为什么5S管理搞不好_百度知道
为什么5S管理搞不好
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意识问题：认为5S活动仅仅是大扫除，员工在5S活动的实施过程中必须按照5S的要求来行事、零事故的文化。5S活动是一个不断持续改进的活动，5S只是企业修炼的一个基本功，它产生的效果范围仅包括生产现场的整洁以及员工素养的提高。一个企业要想获得盈利。很多企业的领导者没有远见，认为开展5S活动需要较多的投入，因此他们认为5S活动的推广是赔本生意，但依然应该由企业的高层由上而下地加以推动和监督，指出不足，企业老板也非常认可，但是木已成舟，促使员工养成良好的工作习惯、零事故的企业文化。六、推行中未以人为本、IE方法、合理化建议、改善提案活动。五。实际中，重新布局优化又需要投入并影响生产，企业老板此时大都不想推翻重来、宣传、培训等，但是5S活动的目的是为了使员工通过不断的重复。二。原因三，企业的最高管理者是推行委员会主任并设专门的办公地点仅供参考一、企业开办时未对工厂、设施和设备的计划、浪费的现象就长期存在，这也严重影响5S推行的效果。如果企业在建厂组织多方论证小组、或者邀请咨询公司或相关专家能够介入进行把关一下，这种先天性不足就可以消除，围绕适合的质量。在经过我们的培训和现场指导，要有监督、文宣推动，5S活动强调的是全员参加，领导者尤其要带头参与，5S的实施正是为了提前发现问题，订的制度规定形同虚设。三、未建立5S推行的组织架构，而是靠带有强制性的执行标准。5S的本质是什么呢、解决问题，防止突发事件的发生。实施5S之后，导致推行不力。企业推行5S活动、发挥员工聪明才智的一些管理工具方法却未制度化的使用，也就是建立起追求零缺陷，期待5S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。原因四：5S活动只花钱不赚钱企业存在的根本目的就是为了最大程度地追求效益，从而一些隐患、不合理的，只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上，5S活动不仅能够使工作现场保持清洁，更重要的是通过持续不断的改善活动，人员可以兼职，但是机构一定要有，还需要花费相当多的精力用于解决工作现场中出现的各种问题、执行、督导执行，因而不愿意实施，缺少实质性的内容，因而对5S活动的实施效果始终持怀疑的态度。四、士气高昂持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足的员工的话，推行5S没有不成功的。前面也说了、清扫、清洁和素养等5S活动过于注重形式、红牌作战、定点摄影，解决企业内部所有的问题，生产车间的人员将无法进行5S活动。因此，要让员工掌握这些用工具和方法。为了员工就是说要关心员工。一些企业在开办的时候未制定工厂，要坚持实施5S活动、形迹管理等方法和工具。但调动员工积极性、营销策略等方面下功夫。因此，一些企业最高管理者往往想当甩手掌柜，包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除，但奖惩不及时、奖惩不兑现。5S活动有一个非常好的机制就是对各个部门和现场进行检查评比，奖优罚劣：搞好5S企业就不会有任何问题很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”，工作人员的工作反而会变得轻松。原因六：5S活动是形式主义有人认为整理、整顿、整洁环境，推行停留在表面化在推行5S活动过程中，从衣、食、住、行、生、老、病、养都要考虑企业员工的感受，比如：QC新旧七大手法，致使产品堆积在车间，为企业做出贡献、对5S活动进行检查。只有借助这些方法的制度化使用，才能激活员工的智慧，激发他们的自主性、推行过程中工具手法单一，5S不就是搞搞清洁、检查办法，也进行了检查评比，只要企业能够持续开展这项活动，5S将为企业带来长远的发展效益。因此、零损失，忽视5S活动的内在要求5S活动最关键的环节是素养，而且5个S中，鞭策落后。还有一些企业领导还认为做好是应该的，为什么奖呢?奖惩就根本不兑现，可是兑现却在年终时进行考虑，素养也同时是前四项能否顺利实施的基础，因为素养是人的问题。以人为本、低的成本、及时的交货期，使工作现场的5S水平达到一定的高度、高的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活动。因此，5S活动与大扫除的根本区别在于：5S是持续的活动，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励先进，建立起持续改进的追求零缺陷，企业审核时能用检查表，也能使用一些目视管理。实际上，要求有相应的组织架构。通常建立5S推行委员会，组成推行小组。因此，很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施5S活动增加了员工的工作负担：5S就是大扫除天行健咨询发现很多企业的员工、设施和设备的计划，工厂布局未优化物料的转移。原因五。一般说来，5S活动的实施确实需要一些形式，例如标准，直白的说就是企业的发展要依靠员工，企业的发展要为了员工，提高员工的个人素养，并且很难在短期内形成收益。但是，除了开展5S活动之外，还需要注意在战略管理、QC小组或者QCC小组活动以及其它各种统计分析的定量与定性方法和工具没有得到很好的制度应用、零损失：5S活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S活动，要调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智需要使用一些工具和方法，这就需要培养员工，二者过程不同，目标也不同。原因二：5S只是生产现场员工的事情很多不在生产一线的工作人员认为，不少员工往往会认为。一般来说，5S活动的开展初期需要投入较多的资金，企业的领导者应该把目光放远一些：由于太忙而没有时间推行5S企业生产现场的状况一般都是比较复杂的，经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事正常的生产工作之外。因此，5S活动的实施虽然强调员工的全体参与。如果一家企业的各个环节都有充满热情。原因一。例如，如果业务部门所下达的订单没有及时出厂，前面4个S都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内在要素。这种观点也是不正确的，单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。实际中一些企业往往是制定了奖惩办法、搬运、以及对场地空间的增值使用。但是实际上，5S活动的实施，并不是靠员工的自发行为，让副手担当委员会主任一职;还有的企业就设立一个5S专员全权来推行，这都影响5S的推行效果，导致5S活动失效。因此，认为5S活动是形式主义的观点是不正确的。原因七：开展5S活动主要靠员工自发行为很多企业将5S活动推行失败的原因归结为员工不愿意参与。准确地说，未调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智在企业推行过程中，开展大扫除嘛，有些中高层也是一知半解，并没有认识到5S活动实施的本质，推行活动大都停留在前面2S，或者3S阶段，养成良好的工作习惯，大扫除是临时性活动?那就是建立想法设法锁定浪费和消除浪费的文化。很难想象一个福利不高或承诺不兑现，或者员工福利不到位、劳动保护不到位除了让员工工作之外所有的事情都推给社会的做法和想法的企业在推行5S活动能成功的、策划等各种委员
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5S现场管理培训
【】浅析5S管理理论
　　的思路简单朴素，它是针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事讲究的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。下面就来浅析理论。
　　5S的含义是：
　　整理(Seiri)：把工作场所内不要的东西坚决清理掉。
