直接指导和规范企业生产经营及员工工作行为的管理理论和方法， 它直接为企业经营战略、方针、目标服务的，完全与企业生产经营相结合，属于管理范围；而思想政治工 作虽然也应当结合经济工作一道去做，但更多的是从坚持“三个代表”重要思想出发，围绕维护社会主义 政治经济制度，促进整个社会生产力发展及社会风尚的好转开展工作，属于政治范围。 2．两者的适用范围不同。企业文化是企业依据自身的特定条件和实际需要为企业制定使命、理念及 行为规范。思想政治工作的共性比较多，其基本内容和原则适合所有的企业。 3．峡谷者的工作方法和过程不同。企业文化建设有明确的规范性和一定的强制性，通过各种规章制 度使员工对企业观念和行为准则做到高度的自觉和一致，要求员工必须按照统一的制度规范和行为准则进 行工作的社交。而思想政治工作则重在启发觉悟，不带强制性。 三、领会：新时期企业思想政治工作的重点性和特殊性。 新形势和新问题要求企业必须重视和加强职工的思想政治工作，开创思想政治工作的新路子，有效提 高员工的思想素质、政治素质、道德素质，为企业的建设和发展创造一个和谐、文明、协调的环境。同时， 新时期思想政治工作的特殊性，又使之面临着巨大的挑战和冲击。造成新时期企业思想政治工作艰巨性的12一个重要原因是思想政治工作的对象――员工发生了重大变化。 新时期企业员工的一系列变化，使思想政治工作面临巨大的挑点。它要求在思想教育的内容方面，应 更具针对性和及时性，思想政治工作的内容越是与员工所做、所想的相一致，就越具有吸引力。在方式方 法方面，应摒弃那种自上而下单间灌输的说教方式，代之以上下互动，启发引导和活泼多样的教育方式。 总之，思想政治工作必须具有鲜明的时代特 四、领会：企业思想政治工作的基本内容。 1．系统的思想政治教育。包括：党的基本路线教育、爱国主义思想教育、集体主义思想教育、社会 主义思想教育、 “三个代表”重要思想的教育。 2．日常的思想政治教育。包括：国内和国际形势教育；党和国家的方针、政策教育；厂规厂纪教育； 围绕深化企业改革、强化企业经营管理，对员工在生产、经营管理、岗位变动、分配等方面反映出来的思 想问题，有针对性地进行教育，加以正确引导；先进模范人物事迹教育；根据每个员工的具体思想情况而 进行的个别教育。 （四）附加 1．企业文化理论的正式诞生于 20 世纪 80 年代，美国哈佛大学教授特伦斯?狄尔和艾伦?肯尼迪合 著的《公司文化――企业生存的习俗和礼仪》 。 2． “爱厂如家”的思想观念所体现的企业文化属于：深层企业文化。 3．海尔集团“真诚到永远”的服务理念和经营理念体现出企业文化的：辐射功能。 4．企业风气：指企业员工在长期的生产经营活动中和共同的工作生活中，所形成的一种精神状态和 精神风貌。 5． “江山易改，本性难移”所表述的是企业文化特征的：稳定性。 6．企业文化按行业可划分为：攻坚型文化、强人型文化、过程型文化，拼命干、尽情玩文化四种类 型。 （其中攻坚型文化的特点是：仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向。 ）第五章人力资源管理（一）人力资源管理及其内容与特点 一．识记：人力资源、人力资源管理。 1．人力资源：指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。 2．人力资源管理：就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业 中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为 企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、领会：人力资源的特点。 （能动性、可激励性、时效性、再生性、差异性、社会性） 1．能动性。是区别于非人力资源最重要的特征。 2．可激励性。从员工的需求出发，通过物质和精神激励，调动积极性，激发工作潜能。 3．时效性。 4．再生性。可再生资源，可进行自我补偿、自我更新、自我丰富和持续开发。 5．差异性。人与人之间在素质、能力、态度、绩效、文化背景等方面的差异。 6．社会性。无论内、外部都处于广泛的社会联系之间。 三、领会：人力资源管理对人事管理的发展与突破。@人力资源管理与人事管理的区别。 从传统的人事管理发展到现代的人力资源管理，一方面表明人力资源管理的范围扩大了；另一方面表 明企业对人力资源管理的认识提高了。131．管理的视角。传统的人事管理把人力看做是成本，现代看作是资源。 2．工作的性质。传统属于行政管理的范畴，主要是一些事务性的工作；人事部门负责领导决策权。 现代管理则包含战略的工作和事务性工作，吸纳和开发人力资源成为人力资源管理工作的重中之重。 3．管理的重点。传统以事为核心，强调“因事设人、因事评人” 。现代管理则以人为中心，注重人事 相宜。 4．对管理人员的要求。传统要求专门人才从事人事管理。现代则要求其工作人员是通才。 四、领会：人力资源管理的内容和程序。 系统的人力资源管理内容包括一系列的工作：人力资源规划、招聘、使用、考核、激励、调查、培训 等环节，还有最基础的工作――职务分析。 1．职务分析。根据企业的经营目标设计各种职务，对每个职务的各项工作内容进行清楚准确的描述， 对职务的职责、权力、隶属关系、工作条件亓行具体说明，并对承担该职务所需要的行为、条件、人员提 出具体的要求。归纳为两个方面的内容：一是职务说明，它是提供有关工作任务、职责信息，确定职务的 具体特征；二是任职资格说明，它包括某个人承担某项职务所必需的基本素质和条件，也就是对任职人员 的各种要求。 2．人力资源规划。