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　　所以要整合还是得找点技术含量高的旗下产品，例如后来的面板事业群，面板是台湾的叫法，我们大陆叫液晶屏。面板这玩意向来是日韩的传统优势项目，相当有技术含量，夏普一个公司，别的什么都不干，光卖面板就发了财了。有钱不能让你独赚，台湾人慢慢的扛起了产业振兴的大旗，力争把小日本拉下马，从21世纪中期开始，台湾开始生产面板，富土康也不甘人后，组建了面板事业群，这个事业群当时着实火了一阵子，新产业，新希望。渐渐的，富土康面板事业群成了面板的标杆企业，有钱了，我就要并购别人，日本公司太庞大了，吞不下去，就找台湾公司下手，于是大约在2010年，面板事业群，工商注册名字叫创新广电，并购台湾美齐电子，一跃成为能与日韩大厂抗衡的面板巨头。富土康又集成完成了一条龙式横跨所有LCD
TV全制程的自主生产供应链，而且供应链管理原本即是富土康的强项。从此，LCD
TV的生产竞争正式进入供应链集成度、管理效率及采购议价力的竞争态势。富土康拥有美齐电子的大尺寸面板技术及产能后，掌握了LCD
TV的面板供货自主权及谈判力，富土康不需要自行投资所有未来LCD TV代工业务成长所需的LCM（LCD
Module），美齐电子的产能具有调节的关键地位，美齐电子的技术能力也可以换取合资者投入资金、分摊后续盖厂的财务风险及提供富土康LCM产能。
　　富土康最喜欢整合的还是和自己一样的代工厂，反正买设备也要买，买地也得买，招人也要招，不如直接买个工厂过来，什么都齐了，最好是这个工厂还有一大笔自己没有的固定业务。比如07年富土康并购台湾一个数码相机代工厂普利策，就是极好的一笔交易。普利策是台湾最大的数码相机代工厂，而富土康那些年一直为许多全球顶级OEM厂商生产数码相机组件，而普利策则独立生产成品DC。富士康收购普利策后将确保获得来自日本各大公司的DC订单。既壮大了工厂规模，又赢得了市场份额，这就是整合的最大利益驱动。
　　整合供应链自然不是只有好处，万事都有利弊，像富土康这样的大企业，整合资源后最头疼的就是管理问题。管理有很多类型的问题，这里我们只说一个，就是供货质量问题。富土康下面分很多个工厂，我们叫BU（business
unit），都是独立核算，BU之间可不管我们都是富土康，就像老子下面几个儿子，都会为分家产打得不可开交。比方甲BU是做主板的，乙BU是做连接器的，甲要买连接器，既然都是富土康，那你肯定得买乙的，乙认为，不管我的产品质量怎么样，反正卖的到富土康里的各个BU，它就不认真做事，质量差点也就罢了，客户服务态度还很恶劣，长此以往，让甲情何以堪，我不买乙的货了，我到外面的牌子调，总裁即使怪罪下来，我有理由，因为乙的质量有问题，到时做出来的产品质量不好会得罪客户。还有一种情况是内部供应商的生产周期或者产品类型满足不了生产需要，我还是得从外面调货，我不可能等你把我要的东西生产出来我再开始生产，那是浪费我的产能。
　　富土康内部供应商的产品质量差到什么程度，只要是专供富土康的不到市面上和人竞争的产品，比如PCB，在富土康内部简直就是臭名昭著，没有哪个BU愿意用带“FOODCOME”丝印的PCB，质量太次了，但是又还得消化一部分，不然那么多人谁养，好比你有一个不争气的哥哥，你还是得关照关照。连接器和面板这些名牌产品又不一样，毕竟它要卖给别的客户，不光在富土康内部行销，所以质量和客户服务都得跟得上。
　　富土康不断的大鱼吃小鱼，机构越来越庞大，好比我们现在有款吃鱼游戏，那条鱼在不断膨胀，但是其中有些小鱼是不能吃的，吃了会中毒。这也像整合过程中出现的消化不良的问题，总的趋势来说，公司要发展，必须不断的整合，但是不可避免会吃到些不良资产，那就要慢慢消化咯，比如联想花大价钱接收了IBM的个人PC业务，以为会飞黄腾达，结果到现在还没缓过来。公司是如此，招人同样如此，这不，李大毛招的人给他惹麻烦了。
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