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延迟策略在行业物流中的应用
　　摘要:社会化步伐的加快,产品迅速激增,这使得运作管理人员面临巨大的压力和挑战,同时在产品和工艺设计,甚至是在供应链设计中也蕴含巨大的机遇。文章从行业物流的角度入手,具体分析和研究延迟策略应用于各个行业的可行性,进而得出实施恰当的延迟策略,以提升供应链的柔性,降低成本,提高效益,改进顾客服务水平。 中国论文网 http://www.xzbu.com/2/view-433890.htm　　关键词:延迟策略;行业物流;供应链优化 　　 　　一、延迟策略的涵义及其相关理论 　　(一)延迟策略的产生与发展 　　“延迟”概念最初是由Alderson(1950)在《营销效率和延迟原理》一文中引入的,他将延迟定义为一种营销战略,即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配送业务。Shapiro(1984)从物流视角对延迟策略定位进行了理论研究,并确立了供应链与延迟策略的相关性。Lee等人(2004)把延迟策略作为供应链的五大主要管理活动之一,认为它直接影响着供应链的竞争优势和组织绩效。延迟策略的日益广泛应用,已成为当今供应链管理研究的热点方向之一。 　　(二)延迟策略的概念及其特征 　　延迟,是通过设计产品和生产工艺,把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。延迟的实质就是重新设计产品和工艺,以使产品差异点延迟。具体而言,延迟策略是指在接近客户购买点时实现差异化,将物流延迟到接受实际客户订单之后的优势在于降低库存积压、提高快速响应能力,通过加上新的产品特征或用通用模块装配特殊产品来实现产品定制化。 　　产品的生命周期从最初的大规模生产,到小批量多批次,再到现而今的小批量定制化的模式应用,经历了一个长时期的演化过程。当今的个性化需求更要求了定制化的出现和不断更新发展。由此,不难看出延迟策略的出现适应并充分满足了这一供应链管理时代的要求,进而,可以看出延迟策略有如下几方面的重要特征: 　　1、供应链的相关物流活动延迟到接到顾客订单之后。顾客的订单是市场需求量相关数据的来源,也是供应商生产产品数量的根本依据。如果能在顾客订货点处实施延迟策略,则能相应的实现一系列物流活动后续跟进得更加高效,并准确定位产品市场的需求与供给。 　　2、充分满足顾客个性化定制的需要。需求的日新月异成就了各样零售企业的生存与发展,满足顾客的需求是企业的生存之本。企业提供的产品和服务越是接近顾客的购买点,就越能充分地体之所需,并充分利用各方面的途径和手段了解他们的需要,把产品的生产与物流供应的全过程延迟到接到顾客的订单之后,以此实现产品差异化的个性定制。 　　3、减少库存、运输等相关的物流成本。延迟策略的应用,使企业不必再把大批量的产成品积压在库房,形成相对较大的库存费用;待销售产品由发货到代售点的运输费用也是无形耗费。所以,待售产品的运、销延迟到接到顾客订单之后,既可以充分匹配订单的需求、消除多余的库存储备;也可以省去过多产品生产而产生的非必要运输费用,以使物流的相关总成本降低到最小。 　　4、实现精益生产与敏捷制造,降低产品的市场风险。企业依据订单的种类和多少来适时适量的生产产品,低碳节能实现了精益化生产和敏捷的制造流程,减少了多余的浪费和消耗;同时,产成品最大程度实现了顾客的个性化需求,降低了产品的销售和营销风险,更大程度提高了企业的综合竞争能力。 　　二、行业物流领域中延迟策略应用的可行性分析 　　现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术,是各个功能与环节相互联系、实现协同运作的综合体,被认为是企业在降低物资消耗,提高劳动生产率以外的重要利润源泉,在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。然而,在市场经济的运行中物流成本居高不下,因此如何降低物流成本的意义十分重大。延迟策略可以通过实施物流策略的高效运行,实现这一目标。延迟策略的应用与发展已成为推动物流产业发展的源动力,是实现行业物流快速成长的关键。 　　物流产业是由多个部门组成的综合性、服务性、基础性产业,其产业构成相当复杂。从行业物流的角度出发,把行业细分为工业物流、农业物流、商业物流等。工业物流作为国民经济的支柱产业,是发展中的重点,因此,从工业物流细分的各行业物流角度入手,具体分析IT行业物流、汽车行业物流、服装行业物流。 　　(一)IT行业物流 　　科技的迅猛发展使得电子类产品成为人们生活中必不可少的实用工具,从手机电话到电脑计算机、从家用类型到商务办公,种类之繁多、应用之广泛,可见,IT行业已占据人们生活和工作的大部分空间。 　　对于延迟策略于电子类产品的应用,最早还要追溯到20世纪80年代的惠普打印机。针对欧洲市场的各样需求及欧洲建厂的高昂成本,惠普温哥华总部最终实施了延迟策略,在本土进行基本初装,把半成品运到欧洲配送中心,依据市场需求进行最后总装,如此一来,有效维持了库存持有率、降低运输途中的库存以及保险成本,一些本地化物料可以当地采购,降低总成本。惠普打印机成功地实施了这一战略,使IT行业看到这一供应链管理的典型模式带来了巨大的经济效益,企业纷纷改进管理模式,积极完善供应链管理的各个环节。如今,戴尔电脑的个性化定制模式也已经成为业界的典范,与IBM、HP相比,Dell能够保持一个较低的库存水平,这一优势正是建立在其客户化供应链的基础上,其理念就是延迟制造――“我们只有当拿到订单后才会生产”。 　　电子类产品属于快速消费品行业,其更新速度和时间是人们难以想象的,把产品的生产延迟到接到顾客订单之后进行,减少了过量生产导致产品积压的库存成本,是提高生产效率的有效途径,这是整个供应链管理的优化过程。 　　(二)汽车制造行业物流 　　汽车产业随着社会大发展步伐的加快,已成为人们生活中不可忽视的大产业。汽车也已逐渐成为人们生活和工作中的重要交通工具,某种程度上甚至是必不可少的。在国外研究延迟策略的案例中,Mercedes-Benz的成功转型已得到业界的公认,为汽车制造业实施延迟策略提供了可靠的向导。 　　汽车供应链是以汽车制造企业为核心,由各级供应商、物流服务提供商、销售商等组成的网络,涵盖从原材料到最终消费者的全过程。供应链上的协作预测、计划与补货流程成为物流与信息流的反应,保证供应链成员能够及时有效的获得需求信息并及时响应。