美团点评和滴滴的2018：都没兴趣再打翻版价格战_网易财经
美团点评和滴滴的2018：都没兴趣再打翻版价格战
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（原标题：美团点评和滴滴的2018：都没兴趣再打一场翻版价格战）
点评和的2018，推倒边界还是重建壁垒？12月3日，美团点评CEO王兴在的乌镇饭局上寒喧了10分钟，就从津驿客栈悄然离席，带着主管新零售和出行业务的王慧文，溜到了另一个意味深长的饭局，那里有王兴个人投资的要做网约车的摩拜王晓峰，还有抢滩业务的滴滴程维。中国独角兽正进化出美国没有的亚种。按知名调研机构CB Insights最新排名，今年全球214家独角兽多于去年的186家，其中中国企业55家，虽少于美国，但在超级独角兽中旗鼓相当。美团点评7年融了近百亿美元，估值300亿美元，滴滴5年17轮融资近200亿美元，估值反超Uber。中美独角兽的风格差异显著：1． 破解消费痛点的判断和手段不同。美国独角兽在金融、新能源、医药卫生、安全、社交等领域发展相对均衡，中国更偏重快速起量的电商和本地生活服务，在规模扩张和创造GMV方面居于领先地位，虽然独角兽数量少于美国，单体的经济规模却更大。2． 强调以场景扩张承托估值。这有两层含义，一是将本地生活服务不断复制，甚至向海外扩张，二是通过给用户和流量填充场景，提升粘性，固化留存，这在美团和滴滴上表现得最为明显。 3． 竞争和危机感更强烈。中国独角兽新陈代谢明显加快，融资规模越来越大，美团点评和滴滴今年均是40亿美元，在每个垂直业务领域也都有迷你巨头出现，并购节奏和频率明显提速，已经出现多次整合，巨头化是必然趋势。4． 更注重全能化。中国独角兽的组织形态越来越复杂，热衷于向所有已知的热点扩张，产品和技术需要更多的人才储备，网络协同和数据智能成为双核引擎，头部企业如美团点评和滴滴越来越呈现出BAT化的特征。21世纪的巨无霸，很可能取决于将所有线下场景线上化的能力。 扩张到底有没有边界？美团点评和滴滴不断扩张的动力类似，都是因为现阶段没有价值链稳定的产品生态，外卖和网约车都是低利润、低门槛的规模经济，这种过度战争本质上都是支持其他业务的流量入口。但美团点评和滴滴的解决方案不同，美团的核心是用本地服务串连目的地服务，滴滴的目标是依托出行对汽车前后产业链做双向延伸，都在致力于变革传统行业最后的堡垒。王慧文此前把中国互联网公司归为两类，A类是完全依赖网络提供服务的企业，如视频服务，B类之中一部分是做全SKU的电商，另一部分是基于位置的生活服务企业。美团点评判断阿里和腾讯完全控制了A类企业和电商型的B类企业，并且正通过投资等方式向生活服务领域渗透，在这个过程中，原有的企业面临着两个危险。首先，BAT的撒网布局存在刻意的重复投资，有明显的投机性、功利性和排他性，比如滴滴兼有阿里和腾讯的投资背景，却认为滴滴和快的合并是失败案例，这意味着新独角兽们必须快速建立壁垒，才能避免沦为别人的提线木偶。其次，基于位置服务的B类企业已经出现跨业集中趋势，比如滴滴入股了ofo，控制了考拉班车、车来了、人人车，在海外还投资了Lyft、99taxi、OlaCabs、CrabTaxi。美团以王兴个人名义投资了摩拜，通过升级为龙珠资本的产业基金控制着餐饮、酒旅等行业的数十家公司。在美团点评的到店、到家、旅行、出行四个版块中，到店可以看做是点评业务的升级，重点在于提升商业化效率，到家在外卖和2B服务基础上升级为王慧文负责的新零售，酒旅是本地服务向目的地服务的延伸，而出行则代表了探索性创新。这种架构旨在将所有线下服务线上化，向所有吃喝玩乐细分场景延伸，填塞用户的有效使用时长，利用资本优势和技术手段巩固对高频关键资源（哪怕有价格战）的控制，为此不惜对多个垂直领域的王者宣战。阿里学术委员会主席曾鸣有个观点，所谓互联网+就是用互联网效率+人工智能去改造传统行业，通过在线化走向互动化，最后形成一个稳定的网络结构。美团点评的目标表面上是超级平台，实际上是要做传统商业解决方案的替代，加速线上线下的最后融合。滴滴年初曾经用特别抽象的表述提到了未来的五大战略，修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地，听起来很模糊，但有一点很明确，滴滴5年间从34个机构和个人手中拿到了17轮融资，这么强的融资能力当然不仅是看上了已被政策压缩的网约车市场。滴滴的战略执行有三个层级，在网约车战场主守。手里握有87%份额的滴滴自然最不希望再起波澜，经历了与快的和Uber的两场生死大战，滴滴指望在其他业务提供稳定营收之前，通过弱化快车，加强五星专车的品质化服务过几天舒服日子，同时为技术升级留出时间。对于嘀嗒拼车之类的强行碰瓷，滴滴并不担心，嘀嗒当时给出了颇具吸引力的补贴，上海司机接单最高奖励90元，前15单每单奖6元；乘客在北京区域，一周内免出租车起步费，每人可获2张13元优惠券。嘀嗒的策略本质上就是复制了当年神州专车的优+开放计划，鼓励出租车司机以0佣金方式自由抢单，但移动互联网的流量格局已经趋于稳定，嘀嗒很难对日订单2000万级别的滴滴构成威胁。