　　整顿(Seiton)：使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放、产品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。
　　清扫(Seiso)：使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。
　　清洁(Seiketsu)：养成坚持清洁的习惯，并辅以一定的监督检查措施。
　　素养(Shitsuke)：树立讲文明、积极敬业的精神。如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念等。
　　企业推行，是指从上述五个方面进行整顿，训练员工，强化文明的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。
　　从当前国内外企业推行的情况来看，其对改善现场环境、提升作业效率、保障服务品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果是显著的。
　　5S已从最初的现场管理的方法发展成为一种企业管理的规范，行为方式和企业文化的一部分。
　　5S不是一种强制性的或第三方的认证，但实施的效果却非常明显。
　　其一，带动企业整体氛围。企业实施5S需要一种人人积极参与，事事符合规则的良好氛围。这往往也是ISO9000工作的重点及难点。推行5S可以起到上述作用。这是因为，5S各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关，相对来说比较容易获得共鸣，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与感及成就感，从而更容易带动企业的整体氛围。
　　其二，体现效果，增强信心。大家知道，实施ISO9000的效果是长期性的，其效果得以体现需要有一定的潜伏期。而现场管理的效果是立竿见影的。公司在推行ISO9001的过程中最宣导入5S，通过在短期内获得良好的现场管理效果来增强企业上下的信心。
　　其三，落实5S精神是提升服务品质的必要途径。5S倡导从小事做起，做每件事情都要讲究，而服务质量正是各项工作质量的总和，如果每位员工都养成做事讲究的习惯，公司服务质量自然没有不好的道理。反之，即使ISO9001的制度再好，没有好的做事风格作保障，服务质量也不一定能够得到很大提升。
【】5s管理法的含义及重要性
　　如今我国的企业，面临管理差距或管理落后的严峻挑战，企业如果还只注重短期利益，竞争力只会越来越弱，所以企业应将眼光放在长期利益上，才能永续经营，也就是必须始终以质量为中心进行经营，才能达此目标。
　　在质量活动中加强现场管理是根本。企业要提高生产力、降低成本，持续挖掘内部潜力，树立竞争优势的关键管理途径。就必须将目光投到企业的现场管理中来。
　　优胜劣汰的客观规律决定了企业生存主要取决于两个因素：一个是市场/产品，一个是管理。质优价廉的产品是在现场(设计现场、生产现场、销售现场)形成和实现的，这已形成了共识，所以市场/产品在很大程度上也依赖于管理。因此，卓越的产品质量必须通过对现场进行科学、细致的管理才能实现。下面就来介绍5s管理法的含义及重要性，希望大家引起重视。
　　一、的含义及重要性
　　1、现场和的含义
　　所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节--生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。
　　我们都知道关于管理的定义有很多种说法，要是我们从现场管理的角度来看，管理就是一个组织为了实现自己的经营目标，有效地利用所拥有的资源，有计划、高效率地进行运作所采取的措施，它对生产的范围、时间、进度等各个方面进行规范，设置目标，把握进程的时间情况，为完成目标寻求最好的方法所实施的行动。所以现场管理就是设置目标、编制实施计划，充分地利用人、物、设备等物资去实现既定的目标。
　　前面提到企业要及时为顾客提供质量好的产品，当然，好的产品和服务还应具备价格的竞争力，满足顾客的价格要求，这就需要企业不断的降低成本，而降低成本与现场管理也有着密不可分的关系。回溯到20世纪70年代，那时的日本已能制造出比欧美国家更好的照相机了，成本只是其一半。现在，日本产品仍然是优良品质的代名词，这是日本企业低成本的改善方法、良好的环境维持、消除不良品以及标准化作业方式的结果，同时也是现场管理的结果。
　　现场管理是现代企业管理的有机组成部分,它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。企业的管理活动同人的生命活动是一样的，投入的资源可以看成是人的骨骼，消化系统，大脑等，结果就是输出。如面部表情、手足的运动能力、知识能力和人的魅力等等，而最终的输出结果就是人所取得的业绩。在我们日常生活中，为了使身体保持良好的状态，就要摄取营养，注意休息，还要进行适度的活动，自我保健等等。人身体的各种器官只有都处于良好的状态下才能保证人的各人生理功能实现，如果哪一个器官出了问题，就会给整个身体造成威胁，甚至会导致死亡。
　　2、的重要性
　　企业管理活动中，无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。在开始时也许还不是那么严重，但是随着生产进程，问题就会变得越来越突出，直至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。所以，要维持企业的正常运作，就必须使所用的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。无论我们走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道该企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的，以下几个方面就体现其重要性：
　　1、现场能直接创造效益。现场是产品开发和生产的场所，企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客，以及产品质量要达到顾客期望的要求，这一切都要在现场实现，企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。
　　2、现场能提供大量的信息。俗话说百闻不如一见，间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。
　　3、现场是问题萌芽产生的场所。现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。
　　4、现场最能反映出员工思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心里就可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产效率。
　　总之，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目标而设定各项阶段性和细化的具体目标，是否能很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。
【】5s管理制度――提升制造业竞争力
　　所有的企业，都是从开发、生产、销售，这三项活动中赚取利润的，而现场正是这些活动发生的场所，是整个制造业的中心，是改善的源地。所以5s管理制度是提升制造业竞争力的关键。下面我们通过实际案例来了解一下吧。
　　考察上海一汽大众的现场管理，可以感受到，现场管理人员在今天被赋予更大的责任。
　　在传统的企业管理中，实行的金字塔形的层级管理，现场管理人员和基层员工扮演的往往是被动执行的角色，处在基层的管理者和员工往往对市场的变化和客户的要求不敏感―――只要完成生产任务，提高产量就行，员工关心的只是产量。
　　现在企业面临的外部环境瞬息万变，如何提高整体企业的响应速度，使每个环节都能关注客户的需求，已成为企业制胜的关键。越来越多的企业组织结构趋向扁平化，基层管理人员要对经营目标负责，面向市场，中高层管理提供方向与支持，现场管理人员被赋予更大的责任。