对于汽车这类高附加价值的产品,实施延迟策略的关键点在于顾客需求切入点的定位。在延迟策略中,把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点(CODP)。在实践中,物流中心内进行的装配业务便是CODP的起点,在产品装配之前的业务流程为推式流程,而装配流程及其之后的业务流程都始于响应客户订单,为拉式流程。在供应链中,CODP的定位是延迟策略成败的关键,它直接影响生产规模与变化的程度。 　　在汽车制造的实践生产环节中,延迟制造是上述两种供应链模式的整合,通过两种模式的结合运用,达到扬长避短的作用。在推动阶段,汽车制造商根据预测,大规模生产半成品或通用化模块,获得大量生产的规模效应;在拉动阶段,产品才实现差别化;根据订单需要,将各种模块进行有效组合,或将通用化半成品根据要求进行深加工,从而实现定制化的服务。这种分离的定制化延迟,可通过对产品的结构和制造过程进行重新设计、采用标准化、通用化等技术,有效实现不同流程的同步化生产制造,使这个物流过程有序、适当地进行,避免不必要的时间闲置和工期延误,也更贴近顾客的选购要求和购买点。同时,对制造企业提出了更高的要求,必须对整个供应链进行协同的优化和整合,以及各物流具体环节的布置与资源配置,才能达到预期的最优效果。
　　(三)服装加工行业物流 　　市场的全球化、流行的不分国界,使得服装这类生活必需品逐渐占据了消费品行业的主纷争地。服装行业的发展势头愈加强劲,随着国际贸易的快速发展和人民生活水平的不断提高,其同时也面临着日益革新的巨大挑战。服装加工行业的供应链管理水平的提升,直接影响到企业的生存发展。如下,从世界著名成衣品牌Benetton应用延迟制造策略的案例入手,分析其实施物流流程的供应链管理过程,进而总结出服装行业应用延迟策略的成功关键。 　　作为一个主要的服装制造商,Benetton在以往生产产品的时候,往往先把纱线染成各种各样的颜色,然后把这些染好颜色的纱线编织成最终产品。然而,制成品入库后的销售往往受当时市场的需求波动的影响,难以完全满足时下顾客的及时个性化需要,而致使要付出估计失误导致季末大减价的昂贵代价。“牛鞭效应”影响库存水平,信息失真、需求放大的严重后果在服装行业是致命的危险。看到这一点,公司大胆尝试通过调换染色和编织这两个过程来改变供应链模式:漂白的纱线先编织成各式各样的型号,然后在季节流行颜色更加清楚的时候再将这些最终产品染色。这一延迟策略在服装制造业的成功应用,给业界带来了新的发展机遇,同时人们更加确信自己个性化的选择,加快追逐时尚的步伐。 　　延迟策略在服装的加工环节可以依据实际情况和具体的物流流程,做出适当的计划和调整,使顾客需求切入点处于恰当的位置,以此来充分满足顾客订单的需要。 　　三、延迟策略在行业物流中的拓展与创新 　　在国外的一系列案例研究中,延迟策略已在IT行业、汽车行业、服装加工行业得到了广泛的应用和发展,成功地实践应用使得延迟策略已经成为当代供应链管理领域一个重要的方法和手段。尽管,它还是受到一定的限制条件,比如要接近顾客订货点、要求个性化定制、更适用于快速消费品等等。但是,也不难看出,社会化的多样发展,人们开始放眼更大的空间范围。延迟策略也有其更广的拓展空间,比如在食品加工行业中,可以大批量地制作食品的基本模具,而后依据顾客个人或集体的多样需求,进而确定订单的基础上进行食品的最后加工,这种也就是类似于服装行业的延迟制造模式。在日用家电行业中,制造的过程也大体类此,这是完全可以实现的,但具体程序和物流流程的协作和整合仍是需要更进一步解决的问题。 　　延迟策略带来了供应链管理的整合与优化效应,在行业物流中的更广泛应用可以从如下创新点进一步探讨:首先,要更好地实施延迟制造,在物流供应的每个环节上,都要加强对第三方物流供应商的管理。第三方物流供应商提供给企业所需的专业化物流服务,以使上下游相关供应商实现充分的合作,保证生产、制造、销售等各个物流环节有条不紊进行,实现最终的企业目标。其次,实时物流的理念也是相当重要的,通过致力于积极消除物流业务流程中管理与执行的迟滞,从而提高整个物流系统的反应速度与竞争力,提升企业的物流服务水平。只有在提供及时、准确的物流服务的前提下,及时跟进订单的出入,才能确保延迟策略不只是物流节点的间断,而是成为连续不断的更新战略。 　　参考文献: 　　1、王海军.延迟制造――大量定制的解决方案[M].华中科技大学出版社,2006. 　　2、罗建强,韩玉启,张银萍.面向大规模定制的供应链延迟策略研究综述[J].物流技术,2007(8). 　　3、刘圣华,纪雪洪.应对需求不确定性的整车制造企业混合延迟策略[J].汽车与配件,2008(6). 　　4、王玖河,殷鑫.延迟制造在我国服装行业的应用研究[J].物流技术,2008(9). 　　5、张雁,唐立新.关于延迟制造的研究[J].物流论坛,2009(6). 　　(作者单位:燕山大学经济管理学院)
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[宝典]案例1.4 rei的物流延迟计谋
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3秒自动关闭窗口物流延迟策略以及方法
物流延迟策略以及方法
09-04-06 &匿名提问
延迟策略产生的背景
 在全球市场中，由于不同国家和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵行的政府法规的不同，单一产品常常需要有多个型号和版本来各自满足特定地区客户的特定要求。例如，售往不同国家的计算机，其电源模件为适应当地电压、频率和插头型式而会有所不同；键盘和说明书必须适合当地语言；通讯产品由于支持它的通讯协议不同，也会有所差异。在有些情况下，一种产品的本地化版本的要求是由于政府干预而产生的。对于运作管理人员而言，迎接这些存在于大多数产品中的、和大量产品种类相关的挑战，日益迫切。
 即使在同一地区，由于产品的不同功能和能力，一个产品族也会有多个产品型号。这些不同型号的产品反映了不同市场细分的不同需求，如商务、教育、个人或政府部门的不同需求。因此，在一个产品族里产品数量极其众多并不少见。此外，随着技术更新速度的加快，企业必须生产多个版本以应对不同的升级需求，这些因素都促成了对大规模定制的迫切需要。