美团点评的情况不同，它是凭着巨大惯性进入这一市场，本地生活服务所累积的用户和流量可以有效输出，美团点评8%的提成也低于滴滴的20%，但不会发展成双方的生死对决，因为现阶段的美团和滴滴都没有兴趣再打一场翻版的价格战。滴滴主攻的还是智慧交通，已经布局了三个支点，一是新能源和无人驾驶的基础技术、设施及服务。包括11月与GEIDCO合作的全球新能源汽车服务公司，押宝了充换电体系、储能、电池等多个风口。程维自己则表示平台要推广超过100万辆新能源汽车，建立所谓全国性的“桩联网”，这还不包括滴滴自己的车充换电体系“小桔充电”。在无人驾驶方面，滴滴一直在寻求全力突破，圈内一部分技术创业公司指望滴滴埋单，另一部分造车公司也寄望于滴滴的落地场景，The Information给无人驾驶企业打分，滴滴在商业模式一项上拿了仅次于Uber的4.5分。二是资源池布局，包括此前投资了一九付、众富租赁、南岸保险经纪、深圳北岸商业保理等公司，做好了围绕汽车提供金融保险服务和配套支持的准备。三是技术方案，滴滴的OBDt ADAS已经在运营车辆上做了广泛部署，高精地图有数据积累，致力于在应用层面成为新技术的载体，这是比互联网造车公司更优越的地方。至于外卖主要是扰乱，2015年11月滴滴投资饿了么，如今又低调在南京启动外卖业务，可以看做是不愿放弃快递、商超、生鲜等场景的尝试，但与正成为核心业务的UberEats还是有很大区别，不太可能成为滴滴的主营业务。滴滴的总体判断大致是，汽车前后市场随着新能源、智能驾驶等新技术以及销售和后服务市场的崛起正发生革命性变化，出行商业模式对产品场景的全覆盖足以担当为之赋能的前端流量入口，所以需要在每个细分市场都筑起足够高的壁垒。滴滴要做的是汽车全生命周期的服务，出行是天然中继，因此可以对嘀嗒和摩拜的骚扰无动于衷，对美团点评的跨界却反映强烈就不奇怪了。美团点评和滴滴正在做没有先例的事。现在10亿美元估值的独角兽门槛已经太低了，数百亿美元估值的超级独角兽上升到千亿才会发生质变。对美团点评和滴滴来说，两种商业模式的争论从未中断，到底应该做全，做大还是做专，做精。大部分快速成长的互联网公司都具备三个特征，一是产品、技术和模式创新让公众感觉不可思议，二是改变了某领域商业模式的固有规律，三是产生巨大的社会经济影响，但高估值之后发展就出现分歧。美团点评坚持做大、做全，在多元化上就要证明几点：1． 多元化不以丧失专注为代价。有观点认为在中美这样的大市场中，已经有足够的巨无霸，其他公司必须立足专注和专业，野心不能太大，但中国独角兽的新陈代谢正在加快，快鱼吃慢鱼的逻辑仍然有效，中国特有的两家慢公司点评和豆瓣的命运就说明了这一点。2． 场景兼并也可以引领创新。在很多老资格的创业者看来，用兼并和克隆获得的业务比不上专注和技术，但没有证据表明并购一定会抑制企业的创新活力。现有的竞争使得创新更依赖协同效应，躲在车库里搞出惊天发明，改变世界的时代已经过去了。3． 多元化公司能够获得优异回报。超级独角兽往往有更多的财务支持，这在美团点评、滴滴上得到证明，但是否会导致资本的回报率较低，目前对此还有争议。美团要证明将大量高频刚需但看似鸡肋的业务聚合起来，也可以成为一盘大餐。4． 全球化有利于创业者，也有利于大公司。不少人认为全球化实际上是一种再分工，要求企业做自己最擅长的事，但竞争也要求企业全能化，开放而不株守主营业务，二者并不矛盾。创业公司随风口而动，大公司转移战场，都是很正常的事，比如IBM、GE。相比之下，滴滴在泛出行领域的做精和做专，也面临几种挑战。1． 防止传统巨头跨界截胡。这几年，传统车企快速向前端运营场景渗透，通用汽车投资了Lyft，戴姆勒投资了法国打车应用Chauffeur Privé，大众投资了Gett，这些车企努力转型为综合性移动服务公司，背后是对互联网公司控制无人驾驶等技术应用场景的担忧。所以滴滴不要总盯着Uber，要防止传统车企突然搞出一个巨无霸。2． 快速找到合作者，形成示范效应。滴滴副总裁张贝，此前在第二届中国电动汽车百人会上提到要与汽车厂商达成合作，但迄今动作不大，只是2015年6月一次性接入了北汽的新能源车，与长安铃木签署了战略合作协议，与大众的合作还看不到具体内容。从阿里与上汽荣威、百度与奇瑞的合作来看，中国互联网公司对车企仍然缺乏影响力。3． 在汽车后服务和用车生活领域缺乏支点。滴滴的精力集中在出行场景以及无人驾驶和大数据系统的承托上，在汽车前后市场也有试驾、二手车这样的业务布局，但在车主生活领域缺乏强力支点，这会导致对整个用车生活场景的封闭出现缺口。
4． 新能源服务、无人驾驶乃至智慧交通需要政策的协力。滴滴这些年花很大力气做智慧交通，一方面是为网约车业务疏通政府关系，另一方面也是深刻了解诸如无人驾驶、充换电服务之类的落地服务必须得到政府和政策支持。滴滴能否把自己塑造为行业代言人和标杆企业，不仅考验GR能力，而是上升到战略层面的问题了。今天已不是互联网初诞生的年代，对于商业模式的创新，公众在兴奋中充满了狐疑，幸福中充满了恐惧，变革不再是创业者天然的道德高地。2018年，我们会看到推倒边界的美团点评在坚定之中的悍勇，也会看到颠覆之后的滴滴重建壁垒的决心。