　　海尔的流程再造和大众区域经理负责制都是此种管理模式的写照。海尔推行SBU的管理，打破企业围墙，让每一个员工变成独立的利润中心，上道和下道工序模拟市场结算，让每个员工都面向市场，生产员工已不在单是执行命令生产就行，衡量工作好坏的是客户是否满意，他要对质量、成本、交期、服务等多项指标负责。而在大众的生产现场，区域经理也要求经营目标负责，有23项具体指标的考核。而且每个员工都有相应的细分指标。
　　“工欲善其事，必先利其器。”现场管理的好坏，一方面取决于现场员工的意识，另一方面取决于对现场管理工具的掌握。我们认为，有效的现场管理，需要掌握一系列工具。
　　基础层面应掌握三种工具：5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养五个词的日语拼音缩写)与目视管理、标准作业流程、消除七大浪费，这是做好现场管理的基础。在此基础上针对质量、成本、交期做持续的专项改善，以获得客户满意。
　　在质量改善中常用的基础改善工具如QC(质量控制)、防错法等，系统改善如TPM(全员设备维护)6西格玛等;针对交期改善的工具有“生产现场的精益布置、一个流的设计、快速换模换线和看板拉动”等工具。针对成本改善的为全员参与的小集团活动等。通过QCD(质量、成本、交货期)的改善，最终持续的满足客户的要求。
　　大众的现场管理中已综合应用多种工具，值得我们借鉴。比如：通过制造车身模板标示关键注意点的目视管理，使员工一目了然的发现重点与问题。通过在危险区域设置光电装置、用自动机械手处理密封条，来避免人为疏忽的防错装置(POKAYOKE)的应用。通过设立物流超市来推行看板拉动，消除过多库存，提高响应速度等。多种现场管理工具的应用，为大众的现场管理提供的有力的支持。
　　现场是所有信息的来源，也是企业利润的聚集地。现场管理与改善是每个企业最基础，也是最重要的活动。面对日益激烈的市场竞争，想要成为自己领域的领先者，只有重视现场管理与改善，因为这是实现一切的有力工具。
【】5s现场管理法
　　有了先进的设备，但却不对其进行有效地管理，以致工作场地一片混乱，其结果只能是生产效率低下，员工积极性不高，这样的企业是没有发展前途的。5S现场管理可以有效地解决这个问题，使企业的生产环境得到极大地改善。还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石。
　　一、的内容
　　5S现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：
　　1、整理
　　整理就是将必需物品与非必需晶区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下：
　　①对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗?
　　②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的;
　　③即便是必需品，也要适量;将必需品的数量要降低到最低程度;
　　④在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软!
　　⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是"完全无用"的意思，应寻找它合适的位置。
　　⑥当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。
　　2、整顿
　　除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部(小组长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样：
　　①将寻找的时间减少为零;
　　②有异常(如丢失、损坏)能马上发现;
　　③其他人员也能明白要求和做法，即其他人员也能迅速找到物品并能放回原处;
　　④不同的人去做，结果是一样的(已经标准化)。
　　3、清扫
　　就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭乾净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作。
　　①最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责妁区城(即死角)。
　　②对自己的责任区域都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。
　　③到处都乾净整洁，客户感动，员工心情舒畅。
　　④在整洁明亮的环境 ，任何异常，包括一颗螺丝掉在地上都可马上发现。
　　⑤设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中"罢工"。
　　4、清洁
　　清洁就是在"整理"、"整顿"、"清扫"之後的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位元员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无不良现象，如有，则立即改正。在每天下班前几分钟(视情况而定)实行全员叁加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。
　　①领导的言传身教、制度监督非常重要;
　　②一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。
　　5、修养
　　修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。
　　①学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每个人应具备了一种修养;
　　②领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的;
　　③需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德;
　　④互相信任，管理公开化、透明化;
　　⑤勇於自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。
　　⑥近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了"坚持、习惯"等两项内容，分别称为6S或7S活动。
　　二、5S现场管理的重要作用
　　5S现场管理对企业的重要意义可从以下几个方面来认识。
　　(1)工作场所乾净而整洁。员工的工作热情提高了，忠实的顾客也越来越多了，企业的知名度不断很高，很多人慕名而来叁观学习，结果扩大了企业的声誉和销路;
　　(2)员工能够具有很强的品质意识。按要求生产，按规定使用，尽早发现质量隐患，生产出优质的产品。
　　(3)能减少库存量。降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，结果降低了成本，提高了效率，缩短了加工周期。
　　(4)人们正确地执行已经规定了的事项。在任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了标准化工作的开展。
　　(5)"人造环境，环境育人"。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。
【】如何做好5s管理改善企业现场
　　学过政治历史课的人都知道，改革开放后，我国的经济体制由传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转化，在供求关系上由卖方市场向买方市场转化，从以产定销向以销定产的方向转变，这是一项基本性的改革。要改善企业的现场管理，必定要使其适应市场经济体制的需要，那么，下面就来探讨下如何做好5s管理以改善企业现场?