 市场全球化、多样化的客户需求和技术更新加速是产品种类激增的根本原因。这种“激增”带来多重消极影响。首先，对预测者而言，预测多个版本的需求简直就是天方夜潭。对于诸如计算机及其外设等高技术产品的预测错误常常超过400％。预测错误导致对一些版本的产品过多预测，而对另一些版本则过少预测，其结果就是一些产品库存过多而另一些则缺货。其次。在保持一定的客户服务水平的高压之下，许多运作管理人员仅仅选择了一种简单方法预予以应对——尽其所能多存储产成品以备不时之需。由于技术更新相当迅猛，每年由于陈旧过时而核销作废的库存常以千万甚至亿元记。此外，由产品种类激增带给运作的另一负面影响是，由于企业必须管理大量的产品供货，需要有高额的行政管理开支。产品供货的高复杂度也意味着较高的制造成本，这是由于需要有较专业化的工艺、物料、准备转换手段和质量保证方法。同时，由于不同的产品需要有不同的现场支持物料和技术，因而要保持有效的总体产品支持或高水准的客户现场服务，将更加困难。
 为了解决上述运作问题，企业投入大量资源以提高供应链效率。这些投资包括：建立可减少定理单处理信息延误的信息网络；使用包括特殊运载工具的快速运输手段；重新设厂以更接近客户；使用更尖端的预测技术；建立复杂供应链库存管理系统；使用各种高效的物料转运和加工的工厂自动化设备。这些措施取得了不同程度的成功。
 近些年来，我们看到一种趋势在增多，即重新设计产品和工艺以使产品种类的负面影响得到改善。child等人（1991）发现，制造成本的80％、质量的50％、加工时间的50％和业务复杂程度受到产品和工艺设计的影响。由此，一种“重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟”的策略，即所谓“延迟”策略应运而生。换言之，“延迟”就是在流程下游的某一点（差异点）之前，将不采用特定工艺使在制品转变成具体的产成品。
 产品激增一方面使运作管理人员面临巨大的挑战和压力，另一方面在产品和工艺设计，甚而在供应链设计中也蕴含巨大的机遇。实施恰当的延迟策略，可提升供应链的柔性，降低成本，提高效益，改进顾客服务水平。
 延迟的概念、内容和类型
 “延迟”概念最初是由alderson（1950）在《营销效率和延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配迟业务。消费品行业也在运用这一理念对顾客定单实施快速响应。例如，benetton公司存储未染色的服装，直到销售季节开始，可获得更多顾客偏好的信息后才开始染色。其它服装企业，如生产滑雪装的obermeyer公司也使用类似的策略。
 我们认为，延迟就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。使一类或一系列的产品延迟区分为专门的产成品，这种方法称为延迟产品差异。一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用将定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品差异点。延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟。在后面的讨论中，我们所说的延迟“程度”是指产品差异点的相对位置。这样，早期延迟是指产品差异点发生在供应链早期，而晚期延迟就是差异点发生在供应链的晚期。
 李豪提出了几个实施延迟差异的重要途径。
 （1）工艺重构（或重新排序）。即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。
 （2）通用化。是指采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。
 （3）模块化。 是指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。
 （4）标准化。 即用标准产品替代一个产品系列，实现标准化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
 在高技术产品制造和配送环境下，使用以下的结构来描述种类繁多的产品经过之流程是较有普遍意义的：考虑一个主要由五阶段构成的产品供应链。
 制造
 集成
 定制
 本地化
 包装
 这些阶段的排序是和我们通常看到的大多数实例相一致的。同时，这一次序也恰好按递减顺序、和所需利用的加工和调试工程资源用量相对应。
 （1）制造是指产品核心部分生产的基础阶段。通常，这一阶段只生产单一的通用产品或数量很少的产品。
 （2）集成是指将产品的核心部分与关键组件结合在一起的阶段。例如，在打印机生产中，制造阶段生产打印机引擎和机体，而印刷电路板在集成阶段加入到引擎中。每个产品在集成阶段和不同的组件组合就成为不同的产品版本。
 （3）定制是指产品进一步与不同的附件装配在一起以形成有明显差异的产品。例如，对于计算机产品，装入不同的输入/输出卡、软件、存储器和附板就构成不同的产成品。
 （4）在本地化阶段，要对产品实施本地化措施以适应不同国家和地区的本土要求。例如，不同国家有不同的电源要求，说明书要求不同的语言，会使用不同的包装材料。可以想见，产品在不同的国家和地区经本地化后，会产生更多的不同的最终产品。
 （5）最后，包装是进一步造成某些产品种类激增的另一阶段。
 在产品种类激增的背景之下，延迟作为推迟产品差异的策略有两种形式：时间延迟和形式延迟。
 时间延迟是指将产品差异的任务，包括制造、集成、定制、本地化和包装尽可能在时间上向后推迟。时间延迟使备货生产模式向定货生产模式转化成为成能。
 经验告诉我们，在实施时间延迟中，存在一个重要的机遇，这一机遇是和实施差异化任务的地理位置相关的。一般而言，差异化任务可在制造厂、地区配送中心、经销渠道，甚至于客户处实施。极早延迟是指所有差异化任务都在工厂实施，而极晚延迟是指所有差异化任务都在顾客处实施。
 在全球市场中，对于多数传统上在工厂制造和装配的高技术和复杂化产品，第一种延迟（即在制造厂完成差异化任务）的机遇是把某些差异化任务转移到地区配送中心。由于从工厂到配送中心海运时间需要数周，从而使产品发生差异的时间延迟了数周，最终大量节约了由于预测错误造成的库存积压和缺货成本。李豪、 billington和carter（1992）报道了一例惠普台式打印机的案例，在此案例中，本地化阶段由工厂延迟到配送中心。这样一种“为本地化而设计”的策略已成为惠普该分部的行动准则。