本文来源：虎嗅网
责任编辑：王晓武_NF
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美团正面挑战滴滴，程维霸气回应：尔要战，便战
&《财经》宋玮距离中国网约车最后一场惊心动魄的大战——滴滴合并Uber中国业务——已经一年，但硝烟从未离开过这家公司。&原本已迎来和平的国内市场，新的对手不断入局；国际市场，滴滴和Uber开始正面对战；内部，经历了五年的高速发展，从价值观到团队，都急需升级；资本与外交上，其与股东的关系，与被投企业的关系，都变得格外微妙。&在这个特殊时刻，滴滴出行创始人、CEO程维接受了专访。&成立于2012年的滴滴可能是有史以来遭遇竞争最惨烈的中国公司，而程维本人，对战争、对输赢有着比多数创业者更深刻的理解。很多企业家都曾公开谈论过战争，而程维说，多数人对竞争的理解远弱于对战争的理解，他认为在一家公司的崛起中，更多是竞争和外交因素，而不是战争。&在新一代互联网小巨头中，程维年龄最小，公司估值最高（620亿美元）。这位CEO过去喜欢谈论战争，看过所有战争史，用中外历史上的经典战役给公司的每一次战争命名。但在这次采访中，他说已经不让员工再提“把谁干倒了”，因为“滴滴不是一家打拳击的公司”，他厌倦了“在一个黑暗的森林里和所有人博弈”。他认为滴滴要做更高纬度的事情，要去全球市场，去和Uber和Google竞争。&对于任何一个经济体和超级公司来说，竞争都是多维度、多层次、全方面的。它包括了“内政”、“外交”和“战争”等很多因素。当一家公司将这三种竞争手段都推进到足够激烈的程度，必然带来高速的发展，也必然带来更复杂的“内政”和“外交”压力——这也是今天滴滴复杂局面的根源。&滴滴可能拿了目前中国创业公司最好的一手牌，同时，这也是风险极高的一手牌。对于滴滴来说——战争与和平永远是交错的。和平是战争的一部分，战争是竞争的一部分，而竞争在滴滴是永不止息。&内战「我们一路碰到了太多对手，美团肯定不是最弱的，但也未必是最强的。」&记者：采访你之前，我和很多人聊过，他们说，如果我是程维，现在晚上一定睡不着觉。程维：很多事情值得焦虑，但不值得睡不着觉。&记者：有人说，滴滴现在内忧外患。程维：滴滴可能是有史以来世界上竞争最惨烈的公司，从快的到优步，竞争上我们PK掉了无数对手；资本层面，一家成立5年的公司要去协调BAT、协调全世界的资本；政策层面，国家对互联网+虽表示“鼓励创新、审慎包容”，但我们仍远比任何一个创业公司都要艰难。滴滴第一天就是在这样的环境下成长起来的。所以，我们已经习惯了。&记者：美团做网约车，你是什么时候知道的？程维：我和王兴认识很早，私人关系不错。美团上线打车产品的那一天我和他还在一起吃饭，我当时并不知道他在做这个事情，他也只字未提。吃完饭我看新闻才知道了这件事。&记者：知道的时候惊讶吗？程维：中国有350个网约车平台你知道吗？多一个竞争者而已。&记者：但你们后来停掉了滴滴和点评的合作接口。程维：我们本来的合作就不大。但如果别人都要打上门来了，你还要假惺惺跟他合作，就没必要了。&记者：摩拜也进入了网约车，为什么今天大家对这个市场都虎视眈眈？程维：实际上是对主业的不自信。如果对自己主业有信心，是没必要轻举妄动的。当然这也说明今天的互联网是焦虑的。&记者：为什么这个市场他们想进就可以轻易进，是不是说明滴滴没有形成真正的壁垒？程维：市场是开放的，你不可能不让别人进来，BAT也是一样。本质上还因为行业处于发展初期，电商、搜索，都经历过这个阶段——无数人都想做。但只有真正花心思为用户创造价值，才能活下来。&记者：网约车市场，真正的壁垒到底是什么？程维：专车的壁垒在于服务。快车的壁垒在于交易市场设计和技术能力，它是一个包括了技术、资本、效率、营销、品牌、政策等的全方位的竞争。&大家总是容易把其他业务理解的很简单。你很难想像做一个搜索引擎，百度和Google需要三万人，做电商京东需要13万人，我跟左辉聊天，链家有18万员工。当然如果你有能力，你可以把所有领域都做了，但本质上还是要敬畏每一个领域背后的深度。&记者：网约车市场上，有可能实现赢家通吃吗？程维：市场在向头部集中，全世界都是这样。&记者：但在美国，Uber和Lyft长期共存,并且Lyft份额已经上升到了30%。程维：如果第一名做得足够好，比如Google、腾讯，是可以赢家通吃的。但如果你犯了战略性错误，就会出现有竞争力的对手，对手帮你看清自己的不足，反应你的认知盲点和傲慢。&记者：美团计划一年内打下全国份额的15%－20%，他们称在南京试验效果不错。程维：这是南京城市经理的工作，不是我需要去投入精力的。企业能不能持续创造价值，这才是我要关心的。滴滴和优步合并以后，易到、神州加上首汽可能烧了100多亿。可是烧100亿对市场有什么影响呢？ &记者：但易到、神州和美团的战斗、组织、融资能力都不是一个量级的。程维：他未必有易到那么多钱，易到有一次满100送100，三天充了60亿，我听到后都感叹他们太有钱了。我们一路碰到了太多对手，美团肯定不是最弱的，但也未必是最强的。