资深HR分享：没品牌、没资源、没未来，我如何在一个月内为滴滴找到500位大牛？_网易财经
资深HR分享：没品牌、没资源、没未来，我如何在一个月内为滴滴找到500位大牛？
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（原标题：资深HR分享：没品牌、没资源、没未来，我如何在一个月内为滴滴找到500位大牛？）
创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和谈？如何打造狼一样的招聘团队？
近日，优客工场执行合伙人辛琳琳在「约局」开启分享局，独家分享等独角兽企业在创业初期的人才战略。
分享人：辛琳琳 &优客工场执行合伙人
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，、招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：
1、速度决定成败
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：一是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；二是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
2、精英文化
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
3、聚集效应
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
4、游戏化招聘
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二个问题是业务部门的问题。首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从T出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。
我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。
其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。
总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。
2、招聘人员如何打开局面？
辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。
你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。
HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。
3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？
辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。
对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。
4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？
辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。
整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。
到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。
5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。
6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？
辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫，是继之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。
我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。
在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。
因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。
最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。
主持人总结：招聘是组合拳
第一，公司处于创业阶段时，一开始就可以定义公司文化。精英文化在新的创业公司里是完全可以定义的。
盖洛普用12个问题确认每个员工的敬业度，其中有一个问题就“我和我的同事都致力于高质量的工作”，也就是说判断员工是否敬业，很关键的一点是你和你身边的同事是不是都致力于高质量的工作，如果有人混日子，其实会劣币驱逐良币。
第二，我们要去确认，团队成员的能力是不是得到了最大化的发挥？很多老板，特别是传统企业的老板，不懂产品不懂技术，招聘到技术负责人，可能会一下子建一个很庞大的技术团队，这需要非常慎重，因为他要定义自己的团队。
人力的成本是非常高的，不光是工资，还有背后的很多东西。如果你吸引的是B类，那他可能会吸引C和D，这样就不能用最高质量的人才投入战斗。所以，我宁愿给一个人的工资发高一些，我也不愿招两个人平分他的工资。
第三，愉快地玩耍，就是要适应90后和年轻员工的习惯。用游戏化和娱乐化的手段介入公司的运营管理，非常有意思，比如滴滴的对赌文化、数据上墙，拿出一些非常有意思的东西做奖励或者处罚（比如裸奔）。
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
本文来源：投资界网站
责任编辑：王晓易_NE0011
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保存至快速回贴共享经济99%都错了！真不是这么玩的！
来源：品途网
原标题：深度 | 金牌顾问：共享经济99%都错了！真不是这么玩的！
　　社会变化的总方向一万年没有变过，越分工越细，一切的新工具都是促成人的分工越来越细。
　　一、什么是共享经济？
　　共享经济是指拥有闲置资源的机构或个人有偿让渡资源使用权给他人，让渡者获取回报，分享者利用分享他人的
　　 金牌顾问：共享经济99%都错了！真不是这么玩的！
　　闲置资源创造价值。