 延迟的另一类型，即为形式延迟，其目的在于尽可能在上游阶段实施标准化。这一过程同时伴有零部件的标准化。在形式延迟中，既可能是产品形式延迟也可能是工艺形式延迟。同时，两种形式延迟还可能同时存在，形成不同的组合。这样，产品的差异点就会被有效地延迟。目前，模块化和部件标准化程度的不断提高，使得作出延迟差异的设计更为可行。例如，在惠普打印机一例中，两个在集成阶段使用的关键部件使产品区分为黑白和彩色打印机。如果对某些关键部件实行标准化，两种打印机将不会在集成阶段产生差异，因而促成延迟。简言之，形式延迟可被看作是打破原有产品种类树的分支，使其分支较少的过程。此过程如图2所示。
 “为延迟而设计”即为这样一种理念，它要求重新设计产品和工艺以使时间延迟或形式延迟可通过一种低成本、高效益的方式达到。
 延迟策略实施的前提
 延迟策略能将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，可谓竞争优势明显，是对供应链业务流程的一种创新。
 但并非所有的产品生产过程都可以采用延迟策略，即延迟策略的实施必须具备以下几个条件：
 产品可模块化生产。产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟策略实施的重要前提；
 零部件可标准化、通用化。产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整；
 经济上具有可行性。实施延迟策略一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟策略没有必要执行。如果最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大，推迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会带来巨大的经济利益。
 适当的交货提前期。通常来说，过短的提前期不利于延迟策略的实施，因为它要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟策略。
 延迟的步骤和条件
 成功实施延迟至少有四个步骤或者说模块。虽然不是百分之百的必需，但这些步骤确实能够使得延迟策略更加容易实施。
 产品和工序首先必须在结构上模块化。产品模块化就是指产品要设计成可以分模块地组装和调试，而不需要作为一个完整的产品来完成这些工作。这就要求重新设计模块界面，使得组装和调试更加容易方便。这种模块化能够带来诸多好处：
 ●模块化将最终产品的形成过程分为两个阶段，一个是普通的具有共性的零部件和/或装配的工序；另一个是零部件和装配都不相同的过程。这种分化使得具有共性的零部件和装配可以在生产过程的较早阶段进行，使得这一阶段能够有效地实施标准化，产生规模效应。
 ●它有利于模块生产的独立进行。实际上，模块的生产可以同时进行，这样就大大缩短了产品的循环时间。
 ●它还有利于差异化的模块或组装能够在主厂之外的地方进行。
 ●一个模块化的产品在供应链中可能有更多的去耦点。
 像产品模块化是针对产品进行的一样，工序流程化是针对操作流程进行的。如果不进行工序模块化，整个工作流程就会作为一个整体来实施，这就导致订货至交货的时间周期很长，而且对多种最终产品的需求反应不灵敏。在这些关键性的流程中，最终产品将形成它们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。重新设计流程，将其分解为多种工序能够很好的实施延迟策略，这是因为：
 ●一些工序可以延迟到离客户较近的地点来进行，就像物流式延迟一样。
 ●这些分解的工序可以重新排序，以产生新的去耦点，就像在Benetton案例中所提到的将染色和编织调换一样。
 ●一些分解的工序还可以进行标准化以实现结构式延迟。
 既然延迟策略常常是通过产品和流程的设计来实现的，一个重要的方法就是要求公司的工程师要有供应链管理的意识，并寻求那些能够带来延迟机会的设计方案。大多数工程师倾向于从产品功能、产品外观和狭义的原材料成本方面考虑来设计产品，而供应链的状况常常在产品发展和设计周期时被忽略掉。直到最近，工程师们才意识到可制造性设计的重要性。这显然还是很狭义的，因为仍然没有考虑工厂外的状况和成本。供应链的实施要求将存货、物流、运输效率、海关和关税、应对客户的反应度和灵活度等，都通盘考虑在内。只有完全了解了设计在整个供应链上所起的作用，我们才会看到有更多的设计师能够使产品或工序设计支持延迟策略。
 延迟策略往往需要多个部门和组织通力协作。例如，结构式延迟需要供应商设计标准化的零部件。物流式延迟需要配送中心或者是分销伙伴来完成一些个性化的步骤，这些步骤以前都是在工厂进行的。研发部门也要吸纳进来。有时，拉动式延迟还需要市场部在市场上对产品进行重新定位。
 最后，延迟策略需要付出很大代价。在实施之前，必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。从上面的例子可以看出，延迟策略可能会导致单位产品的生产成本增加。HP的通用电源和保险丝装置比专门的电源和保险丝装置要昂贵得多。通用电气的断路开关的标准化部件的原材料成本也上升了，因为要使用更多铜线。由分销伙伴完成的个性化步骤成本也很高，因为这样享受不到规模经济的效益，而且要另外增加培训和监督费用。染色前编织在时间和成本上都消耗得更多，因为增加了化学处理过程。企业在判断延迟策略在多大程度上适合在本企业运用，并论证为什么可以运用时，就必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。
 延迟策略实施的关键
 延迟策略实施的关键———顾客需求切入点的定位
 在延迟策略中，我们把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点（CODP：Customer Order Post-ponement Decoupling Point）。它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。在上边PC例子中，物流中心内进行的装配业务便是CODP的起点，在PC装配之前的业务流程为推式流程，而装配流程及其之后的业务流程都始于响应客户订单，为拉式流程。在供应链中，CODP的定位是延迟策略成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。