企业通过科学地预测、分析人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施， 以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源，并使组织或个体得到长期的利益的过 程。人力资源划分为：两年以上的战略规划、年度计划的战术规划。 （需求预测是企业编制人力资源规划 的核心和前提条件，预测的基础是企业战略发展规划和企业预算。 ） 3．招聘与使用。招聘就是企业吸引、寻找具备基本任务资源的人员，从中选出符合空缺岗位需要的 人员予以录取的过程。录用到优秀人员之后，还需要合理地使用才能充分发挥其才能。 4．考核。就是对员工的工作绩效做出评价。通过考核，了解企业和员工的需求，分析存在的差距， 可以进一步调整人力资源政策，提高人力资源管理水平。 5．激励。是以企业的经营目标为导向，来指导和引导员工行为的活动。 6．培训。是一个学习训练的过程。 （分为一般性培训和开发）一般性的培训是为了增加员工承担现有 职务所应具备的知识和技能；开发则重点在于获得未来职业生涯所需要的知识和职能。 五、职务分析的作用。 1．职务分析有利于实现人力资源管理的科学化和规范化。 2．职务分析为人员招聘和选择确立了基本标准。 3．职务分析是进行人员评价、考核和晋升的依据。 4．职务分析可以帮助确定人员的培训方向。 5．职务分析有利于组织建立、健全人力资源管理制度。 六、职务说明的主要内容。 1．职务名称。 2．工作内容和程序。 3．工作条件和物理环境。 4．社会环境。 5．职业条件。 七、职务评价要考虑的因素。 1．工作复杂性。 2．所受的监督与给予的监督。 3．言行的效力和影响范围（责任与权力） 。 4．与他人接触的性质、范围和程序，处理人际关系的方法和能力。145．承担本职位所需的资格条件。 6．劳动强度与工作环境。 八、领会：人力资源信息化。 1．提高人力资源管理工作效率。 2．规范人力资源管理的业务流程。 3．为企业和员工提供增值服务。 （二）人员招聘与使用 一、识记：人员招聘计划、人员招聘途径、双渠道晋升。 1．人员招聘计划：包括招聘时间、岗位、人数、任职资格、招聘途径、招聘方式和招聘预算。 2、人员招聘途径：当企业出现空缺职位时，可以通过内部招聘、外部招聘方式来真补空缺。 3、双渠道晋升：就是在企业内部设置两种晋升渠道：行政型的晋升渠道和技术型的晋升渠道，不同 类型的员工可以选择相应的渠道。 二、领会：人员招聘的方式。 1．内部招聘。企业通过会议、文件、公告栏、电子公告等方式向内部发布招聘信息。 2．外部招聘。企业通过报纸期刊广告、招聘会、猎头公司、网上招聘等方式向外部发布招聘信息。 三、领会：人员使用的原则。 1．有利于实现组织目标。 2．有利于“人尽其才” 。 3．有利于提高组织士气。 四、领会：职务安置与职务调整。 1．职务安置：就是员工个人条件与职务要求的藕合。职务要求源于职务说明书。 2．职务调整：就是根据企业的需要以及员工的工作表现，对员工的工作进行调整。 五、领会：职务扩大化和职务转换。 1．职务扩大化：是一种职务设计方法，其特点是增加单个职务中的任务数量，以克服由于分工过细 而导致的工作枯燥等问题。 2．职务转换：是职务扩大化的一种变形，让员工在长期内接触多种专项任务。 3．提出职务扩大化和职务轮换的原因：1）分工过细引起的核心问题是工作单调，缺乏多样性；2） 缺乏多样性会影响员工能力的发挥，激励作用不足；3）增加工作的多样性可以更有效地激励和使用员工。 （三）人员培训 一、识记：培训的类型、一般性培训、专业性培训。 1．培训的类型：1）新员工培训（一般性培训、专业性培训）与在职员工培训（能力培训、专业知识 培训） 。2）内部培训、外部培训和自学。 2．一般性培训：内容包括：企业历史、企业文化、企业的现状与地位，企业的组织结构，企业人事 规章制度，企业产品与经营状况的简介，企业的礼仪与行为规范等等。企业通常将这些知识编辑成《员工 手册》 3．专业培训：则由相关职能部门根据新员工的岗位要求进行培训。 二、领会：培训的意义。 1．培训是提高员工素质和技能的手段。152．培训是最大的福利。 3．培训是高收益的投资项目。 4．培训是企业适应环境变化的要求。 三、领会：企业人员培训的形式。 1．新员工培训（一般性培训、专业性培训）与在职员工培训（能力培训、专业知识培训） 。 2．内部培训、外部培训和自学。 四、领会：人员培训的组织过程。 培训工作是从需求出发，制定系统的培训计划，实施培训计划，并对实施效果进行评价，根据评价结 果进一步制定培训计划的过程。 1．确定培训的需求和目的。需求分析包括：企业分析、任务分析、人员分析；确定培训目标有：工 作效率的提高、工作质量的提高、工作及时性的改善、成本的降低、员工满意度的提高。 2．制定培训计划。内容包括：培训项目、对象、负责人、培训内容、进度、费用预算。 3．培训效果的评价。培训效果可以通过考试、问卷调查、工作绩效考核等方式来进行评价，也可通 过纵向比较、横向比较来评价。 五、领会：企业人员开发的目的。 人员开发是指给员工增添超过他们现有工作所需要的各种能力，其目的是为了提高员工承担各种任务 的能力。 人员开发着眼于企业未来对人力资源的要求，直接目的是在今后需要的时候能够保证人员在数量和结 构上的供给；根本目的是建立和保持人力资源的竞争优势。 （四）企业工资分配制度 一、识记：工资、按劳分配、结构工资制、浮动工资制。 1．工资：为充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性，除了采取精神激励的手段之外，还要利 用工资、奖金、津贴、集体福利和劳动保险等经济手段，使员工的物质利益同其劳动成果联系起来，以货 币为表现形式的手段。 2．按劳分配：根据劳动者向社会提供的劳动数量和质量分配个人消费品，等量劳动领取等量报酬， 多劳多得，少劳少得，不劳不得。 3．