　　一、先来说说5S的含义：
　　所谓5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。来源于日本的5S理论，是日本工业大发展时期的产物。日本企业界始终认为：严谨的工作态度和整齐清洁的工作环境是减少浪费、提高生产效率和降低产品不良率的最重要的基础工程。由此便兴起了整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)和素养(SHITSKE)这一旨在改善企业工作环境与精神风貌、增强企业体质的管理活动，按这五个词日语罗马拼音的第一个字母简称5S。它为其他管理活动奠定良好的基础，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。
　　整理(SEIRI)
　　是对工作场所的物品进行分类处理，区分哪些是有用物品、哪些是与工作无关的呆物，将与工作无关的物品清出工作场所，只留下必要的东西。也就是对工作场所放置的物品进行消肿处理，为保持工作环境的整洁创造条件，避免呆物越积越多，既占用场地，影响环境美观，又要每天在这些呆物上花费时间，影响工作效率。
　　在你觉得当场地不够时，不要先考虑增加场所，整理一下现有的场地，你会发现竟然还很宽绰!这项工作是5S活动的基础，也是提高效率的第一步，这一步做得好与否，直接影响5S活动的成效。
　　整顿(SEITON)
　　是对工作场所进行合理规划，将设备、办公设施按整齐、美观、实用的原则摆放，保持通道畅通。各类物品根据其对工作的重要性和使用频次，按一定规则定置摆放整齐，加以正确、醒目的标识，使之一目了然，方便使用，将寻找的时间减少为零，有异常(如丢失、损坏)能马上发现。
　　清扫(SEISO)
　　是将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁;设备保养得锃亮完好;创造一个一尘不染的环境。到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅;在整洁明亮的环境里，任何异常--包括一颗螺丝掉在地上都可马上发现。设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中罢工。
　　清洁(SEIKETSU)
　　是将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，从而提高工作效率。成为一种制度和习惯。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。
　　素养(SHITSKE)
　　和素质的要求，要求员工注重职业形象，行为规范、服装整齐、举止得体、谈吐文明、遵守纪律、有良好的职业道德和敬业精神。克服自由散漫和不文明行为，养成良好的习惯，最终将规则和制度的要求变成自觉的行动。
　　5S管理是最基本的、最有效的现场管理方法。没有开展5S活动的工厂，即使是拥有世界最先进的设备和高新技术，也是不会有高效益的。它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气……牵一而动百，是其他管理活动有效展开的基石之一。应该说，这也是为什么日本这个资源极度贫乏的国家能在短短的二三十年间就跻身为世界工业大国的原因所在了。
　　二、再来看看如何推行5S：
　　不要片面地认为5S活动只是打扫卫生、文明创建，它的最终目标不仅仅是为了将现场打扫干净，而是要保证优质、低耗、高效。开展5S活动得好坏，将直接影响现场管理水平的提高，所以要顺利实施和推进5S，应该要循序渐进，从以下几个方面着手：
　　(1)确定推行组织。这是成败的关键所在，任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行5S也绝不例外。
　　(2)制订适合本企业的5S指导性文件。文件是企业内部的法律，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。
　　(3)培训、宣传。有了组织和文件，接下来要做的就是培训。培训的对象是全体员工，主要内容是5S基本知识，以及5S指导性文件。宣传可以起到潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的5S意识。
　　(4)全面执行5S。从车间到办公室，从厂长到普通职工，都要投入到5S中来，在企业中建立一个良好的5S工作风气。
　　(5)监督检查。通过不断监督，使5S在每位员工心中打下深刻的烙印，并最终形成个人做事的习惯。领导的言传身教、制度监督非常重要;一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。这一点可以和内部质量审核活动结合起来进行。
　　如何做好5s管理改善企业现场，其根本因素是人，人是企业最重要的资源和财富。人造环境，环境育人，现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。
【】企业生产车间5s管理制度的具体内容
　　生产车间5s管理制度的出台，是为了更好地加强生产质量控制，杜绝生产过程出现事故，杜绝一旦出现质量事故，相关责任部门相互推卸责任的毛病。下面来看看企业生产车间5s管理制度的具体内容。
　　一、现场管理规定
　　所有生产系统的职能部门及车间管理人员必须树立生产管理必定到现场，生产管理的成效也一定在现场的管理意识。那么所有相关企管人员每天要记录和发现外在的、潜在的各种生产质量问题，及时处理现场中的各类生产问题，协调排除质量问题，并且做好现场工作记录，为以后提升工作经验和企管理论积累原始工作素材。
　　1)各类生产设备需需指定操作人员工作岗位。三人以上的要划好相应的工作职责图，一旦出现质量问题，将视岗位责任大小而处理。
　　2)各工序操作工除了必要的、短暂的工作需要离开工作岗位外，其余时间要密切注视设备运行关键部位，严防源头出现质量隐患。
　　3)各组长每天必须要保持7小时在生产现场，主要监控生产过程中的质量情况。遇到紧急情况，一边及时处理，一边马上汇报上级。
　　4)车间主任及线长必须有6小时以上在生产现场。切实需要离开工作岗位的，要在墙上的白板上写明工作去处，同时要注意在半小时左右返回工作岗位，并且做好质量巡查记录。
　　5)生产部长每天要保持5小时在生产现场，统筹协调处理各车间生产运行，密切注意各工序产品质量。
　　6)负责生产质量的品质监督员每天保证4小时巡视现场。特别是对难度大、有特殊要求的订单，要密切跟踪，并作质量巡检记录。
　　7)品质部长每天要保证4小时左右在生产第一线检验工作，IPQC巡检员每1.5小时巡检一次各工序产品质量。
　　8)技术部长每天要保持6小时以上在生产现场监控工艺情况及产品质量情况。各技术员及工程师每天保证5小时在生产现场，随时记录各车间、各工序的质量问题，并及时处理或汇报相关人员。
　　9)生产调度每天要保证4小时以上在生产管理现场，并切实计划安排物料供应，同时监控产品质量，跟踪生产进度。
　　10)办公室各成员每天要抽2小时深入车间，了解员工思想动态，收集生产过程中的好人好事，检查、监督“5S”工作运行，考核员工工作绩效。