 总体而言，在供应链中，CODP会出现在五个位置，如图所示。
 CODP处于装配与发运之间，此时装配及其上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。
 CODP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的手段，一般发生在ATO环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。
 CODP处于原材料采购与零部件加工之间，一般发生在MTO方式中，常见于机械产品、一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中。
 CODP处于设计与采购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特殊要求，常见于BTO方式中。
 CODP处于设计阶段之前，此时设计及其下游生产业务均按顾客的特定要求进行，一般发生在ETO方式中，常见于大型机电设备和船舶等产品的生产以及建筑行业中。
 因此，CODP的定位既要考虑到规模与变化的因素，还要结合具体产品结构与顾客需求的特点，在权衡利弊，综合分析后，才能加以确定。
 供应链环境下采用的延迟模式
 1）拉动式延迟
 现代生产存在两个极端，一个是在建立库存的环境下把产品存储起来卖给消费者。由于生产是在顾客发出订单之前就已经发生了，这种建立存货的计划完全是建立在预测基础上的。另一个极端是，企业等顾客下订单，然后运用订单的完全特定的信息，启动整个供应链流程来生产和配送产品。这样就不可能生产出不恰当的产品，但是这是以顾客长时间的等待为代价的。大多数企业是在建立存货的生产和按订单生产之间的某一个点上进行运作的。一些供应链中，早期的步骤是在预测的基础上进行的，然后生产出的中间产品被存储起来。剩下的定制化步骤仅仅是在收到客户订单后才进行。根据预测生产的模式（推的模式）向根据订单生产的模式（拉的模式）转换的邻接点常常被称为是推拉边界，或者说是去耦点。拉动式延迟就是要使去耦点尽早地在流程中出现。根据预测生产的步骤越少，则半成品的存货量就越少，按照顾客订单的确切要求而实施的步骤就会越多。通过这种方式，更多的流程步骤被延迟到了下了订单之后。
 成功地实施拉动式延迟策略，需要具备以下几个基本因素：
 ●流程步骤必须是有次序的，这样可以使较少的有差别的步骤（就是在产品结构中产生较少输出端的步骤）出现在去耦点之前。较少的输出端口使得预测更加容易、更加准确。为了使根据预测生产的流程有效地实施，准确的预测是关键性的因素。
 ●去耦点后的流程步骤要能够灵活而快速地实施。有效、快速的客户反应是很重要的。在节省时间的压力下，这些步骤能够被精确地、符合质量标准地操作也是非常重要的。
 ●精确地获得订单是根据订单生产策略成功的关键因素。系统必须能够记录顾客的确切订单（配置和规格）并且进行信息传递，从而开始进行这些流程生产。例如，作为一个主要的服装制造商，过去Benetton在生产其产品的时候，往往先把纱线染成各种各样的颜色，然后把这些染好颜色的纱线编织成最终产品。颜色各异的服装存货的估计失误导致代价昂贵的季末大减价。公司主席创造性地通过调换染色和编织这两个过程来改变了供应链。现在，漂白的纱线先编织成各式各样和型号，然后在季节流行颜色更加清楚的时候再将这些最终产品染色。Benetton 的例子说明了拉动式延迟是怎样起作用的。染色和编织的互换不是将去耦点放在成行的毛线衫这一水平上，而是将去耦点移到了编织之后、染色之前。这种情况下，染色这一程序就是定制化，是按照根据订单生产的模式进行的。
 2）物流式延迟
 第二个延迟战略之所以称之为物流式延迟策略，是因为这种延迟是建立在改变定制化步骤发生地点基础上的，要求重新设计供应链流程所包含的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。比如说，传统的方法是所有的步骤都是在远离消费者的工厂进行，而运用设计改变的方法可以使得那些下游的步骤在配送中心完成，通常用在地理位置上比较靠近主要的消费市场。事实上，有一些步骤是在零售和分销渠道这些更加靠近消费者的地方进行的。最后，产品设计改变还能使得产品最终由消费者自己组装成形成为可能。
 为了确保物流式延迟战略的成功实施，企业必须采取有效措施来保证下游实施的定制化不会导致质量降低，并且保证下游位置有能力完成这些任务而不带来成本和时间的额外增加，同时还要有获得定制化所必须的零部件和模块的能力。另外，企业还要确保工程团队能够并且愿意设计出产品和流程，来使得定制化步骤能被有效地推迟到下游位置。
 3）结构式延迟
 第三个延迟策略要求彻底改变产品结构，使用那些能够使一些零部件和流程步骤标准化的设计。如果早期的步骤能够标准化，使这些步骤产生的结果无差别，那么产生产品差异的点就会有效地得以推迟。我们称之为结构式延迟，是因为延迟是通过产品结构形式的改变而得以实现的。
 过去，在日本生产组装的主机有两种电源和保险丝装置，一种是面向北美市场的110伏电压的;另一种是面向欧洲市场的220伏电压的。当时订货至交货的时间很长，并且很难预测在北美和欧洲的需求量，这就可能导致一个洲的产品大量积压，而另一个洲的产品又供货不足出现脱销。但是，如果重新设计一下主机，使之具有通用的电源和保险丝装置，那么产品在送达最终客户之前就不需要进行差异化设计。采用通用的电源装置还有一个附加的好处，就是无论什么时候，只要产品的供求不平衡，产品就可以顺畅地由一个洲运往另一个洲。这样，在日本的主机产量就是全球所需打印机数量的总和，而不用再像以前使用有差异的电源时那样，需要预测 110伏和220伏的裸机应该各自生产多少。这就是一个典型的结构式延迟的例子，电源和保险丝装置被标准化了，从而改变了产品的结构。
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延迟策略产生的背景
在全球市场中，由于不同国家和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵行的政府法规的不同，单一产品常常需要有多个型号和版本来各自满足特定地区客户的特定要求。例如，售往不同国家的计算机，其电源模件为适应当地电压、频率和插头型式而会有所不同；键盘和说明书必须适合当地语言；通讯产品由于支持它的通讯协议不同，也会有所差异。在有些情况下，一种产品的本地化版本的要求是由于政府干预而产生的。对于运作管理人员而言，迎接这些存在于大多数产品中的、和大量产品种类相关的挑战，日益迫切。