结构工资制：就是把几项体现不同劳动因素、具有不同喵能的工资部分组合成工资总额的一种工 资制度，又称组合工资制、分解工资制。 4．浮动工资制：把员工基本工资的一部分或全部与奖金等结合在一起，随企业经济效益的好坏和员 工劳动成果的大小而上下浮动计酬的一种工资制度。 二、领会：工资分配制度的原则。 1．物质利益原则。 2．按劳分配原则。 3、按生产要素分配原则。一是强调“坚持按劳分配为主体” ；二是强调“把按劳分配和按生产要素分 配结合起来” 。 三、领会：企业建立工资分配制度的要求。 1．坚持按劳分配的原则，克服分配中的平均主义，实行员工收入能高能低。 2．体现不同形态的劳动，建立起工人工资的主体包括：工资、奖金、津贴、福利等在内的，科学完 备的工资制度。 3．把工资制度作为一种管理手段，充分发挥它的各种作用。164．劳动报酬货币化，工资化。 四、领会：工资制度的类型及其内容。 1．结构工资。包括：1）基础工资，亦称基本工资。2）职务（岗位）工资。3）年功工资，又称工龄 工资。4）奖励工资，又称浮动工资。 2．其他类型的工资制度。包括：1）浮动工资制。具体包括：联产计酬浮动、联责计酬浮动、联各项 经济指标计酬浮动等形式，也有有百分计酬浮动、死分活值浮动等其他形式。2）岗位技能（等级）工资 制。其标准与等级是在职务分析和职务价值分析的基础上确定的。3）某些特殊的工资制。专家（能手） 高薪制、提成工资制、年薪制。 3．奖金制度。形式有：综合奖、单项奖、超额奖、其他奖金形式。 4．津贴制度。如：高温、低温、高空、井下等作业津贴。 附加：结构工资制的长处。 1．有利于引入竞争机制，择优上岗，促进员工素质的提高。 2．工资同技术职称、资格脱钩，只与职务挂钩，有利于贯彻同工同酬原则，有利于提拔具有真才实 学的人才、高薪聘用他们。 3．工资同企业的总体效益以及员工个人的工作成绩挂钩，既可增强员工的“企业意识” ，又可贯彻多 劳多得原则，调动员工积极性。 4．有利于拉开差距，打破平均主义。 5．可以简化工资的计算与支付办法。 五、领会：奖金制度。 奖金制度是我国企业工资制度的一个组成部分。奖金是员工超额劳动的报酬，是一种辅助工资形式。 六、领会：工资形式及其适用条件。 1．工资形式：指在工资等级的基础上，根据每个员工的劳动消耗或生产成果，计算劳动量并支付工 资的具体形式。 2．工业企业的工资形式主要有：1）计时工资，根据员工工资等级所示的工资额，按实际劳动时间来 计算并支付劳动报酬的一种工资形式。决定其工资额多少的因素有：劳动时间和工资等级。计时工资一般 分三种：小时、日、月工资制。2）计件工资，是根据员工完成合格产品的数量或作业数量，按既定的计 件单价，来计算和支付员工劳动报酬的一种工资形式。 七、领会：企业福利制度的改革。 在计划经济体制下，国有企业承担很多社会职能，形成了“企业办社会”的不正常局面，为解决这一 问题，就要把不应由企业承担的社会职能分离出来，实现社会化，是经济体制改革和发展的趋势。 一方面，将医院、学校、商店等当地政府能办的事业，交由地方政府去办，企业可以给予支持。 另一方面，社会暂时不具备条件的，而企业又必需的为生活、生产和办公服务的后勤系统、辅助作业 系统等，应采取多种形式，使其逐步与企业脱钩，走向市场，办成自主经营、自负盈亏的经济实体，实现 生产服务和生活服务的商场化、社会化，把“企业办社会”的封闭式自我服务体系改造为实行广泛专业化 协作的开放式体系。 八、领会：劳动保险制度及其改革方向。 1．劳动保险：是社会福利事业的一部分，是国家赋予员工的一种权利，以立法形式体现。在企业， 劳动保险是以保险的形式对劳动者在暂时或永久丧失劳动力时提供的一种物质帮助，是员工享受的一种社 会保障。其内容包括：1）生育保险待遇；2）退休、离休保险待遇；3）病、伤、残、亡的劳动保险待遇； 4）集体劳动保险设施；5）失业保险；6）由员工供养的直系亲属，也可享受部分劳动保险待遇，如报销17一定比例的医药费。 2．形成企业员工养老保险和医疗保险由企业和个人共同承担，实行社会统筹和个人帐户相结合的局 面。 1）保险社会化程度日益提高。表现为：养老保险实行了社会保险；医疗保险社会化提到议事日程上 来；保险服务与管理逐步社会化；社会化保险范围扩大。 2）确立失业保险制度，并建立社会保险基金。表现在：实现基金来湖泊由单位包揽向三方（国家、 企业、个人）分担转移；对基金积累模式进行了改革；把基本保险与多种形式的补充保险结合起来；加快 了社会保险立法步伐。 这些措施，有利于使企业平等竞争，提高效益，保证企业生产的正常进行，为保障退休员工生活创造 条件，保证员工失业后的基本生活需要，维护社会安定。 （五）附加： 1． “职务说明书”综合本现“职务说明”和“任职资格说明”的内容。 2．职业价值评价：是以职务分析的结果为基本依据，是企业制定工资标准的依据。是企业工资管理 制度的基础工作。 3．职务评价的方法：排列法、因素计总汉、因素比较法。 4．人力资源供给预测的内容包括：分析企业的员工现状、分析员工流动的现状和原因、掌握员工提 升和内部调动的情况、 分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工共给的影响、 掌握员工的供给来源渠道。 5．员工的供求之间可能出现不平衡的情况：员工富余、员工不足、结构性失衡。解决方式：外部招 聘、内部提升、培训。 6．考核的方式：根据时间的不同分为日常考核和定期考核；根据主体不同，分为上级考核、自我考 核、同级考核、下属考核。 7．考核的原则：客观公正的原则；考核项目尽可能量化，无法量化应予以细化；及时反馈考核结果， 以便调整工作； 、考核结果要区分等级差别，否则失去激励作用。 8．激励理论包括：1）内容型-需要理论。马斯洛“需求层次论” ，赫茨伯格“双因素理论” ，麦克利兰 “成就激励理论” 。2）过程型。弗罗姆“期望论” ，亚当斯“公平理论” 。