　　该术语最早由美国得克萨斯州立大学社会学教授马科斯?费尔逊（Marcus Felson）和伊利诺伊大学社会学教授琼?斯潘思（JoeL.Spaeth）于1978年提出。但其现象却是在最近几年流行的，其主要特点是，包括一个由第三方创建的、以信息技术为基础的市场平台。这个第三方可以是商业机构、组织或者政府。个体借助这些平台，交换闲置物品，分享自己的知识、经验，或者向企业、某个创新项目筹集资金。（资料来自MBA百科）
　　二、具体点，“共享”是什么？
　　对共享经济的疑惑在2013年就已经出现，但当时更多是从对它试图打破常规的质疑，大多数专家肯定了共享经济的成就，但同时认为“共享”一词具有混淆性。
　　2013年《Slate》刊登了一篇文章说没有所谓的“共享经济”，作者Matthew Yglesias认为“共享”是对各种不同业务的一个相对简称，他举了租车服务公司Zipcar的例子，指出此模式的主要问题在于它并不是一种合作式共享，而是单家公司拥有许多车辆，然后以短期租赁方式提供给顾客。然后仿照这种方式，许多城市的自行车租赁也流行起了“共享”这个词，然后就出现了Airbnb这样的短期住房租赁平台，这是因为住房市场和酒店市场已经被严格规范，而这样的一种形式却可以成为擦边球。他最后举了这样一个日常生活的例子，他和邻居共有的一把雪铲可被称为“共享”，这是因为他们有共用的楼梯需要在下雪天打扫，而且他们共享着做这份工作的责任；但如果他独占这个楼梯，而在其邻居每次使用楼梯的时候都会征一小笔费用，那这反而走到了共享的对立面。
　　2014年《时代》杂志也指出了“共享”这个词的迷思。很显然“共享经济”就是把你拥有的车、房屋、空间和其他可以想象的所有物“共享”给陌生人，但在一般共享的情景里，人们出于好意而不求回报，但在这样的商业模式中，总是会涉及到金钱的流转，而用P2P这样的模式描述虽然显得冷漠了一些，但更恰当。另外，很多案例――例如停车空间租赁MonkeyParking――因涉及到公共空间所有权争议而受到政府警告，而且可能会使相对弱势的人更难停车，显然由于监管还无法跟上技术与市场的发展，更多问题还有待解决。最后，作者Brad Tuttle指出“共享经济”被认为是一种老套的赚钱策略，因为缺乏监管与劳工剥削，人们曾将Uber与老式资本公司相比，Uber司机也开启了他们的权益抗争，好像在表达：为什么市值过百亿的Uber公司不能将其财富与司机们共享？
　　看上去，关于“共享经济”最重要、争议也最大的似乎是其实质与名称的不符，即很多人认为它是大公司运用的欺骗性推广策略，大公司借共享之名实现自身商业利益。那么共享经济中“谁在共享什么？”可能对这一问题做稍微深入的探讨能更好地帮助我们理解这一模式。
　　三、揭开“共享”的外衣：大公司的工具
　　2016年6月《大西洋月刊》指出，共享经济中，Uber和Lyft这样的公司存在着员工错误归类的情况，司机的法律地位是承包人而不是雇员。这种做法对公司雇员来说是好事，但对司机来说却有潜在不利。雇员有最低工资保障、加班福利、健康保险、失业福利、就业证明和其他形式的补贴，更重要的是抽成比例降低，而归类为承包人便为公司省了很大一笔钱。司机雇员身份的缺位会增加其职业的脆弱性，当不好的事情发生时，他们无法得到应有保护。Vice也在2016年2月的一篇报道中指出，Airbnb最近的一项用户数据显示，大量房主其实拥有不止一处房产，他们有能力出租一套住房而住在自己另外的房产中。
　　此外，《财富》杂志在2016年7月的报道中提到，越来越多的人开始反对“共享经济”，因为这一称呼是不准确的（因为没有人在分享任何东西），而且因为像Uber、Airbnb这样的公司经常将其作为一种公关策略。看起来，这些公司是希望利用“共享”这个词来传递一种利他主义的光彩，从而达到商业要求。同时，作者Jeff John Roberts还提出了几种可以替代“共享经济”的称呼：“零工经济”（Gig Economy）、“租赁经济”（Rental Economy）或“随叫经济”（On-demand Economy）。
　　2016年《卫报》Alex Hern指出，进入2010年，“共享经济”作为流行词的地位稳定下来，与此同时其焦点也已经从引领开放资源的风潮缩窄到利用技术提高稀缺资源的利用效率。这一概念离开的时机已经成熟，随着西方失业率依然保持较高水平，“后增长资本主义”弥漫，对世界做不同诠释的观点很受欢迎。而且这种“共享经济”模式看起来双赢，就像家里有一个钻孔机364天都不会被用，那为什么不让别人用呢？然而很快这种“共享”的光芒就遇到了一个问题：我的就是我的，为什么要给别人用？现在一些国家也出现了不同的经济模式，如美国的“1099经济”，意指针对独立承包人的税务制度，英国与此相似的也有“零小时合同”，这是一种就业协议，没有固定时间而且不保证会有工作。是否它们会取代现在这种经济模式还需时间证明。
　　四、“共享”的未来：消费者能获得什么？
　　尽管现在这样一种模式已经被讨论很多，但究竟如何在未来商业中取胜，如何维持创造性破坏后的优势，却显得不那么容易。
　　2016年《哈佛商业评论》指出，那种被称为“共享经济”的经济模式其实应该是“使用权经济”（Access Economy）。消费者为某物在某段时间的使用权而付费，这是一种利益交换，而消费者在这一行为中是功利主义导向，而不是社会或价值导向。作者Giana M. Eckhardt和Fleura Bardhi对Zipcar研究表明，消费者在使用服务时并没有因“共享”而产生一种双向性的义务，也没有产生交流的意愿，仅仅以匿名方式体验服务，而且依赖于服务公司对分享系统的管理，以确保它对每个人的公平。率先了解到这一点的公司将在竞争中处于优势地位，例如Uber的定位就是低价、方便和可信赖，而其竞争者Lyft的定位是友好与社区感，强调消费者“共享”的意愿，后者在市场的增幅不如前者显著。在“使用权经济”中，成功的关键有两点：顾客不在意哪个平台可以提供最有社会互动和社区感的平台；顾客对“使用”与“拥有”的认知不同。所以在这样的一种商业模式中，强调消费者可以获得的利益非常重要。
　　正像罗辑思维的老罗最近说的：
　　这一两年有一个词共享经济，共享经济在假设，人类会有大量的剩余，通过互联网协作起来迸发出巨大的能量。
　　我并不认同共享经济，我给大家举一个例子，一个老太太上午做完了家务，中午她反正要给家人做饭，不过就是多做上30份饭卖给邻居，这是共享经济？错了。这个老太太要不了三个月一定是两个结果：累得不想干了，或者雇工上牌照专业干。Uber刚到中国的时候我还开过他们的车，现在兼职Uber司机越来越少，这就是我讲的从人的角度重估一切商业价值的原因。
　　社会变化的总方向一万年没有变过，越分工越细，一切的新工具都是促成人的分工越来越细。
　　Uber和滴滴出行给我们最重要的启示，其实是直接交易越来越替代间接交易。原来我是一个司机，我的能力必须得间接性地卖给企业和出租车公司才能兑现。现在有了互联网工具，我的驾驶技能可以有更高效率的销售。为什么直接交易会替代间接交易？因为整个现代社会的本质是“封装复杂，接口简单”。
(责任编辑：陈洋)
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