即使在同一地区，由于产品的不同功能和能力，一个产品族也会有多个产品型号。这些不同型号的产品反映了不同市场细分的不同需求，如商务、教育、个人或政府部门的不同需求。因此，在一个产品族里产品数量极其众多并不少见。此外，随着技术更新速度的加快，企业必须生产多个版本以应对不同的升级需求，这些因素都促成了对大规模定制的迫切需要。
市场全球化、多样化的客户需求和技术更新加速是产品种类激增的根本原因。这种“激增”带来多重消极影响。首先，对预测者而言，预测多个版本的需求简直就是天方夜潭。对于诸如计算机及其外设等高技术产品的预测错误常常超过400％。预测错误导致对一些版本的产品过多预测，而对另一些版本则过少预测，其结果就是一些产品库存过多而另一些则缺货。其次。在保持一定的客户服务水平的高压之下，许多运作管理人员仅仅选择了一种简单方法预予以应对——尽其所能多存储产成品以备不时之需。由于技术更新相当迅猛，每年由于陈旧过时而核销作废的库存常以千万甚至亿元记。此外，由产品种类激增带给运作的另一负面影响是，由于企业必须管理大量的产品供货，需要有高额的行政管理开支。产品供货的高复杂度也意味着较高的制造成本，这是由于需要有较专业化的工艺、物料、准备转换手段和质量保证方法。同时，由于不同的产品需要有不同的现场支持物料和技术，因而要保持有效的总体产品支持或高水准的客户现场服务，将更加困难。
为了解决上述运作问题，企业投入大量资源以提高供应链效率。这些投资包括：建立可减少定理单处理信息延误的信息网络；使用包括特殊运载工具的快速运输手段；重新设厂以更接近客户；使用更尖端的预测技术；建立复杂供应链库存管理系统；使用各种高效的物料转运和加工的工厂自动化设备。这些措施取得了不同程度的成功。
近些年来，我们看到一种趋势在增多，即重新设计产品和工艺以使产品种类的负面影响得到改善。child等人（1991）发现，制造成本的80％、质量的50％、加工时间的50％和业务复杂程度受到产品和工艺设计的影响。由此，一种“重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟”的策略，即所谓“延迟”策略应运而生。换言之，“延迟”就是在流程下游的某一点（差异点）之前，将不采用特定工艺使在制品转变成具体的产成品。
产品激增一方面使运作管理人员面临巨大的挑战和压力，另一方面在产品和工艺设计，甚而在供应链设计中也蕴含巨大的机遇。实施恰当的延迟策略，可提升供应链的柔性，降低成本，提高效益，改进顾客服务水平。
延迟的概念、内容和类型
“延迟”概念最初是由alderson（1950）在《营销效率和延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配迟业务。消费品行业也在运用这一理念对顾客定单实施快速响应。例如，benetton公司存储未染色的服装，直到销售季节开始，可获得更多顾客偏好的信息后才开始染色。其它服装企业，如生产滑雪装的obermeyer公司也使用类似的策略。
我们认为，延迟就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。使一类或一系列的产品延迟区分为专门的产成品，这种方法称为延迟产品差异。一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用将定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品差异点。延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟。在后面的讨论中，我们所说的延迟“程度”是指产品差异点的相对位置。这样，早期延迟是指产品差异点发生在供应链早期，而晚期延迟就是差异点发生在供应链的晚期。
李豪提出了几个实施延迟差异的重要途径。
（1）工艺重构（或重新排序）。即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。
（2）通用化。是指采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。
（3）模块化。 是指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。
（4）标准化。 即用标准产品替代一个产品系列，实现标准化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
在高技术产品制造和配送环境下，使用以下的结构来描述种类繁多的产品经过之流程是较有普遍意义的：考虑一个主要由五阶段构成的产品供应链。
这些阶段的排序是和我们通常看到的大多数实例相一致的。同时，这一次序也恰好按递减顺序、和所需利用的加工和调试工程资源用量相对应。
（1）制造是指产品核心部分生产的基础阶段。通常，这一阶段只生产单一的通用产品或数量很少的产品。
（2）集成是指将产品的核心部分与关键组件结合在一起的阶段。例如，在打印机生产中，制造阶段生产打印机引擎和机体，而印刷电路板在集成阶段加入到引擎中。每个产品在集成阶段和不同的组件组合就成为不同的产品版本。
（3）定制是指产品进一步与不同的附件装配在一起以形成有明显差异的产品。例如，对于计算机产品，装入不同的输入/输出卡、软件、存储器和附板就构成不同的产成品。
（4）在本地化阶段，要对产品实施本地化措施以适应不同国家和地区的本土要求。例如，不同国家有不同的电源要求，说明书要求不同的语言，会使用不同的包装材料。可以想见，产品在不同的国家和地区经本地化后，会产生更多的不同的最终产品。
（5）最后，包装是进一步造成某些产品种类激增的另一阶段。
在产品种类激增的背景之下，延迟作为推迟产品差异的策略有两种形式：时间延迟和形式延迟。
时间延迟是指将产品差异的任务，包括制造、集成、定制、本地化和包装尽可能在时间上向后推迟。时间延迟使备货生产模式向定货生产模式转化成为成能。
经验告诉我们，在实施时间延迟中，存在一个重要的机遇，这一机遇是和实施差异化任务的地理位置相关的。一般而言，差异化任务可在制造厂、地区配送中心、经销渠道，甚至于客户处实施。极早延迟是指所有差异化任务都在工厂实施，而极晚延迟是指所有差异化任务都在顾客处实施。