3）改造型。斯金纳“强化理论” ， 罗斯和安德鲁斯“归因理论” 。 9．激励的类别：物质激励（工资、奖金、福利） 、精神激励（领导言行、给予机会、企业文化） 。 10．人员招聘的流程：制定招聘计划――招募――选拔――录用――评价。 11．人员选拔测试的内容：面试、知识考试、心理测试、操作技术考核、资历证明审核、身体检查。 12．评价的内容：申请人的数量、申请人的质量、新募员工适应工作的时间。 13．晋升：指在企业范围内，将员工从当前的职位调整需要更多才能，担负更大职责的职位上去。第六章企业战略管理概述（一）企业经营战略的产生、特点及其重要性 一．识记：战略、经营战略。 1．战略：是军事上的一个概念，来自于战争的实践，原指将帅指挥战争或战役的谋略和艺术。其一 般含义是指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划和方略。 2．经营战略：指企业面对激烈变化的环境，严竣挑战的竞争，根据内外环境当前和未来有可能出现 的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总 体性、长远性的谋划和方略。 二、领会：企业经营战略提出的背景及其环境特点。 企业经营战略是在市场经济发展条件下提出的，首先产生于发达国家的企业。20 世纪 50 年代美国重18视发展战略；60 年代日本提出经营战略，70 年代开始了“战略制胜”的年代，20 世纪 80 年代，我国开始 研究战略问题。纵观国外企业提出经营战略问题，其共同的环境特点是： 1．需求结构的重大变化。 2．市场竞争日益激烈。 3．科学技术不断进步。 4．资源供应日益紧张。 5．社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多。 6、产业结构的调整。 三、领会：企业经营战略的特点和实质。 1．全局性。经营战略是根据企业总体的发展而制定的，通过对企业各种经营资源的优化配置，发挥 出企业的整体功能和总体优势。 2．长远性。经营战略是对企业未来一定时期生存和发避孕药的统筹谋划，规定着企业的奋斗目标， 实现这些目标需要较长时间，少则 3-5 年，多则 10 年。 3．竞合性。即具有竞争性和合作性的特点。 4．纲领性。经营战略规定的企业的总体长远目标、发展方向、经营重点等原则性规定，都具有纲领 的意义，尤其是战略目标更是全体职工的奋斗纲领。 5．相对稳定性。由于经营战略规定了企业的发展目标具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大 变化，企业经营战略所确定的目标、方针、重点、步骤等都应保持相对稳定，不能朝令夕改。 四、领会：企业经营战略决策工作的地位和重要性。 企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位，必须高度重视。 1． 企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。 2． 是企业管理周期的中心环节。 3． 企业经营战略决策方案是全体职工的行为纲领。 五、企业管理的周期。 1．战略制定的准备工作，调查和预测。 2．战略方案的拟定、评价、选择工作。 3．战略决策方案的具体化即战略规划工作。 4．战略实施和控制工作。 （二）结营战略理论的形成及其发展 一、识记： 1．安索夫的产品与市场组合理论：企业战略由四个要素构成，即产品与市场领域、成长方向、竞争 优势和协同作业。一要确定企业定位；二要确定企业的成长方向；三要企业制定和选择经营战略时必须考 虑企业有何竞争优势，根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应作出战略选择。 安索夫的产品与市场组合定位理论：是要确定企业定位，即产品定位和市场定位，企业在哪个行业经 营，生产该行业何种产品，为哪个或哪些市场领域服务，简称企业定位理论。 2．波特的竞争战略理论：1）企业的外部直接环境是行业环境，制定企业经营战略必须进行行业分析， 尤其是行业结构分析。波特认为，行业内存在五种竞争力量：行业中出现的竞争者；潜在的进入者；替代 品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度以及产品利润率。2）企业制 定基本的竞争战略，应针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。其提出三种竞争战略：总成本领域战 略；差异化战略；目标集聚战略。3）随着产品的寿命周期，其行业也随之改变；处于不同寿命周期阶段 行业，其企业的投资战略也是不同。4）企业必须形成自身的战略优势，谋取竞争中的优势地位；建立起 优于对手的核心、成长、快速反应、适应变化的能力；分析企业自身“价值链” ，找出企业成功的关键因19素，构造具有本企业特点的盈利潜力巨大的“价值链” ，形成对竞争对手的差异优势，以“特”取胜。 3．德鲁克的企业使命和战略目标理论：1）企业制定经营战略，首先要确定企业使命，搞清楚企业担 负什么样的社会责任，是什么性质的企业，它应从事什么事业。2）企业经营哲学是对企业经营活动本质 性认识的高度概括。3）企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是 指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业。4）把企业使命转化为企业的战略目标。 4．