&记者：滴滴内部有员工说，他们认为滴滴的第一竞争对手是Uber，第二是美团。程维：我只能说，我们有我们的远方。这可能对美团是最重要的事，但对我们不太重要。&记者：你有你的远方。但主营业务受到进攻，怎么解决？程维：作为行业领导者，被攻击是常态，人家不攻击你攻击谁呢？滴滴今天应该有这个眼光和胸怀，就像苹果不会去关注全世界又有哪个手机厂商做了一款什么样的产品，专注做创新的事情，这才是行业领导者应该做的。&整个人类交通正在面临一次大变革，它会改变整个汽车产业、能源产业。如果今天我不去思考这些问题，我们会错过一个很大的机会。但有理想不代表好欺负。哪怕是大我们20倍的Uber，都被我们正面干掉。他们搞不定的。&记者：腾讯的人说，美团和滴滴之所以现在还没打起来，是因为腾讯在中间撑着，这是事实吗？程维：绝大多数人都还是理性的。希望大家去做创造价值的事情。&记者：王兴曾说，如果美团和滴滴打起来，这不是一场战役，这是“战争”。程维：成吉思汗建立大蒙古国后，曾派出一支商队前往西方，路经中亚花剌子模国，商队被杀害。后来成吉思汗派出的主使官也被杀害了。于是成吉思汗决定西征，并派人给花剌子模国王送去战书。当时他的部下写了一封战书，引经据典，词藻华丽。成吉思汗看了后，说全部删掉，战书只用五个字就够了。这五个字就是：尔要战，便战。&路线「如果你在8亿用户上碰到瓶颈，那就国际化，就像突破第一宇宙速度一样，从地球到太阳系，那里有60亿用户」&记者：滴滴刚融完一轮新的40亿美元。程维：马上会有巨大的全球战役。滴滴与Uber在全球会有激烈竞争，但这个比赛也不是终点，接下来获胜者会和车厂、再接下来会和Google、特斯拉在无人驾驶领域展开充分的竞争与合作，冠军会构建未来的交通和汽车体系。&网约车竞争在2016年就结束了，2017年滴滴的重点是修炼内功，2018年我们会全面出击。&记者：融这么多钱是不是意味着滴滴还会继续亏损状态？程维：美国网约车大概是36%的利润，在中国远没有这么多，而且今天我们并没有在中国市场把赚钱当成目标，很多钱最后又返给车主和乘客或者投入长期发展当中了，滴滴会长期保持很低的毛利。&记者：经历了多年的战争，滴滴积累下来的核心能力是什么？程维：出租车、快车业务背后是平台能力，类似于淘宝；专车、豪车业务背后是服务和重资产运营能力，类似于京东；智慧交通业务需要和政府打交道，类似于海康威视。滴滴没有单一维度的核心能力，真正的核心能力是进化力。很分裂，也很过瘾。&记者：作为中国估值最高的未上市科技公司，你觉得滴滴的用户体验好吗？程维：有很多地方做得不够好。正常情况下，一家公司的发展应该是它能创造用户价值，它才能慢慢长大。但滴滴走了一条非常困难的道路——滴滴早期长大不是因为你的体验特别好，而是因为有补贴大战，但这并不意味着我们不需要去补课。&我们曾经因为体验做得差去惩罚CTO裸奔、高管去扫厕所，那时公司快速膨胀，员工抱有幻觉，认为违背商业规律也可以成功，所以需要惩罚。合并之后我们开始用能力和体系来解决这个问题。我们停止了补贴，把创造用户价值写进了价值观第一条。高管每周开“橙汁早会”，坐在一起解决用户抱怨最多的问题。&记者：你觉得用户抱怨最多的是什么？程维：打不到车、贵、规则。事实上司机抱怨比用户抱怨还多一些。&记者：但为什么这些抱怨并没有减少？程维：这是一个经济学的问题，一个复杂的平衡商业市场和社会公平的机制设计问题。在一些车辆和司机准入要求较高的城市里，如果司机总量下降，确实会造成局部叫车难——这是不管我们把杠杆和模型调到多么合理，它一定会存在的。&记者：新政之后，从去年到今年，滴滴的日单量是从下滑到恢复增长？程维：肯定增长。滴滴目前的日单量在2500万单以上，已经是全球是最大的出行平台。&记者：做了什么来提高单量？程维：首先，解决供给关系不能只通过增加车，因为如果车太多，会导致恶性竞争，降低司机的收入。滴滴通过调节价格和增加排队机制来让出行更有预见性，让供给和需求在时间和空间维度合理分布，提升交易成功率；其次也是我们目前最大的重点——拼车。原来我们只能叫一辆车，现在要逐步开始可以叫一个座位。&拼车是一个供需的终极解决方案，它不仅会极大降低拥堵，让乘客出行的成本显著下降。而且拼车是可以真正建立壁垒的，因为它极度依赖技术路径规划和机器计算。拼车目前每天超过200万笔订单增长。未来我们希望在整个订单量拼车占到70％以上，出租车也可以拼。&记者：有人认为滴滴增长已面临瓶颈，标志之一就是中国网约车市场快到瓶颈。程维：怎么可能？全中国每天有11亿次出行，滴滴只渗透了中国出行市场的2%。而且，如果你在8亿用户上碰到瓶颈，那就国际化，就像突破第一宇宙速度一样，从地球到太阳系，那里有60亿用户。&思想「如果滴滴国际化失败了，我们也势必成为一家中国本土的竞争驱动的多元化公司，假设滴滴有那一天，我会认为这是一个战略的失败。」&记者：听说你在内部不让员工再提“把谁干倒”这样的说法了, 为什么？程维： 去年我们和Uber合并完, 不断有同事问滴滴的下一个对手是谁，我说滴滴已经过了那个时期。我把挂在我办公室墙上的字都换了，从「日拱一卒」换成了「虚心」。&滴滴已经不是一家打拳击的公司了，企业更像马拉松，发第一枪很多人拥挤地跑出去，那时竞争是主题，如果你不能跑到第一集团，就没有未来。