| 工艺 | |
当前位置： && &&
浅谈国际EPC项目的降本增效
添加：不详
效益是项目的生命，是公司得以发展的动力。最大限度的提升效益，就是项目不懈追求的目标。开源节流、降本增效，一直是每个经营者的法宝。本文主要从降本和增效两个方面阐述国际EPC项目的一些管理经验。其中主要从设计(E)、采购(P)、施工(C)三个方面进行简述项目的成本管理;主要从项目实施前、实施过程中和项目完成后三个方面进行详细阐述项目效益的提升。　　 效益是项目的生命，是建筑企业得以发展的动力。最大限度的提升效益，就是项目不懈追求的目标。开源节流、降本增效，一直是每个经营者的法宝。下面从降本和增效两个方面阐述国际EPC项目的一些管理经验：　　&一、 降低成本　　 成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。　　 工程项目成本控制要对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，在总结中降低未来预期降低的成本。　　 1. 工程设计(Engineering)是控制整体工程造价的源头　　 在建设工程项目整个过程中，设计阶段是工程项目建设过程中承上启下的重要阶段。设计阶段是建设项目成本控制的关键与重点，是控制整体工程造价的源头。　　 项目部应该加强与设计单位的沟通与交流，在各项工作开展之前，应由项目技术部门组织专家组逐级开展前期设计交底审查，对设计方案加以分析论证，尤其是对重要关键部位和已经暴露出问题的部位。合理要求设计单位优化设计，尽量做到以最短的时间、最优的资源投入完成项目履约。同时，应做到与设计单位风险共担、利益共享，对于不合理的设计，要求设计单位组织修改;而对于设计单位创新的设计，通过可行性论证后，在节约成本的基础上，给予适当的奖励。　　 2. 永久设备采购(Procurement)是确定项目是否盈利的关键　　 在国际EPC项目中，永久设备是决定项目盈利最重要的部分。首先在设计阶段做好大致的选型工作，并在招标前进行市场调查，在编制招标文件时，要确定好各设备的技术标准和供货范围。其次，招标评标期间，结合产品质量，投标价格和之前的履约情况，进行选择。第三，注重永久设备的运输，选择有实力的货代公司，对于国际项目，其公关实力也要重点关注，可以减少清关的成本，尤其是时间成本。最后，加强出口退税管理工作。　　 3. 施工(Construction)是控制项目风险的重要阶段　　 对于国际EPC项目，施工主要包括土建工程和安装工程。相对于永久设备采购，施工的风险源较多，如地基处理、边坡支护等。对于总承包商，提升自身施工技术、优化施工工艺是项目顺利履约、降低成本的根本。同时，部分工作采用专业分包的方式来实施，并增强自身对分包商的监督和管理能力是降低成本，控制风险的有效手段。　　&二、 提升效益　　 项目管理的三大目标是质量、进度、成本，这三者永远是辩证统一的，不可只求其中一个或两个目标，需要的是统筹兼顾，互利才能共赢。工程质量是项目履约能力的保证，是企业提升竞争力的重要筹码;项目工期是项目顺利履约的重要指标，“工期是最大的成本、履约是信誉的保证”，因此，“降本增效”是有前提的，效益的增加不是单靠无脑的降低成本来实现的，而是应该在现有的政策方针、管理模式、执行标准下摸索一套更实用、更有效的措施、方法。　　 1. 加大项目实施前利润指标的管控力度　　 项目利润的实现，在项目实施之前就应该着手采取相关的管控措施。加大项目实施前利润指标的管控力度，特别是合同签订之前，包括项目设计方案、合同条款、施工规划、市场调查、设备与材料的采购计划、工程所在国的税收政策、法律法规，存在风险等等，这些指标的前期管控力度是项目利润指标的根本，建议在合同签订之前加大对以上各方面的监控力度，形成具体的奖惩规章制度，各项指标与具体责任人薪酬切实相关，尽量减少在工程实施过程中的利润风险。　　 招投标的过程，项目可能实现的利润率基本就确定下来了。所以，在招投标的过程中，应充分做好市场调研。