普担哈拉德和哈默尔的“核心能力”理论：这一理论认为，企业在长期的经营活动中形成了多种 能力，如战略管理、技术开发、生产制造、市场营销、组织管理能力等，但企业的核心能力是企业众及能 力中最根本的部分，它不是指企业某一两项能力，而是对上述能力进行整合的能力，是“组织中积累性学 识” ，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。其特点是：延展性、增值性、独特性。 识记：经营战略理论的发展？ 1．经营战略形成期的有关理论。1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论（1965 年《企 业战略论》 ，1979 年《战略管理论》；2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论（20 世纪 60 年代《企 ） 业战略概念》 ，安德鲁斯的战略设计理论和优势、劣势、机会、威胁（SWOT）分析方法，为企业提供了坚 实的理论基础和分析方法） 。3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论。 （小阿尔福莱德?D?钱德勒是 20 世纪 60 年代初最早进行企业经营战略研究的学者之一， 《战略与结构》一书，提出了战略平衡理论和战 略组织理论。 ） 2．企业经营战略发展期的有关理论。1）德鲁克的企业使命和战略目标理论。《管理――任务、责任 （ 和实践》。2）霍弗和申德尔的企业资源配置理论。《战略制定》 ） （ ，企业大计划包括：目标、战略、方针三 个部分；其中战略经营领域、资源配置、竞争优势、协同作用四个部分组成） 。3）波特的竞争战略理论。 （ 《竞争战略》《竞争优势》。 、 ） 3．经营战略深化期的有关理论。1）战略同盟理论。 （美国学者赛蒙因提出了下列几种联盟形式：契 约性协议、非正式合作；合资；股权参与；国际联合。主张“双赢”“多赢”又红又专营战略） 、 。2）企业 核心能力理论。 （普拉哈拉帕德和盖瑞?哈默尔提出，后经兰格路易?福斯和哈默尔共同发展。。3）战略 ） 再造理论。 （1993 年迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮合著的《企业再造》一书，明确提出了企业再造的战略 理论。。4）知识经营战略理论。 ） （21 世纪，美国彼德?德鲁克《后资本主义社会》） 。 （二）企业经营战略的层次体系和内容体系 一、识记：企业战略的层次体系。 1．企业总体战略。第一层次的战略，指在对企业内外部环境进行深入调查研究的基础上，对市场需 求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会要求等因素进行综合分析后，所确定的统帅和指导 企业全局和长远发展的谋划和方略。 2．企业经营单位战略。第二层次的战略，是指经营单位在总公司或集团公司的总体战略指导下，为 实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性的谋划与方略。 3．职能战略。第三层次的战略，也叫分战略。是指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现， 运用各种专业的职能，使企业发展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划和方 略。 中小企业没有二级经营单位，有的企业也只有一个经营单位，这种情况下就把企业总体战略与经营战 略合二为一，即总体经营战略层次和职能经营战略层次。 二、领会：企业经营战略方案的内容体系。 无论制定哪一层次的经或战略，都需要制定若干个可行方案供评价和选择，每个方案都有若干个内容 组成为一个完整的体系。其内容包括： 1． 战略思想。指导经营战略制定和实施的基本思想，起着统帅、灵魂、导向作用。 2． 战略目标。指企业以战略思想指导，根据对主、客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的 和应达到的总水平。203． 战略重点。指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。一般 从产品、市场、质量、科技和人力战略等职能战略中作出选择。 4． 战略方针。指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循 的基本原则，指导规范和行动方略。起导向、指针、准则作用。战略方针可分为：综合性和单项 性方针、目的性和手段性方针。 5． 战略阶段。根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期地去实现总的 战略目标的要求。 6． 战略对策。指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。具有阶段性、灵活性、针对性、具体性、 多重性等特点。 （四）企业战略管理过程 一、识记： 1．企业战略管理。广义指运用战略对整个企业进行的管理，企业的整个生产经营活动都要在经营战 略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。狭义，指对企业经营战略的制定、实施和控制过程所进 行的管理。 2．战略实施。是旨贯彻和执行已选定的战略所开展的活动。 3．战略控制。是指在战略计划实施过程中，为了保证按战略计划的要求进行生产经营活动，所采用 的不断评审实际工作， 将反馈回来的实际成效信息与计划目标比较， 及时发现偏差， 采取纠正措施的活动。 二、领会：企业战略管理的特点。 （全程性、未来性、管理环境的不确定性、高层性） 1．全程性。制定和实施过程的全程管理。 2．未来性。对未来实施过程中可能出现的偏离目标情况，事先制定出各种对策，防患于未然。 3．管理环境的不确定性。