但很快会进入孤独的长跑，只有你自己知道要去哪里。每一个赛段都是一个110米栏，你都有对手，但你要盯着终点，余光看看（对手）就好。&记者：有人评价，去年和Uber合并之后，滴滴最应该做两件事——一趁Uber内乱去做国际化打Uber，二是去做共享单车，但滴滴都没做。程维：当时我们主要在忙合并。&记者：滴滴是否过早停止了战斗状态？程维：Google也很长时间没打仗了，苹果也很长时间没打仗了。我们起于“乱世”，大家总觉得战争才是常态，这是不对的，创新是常态、技术进步是常态。&记者：小的整合式创新很多公司都有，滴滴创立以来，做了什么大的创新？程维：九死一生，活下来就是最大的创新。滴滴在产品和企业发展上都无先例可循。&记者：滴滴做什么，不做什么，判断标准是什么？程维：滴滴是战略驱动，不是机会驱动。我们的战略：一是国际化，构建全球最大的一站式的出行平台；二是推动共享新能源汽车和配套的服务体系。未来人们不用再拥有汽车，滴滴将作为整个城市的汽车运营商。三是智慧交通和无人驾驶。从这个战略来看，滴滴仅走了1%。&记者：今日资本的徐新认为，在中国复杂的竞争格局中，TMD这个位置的公司，应该去填满所有的缝隙，不然就会给敌人可乘之机。如何看这个观点?程维：滴滴从残酷的竞争中长大。老实说过去我看了很多战争的书，研究战争的方法论，一切都是为了赢，为了生存。但慢慢我意识到最高明的策略不是在一个黑暗的森林里和所有人博弈，敌人是打不完的。&记者：一项新业务，自己做还是投资，判断标准是什么？程维：有人做好了我们就合作，没人做好我们就自己做，这是我们的原则。比如汽车后市场里找不到一个全国性充电平台，所以我们自己做小桔充电。二手车领域已经有很多公司做得很好，所以我们选择合作，投资了人人车。&记者：如果这项业务对滴滴很重要？程维：那就买下来。&记者：去年秋天共享单车刚火起来时，滴滴自己入场做是否会更好？程维：你很难讲当年腾讯是自己做电商还是投资更好，这不是一个简单答案。很多行业是电视剧，而我们是电影，剧情都有，只不过他拍30集，我们拍一个半小时。一切都是加速的，你很难保证自己绝对正确。&记者：投资ofo的这个决定完全是出于商业的考虑，还是某种程度上受了关系的影响？ 程维：出于商业。滴滴是全世界融资最多的公司，我们有几十个投资人，我们投资人投的企业无数。&记者：滴滴这个体量和阶段的公司，更应横向扩张还是专注在一个领域？程维：这个世界上绝大多数最成功的公司，都是选择了一个很大的领域，然后在这个领域里做到极致去赢的。无边界的扩张，任何机会都抓，历史上做成的只有GE，但GE是工业时代的公司，他依靠资本加上组织能力去赢。太多横向和一家投资公司又有什么区别呢？&记者：但早在2015年美团点评合并之后，滴滴入股了饿了么。程维：当时我们是想试一试滴滴这个体系能不能帮助外卖的物流网络，当时Uber也做了Eats，希望对这个市场有了解。&记者：如何看很多中国公司尤其是互联网公司在做的多元化扩张？程维：纵向搞不定只能横向，这是中国特色。如果可以新创造价值没问题，比如没人做好云，你应该去做更好的云，但如果有人做了搜索，你再去搞搜索，你没有为社会创造价值。&如果滴滴国际化失败了，我们也势必成为一家中国本土的竞争驱动的多元化公司，假设滴滴有那一天，我会认为这是一个战略的失败。&领土「无人驾驶只有一二名，第三名会死掉，目前谷歌是第一名，希望滴滴能成为最终活下来的另一家。」记者：在国际市场上如何与Uber竞争？程维： 滴滴可能拥有现在中国企业最好的一把牌，我们所处的行业刚刚起来，而滴滴的创新、技术、运营能力都不差甚至优于Uber,我们帐上有100多亿美金，对手只有我们的三分之一。&Uber现在内外交困，他们正准备把线下的车队业务卖掉。而滴滴反而在积累线下能力，因为在印度市场、非洲市场等等，很多人是没有汽车的，你很难通过连接来实现共享出行，你需要投一些车，拥有重资产。&记者：有人评价，滴滴现在不叫国际化，叫国际化投资。程维：滴滴很早就走出国门投资Lyft、Grab、ola，支持他们和Uber在全球竞争，这是一个很重要的竞争策略。Uber三年前来中国，我就意识到我们低Uber一个纬度，他像八爪鱼一样，头在美国，伸了一个触手到中国，所以只攻击一个触手是没用的。因此我们投了Lyft，支持他们在头部和Uber打。这样我们的博弈地位才对等，也才有了之后的谈判。&在不同战场我们有不同打法。有些市场比较open，我们就自己去做；有些市场很封闭，同时当地合作伙伴是创造价值的，那我们就合资，通过投资把技术输出给他们。&记者：软银投了滴滴，又联合其他机构要投资Uber100亿美元。你和Uber打仗，你认为软银会站在哪边？以及，你觉得软银站在哪边重要吗？程维：我们有大量股东是投了我们，也投了我们的竞争者。资本对于企业的信心会很大程度影响战局，其次，资本是跟随的。一旦你在市场上占据优势，天平就会向你倾斜，市场优势会变成资本优势，形成正循环。现在投资人对滴滴的信心超过对Uber的信心，我们要把握好。&记者：Uber之后的下一战是无人驾驶，目前进展如何？