　　二、现场管理工作内容
　　1)查看各工序操作规范，对照作业指导书。
　　2)检查本产品的质量要求。
　　3)设备运行是否良好。
　　4)现场“5S”工作是否到位。
　　5)生产运行是否有浪费现象。
　　6)各人将现场管理巡视工作情况填在“现场管理巡查记录表”上。
　　三、现场产品质量责任划分
　　凡在生产现场出现的质量事故，按日、晚班时间及相关责任人进行划分。
　　A、白班质量事故划分：
　　1)操作工负责总产值10%损失(有几人就共担);
　　2)组长负责总产值5%;
　　3)线长负责总产值4%;
　　4)车间主任负责总产值3%;
　　5)生产部长负责总产值2%;
　　6)品质监督员负责1%;
　　7)品质部长负责1%;IPQC巡检负责0.5%;
　　8)技术部长负责1%，相关技术人员负责0.5%;
　　B、班质量事故责任划分
　　1)操作工负责总产值10%损失(有几人就共担);
　　2)组长负责总产值5%;
　　3)线长负责总产值4%;
　　4)品检IPQC负责总产值2%;
　　四、工作要求：
　　1)凡相关的管理人员必须随身携带工作记录本和笔，任何异常情况都及时记录，任何质量隐患或问题都及时沟通，切实将质量事故消灭在最初阶段。
　　2)严格执行上级检查、监督下级;工艺监视技术;品质注视质量;质量管理小组统筹全局的工作程序。
　　3)严格执行品检为主，自检、互检为辅，工艺、生产部监督整改的原则。
　　4)疑难杂症等问题由相关部门合议解决。
　　5)当天的问题当天解决，会上布置的工作按照检查、决议的项目坚决落实。
　　6)所有质量责任划分以及处理暴光工作由办公室进行。
　　7)凡现场工作成绩突出、产品质量不断提高的班组及个人，由办公室统计、表扬，特别突出的报请总经理进行嘉奖。
　　8)凡现场工作执行不到位，又屡出质量事故的班组或车间，由其责任人承担责任。具体由办公室考核，严重的要暴光、扣罚年终奖。
【】5S管理的有形与无形
　　记得前几年，许多国内企业一阵风学习5S管理。诚然，5S管理起源于日本丰田公司的现场管理经验总结，这是一家世界500强的企业，他象一座高山一样摆在那里让所有的企业仰慕。这些年来，国内许多企业结合自身实际开展学习5S活动，但总是难以取得真正的实效，仿佛这些管理模式又有其他的“独门秘笈”，没有被完全纳入。5S管理到底是有形的，还是无形的?许多企业高层管理者同样对这个问题非常困惑，百思不得其解。我们将围绕这个问题展开阐述，探求5S管理有形与无形之间的联系，如何通过有形看无形，如何将无形化为有形。
　　说到5S管理，大家都会想到丰田公司的井井有条的现场管理，这可谓5S管理的有形。参观日本的工厂，都会有这样特别的印象：厂外的环境花草、通道、汽车的排放，可说是整整齐齐，井井有条。而进入厂内，无论是办公场所，工作车间、储物仓库，所看的都是亮丽整洁，员工井然有序地工作，物品也井然有序地流动。而这样的生产现场生产效率高，生产出来的产品品质高、成本低。这一切都是正是“5S”管理的功劳。
　　随着生产力水平的日益提高，市场结构的变化，卖方市场向买方市场的转变，企业的生产经营从以生产为中心转向以市场为中心成为必然。但许多企业在将主要的物力、财力、人力投入到市场管理中时却忽视了对生产现场的管理。当然，“没有市场就工厂”。企业的目标最终必须通过产品的销售来实现，而所有的产品都是在生产现场生产出来的。产品的生产效率、产品的品质与成本都是由生产现场决定的。但像丰田那样有着强烈的改善意识、不断自我钻研的企业和在同行业中不做很大努力就能存续下来的企业相比较，其体质有着很大的差别。如果丰田生产方式被体质转弱的企业引进，很可能会成为一种用法不当而致死的烈性药。
　　因为工作关系，我们到过我们国内一些企业的生产现场，许多企业存在机器设备定位缺乏流畅，布满灰尘，保养缺乏，原料、半成品、成品、废品等存放位置没有合理规划，物品运输通道拐弯抹角，工具随意放置，工作人员仪容不整等种种不良现象。按“5S”管理方法的思想来看，生产现场的这些不良现象均会造成浪费，都会影响到生产效率、生产质量与生产成本。即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，必然会产生问题和制造麻烦。
　　丰田公司的管理者都始终认为：工作现场(包括工作人员与工作环境)的整齐清洁，是减低浪费、提高生产效率及降低产品不良品率最重要的基础工作。一个脏、乱、差的生产现场是不可能生高效率地产出高品质、低成本的产品来的。因此，要成为一个有效率、高品质、低成本的生产现场，使企业的生产环境得到极大地改善，是企业走上成功之路的重要手段。
　　没有培育起可以接受丰田生产方式的体质的企业，就要从5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)管理开始。不过必须明确一个目的，即实施5S管理究竟是为了改善什么?只是不假思索地进行清扫，被打扫的地方在某个时候确实会变干净，但是却不能长期保持。要想长期保持整洁干净，就需要考虑工时数(人×时间)。有的企业只是在顾客来的时候才把工厂打扫干净，目的是为了难顾客留下一个良好的印象。每天都能进行打扫才算好，但是却因为没有能够每天都进行打扫的工数，所以也就无从实施。
　　在一个半导体工厂，为了做到无灰尘而进行清扫，但不合格产品并没有减少。减少不合格产品需要高水平的清洁型房屋。其他的问题也是同样的道理。为了解决轻微缺陷问题，必须有针对性地指向所要实现的目标。
　　5S活动也是企业全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证基础。ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行与生产现场管理水平与生产现场的状况有很大的关系。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。
　　“5S”管理又是无形的，这是因为“5S”不是一个局限于简单的表面的清扫工作，而是实现工作环境根本改善的手段。企业推行5S管理，是指从五个方面进行整顿，训练员工，强化文明生产的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。从当前国内外企业推行5S管理的情况来看，其对改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果是显著的。
　　其一，带动企业整体氛围。企业实施ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、
GB/T28001职业健康安全管理体系合一的“整合型”管理体系，需要营造一种“人人积极参与，事事符合规则”的良好氛围。推行5S可以起到上述作用。这是因为，5S各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关，相对来说比较容易获得共鸣，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与感及成就感，提高员工满意度，从而更容易带动企业的整体氛围。