企业内外部环境不能控制的因素较多，尤其是对未来环境不可控不确定因 素更多，增加了战略管理的难度。 4．高层性。主要是企业高层管理者所承担的工作，制定战略和指挥战略的实施是高层管理者的任务。 三、领会：制定经营战略应遵循的程序。 1．形成战略思想。 2．进行环境调查。 3．拟定、评价和选择战略方案。 4．战略方案的落实和实施中修改完善。 四、领会：战略实施过程必须遵循的原则。 1．目标分解，任务合理的原则。 2．统一领导，组织协调的原则。 3．突出重点，兼顾全局的原则。 4．适应变化，机动灵活的原则。 五、领会：战略的控制过程。 1．战略控制的步骤：确定控制标准；检查实施，衡量成效，寻找偏差；分析原因，采取措施，纠正 偏差；继续实施，完成战略目标。 2．选择控制的方式：避免控制；直接控制（针对具体活动、成果、人员控制） ；事前控制、过程控制、 反馈控制。 3．适时进行战略调整。 六、领会：战略型企业家应具备的素质和能力。211．品备高尚，志向高远。 2．思维敏捷，知识渊博。 3．心理健康，个性优异。 4．足智多谋，能力超群。 5．身体健康，精力充沛。 七、领会：组建战略领导班子需遵循的原则。 1．选择首要领导的原则。 2．首要领导组阁的原则。 3．能力匹配优化的组合原则。 4．合作、和谐的原则。 （五）附加： 1．经或战略回答了哪些企业变革和发展方向的重大问题：1）企业生存和发展的重大问题；2）企业 变革的重大问题；3）变革和发展的方向和目标；4）变革和发展的途戏。 2．战略：是指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略。第七章企业战略环境调研（一）企业外部环境调研 一．识记：外部环境调研的一般内容。 （政治、经济、社会、文化、技术、资源） 1．政治环境分析。国内政局分析、国际政局分析、国内政治经济任务和政策环境分析。 （政治环境的 好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。 ） 2．经济环境分析。国民经济运行情况和发展态势分析；国内市场体系的建立和发育情况分析；国家 产业政策分析；国际经济情况和发展态势分析。 （宏观经济的状况和趋势，常常是企业确定经营决策的需 要和可能的重要依据。 ） 3．社会、文化、技术环境分析。社会环境分析、文化环境分析、技术环境分析。 （发展动向对确定企 业文化、决定产品的发展方向，提从了重要的依据，也必须重视研究。 ） 4．资源环境分析。自然资源以及其开发情况调研；资源供应情况分析；资源利用和环境保护情况分 析。 （资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。 ） ※二、识记：企业外部环境调研的重要内容。 （市场需求分析、竞争状况分析、竞争对手竞争能力调 查、竞争对手发展新产品动向的调查、潜在竞争对手的调查） 1．市场需求分析。研究本企业的总体市场（顾客）和各个细分市场（不同的顾客群）在需求上的特 点、发展趋势和影响因素。包括：企业总体市场的调查和分析，即用户的现实需求和潜在需求；企业细分 市场需求的调查和分析；用户和消费者产品需求的趋势分析，即生活资料产品的需求趋势和生产资源产品 的需求趋势和规律。 2．竞争状况分析。即对市场商品供给状况的调查研究。包括：竞争对手总体情况的调查，即对对手 企业的数蛳、分布、所属部门和行业；全部竞争对手的生产总规模；可供产品的总数量，满足市场需求的 总程度。 3．竞争对手竞争能力调查。即资金情况、企业总规模和生产某产品的规模、技术水平、技术装备、 产品情况、服务工作情况、市场占有率的能力调查。 4．竞争对手发展新产品动向的调查。 5．潜在竞争对手的调查。即：将要出现的新的竞争对手的情况；调查由弱变强的对手情况。22三、领会：企业外部调研的必要性。 1．保证战略决策的科学性和正确性。 2．保证战略决策的及时性和灵活性。 3．提高战略决策的稳定性和效益性。 （二）企业内部环境调研 一、识记：企业内部环境的含义。 企业内部环境，也叫企业内部条件，主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。它是企业开展 生产经营活动的重要基础，是企业进行经营决策和战略规划的重要依据。 二、识记：企业内部环境调研的内容。 1．企业一般情况调研。根据企业制定经营战略和经营计划的要求，从各个角度进行调查和分析。一 般包括：1）领导者素质和职工素质分析（政治思想、文化知识、专业技术、智能素质、身体素质分析） 。 2）企业发展情况分析（总体发展水平，上升、稳定或衰退阶段。。3）企业管理纱质分析（管理水平、管 ） 理者水平、管理的科学性） 。4）企业技术素质分析（设备水平、技术人员工作能力、设备与工艺结构是否 合理） 。5）企业生产条件分析。6）企业营销情况分析。7）企业财务、成本和经济效益分析。8）企业资 源供应分析。9）企业组织结构分析。 2．企业经营实力分析。企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。内容包括：1）产品竞 争能力分析。2）技术开发能力分析。3）生产能力分析。4）市场营销能力分析。5）产品获利能力分析。 三、领会：企业内部环境调研的目的。 1．提高企业自身的优势和劣势。 2．查情造成劣势的原因，找出内部的潜力。 3．企业内部环境分析的最终目的，是为企业正确地制定经营战略，编制经营计划，提供科学的依据。 （三）企业战略环境综合分析 一、识记：战略环境综合分析。 就是将企业外部环境和内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。外部环境情况反映了企业可利用 的发展机会和存在的对企业的威胁；企业能否利用机会，避开威胁，则是通过与内部环境进行综合分析才 能作出判断。 