程维：我们对这个市场的判断是——无人驾驶只有一二名，没有第三名，就像windows和Communix，安卓和IOS。目前谷歌是第一名，希望滴滴能成为最终活下来的另一名。&记者：依据是什么？程维：无人驾驶目前Google是第一阵营,第二阵营在混战。从0到1，纯技术公司有优势，今天无人驾驶已经走出了实验室，必须在真实场景里反复训练才能实现大规模商业化。&滴滴的优势在于，一是商业化。十年之内，无人车卖给普通消费者是很难的，因为无人驾驶要在特定道路和环境才可能实现。而滴滴在派一个车去接乘客之前，已经知道了起点和终点，以及这些路线是否适合无人车。如果适合，派一辆无人车，如果不适合，派一辆human driver的车，这种混合模式会持续很久；二是数据，滴滴有2100万辆车，而百度、Tesla 都没有如此大规模的车队去帮它collecting data，这也是为什么谷歌要投资lyft。&我们有机会在第二阵营里获胜，这件事情在我心目中的重要性比本土化竞争高10倍。如果滴滴不成功，我们融的这100亿美元就会投入到多元化战役里去，这在我看来是悲壮的。&外交「一家公司如果失去了独立的意志就失去了所有，这是我们的底线。」&记者：滴滴可能拥有史上最豪华、最复杂的董事会结构，包括了苹果、软银、Uber、阿里、腾讯等中外巨头。这个复杂的董事会意味着什么？ 程维：这个结构代表着创投领域最强大的战略和资本意志，代表着今天在全球顶级资本和科技公司巨头领域，绝大多数人在支持我们而不是站在对立面。&记者：为什么滴滴会形成这样的董事会结构？程维：创业公司要想崛起，不能一味竞争，“外交”（战略资本和联盟）是至关重要因素。看历史上多数国家的崛起之路，外交在前，打战在后；&过去五年，中国互联网创业几乎所有的机会里都有BAT，而BAT是竞争关系，所以会分别投一家，发起「代理人战争」，比如视频、外卖，这就导致仗永远打不完。唯一的办法是巨头都支持我们，这样大家不需要浪费钱低效竞争，同时能协调彼此利益，这是一个最理想的格局。&记者：如果滴滴只投靠一家，结果会有不同吗？程维：滴滴刚成立两年的时候，我第一次见孙正义和郭台铭，我问他们，为什么很多发达国家比如日本，只有在经济腾飞的时期才会产生大公司，之后几十年都没有年轻公司成长起来。我想知道是什么杀死了这些年轻公司？&没有人回答我，后来我知道了答案——是大公司杀死了他们。你是很难在同一维度上去赢三星、赢索尼、赢富士康。要能在竞争中获胜，要跟他们做朋友，但同时不能成为任何一家的代理人，如果你成为任何一家的代理人打了死结，那就game over了。&记者：如果滴滴不拿任何一家的钱，完全独立发展，结果会有不同吗？程维：那就是所有刚刚提到的日本年轻的企业的结局。你要尊重规律，这个世界的基本规律就是万有引力，就像月亮要遵循地球的规则，地球遵循太阳的规则。&记者：滴滴希望从关系中收益，同时又不受制于任何关系。但你的规模越来越大，关系万千重，这种平衡是很难维持的。程维：当你长到足够大的时候，你才可以有自己的规则。等到你和地球一个质量，你会有更强的话语权，但如果你能变成太阳，地球就会围绕着你转。所以长大才是关键。&记者：在这种复杂关系中，你能让董事们都满意吗？程维：你很难让所有人都满意。但我觉得滴滴过去五年时间，还是获得了所有股东的支持。&记者：你觉得现在他们对你满意吗？程维：努力吧。&记者：假设一件事，阿里往左，腾讯往右，你会怎么做？程维：还没遇到过这种状况。巨头他不是天天要跟你博弈的，你要让他们觉得滴滴能帮到他们。柳青在其中发挥了很重要的作用，女性比男性天生更细腻，更有同理心。&记者：滴滴曾经因为阿里的反对放弃了合并腾讯地图的机会，为什么不能不顾忌阿里直接拿过来？程维：滴滴成长的过程中这种率性而为早就死掉了。&记者：高精密地图对于一家想做无人驾驶的公司来说很重要。程维：第一宇宙速度更重要。第一宇宙速度是必须去合作好更高维度的力量；第二宇宙速度是国际化，这两层滴滴如果过不去，天花板就会很快到来。如果过去了，滴滴还有未来五年。&记者：滴滴发展早期，腾讯的帮助起了关键作用。但随着软银的增持，滴滴是否会和腾讯越走越远？和阿里越来越近？程维：大家对滴滴的帮助，滴滴都记在心里。无论是腾讯还是阿里，都是我们重要的股东和合作伙伴。&记者：你现在对董事会是否有绝对的控制权？程维：管理层是绝对控制公司决策的。&记者：我问的是你是否有绝对控制权。程维：肯定有。一家公司如果失去了独立的意志就失去了所有，这是我们的底线。我们做了很多投票权上的设置、设计，这方面滴滴没有任何隐患。&内政「滴滴经历了这么多战争，管理层如果不团结，是不可能走到今天的。」&记者：当时引入柳青是你的想法，还是投资人的想法？程维：我的想法。其实投资人想法在滴滴并不强的，而且当时柳青本来也是我们的投资人。&记者：柳青和你的分工是怎样的？程维：我们其实是互相交叉换位。她管资本、管“外交”、管职能部门包括人力和财务，我管业务比较多一点。你可以理解成类似于像Pony和Martin这样的这种双分工就好了。管理层之间没有问题，滴滴经历了这么多战争，管理层如果不团结，是不可能走到今天的。&记者：你的高管说，几乎没看过你和柳青争执。