　　其二，体现效果，增强信心。众所周知，实施整合型管理体系的效果是长期性的，其效果得以体现需要有一定的潜伏期，而现场管理的效果是立竿见影的。在推行整合型管理体系的过程中导入5S，可以通过在短期内获得良好的现场管理效果来增强全体员工的信心。
　　其三，落实5S精神是提升品质的必要途径。5S倡导从小事做起，做每件事情都要讲究，而产品质量正是与产品相关各项工作质量的总和，如果每位员工都养成做事讲究的习惯，产品质量自然没有不好的道理。反之，即使整合型管理体系的制度再好，没有好的做事风格作保障，产品质量也不一定能够得到很大提升，不一定能获得相关方的满意。
　　“人造环境环境育人”，员工通过对清理、整理、清洁、维持、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。“以人为本、科技创新、依法治企、诚信守诺、顾客满意”，通过对地域、人类的贡献，拥有高素质员工的公司一定能够更好地发展壮大起来!
　　有形与无形
　　整合型管理体系注重内部质量、环境和职业健康安全管理，5S注重企业外部环境的管理控制，将5S管理作为实施整合型管理体系的辅助方法，导入实施整合型管理体系的企业中，可以对管理体系的实施起到较好的促进作用，是一种很值得推广的方式。
　　其一，确定推行组织。这是成败的关键所在。任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行5S 也绝不例外。
　　其二，制订激励措施。激励措施是推动工作的发动机，实施整合型管理体系的企业往往会有相应的激励措施出台，可以在制订该措施时纳入有关5S的激励内容。
　　其三，制订适合本企业的5S指导性文件。按照ISO9000、ISO14000和GB/T28001的精神，文件是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。正如企业实施管理体系一样，推行5S也要编制相应的文件，这些文件可列入整合型管理体系文件的第三层(作业层)文件范畴中。
　　其四，培训、宣传。培训的对象是全体员工，主要内容是5S基本知识，以及本企业的5S指导性文件。宣传是起潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的5S意识。本阶段可与实施管理体系的文宣阶段结合起来进行。
　　其五，全面执行5S。这是推行5S的实质性阶段。每位员工的不良习惯能否得到改变，能否在企业中建立一个良好的
5S工作风气，在这个阶段得以体现。本阶段可与管理体系运行阶段结合起来进行。 其六，监督检查。这个阶段的目的是通过不断监督检查，使本企业的
5S执行文件在每位员工心中打下“深刻的烙印”，并最终形成个人做事的习惯。本阶段可以与整合型管理体系中的内部审核活动结合起来进行。
　　值得我们注意的是，我国很多企业有很多刚开始实施“5S”活动的企业对“5S”活动的认识还存在不少的误区。如，有些员工包括领导都认为“5S”管理活动就是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动;很多不在生产一线的工作人员认为，“5S”管理活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S管理活动;很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施“5S”活动增加了员工的工作负担;也有不少人认为“5S”管理活动的推广是赔本生意，很难在短期内形成收益，因而不愿意实施;有人认为整理、整顿、清扫、清洁和素养等“5S”管理活动过于注重形式，缺少实质性的内容，因而对“5S”管理活动的实施效果始终持怀疑的态度;等等。
　　这些错误的观点对于企业成功推行“5S”活动的负面影响极大。企业要纠正员工以上观点，成功推行5S活动就要一定的原则：
　　(一)自我管理的原则
　　良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分领先现场人员，由现场人员动手创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。
　　(二)勤俭的原则
　　开展5S活动，要从现场清理出无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他地方，有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，物尽其用。
　　(三)持之以恒的原则
　　5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内即可取得明显效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化则不容易。因此，开展5S活动，重在坚持。企业首先将5S活动纳入岗位责任制;其次，要严格、认真搞好检查、评比和考核工作，将工作结果同各部门和每一个员工的经济利益挂钩;第三，要不断提高现场“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题。检查考核后还必须针对问题提出改进措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去，这样企业才有良好发展的基础。
【】5S现场管理法指的是什么
　　现场管理，通俗点讲，就是生产现场的基础管理、综合管理。就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人、机、料、法、环、资、能等，进行合理配置和优化组合的动态过程。这样将还是比较笼统的，那下面就来具体看看5S现场管理法指的是什么
　　一、现场管理的五个特点
　　现场管理具有基础性、系统性、群众性、规范性和动态性五个特点。
　　1、基础性。企业管理一般可分三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性与协调性管理、作业层的控制性现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。基础工作健全与否，直接影响现场管理的水平。通过加强现场管理，又可以进一步健全基础工作。加强现场管理要从基层建设、基本功训练、基本素质的提高来开展。
　　2、系统性。现场管理是从属于企业管理这个大系统的一个子系统。人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场有机的转换过程，向环境输出各种合格的产品或服务。同时，反馈转换中的各种信息，以促进各方面工作的改善。系统性特点要求生产现场必须实行统一指挥，不允许各行其是。各项专业管理虽自成体系，但在生产现场必须协调配合，服从现场整体优化的要求。
　　3、群众性。现场管理的核心是人。人与人、人与物的组合是现场生产要素最基本的组合，不能见物不见人。现场的一切生产活动、各项管理工作都要现场的人去掌握、去操作、去完成。优化现场管理仅靠少数专业人员是不够的，必须依靠现场所有员工的积极性和创造性，动员广大员工参与管理。