二、领会：战略环境综合分析的目的。 通过对企业内外环境的综合分析，目的在于为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依 据。 三、领会：战略环境综合分析的主要内容。 1．企业外部环境存在的机会和风险分析。包括：包部环境存在的有利因素――机会；存在的不利因 素――风险，也叫威胁。 2．企业内部的优势和劣势分析。企业的长处和短处。 四、领会：战略环境综合分析的方法。 1．企业内外环境对照分析法，又叫十字形图表法。是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互 影响的原理，把企业内外环境所形成的机会、风险、优劣势四个方面的情况结合起来进行分析，并用十字 图表对照分析，以寻找制定适合企业实际情况的经营战略和策略的思路。 机会 O 威胁 T 外部 优势 S 劣势 W 内部232．波士顿矩阵分析法。将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业 的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力；相对市场占有 率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位。 需求增 长率 高 低 明星区 现金牛区 野猫区 瘦狗区高 低 相对市场占有率 3．麦肯锡矩阵分析法。是以战略经营的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩 阵，进行分析的综合方法。 战略经 营领域 吸引力 强 弱 明星区 （重点投资） 现金牛区 （挤干榨尽多做贡献） 优 企业竞争地位 野猫区 （增加投资或维持） 瘦狗区 （放弃） 劣第八章企业经营战略决策（一）企业使命与战略目标决策 一．识记： 1．企业使命：指企业的性质、经营目的，经营任务和在国家经济发、社会进步中所承担的责任等方 面所作出的规定。 2．战略目标：企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的可以量化的 具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。 二、领会：企业使命的内容及其决策。 1．关地企业性质的确定。对企业的行业和为之服务的市场定位进行决策。 2．关于企业成长方向的选择。当企业面临困境时，需要考虑研究进入新的经营领域和新的市场所作 出的决策。 3．关于企业经营目的的确定。即对企业长期生存、持续发展、获得盈利三个目的关系的妥善安排和 恰当处理。 4．企业经营哲学的选择。企业需要确立与社会主义市场经济相适应的基本信念、价值观念和行为准 则，与之不适应的经营观念、价值观念、行为准则则就变革和扬弃。 5．企业经营方针的选择。根据企业突出战略重点所确定的基本原则，指导方略、行动指针，从企业 实际和市场供需状况出发，作出正确的选择。 6．企业社会责任的确定。 三、领会：企业战略目标的组成。 1．一种分类方法是把战略目标划分为四类：发展性目标、效益性目标、竞争性目标、利益性目标。 2．另一种方法，即美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、 人员组织目标、财务资源目标、物资资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。 四、领会：战略目标决策的内容。 1．战略目标水平的选择。企业领导者应根据企业使命的要求和企业内外环境提供的可能条件作出高、 中、低三种不同目标方案的选择。242．重点战略目标的决策。企业领导者通过对企业的经营中心和市场地位的分析，从企业内外环境的 实际出发，考虑需要和可能，作出重点目标的选择。 五、应用：论述企业使命决策。 1．企业使命决策，就是企业解决为怎么样的顾客服务的选择。实质上就是企业目标市场的选择，它 包括三个方面的内容：1）坚持企业原有使命的决策（把原有的顾客作为自己的目标市场） 。2）扩大企业 使命的决策（把新的顾客作为企业新的目标市场） 。3）改变企业使命的决策（把原有企业改造成为新的企 业，根据环境变化所提从的新的市场概念，重新选择新的顾客群体作为企业今后的目标市场） 。 2．使命决策应考虑的因素：1）国家长远发展规划和产业政策。2）市场需求，企业的使命是要服务 顾客，创造市场。3）竞争态势。研究所选择的目标市场的竞争状况，是竞争激烈还是相反。4）企业实力。 即考虑优势和劣势，所选择的目标市场，有利于企业扬长避短。 （二）企业总体战略决策 一、识记：企业总体战略决策 是企业在对内外环境进行深入调研的基础上，对市场需求、竞争状况、企业实力、国家政策、资源状 况和社会要求等主要因素进行综合分析后，所确定的指导全局性长远性发展的谋划和方略。 二、领会：企业总体战略的分类。 1．按企业经营事业范围的不同划分。1）单一经营战略方案；2）多样化经营战略方案。 （反映企业成 长的过程中不同阶段选择的不同战略） 。 2．按企业经营态势的不同划分。1）发展型战略，也叫增长型战略。2）稳定型战略，就是维持现有 水平的战略。3）紧缩型战略，即企业产品逐年减产最后停产的战略。 3．按企业经营的空间不同划分。1）本地化经营战略方案。2）地区化经营战略方案。3）区际化经营 战略方案。4）全国化经营战略方案；5）国际区域化经营战略方案。6）全球化经营战略方案。 4．按资本流动、重组、形态不同来划分。1）资本流动战略方案（纵向流动、横向流动、多向多样化 流动、复合多样化流动战略） 。2）企业资本重组战略方案（企业重组、资产重组=资本结构优化、产权重 组战略） 。3）企企业资本形态战略方案（有形资本经营战略和无形资本经营战略） 。 