程维：你总看到父母吵架吗？但是不代表大家没有不同意见，我们关起门会有很多的讨论。&记者：为什么这种不同没有被表现出来？程维：我们是有默契的，我们没必要故意争执，也没有刻意去维护。&记者：柳青是个怎样的人？程维：她是一个近乎完美的、少有的、真的在乎别人的人。&记者：你的同事说，以前你开会时比较冲动，习惯发表很多看法。但现在开会不怎么强烈表达自己的观点了，为什么？程维：滴滴原先只有几个业务，那个时候我对每一个业务都有深刻理解。但现在我们有十几个业务，如果都还是我在决策在发言，是不对的，我认为应该要更尊重一线的专业人员。&记者：有人评价你过于在意关系。同事、合伙人、股东都是如此。程维：今天滴滴的高管更迭速度是很快的，很多人不一定主动愿意离开，最后还是走了。你看我墙上这张照片，是滴滴成立两年时候照的，里面很多人都不在公司了。&记者：你的同事说你和柳青喜欢看《三生三世十里桃花》，并声称得到了很多启示。程维：我没看，觉得那个太慢了。她看完会跟我分享，说得到了一些启示。&记者：她得到什么启示？程维：她跟我讲三生三世是一个女权主义片子，一个关于证明自己、发现自己和突破自己三个阶段的奋斗故事。&代价「很多人会说他的使命就是探索未知，但这些都是从自己的角度出发。而我知道我来自于哪里，我知道这一切是为什么和凭什么。」&记者：滴滴可能是有史以来竞争最惨烈的公司，也是成长最快的公司，对创业公司来说，这是一种幸运还是一种不幸？程维：没有选择。就像拉力赛和F1，你说哪个幸运，赛道不同而已。不幸是确实残酷，一出来就死了，容错率很低；幸运是会快。&记者：你的朋友说你今年的两个变化：一是不看战争史了，开始读物理和生物书；二是练习了一年拳击。程维：拳击我今天上午刚刚打过，原来一拳打来我会躲，而现在一拳过来我眼睛都不会眨。&军队和战争教你最极致的输赢的手段。但生物系统、物理系统，它们的复杂性人类无法定义。今天你能够理解它最底层的规律，你就能够轻松，如果你不理解，它就会崩溃，各种崩溃就会让你很痛苦。&记者：你认为你的成功中有多少运气成分？程维：我越来越发现种子不那么重要，土壤更重要。很多人会说他的使命就是探索未知，但这些都是从自己的角度出发。而我知道我来自于哪里，我知道这一切是为什么和凭什么。&记者：一位熟悉你的朋友评价，滴滴这家公司可以在五年之内成长5000倍，但一个人不可能在五年内成长5000倍，所以他内心一定会很痛苦。程维：痛苦是因为你归罪于外，你才会痛苦。而我很早就意识到不能只修炼一个赛道，你要修炼多个赛道。你要接纳这些痛苦，同时把成长放到信仰的高度。&记者：作为CEO，成长中最害怕的是什么？程维：多数人会习惯匀速直线，因为匀速直线是舒服的。但哪里有匀速直线的商业，你要习惯起飞时加速度的痛苦。当然比起飞更痛的是失重，如果体验到，你会更痛苦。&记者：情商高的代价是什么？程维：我情商不高，他们老是这么讲，其实不是这样的。情商一个是控制自己情绪的能力，一个是同理心，能够理解他人的能力，但这是很辛苦的。&记者：为什么你总是给人留下情商高的印象。程维：也许因为很多创业者情商更低吧，创业容易自我。&记者：听说你不喜欢TMD这个提法？程维：不要被贴标签，我觉得所有的标签都会禁锢你。&记者：是否愿意评价下王兴和张一鸣。程维：我们都是好朋友。&记者：和王兴还有沟通吗？程维：我们聊挺多的，我们平均一个月能见一两次。&记者：聊过打车吗？程维：聊过，我直接问他为什么要搞这件事情。&记者：他怎么回答？程维：他说就是试试。&记者：张一鸣曾说他去年乌镇对话时就知道美团要做打车。你似乎对竞争和环境变化，反应不够敏锐。程维：我心中无敌。 &延伸阅读：美团打车进7城！王兴、程维“呛战”背后，是搅局者还是反垄断？美团与滴滴终于公开“呛战”了。12月28日下午，传闻已久的美团打车正式在北京、上海、成都、杭州、温州、福州、厦门7城的APP上线打车入口，“美团打车用户报名”活动同步启动。今天下午开始，上述7城的用户打开美团APP时，首页中间位置都会出现“打车”入口。美团打车虽然已经上线到美团APP，但打车服务却尚未正式开通。据了解，用户报名满20万人，美团打车服务在该城市就会开通。以北京为例，点击“打车”频道按钮，就会进入一个活动推广页面。信息显示为，“美团打车北京站，何时开通你说了算！报满20万人马上就开站”。用户可点击“报名”按钮，为美团打车开通新城市进行报名投票。一键投票“召唤”成功后，活动页面会有用户投票进度状态显示。用户投票后，可领取与当地出租车起步价等值的优惠券3张，司机注册成为车主还能获得美团打车“零抽成”特权。这是距离美团打车南京试水大半年后，美团在出行领域迈出的实质性一步。美团点评高级副总裁、出行事业部总裁王慧文表示，在南京试点的10个月以来，美团打车事业部已经拥有一支超过200人的团队，日订单量也已经突破10万单。“目前，我们已经掌握打车业务的关键要素、经营方法，具备开新城的能力，并判断值得花更多精力投入到该业务。新城市开通初期对司机零抽成，希望能给行业带来创新动力，在本地吃喝玩乐消费场景协同的基础上，为用户提供更好的体验。”针尖对麦芒，腾讯怎么想？王慧文的这番话颇有指向滴滴的成分。