没有调查，就没有发言权。根据项目所在国的实际情况，确定项目可能产生的人工、材料、设备、税收等方面的成本。在合同条款的基础上，优化设计方案，进一步制定合理可行的施工组织方案。尽可能的分解项目，在分块、分步的确定合理报价的基础上，汇总整合。另外，重视项目所在国的法律法规及相关的政府政策，尤其是在税收领域。对税收的忽视，将直接降低项目利润，甚至会产生负效益。同时，项目所在国的通货膨胀率水平等等经济因素可能会导致税收等政策的变化，也需要关注和研究。针对上述措施，通过制度，约束相关负责人，实行实施前责任制。通过项目实施过程中暴露出的问题进行评估，如果是因为实施前的工作不到位或者疏忽而产生的，将追究相关责任人的责任。同时，对表现良好的负责人给予一定的奖励，做到赏罚分明。　　 2. 加大项目实施过程中成本监控　　 1、设计方面：设计是项目建设的框架和灵魂;设计的过程是处理技术、经济关系的过程，是协调人工、设备、材料、方法、工艺、管理的过程。设计方面以在前文降低成本中有所阐述，这里要强调的是，在对设计单位加强管控力度的同时，应提高项目部自身的技术实力。加强项目部对设计方案的审核能力。敢于怀疑、大胆怀疑。保持和设计单位的良好沟通，及时准确的反映设计中的不足和问题。建立奖惩措施，调动技术人员的主动性和积极性。　　 2、采购方面:设备采购在上文中也有简述，这里从国际EPC项目采购的特殊性分析。国际项目的采购同国内项目的采购相比，有其特殊性，这是因为国际项目不仅要考虑到传统的设备材料价格、质量、运输等情况，还要考虑其进出口税费、海运周期、清关、转运等问题，海运、清关流程又因地而异、因时而异，这一复杂情况往往会导致设备材料的成本增加、运输周期长、滞港等问题。　　 这样，减少采购过程的不必要的成本浪费，加强市场调查执行力度，包括国内市场调查和境外项目执行国市场调查，在国际EPC项目的采购中尤为重要。　　 日常管理上，采购工作主要安排由对本土市场了解的人员负责。对于项目实施所需要的材料设备等，所在国行情了解的基础上，做到货比三家。综合考虑国内同类材料设备的价格和运输、清关等等方面所需成本和时间的基础上，确定是否在本土采购。项目执行过程中，对于长期需要的材料，保持对其价格的跟踪，适时调整采购渠道，以期实现项目采购成本的最小化。　　 3、索赔创收：通过变更索赔、调价补差等工作，尽可能的从业主处结算资金，增加项目的收入。　　 4、分包管控: 应加大对分包单位的管控，包括分包商引进前的资格审查、比价议价、分包履约过程中的进度、质量、安全监控。　　 作为国际大型EPC项目承包商，适当的专业分包是降低成本、转移风险、提升效益的重要手段。而面对目前大部分项目都处在生产水平不发达的地区这一艰难情况，融入国际步履维艰，一方面当地分包成本低廉却没有合格的分包队伍可选，另一方面国内或国际外资分包队伍生产水平高，同时成本也高出数倍。在这种情况下，长期依赖国内分包或国际外资分包绝不是明智之举，在前期项目不断培养出合格的当地项目合作伙伴才是国际EPC承包商的长久之计。　　 5、人工方面: 加快本土化进程，培训综合素质的人才，提高单兵做战能力，避免不必要的人力资源浪费。　　 项目人工本土化，应该包括两个方面：中方员工的本土化、项目用人的本土化。中方员工，在克服语言障碍的基础上，应该积极学习当地的文化、习俗、法律等，能够融入项目业主和社会之中，减少因对社会环境的不了解或误判而带来的麻烦和损失;同时，中方员工应该提高个人的业务水平和管理水平，实现“一人多用、一人多专“。项目用人的本土化，同上面的项目分包本土化一样，也是控制成本，提升整体效益的重要举措。就是要任用和提拔当地有较高业务水平和管理水平的职工参与到项目的管理生产之中去。这不应仅限于普通劳务，也应该包括管理者。　　 6、材料和设备: 制定材料、设备成本考核制度，减少材料的浪费和不必要设备的投入，还可减少可能存在的设备安全风险。　　 在项目开工准备阶段，技术部门应该在现有技术条款、施工图纸、工程量清单的基础上，制定尽可能详细的项目履约所需的设备和材料用量，在考虑可能的损耗的基础上，确定采购量。