三、应用：联系实际，论述企业总体战略决策。 1．一般情况下，企业只能选择一个总体经营战略，即只能从对企业起决定性作用的某一分类中，从 拟订的若干个总体战略方案中选择一个满意的方案。 2．大型企业或企业集团进行总体的决策情况较复杂，可以从综合的角度，选择一个带综合性的总体 战略方案，即制定若干个复合型总体战略，从中选择一个满意的战略方案。 3．企业究竟选择哪一类型总体战略决策，应对各种战略要素的主要关系进行综合分析后，作出正确 的选择，即对企业与顾客、企业与对手、企业与供应者、企业与国家的关系等重大战略关系进行研究，找 出其主要矛盾，然后选择解决这一主要矛盾的总体战略方案。 （三）企业经营单位战略决策 一、识记：经营单位战略。 指大企业或集团性公司中的第二层次的经营单位，为贯彻总公司或集团公司总体经营战略，适应环境 变化的要求，对所选择的经营事业的发展作出的长远性的谋划和方略。 二、领会：经营单位战略的特点。 （从属性、专业性） 1．从属性。要服从和服务于总公司或集团公司的总体经营战略的目标和要求，确保其顺利实施和实 现。 2．专业性。企业经营单位的战略工作主要是对所从事的某一经营事业领域的生产经营活动进行运筹25谋划。 三、领会：经营单位战略类型。 1．产品定位战略方案。分为：产品专业化战略方案、产品多样化战略方案。 2．竞争战略方案。根据竞争重点不同提出的方案，分为：成本领先战略方案、差异化战略方案、集 中战略方案。按竞争实力不同提出的方案：进攻型（优势经营战略） 、赶超型（后来者居上经营战略） 、防 御型（固守高层、顽强抵御） 、转移型战略方案（主动退出原有经营领域） 。 四、应用：论述经营单位战略决策。 经营单位战略决策是企业二级经营单位采取什么战略方案，应对一系列影响因素作出深入分析后作出 选择。 1．研究国家产业政策要求。目前，世界各国都在进行产业结构调整、优化和升级，只有选择进入国 家产业政策支持的产业及其行业，企业才能有所作为，获得鼓励和发展。 2．判断市场需求趋势。在选择的行业中搞什么产品，选择产品专业化生产战略，还是实施产品多样 化经呀略，这就需要深入进行市场调查和预测，对所需开发和生产的产品某市场远景需求趋势作出正确判 断。 3．分析市场竞争态势。经营单位所在行业市场竞争的态势影响其战略的选择，即竞争的重点是产量 还是成本。 4．准确评估企业实力。从企业实际出发，准确评估企业的实力，如资金、技术开发、生产、营销能 力、人才队伍，特别是有无核心竞争力，分析这些能力强弱状况，选择不同的经营战略。 （四）企业职能战略决策 一、识记：企业职能战略决策。 也称分战略，是指按不同的专业职能对总体经营战略和二级经营单位战略进行落实和具体化的战略。 二、领会：职能战略的特点。 1．从属性。 2．单一性或专业性。 3．针对性。 三、领会：职能战略的类型。 按企业职能划分的分战略，有以下类型：市场、产品、质量、技术、营销、价格、财务、成本、生产、 物质资源、人才、组织战略等。 四、附加：企业职能战略决策的内容。 职能战略决策包括两个方面：一是重点职能战略的选择；二是职能战略本身的决策。 1．企业重点职能战略的选择。企业领导者要从本企业实际出发，根据企业的优势和薄弱环节，或国 家鼓励的重点，作出选择。一般情况下，市场战略、产品战略、质量战略、技术战略等可考虑作为实施总 体战略的重点职能战略。 2．职能战略本身的决策。包括：产品战略决策、产品质量战略决策、市场战略决策、科技战略决策、 人力资源战略决策。 五、附加：科学战略方案提出的角度。 1．按技术进步的目标不同，划分为：地区级技术、国家级技术、国际区域级技术、世界级技术目标 战略。 2．按技术在竞争中所担负的角色不同，划分为：领先型科技战略、紧距型技术战略、模仿型技术战26略方案。 3．按技术进步的方式不同，划分为：独立开发型、技术引进型、技术改造型战略方案。 六、附加：人力资源战略决策从不同角度提出的方案有哪些？ 1．人才发掘战略。包括：引进人才、招聘人才、借用人才、自主培养人才、定向培养人才、鼓励自 学成才战略方案。 2．企业人才结构优化战略，包括：层次、学科、智能、能级、年龄结构优化战略。 3．企业人才使用战略方案。包括：岗位轮换使用；台阶提升使用；职能、资格双轨使用；权力委让 使用；破格提拔使用战略。 七、应用：论述产品战略决策、产品质量战略决策、市场战略决策。 1．产品战略决策。即企业从产品品种进行深度上的决策，有二种方案供选择：一是品种单一化战略， 即企业只生产一两个品种的战略；二是品种多样化战略，即企业可选择生产两个以上进行开发和生产的战 略。从产品的广度上进行决策，有三方种方案：1）单系列产品战略。2）多系列产品战略。3）全系列产 品战略。此外，还有其他产品战略，如产品独特化、产品结构高级化战略等。 2．产品质量战略决策。按产品质量的优质水平，分为：国家标准、国际标准、国外先进标准、竞争 质量标准、用户满意标准战略；按产品质量特性分为内在质量、外观质量特性。根据顾客不同质量需求划 分为：内在质量为主，外观质量为辅；外观质量为主，内在质量为辅；内外质量并重的战略。 3．市场战略决策。根据企业面临的市场容量和竞争形势不同，分为：扩张型市场战略、维持型市场 战略、撤销型市场战略。 （五）战略决策的科学化与民主化 一、识记： 1．战略决策科学化：指战略决策者由主要依靠经验进行决策转变为主要依靠科学进行决策的过程。 2．战略决策民主化：指由依靠企业主要领导者个人进行战略决，转变为主要依靠企业领导集体和广 大员工群众的智慧进行战略决策的过程。 二、领会：战略决策科学化的标志。 1．决策信息的可靠性。 2．决策课题的准确性。 3．决策程序的完整性。 4．决策方法的正确性。 5．方案设计的严密性。 6．决策方案的优选性。 7．方案实施的可行性。 8．决策结果的效益性。 三、领}