在全球市场中，对于多数传统上在工厂制造和装配的高技术和复杂化产品，第一种延迟（即在制造厂完成差异化任务）的机遇是把某些差异化任务转移到地区配送中心。由于从工厂到配送中心海运时间需要数周，从而使产品发生差异的时间延迟了数周，最终大量节约了由于预测错误造成的库存积压和缺货成本。李豪、 billington和carter（1992）报道了一例惠普台式打印机的案例，在此案例中，本地化阶段由工厂延迟到配送中心。这样一种“为本地化而设计”的策略已成为惠普该分部的行动准则。
延迟的另一类型，即为形式延迟，其目的在于尽可能在上游阶段实施标准化。这一过程同时伴有零部件的标准化。在形式延迟中，既可能是产品形式延迟也可能是工艺形式延迟。同时，两种形式延迟还可能同时存在，形成不同的组合。这样，产品的差异点就会被有效地延迟。目前，模块化和部件标准化程度的不断提高，使得作出延迟差异的设计更为可行。例如，在惠普打印机一例中，两个在集成阶段使用的关键部件使产品区分为黑白和彩色打印机。如果对某些关键部件实行标准化，两种打印机将不会在集成阶段产生差异，因而促成延迟。简言之，形式延迟可被看作是打破原有产品种类树的分支，使其分支较少的过程。此过程如图2所示。
“为延迟而设计”即为这样一种理念，它要求重新设计产品和工艺以使时间延迟或形式延迟可通过一种低成本、高效益的方式达到。
延迟策略实施的前提
延迟策略能将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，可谓竞争优势明显，是对供应链业务流程的一种创新。
但并非所有的产品生产过程都可以采用延迟策略，即延迟策略的实施必须具备以下几个条件：
产品可模块化生产。产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟策略实施的重要前提；
零部件可标准化、通用化。产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整；
经济上具有可行性。实施延迟策略一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟策略没有必要执行。如果最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大，推迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会带来巨大的经济利益。
适当的交货提前期。通常来说，过短的提前期不利于延迟策略的实施，因为它要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟策略。
延迟的步骤和条件
成功实施延迟至少有四个步骤或者说模块。虽然不是百分之百的必需，但这些步骤确实能够使得延迟策略更加容易实施。
产品和工序首先必须在结构上模块化。产品模块化就是指产品要设计成可以分模块地组装和调试，而不需要作为一个完整的产品来完成这些工作。这就要求重新设计模块界面，使得组装和调试更加容易方便。这种模块化能够带来诸多好处：
●模块化将最终产品的形成过程分为两个阶段，一个是普通的具有共性的零部件和/或装配的工序；另一个是零部件和装配都不相同的过程。这种分化使得具有共性的零部件和装配可以在生产过程的较早阶段进行，使得这一阶段能够有效地实施标准化，产生规模效应。
●它有利于模块生产的独立进行。实际上，模块的生产可以同时进行，这样就大大缩短了产品的循环时间。
●它还有利于差异化的模块或组装能够在主厂之外的地方进行。
●一个模块化的产品在供应链中可能有更多的去耦点。
像产品模块化是针对产品进行的一样，工序流程化是针对操作流程进行的。如果不进行工序模块化，整个工作流程就会作为一个整体来实施，这就导致订货至交货的时间周期很长，而且对多种最终产品的需求反应不灵敏。在这些关键性的流程中，最终产品将形成它们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。重新设计流程，将其分解为多种工序能够很好的实施延迟策略，这是因为：
●一些工序可以延迟到离客户较近的地点来进行，就像物流式延迟一样。
●这些分解的工序可以重新排序，以产生新的去耦点，就像在Benetton案例中所提到的将染色和编织调换一样。
●一些分解的工序还可以进行标准化以实现结构式延迟。
既然延迟策略常常是通过产品和流程的设计来实现的，一个重要的方法就是要求公司的工程师要有供应链管理的意识，并寻求那些能够带来延迟机会的设计方案。大多数工程师倾向于从产品功能、产品外观和狭义的原材料成本方面考虑来设计产品，而供应链的状况常常在产品发展和设计周期时被忽略掉。直到最近，工程师们才意识到可制造性设计的重要性。这显然还是很狭义的，因为仍然没有考虑工厂外的状况和成本。供应链的实施要求将存货、物流、运输效率、海关和关税、应对客户的反应度和灵活度等，都通盘考虑在内。只有完全了解了设计在整个供应链上所起的作用，我们才会看到有更多的设计师能够使产品或工序设计支持延迟策略。
延迟策略往往需要多个部门和组织通力协作。例如，结构式延迟需要供应商设计标准化的零部件。物流式延迟需要配送中心或者是分销伙伴来完成一些个性化的步骤，这些步骤以前都是在工厂进行的。研发部门也要吸纳进来。有时，拉动式延迟还需要市场部在市场上对产品进行重新定位。
最后，延迟策略需要付出很大代价。在实施之前，必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。从上面的例子可以看出，延迟策略可能会导致单位产品的生产成本增加。HP的通用电源和保险丝装置比专门的电源和保险丝装置要昂贵得多。通用电气的断路开关的标准化部件的原材料成本也上升了，因为要使用更多铜线。由分销伙伴完成的个性化步骤成本也很高，因为这样享受不到规模经济的效益，而且要另外增加培训和监督费用。染色前编织在时间和成本上都消耗得更多，因为增加了化学处理过程。企业在判断延迟策略在多大程度上适合在本企业运用，并论证为什么可以运用时，就必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。
延迟策略实施的关键
延迟策略实施的关键———顾客需求切入点的定位