今年10月，美团点评宣布完成新一轮40亿美元融资。随后不久，美团点评宣布升级组织架构，成立出行事业部。在原有的餐饮、到店综合、酒店旅行的基础上，全面升级成为到店、到家、旅行、出行四大LBS 场景。这四个版块中，到店可以看做是点评业务的升级，重点在于提升商业化效率，到家在外卖和2B服务基础上升级为王慧文负责的新零售，酒旅是本地生活服务向目的地服务的延伸，而出行完全是全新的拓展领域。滴滴出行创始人、CEO程维在接受采访时提到，“我和王兴认识很早，私人关系不错。美团上线打车产品的那一天我和他还在一起吃饭，我当时并不知道他在做这个事情，他也只字未提。吃完饭我看新闻才知道了这件事。”王兴曾说，如果美团和滴滴打起来，这不是一场战役，这是“战争”。程维也给出回应：成吉思汗建立大蒙古国后，曾派出一支商队前往西方，路经中亚花剌子模国，商队被杀害。后来成吉思汗派出的主使官也被杀害了。于是成吉思汗决定西征，并派人给花剌子模国王送去战书。当时他的部下写了一封战书，引经据典，词藻华丽。成吉思汗看了后，说全部删掉，战书只用五个字就够了。这五个字就是：尔要战，便战。前一秒乌镇“东兴局”谈笑风生，后一秒商业大战默默打响。更值得玩味的是，三个月前，摩拜与首汽约车达成战略合作，双方将在App接入、服务互通、用户对接、品牌营销和技术研发等领域展开全方位合作。在大出行领域，腾讯投资的摩拜也横插一脚，对抗滴滴。这一来二往，推杯换盏间，背后两家共同的金主——腾讯怎么想？ 美团点评和摩拜均对滴滴发起攻势，目前来看，腾讯并没有进行干预。有业内人士称，腾讯、滴滴、摩拜现在的关系有点尴尬，腾讯需要滴滴为其提供支付场景，但未来不排除腾讯会给美团做出行业务提供更大的支持。而对于滴滴来说，虽然腾讯持有的滴滴股份不少，但是阿里也是滴滴的股东，介于腾讯和阿里之间，滴滴更希望独立获得更大发展，而且滴滴有机会改写BAT。没有永远的敌人，也没有永远的朋友。程维放话：“网约车竞争在2016年就结束了，2017年滴滴的重点是修炼内功，2018年我们会全面出击。”而对于美团打车来说，真正的战争才刚刚开始。搅局者还是反垄断者？此时美团入局，似乎为用户、车主提供另一种选择的可能。这一年中，网上陆续出现很多吐槽滴滴的声音。用户方面，有人说，上班尤其是早高峰打不到车，不管是顺风车还是快车。有人说，滴滴打车不断加价，交的打车费变贵，甚至比出租车还高。司机方面，有人说做滴滴打车虽然有钱赚，但是一年下来车子保养费不便宜。此外，车子被刮花维修费又得自己报销。有人说，遇到系统维修或者故障时，取现时间不是一般长。根据美国市场研究公司CB Insights的数据，截至今年12月1日，滴滴估值500亿美元，在全球220家独角兽公司中排名第二。而在中国网约车市场，滴滴绝对占据龙头地位。最近由于滴滴与美团打车的“大战”，关于滴滴出行是否构成垄断的话题再次引发讨论。记者第一时间采访到北京市中闻律师事务所合伙人王律师，他认为，滴滴出行现有的企业规模尚不构成市场支配地位，也并未出现《反垄断法》界定的垄断行为。从法律角度看，《反垄断法》中界定的市场支配地位指的是，经营者在相关市场内具有能够控制商品价格、数量或者其他交易条件，或者能够阻碍、影响其他经营者进入相关市场能力的市场地位。关于企业是否具有市场支配地位，《反垄断法》第19条如此规定：“有下列情形之一的，可以推定经营者具有市场支配地位：（一）一个经营者在相关市场的市场份额达到二分之一的；（二）两个经营者在相关市场的市场份额合计达到三分之二的；（三）三个经营者在相关市场的市场份额合计达到四分之三的。”对于作为出行方式之一的网约车来说，最大的问题就是，这个相关市场如何界定？出行的市场边界是模糊的，传统出租车、专车、快车等等，如果扩大到公共出行的市场领域，更要将地铁、公交车纳入其中。而专车、快车、顺风车等新型的共享出行方式，在整体出行领域占的比例是很低的。他分析，即便退回到网约车平台领域，传统出租车也仍旧通过这些平台的信息调配参与竞争，且平台并无办法为出租车定价，在这种移动互联网、线上线下整合、大数据计算和高科技硬件高速发展的时代，市场的边界是难以界定的。而事实上，不论司机还是消费者，都倾向于保留多个出行平台，并且经常对各平台的价格和服务质量进行对比，以确定使用哪个。监管机构允许司机在多个平台服务，易到、滴滴、神州、首汽约车等平台也没有与司机签署排他的劳动雇佣合同，司机可以通过安装在手机上的APP加入任何一个平台开展服务。所以司机非常容易同时在各个平台上提供服务，并且在各平台间的转换成本几乎为0。同时，在界定是否具有市场支配地位时，还应考虑的是“其他经营者进入相关市场的难易程度”。目前网约车市场有350多家公司参与竞争，由此看出，网约车领域的进入市场门槛并不高。在2015年滴滴和快的合并以后，神州、首汽约车等的顺利进入和成长，也侧面说明了该领域壁垒不高。但在程维看来，网约车真正的壁垒在于服务，“快车的壁垒在于交易市场设计和技术能力，它是一个包括了技术、资本、效率、营销、品牌、政策等的全方位的竞争。”
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