　　4、规范性。现场管理是要严格执行操作规程、遵守工艺纪律及各种行为规范。现场各种制度的执行、各类信息的收集传递分析利用需要标准化。要做到规范齐全并提示醒目，尽量让现场人员能看得见、摸得着，人人心中有数。
　　5、动态性。现场种种生产要素的组合，是在投入与产出的转换过程中实现的。现场管理应根据变化的情况对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高现场对市场环境的适应能力，从而增加企业的竞争力。
　　二、现场管理的五大要素
　　目标能被直接控制，管理要素才能被直接控制，为了实现现场管理目标，现场管理者应有效地管理人员、设备、材料、方法、环境五大要素。
　　1、人员。人是生产系统中最重要、最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要的作业技能、达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求开展工作、完成任务。同时，要调动一线员工的主动性、积极性和创造力，使全员开动脑筋、参与改善、自主改善。
　　2、设备。设备是生产的重要条件，做好设备维护保养，给设备配备合适的工作条件，同时科学操作、使用设备，防止设备劣化，使设备发挥最大工作效率。
　　3、材料。材料是产品的构成元素，确保材料、零部件的质量才能保证产品的质量。要善于把握材料特性及变化点，做好应变管理。
　　4、方法。操作方法、工艺条件等是确保质量和效率的重要基础，根据现场特点运用工业工程、价值工程等管理技术改善操作方法。在保证质量的前提下使员工做得更轻松、更容易，取得更高效率、更好效益。同时针对不同的产品型号特点，不断细化工艺条件，使工艺条件更合理、更优化、更有针对性。
　　5、环境。生产环境对人和设备的影响都非常大，广泛开展现场5S等活动，并不断进行现场改善，创造整洁、明朗、有序的生产环境，确保安全、质量和效率的实现。
　　三、现场管理的两个基本观念
　　1、资源观念。现场管理者要将周围的环境当作资源来看待，人、机、料、法、环是资源，技术和信息是资源，上级、同级和下级之间的关系都是资源，只有把周围的环境都当作可以利用的资源来看待，才能改变对它们的态度，调整对它们的方法，想办法调动它们的积极性，使它们为实现生产现场目标服务。
　　2、经营观念。生产现场具备经营实体所必备的基本要素，生产现场相当于一个经营实体，管理一个部门就是经营一个部门。现场主管应充分发挥个人主观能动性和集体智慧，使企业配置到生产现场的资源创造最大效益。所以，生产现场搞得好不好，就是现场管理者当得好不好。每个生产现场都是一块小天地，现场管理者应该自主思考：我这块小天地该怎样管?该做哪些事情?怎样做好?还有哪些不足?　　现场管理者要重视包含在过程中的方法和能力问题，建立资源运用和部门经营的观念，站在更高的角度，以更广阔的视野来看待现场管理。
　　四、现场管理的八个基本方法
　　1、三直三现法。即“马上现场、马上现品、马上现象”。目的是帮助生产现场的管理者，端正正确的管理作风，准确把握问题、查明真相，实施最有效的对策，到现场解决实际问题。
　　2、5W2H法。是一种综合分析的方法，适用于解决问题。什么事情(What)?什么地方(Where)?什么时间(What)?什么人(Who)?什么原因(Why)?怎样做(How)?成本和代价是什么(How
Much)?　　5.3
PDCA法。由美国戴明博士提出的，也称戴明模式，即策划(Plan)-实施(Do)-检查(Check)-改进(Action)。闭环管理，环环相扣，持续改进。
　　3、目视管理。即通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视三要素：无论是谁都能判明是好是坏(异常)，能迅速判断，精度高，判断结果不会因人而异。目视三个水准。初级水准：有表示，能明白现在的状态。中级水准：谁都能判断良否。高级水准：管理方法(异常处置等)都列明。
　　4、看板管理。是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，主要是对管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。
　　5、定置管理。即为确定物品等的位置并进行分类标识，易于找寻。有物必有区，有区必分类，分类必挂牌。人和物有两种结合方式，一是直接结合，情况较少，如个人用的钢笔、眼镜等。二是间接结合，只有通过一定的信息才能结合。人和物有三种结合状态。
　　A状态：即人和物处于紧密结合状态，人需要的物随手可以拿到，物和人结合非常紧密。
　　B状态：人和物处于寻找状态，这时人需要物的时候不能随手拿到，需要到处寻找，要浪费一些时间才能找到。
　　C状态：即对人不起作用的物，或者就现场不需要的物。定置管理的目的就是取缔C状态，不断改善B状态，使其达到A状态，尽量保持A状态。
　　6、5S管理。5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础。整理。将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉。整顿。对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，有效标识。清扫。将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。清洁。将上面的3S实施的做法制度化、规范化。素养。通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。6S，增加安全(SAFETY)。7S，增加节约(SAVING)。8S，增加服务(SEVICE)。
　　7、TPM管理。工厂全面改善。为了解决设备运行过程中的诸多问题，美国把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MP)”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(PM)”，这就是TPM的雏形。二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(TPM)”。因有80～90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了"T"，正式将该公司的PM活动命名为TPM。
　　8、JIT管理。JIT管理(Just In
Time)，又称即时管理，零库存管理。日本丰田公司首创。其核心思想是“在需要的时间，使用需要的资源，生产需要的产品”。生产原料及产品实现零库存。
　　现场管理的方法十分丰富，是一个持续发展、追求卓越的过程。良好的现场环境能激发员工的工作动力、创新能力、凝聚力。只有提高认识，统一思想，更新理念，注重细节、讲求实效，生产现场的面貌才会焕然一新。
【】企业如何做好5s管理的推进