采购部门在实时了解市场价格、项目近期施工用量、项目可用资金的基础上分批、分量采购。用料单位则需要在施工、安装的各个阶段，加强用量的合理化过程，减少失误、避免浪费。项目部则需要制定相应的奖惩措施，在制度层面上，严格要求各个部门。降低、减少损耗。　　 7、法律法规: 加大的项目所在国法律法规的研究，特别是《劳工法》《税法》，理清各项法律法规中自身的权力、义务、责任，避免由于法律法规中规定的责任或义务未执行到位，而增加额外的成本投入。　　 作为境外项目，项目部需要组织人力对项目所在国的法律体系、政府的规章制度加以研究，对涉及项目履约的更要翻译、学习。对当地劳务用工协议、分包合同签约的过程中，更是要咨询相关专业的律师，对合同中存在与当地法律法规相冲突的或这不严谨的条款加以修改，使之规范化。同时，利用法律法规，增加对我方有利的条款，以便实现利润的最大化。　　 8、风险监控: 加强监控项目履约过程中可能存在的风险，提前制定各种风险预案措施，加深与工程所在国大使馆、业主等各政府机构和对外单位的协调与沟通，密切关注各项政策的变更和调整对项目履约的影响。　　 9、质量管控： 加大质量管控意识，避免由于赶工造成大面积返工或修复，从而增加成本投入。　　 质量管理部门需要加大对项目施工过程中的监控力度，从源头上发现问题，在问题初显之时，就遏制其进一步发展。加强同采购部门、施工部门、技术部门的沟通，保证物料、工艺、方法的无误。同时，质量管理部门还需要同业主和监理单位保持密切的联系，了解其疑虑和担忧之处，沟通解决问题，消除疑虑。　　 10、项目总体管控：高效的成本控制是提高毛利率的重要方面。这就要求财务部门、经营部门有效的管控成本消耗。监督采购部门以最优的价格采购材料、设备;施工部门节约人力、物力、财力，避免浪费，最大限度的降低不必要的损耗;最优的价格获得最优质的分包商。提高整个项目员工的成本意识和节约意识。　　 3. 深化项目完工后的经验总结工作　　 古人云：前事不忘后事之师，项目完工后，不论该项目成功与否，其有益的经验需要不断总结推广、其失败之处也应该吸取教训。　　&三、 结语　　 国际EPC工程的成本控制，重在管理，应针对设计(E)、采购(P)、施工(C)三个方面的特点有所侧重。而对于国际EPC项目效益的提升，要在了解项目所在国基本情况的基础上，在项目开始前、实施中都要注重成本控制、增加收入，在项目完工后作好总结，供以后借鉴。同时完善内部控制、协调部门联系、规范项目管理、优化资源配置，调动各方面的积极因素，实现降本增效的目标。
作者：未知 点击：255次
本文标签：浅谈国际EPC项目的降本增效
* 由于无法获得联系方式等原因，本网使用的文字及图片的作品报酬未能及时支付，在此深表歉意，请《浅谈国际EPC项目的降本增效》相关权利人与机电之家网取得联系。
关于“浅谈国际EPC项目的降本增效”的更多资讯
关于印发《关于贯彻<国家发展
：河北巨卫环保设备有限公司
&【求购】 &悬挂链输送...&&
&【求购】 &棒材送料机&&
&【求购】 &食品级皮带...&&
&【求购】 &转弯输送机&&
&【求购】 &冲床滚轮伺...&&
&【求购】 &自动送料机&&
&【求购】 &步进电机&&
&【求购】 &粉体气力输...&&
VIP公司推荐工程项目利润表
,内容来自筑龙网相关的培训课程、论坛帖子、行业资讯等。筑龙网为国内最权威最专业的建筑工程学习。交流平台，超过1000万设计师、工程师和造价师在筑龙网交流、学习更多相关资料请访问日更新500篇的!(发布于:日)
此时有人在和您一起浏览筑龙优搜库
大家都在学
课程时长：22
课程时长：15
课程时长：35
筑龙网以“成就有梦想的建筑人”为企业使命，为建筑行业从业者提供基于、直播课程、专家答疑、论坛交流的专业学习服务；同时搭建基于建筑+互联网的创业项目孵化平台，为推动行业创新发展贡献力量。 >
工程项目利润表相关专题推荐工程项目的承包模式有那些?_百度知道
工程项目的承包模式有那些?