在延迟策略中，我们把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点（CODP：Customer Order Post-ponement Decoupling Point）。它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。在上边PC例子中，物流中心内进行的装配业务便是CODP的起点，在PC装配之前的业务流程为推式流程，而装配流程及其之后的业务流程都始于响应客户订单，为拉式流程。在供应链中，CODP的定位是延迟策略成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。
总体而言，在供应链中，CODP会出现在五个位置，如图所示。
CODP处于装配与发运之间，此时装配及其上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。
CODP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的手段，一般发生在ATO环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。
CODP处于原材料采购与零部件加工之间，一般发生在MTO方式中，常见于机械产品、一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中。
CODP处于设计与采购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特殊要求，常见于BTO方式中。
CODP处于设计阶段之前，此时设计及其下游生产业务均按顾客的特定要求进行，一般发生在ETO方式中，常见于大型机电设备和船舶等产品的生产以及建筑行业中。
因此，CODP的定位既要考虑到规模与变化的因素，还要结合具体产品结构与顾客需求的特点，在权衡利弊，综合分析后，才能加以确定。
供应链环境下采用的延迟模式
1）拉动式延迟
现代生产存在两个极端，一个是在建立库存的环境下把产品存储起来卖给消费者。由于生产是在顾客发出订单之前就已经发生了，这种建立存货的计划完全是建立在预测基础上的。另一个极端是，企业等顾客下订单，然后运用订单的完全特定的信息，启动整个供应链流程来生产和配送产品。这样就不可能生产出不恰当的产品，但是这是以顾客长时间的等待为代价的。大多数企业是在建立存货的生产和按订单生产之间的某一个点上进行运作的。一些供应链中，早期的步骤是在预测的基础上进行的，然后生产出的中间产品被存储起来。剩下的定制化步骤仅仅是在收到客户订单后才进行。根据预测生产的模式（推的模式）向根据订单生产的模式（拉的模式）转换的邻接点常常被称为是推拉边界，或者说是去耦点。拉动式延迟就是要使去耦点尽早地在流程中出现。根据预测生产的步骤越少，则半成品的存货量就越少，按照顾客订单的确切要求而实施的步骤就会越多。通过这种方式，更多的流程步骤被延迟到了下了订单之后。
成功地实施拉动式延迟策略，需要具备以下几个基本因素：
●流程步骤必须是有次序的，这样可以使较少的有差别的步骤（就是在产品结构中产生较少输出端的步骤）出现在去耦点之前。较少的输出端口使得预测更加容易、更加准确。为了使根据预测生产的流程有效地实施，准确的预测是关键性的因素。
●去耦点后的流程步骤要能够灵活而快速地实施。有效、快速的客户反应是很重要的。在节省时间的压力下，这些步骤能够被精确地、符合质量标准地操作也是非常重要的。
●精确地获得订单是根据订单生产策略成功的关键因素。系统必须能够记录顾客的确切订单（配置和规格）并且进行信息传递，从而开始进行这些流程生产。例如，作为一个主要的服装制造商，过去Benetton在生产其产品的时候，往往先把纱线染成各种各样的颜色，然后把这些染好颜色的纱线编织成最终产品。颜色各异的服装存货的估计失误导致代价昂贵的季末大减价。公司主席创造性地通过调换染色和编织这两个过程来改变了供应链。现在，漂白的纱线先编织成各式各样和型号，然后在季节流行颜色更加清楚的时候再将这些最终产品染色。Benetton 的例子说明了拉动式延迟是怎样起作用的。染色和编织的互换不是将去耦点放在成行的毛线衫这一水平上，而是将去耦点移到了编织之后、染色之前。这种情况下，染色这一程序就是定制化，是按照根据订单生产的模式进行的。
2）物流式延迟
第二个延迟战略之所以称之为物流式延迟策略，是因为这种延迟是建立在改变定制化步骤发生地点基础上的，要求重新设计供应链流程所包含的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。比如说，传统的方法是所有的步骤都是在远离消费者的工厂进行，而运用设计改变的方法可以使得那些下游的步骤在配送中心完成，通常用在地理位置上比较靠近主要的消费市场。事实上，有一些步骤是在零售和分销渠道这些更加靠近消费者的地方进行的。最后，产品设计改变还能使得产品最终由消费者自己组装成形成为可能。
为了确保物流式延迟战略的成功实施，企业必须采取有效措施来保证下游实施的定制化不会导致质量降低，并且保证下游位置有能力完成这些任务而不带来成本和时间的额外增加，同时还要有获得定制化所必须的零部件和模块的能力。另外，企业还要确保工程团队能够并且愿意设计出产品和流程，来使得定制化步骤能被有效地推迟到下游位置。
3）结构式延迟
第三个延迟策略要求彻底改变产品结构，使用那些能够使一些零部件和流程步骤标准化的设计。如果早期的步骤能够标准化，使这些步骤产生的结果无差别，那么产生产品差异的点就会有效地得以推迟。我们称之为结构式延迟，是因为延迟是通过产品结构形式的改变而得以实现的。
过去，在日本生产组装的主机有两种电源和保险丝装置，一种是面向北美市场的110伏电压的;另一种是面向欧洲市场的220伏电压的。当时订货至交货的时间很长，并且很难预测在北美和欧洲的需求量，这就可能导致一个洲的产品大量积压，而另一个洲的产品又供货不足出现脱销。但是，如果重新设计一下主机，使之具有通用的电源和保险丝装置，那么产品在送达最终客户之前就不需要进行差异化设计。采用通用的电源装置还有一个附加的好处，就是无论什么时候，只要产品的供求不平衡，产品就可以顺畅地由一个洲运往另一个洲。这样，在日本的主机产量就是全球所需打印机数量的总和，而不用再像以前使用有差异的电源时那样，需要预测 110伏和220伏的裸机应该各自生产多少。这就是一个典型的结构式延迟的例子，电源和保险丝装置被标准化了，从而改变了产品的结构。
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