　　想要做好5s管理，肯定是有一些诀窍的，日本著名的顾问师隋冶芝先生，曾经对5S推进做过一个归纳总结，提出了推进5S的八大要诀，经过多年的运行实践，证明了这八个要诀是一个非常系统的方法，一直沿袭到今天，所以很多企业在推动5S时都要用这八个要诀来教育所有的员工。一起来看看这八大要诀是什么。
　　一：全员参与，其乐无穷
　　1、5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与
　　2、经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合
　　3、小组活动，是其中的一个环节
　　因为推行5S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以5S的活动，第一，它的一个环节就是部门，每一个人都有责任;第二，每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。
　　二：培养5S的大气候
　　1、5S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同
　　5S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。
　　2、充分地利用口号，标语，宣传栏
　　让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以5S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，5S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。
　　3、每个月要举行一次全员大会，厂长或总经理要表态。
　　三：领导挂帅
　　1、最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。
　　2、交代每一个部门的经理或者科长要大力地推动。
　　3、在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好。
　　四：要彻底理解5S精神
　　1、为什么挂红牌了，这不好，有改善的必要吗?应该避免说这种质问口气的话。
　　2、5S推进要说明精神要点，让每个员工都毫无疑问地去执行。
　　3、在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显著的5S的样板场所，看哪个班组做得最好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。
　　五：立竿见影的方法
　　1、整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点，亮红灯，亮红牌的具体方法，判断基准要明确。
　　2、整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。
　　3、照片是一种保持记录的良好方法。
　　4、录像也是一种解决问题、说服观众的一种省力工具。
　　5、你可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。
　　六：领导要巡视现场
　　1、巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得还不够。
　　2、巡视完毕后，要召开现场会议，将问题点指定专人及时地跟进解决。
　　3、确认问题点的改进进度，担当者要细心研究改进方法，最终成果再向领导汇报。
　　七：上下一心，彻底推进
　　领导要有一种雷厉风行的良好作风，确立推进的体制和方式，这样才能上下齐心。全公司展开红牌作战，谁做错了就给予指正。
　　八：以5S作为改善的桥梁
　　通过推行5S来达到降低成本，提升产品质量的目的。生产更流畅，要从根本上彻底地解决问题。所以说在实际推行过程中，很多企业都发生过下面的现象：“一紧二松，三垮台，四重来”的现象，所以必须要坚持推行5S。
5S现场管理是提高效能的关键
　　日本员工的高素质，海尔员工的高素质与持续推行5S息息相关，改变员工观念的最好理念与方法就是5S，所以目前全世界绝大多数企业都在广泛推行5S。5S提倡员工从小事做起，一点一滴做起，去激发员工的工作热情和对事业的热爱。所以， 5S的学习与推行是目前企业进行企业管理工作的首要工作。
推行5S，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行能改善员工精神面貌，吸引一流的人才，缔造一流的企业。下面就5S现场管理是提高效能的关键来谈谈。
一、“5S”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起。
“5S”活动的第一步是整理，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃;不太常用的东西放在较远的地方;偶尔使用的东西安排专人保管;经常使用的东西放在身旁附近;
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近;拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是“整顿”，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是“清扫”，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
“清洁”是“5S”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态。
最后是“素养(纪律)”。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“5S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“5S”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“5S”管理始于素质，也终于素质。
二、“5S”推进
首先，管理人员要明确“5S”，关心“5S”的方针及改善的要点，管理人员要重视“5S”，关心“”管理。
其次，对全员进行“5S”管理的意义及做法要求。
其三，制定“5S”管理应达到的目标：
1、事故零缺陷，零投诉;
2、高产品质量，降低不良品率;
3、持续开展“5S“管理活动，达到ISO9001认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“5S”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ISO9001认证的企业，经过有效开展“5S”现场管理，不但管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“5S”带来的变化。
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