我有更好的答案
工程项目的承包模式：1.工程总承包（EPC）2.项目管理承包（PMC）模式3.设计—建造（DB）模式4.平行发包（DBB）模式5.施工管理承包（CM）模式6.建造-运营-移交（BOT）模式7.公共部门与私人企业合作模式(PPP)各种承包模式的优缺点：1.工程总承包（EPC）1）优点:业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；设计变更少，工期较短；由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。2）缺点:业主不能对工程进行全程控制；总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。2.项目管理承包（PMC）模式1）优点：可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；有利于建设项目投资的节省；该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。2）缺点：业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。3.设计—建造（DB）模式1）优点：业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；有利于控制成本，降低造价。国外经验证明:实行DB模式，平均可降低造价10%左右；有利于进度控制，缩短工期；风险责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。2）缺点：业主对最终设计和细节控制能力较低。承包商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险；建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；出现时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；交付方式操作复杂，竞争性较小。4.平行发包（DBB）模式1）优点：优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。2）缺点：项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。5.施工管理承包（CM）模式1）优点：在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期；CM单位加强与设计方的协调， 可以减少因修改设计而造成的工期延误；在投资控制方面，通过协调设计，CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险；在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。2）缺点：对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；分项招标导致承包费可能较高；CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。6.建造-运营-移交（BOT）模式1) 优点：可以减少政府主权借债和还本付息的责任；可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险；可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金的问题；BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。2) 缺点:&在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制；参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高；可能导致大量的税收流失；可能造成设施的掠夺性经营；在项目完成后，会有大量的外汇流出；风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。7.公共部门与私人企业合作模式(PPP)1)优点:公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；&公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；政府拥有一定的控制权。2)缺点:对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
工程总承包（EPC）模式工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 1）
优点:&#178; 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；&#178; 设计变更少，工期较短；&#178; 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。2）
缺点:&#178; 业主不能对工程进行全程控制；&#178; 总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；&#178; 由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。2.
项目管理承包（PMC）模式PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。1）
优点&#178; 可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；&#178; 有利于建设项目投资的节省；&#178; 该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；&#178; 在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。2）
缺点&#178; 业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；&#178; 业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。3.
设计—建造（DB）模式即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。1）
优点&#178; 业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；&#178; 承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；&#178; 有利于控制成本，降低造价。国外经验证明:实行DB模式，平均可降低造价10%左右；&#178; 有利于进度控制，缩短工期；&#178; 风险责任单一。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。2）
缺点&#178; 业主对最终设计和细节控制能力较低。&#178; 承包商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险；&#178; 建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；&#178; 出现时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；&#178; 交付方式操作复杂，竞争性较小。4.
平行发包（DBB）模式
即设计-招标-建造模式(Design - Bid -Build)，它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。1） 优点优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。2） 缺点&#178; 项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；&#178; 设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；&#178; 不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。5.
施工管理承包（CM）模式Construction Management Approach模式又称“边设计、边施工”方式。分阶段发包方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 CM模式的两种实现形式： CM单位的服务，分代理型和非代理型。
1）代理型CM(“Agency” CM)：以业主代理身份工作，收取服务酬金。
2）风险型CM(“At-Risk” CM)：以总承包身份，可直接进行分发包，直接与分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用GMP，如果实际工程费超过了GMP，超过部分由CM单位承担。 1）
优点&#178; 在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期；&#178; CM单位加强与设计方的协调， 可以减少因修改设计而造成的工期延误；&#178; 在投资控制方面，通过协调设计，CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险；&#178; 在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；5)分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。2） 缺点&#178; 对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；&#178; 分项招标导致承包费可能较高；&#178; CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。6.
建造-运营-移交（BOT）模式即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。
优点&#178; 可以减少政府主权借债和还本付息的责任；&#178; 可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险；&#178; 可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金的问题；&#178; BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。2)
缺点:&#178; 在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制；&#178; 参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高；&#178; 可能导致大量的税收流失；&#178; 可能造成设施的掠夺性经营；&#178; 在项目完成后，会有大量的外汇流出；&#178; 风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。7.
公共部门与私人企业合作模式(PPP)民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私（民）伙伴关系（Public Private Partnership—简称PPP）。具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构做出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。无论是在发达国家或发展中国家，PPP模式的应用越来越广泛。项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，才有可能充分享受PPP模式带来的收益。1)
优点:&#178; 公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；&#178; 可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；&#178; 参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；&#178; 公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；&#178; 使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；&#178; 政府拥有一定的控制权。2)
缺点:&#178; 对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；&#178; 组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；&#178; 如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。请采纳！
本回答被网友采纳
为您推荐：
其他类似问题
模式 工程 项目的相关知识
&#xe675;换一换
回答问题，赢新手礼包&#xe6b9;
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。}