并购重组中的人员去留及风险控制_北京律师__徐帅_新浪博客
并购重组中的人员去留及风险控制
【争议类型】
企业并购重组，原有用工体系因势变化，员工“去留”成为人事管理之棘手，调整期极易引发多种劳动争议？
【争议简述】
互联网行业与传统产业相比，有着发展迅猛、更迭快速、善于融合的特点，一些互联网企业在度过了创业的浅水区之后，开始不满足于小而美的经营模式，而随着行业同质化的加快，只有不断的扩大规模，不断优化结构才能立于不败之地，这也是互联网企业身后的资本推手所追求的利益目标。因此整合资本资源，企业兼并重组在互联网行业时有发生。
比较受人关注的案例有美团网和大众点评网合并，“1号店”和京东合并[1]，还有刚刚结束不久的滴滴出行和Uber中国的合并[2]。企业间的
“抱团取暖”和强强联合，是其实现经营战略目标的途径，但重组也给用工管理带来了压力和挑战。
从近些年合并的案例中，我们可以发现，对员工的调整几乎都是走着同一个“套路”，即低成本地“去人”和高质量地“留人”，由此引发的争议也以下面两类情况为多见：
一是裁员型争议。在企业并购重组过程中，职能部门叠加，人员冗余，为削减人力成本，重组亲信团队，企业往往会选择裁员的方式实现目的。该决策将直接导致劳动关系的“存与废”，直接影响到劳动者的根本利益，操作不当很容易引发争议。最典型的例子有58同城收购中华英才网，3000多名英才网员工被裁员，后期爆发大规模的员工集体抗议事件。
二是留任调整型。在企业并购重组过程中，劳动者虽然被继续安排留任，但公司在重组后对其岗位、职级、薪资、工作地点、负责内容等要素做出了单方调整，甚至用工主体已发生变更，引发在劳动合同履行和权益继承方面的争议。比如某软件公司的副总经理王某，由于该软件公司与其他公司合并成立新公司，新公司成立后对中高层管理人员分管的内容进行了调整，相应的王某分管的工作也随之变化，但其职务、工资组成及工作地点并未发生变化。王某拒绝接受新的工作岗位安排，起诉要求软件公司继续履行劳动合同[3]。&
【争议分析】
和传统行业相比，“互联网+”企业间的并购重组更为多见，如同家族联姻，一对谋求发展中的“半路夫妻”正准备大展宏图，偏偏都带着“拖油瓶”。这将帅卒通通洗牌，是留是走，如何留，怎么走，一个偏差很容易落得个两情相“怨”的结果。
实务中最棘手的问题有两类：
其一是，如何让“离开的人”走得服？
企业并购重组，将导致两类人的离开，一类是主动辞职型；第二类是被动裁员型。主动辞职型并不多见，而被动款则需要用人单位亲自操刀，所以刀法很重要，庖丁解牛解得好，还得要有技巧。
在实务中，按照解除动意的不同，主要可以分为以下几种类型：
以上四种方法，都可实现解除劳动关系之目的，但如何选择，又涉及到企业对管理效能、法律风险和解除成本三者之间的博弈：
第一种，协商解除，此法操作起来程序简单，场面温和，但是成功率并不高。原因是突如其来的解除往往让劳动者“没有一点点防备”，生活节奏被打乱，预期利益受到损失，劳动者要求的补偿自然也会提高，而法定补偿标准与其期望相比差距明显，所以往往只有在用人单位给出的补偿价码超过“N”的情况下，才有可能达成一致，否则较为困难。
第二种，过失性辞退，以违反规章制度解除为常用，此法如起效，不用花一分钱就可以解除员工，但是操作起来难度较大，风险较高。其难度大体现在用人单位以此理由解除，必须做到：1、查明并保存有违纪事实；2、与违纪事实相呼应的明确有效解除依据；3、合法的解除程序。以上三者均需满足，缺一不可；其风险高在于，一旦时机的不利导致无证可取或取证困难，或者上述三者有所缺失，就会被认定违法解除，导致承担“2N”赔偿的可能或者与劳动者继续保留劳动关系。另外，在并购重组的时间节点，用此法解除员工，用人单位“陷阱式”处罚和规避补偿的小心计昭然若揭，导致裁判者心证过程不利于企业，增加败诉风险。&
第三种，无过失性辞退，以“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化”解除劳动合同为常用，操作难度和补偿标准一般。需要注意的是，要满足适用条件，一是要单位满足“客观情况发生重大变化”的条件，二是要符合程序要合法，特别不能忽视“协商”的过程。
第四种，经济性裁员，以“劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化”解除劳动合同为常用，适用人数众多，影响较大的情况，操作程序较比繁琐，补偿标准适中，需要注意人数要求、留用人员规则和满足“客观经济情况发生重大变化”的条件。
&“先礼后兵”是与员工解除劳动关系的基本原则。首选方案应是以和谐、平稳为大局，协商解除优先。但是，在用人单位钱包不厚、经济不宽而劳动者期望较高的情况下，第一种方案难以实现。而第二种，在劳动者无任何过错的情况下强行操作，又过于冒险。所以前两种在实务中虽然有一定的选用数量，但是成功率较低。相比较而言，第三种无过失性辞退和第四种经济性裁员，既能让用人单位掌握主动权，成本适中，性价比较高，而且最符合用人单位的实际情况，可以算的上是“经济适用型”的方案。
并购重组主要用到的无过失性辞退和经济性裁员两种方案，具体如何操作，笔者将用表格的形式对比说明：
通过列表对比可见，无过失性辞退和经济型裁员的条件竟然有惊人的相似之处，无过失性辞退中的表述是“客观情况发生重大变化”；而经济性裁员中的表述是“客观经济情况发生重大变化。如何区别二者呢？
普遍认为，“客观情况发生重大变化”的判断标准，主要以《劳动部关于&中华人民共和国劳动法&若干条文的说明》第二十六条作为参考依据，具体包含“（1）不可抗力；（2）企业迁移；3）被兼并；（4）企业资产转移”等情形，并排除《劳动法》第二十七条所列的客观情况。而关于“客观经济情况发生重大变化”，目前劳动法律、法规亦无具体规定，按照体系的理解，该情形应与《劳动合同法》第四十一条第一款规定的三种情形“(一)依照企业破产法规定进行重整的；(二)生产经营发生严重困难的；(三)企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的”相似，笔者认为该条文侧重企业内部经济方面产生的重大变化，但在实践中，个案中的裁判者对此理解存在差异，使得口径并不统一。其实，并购与上述三种情形并不全然相似，发生并购活动的组织单位有对人事合理安置的空间和能力，且不必然导致经济情况发生重大变化。所以，不宜机械套用“经济情况发生重大变化”，否则，用人单位在并购行为中容易产生解除权力滥用之嫌疑。
其二是，如何让“留下的人”定得住？
企业发生并购重组后，往往紧接着会打出管理层更换、部门架构调整、业务转型等一系列“组合拳”，作用到劳动者的身上，就会产生职务、岗位、隶属关系、工作地点等要素的变化，对于谋求稳定的劳动者来说，无异于是“一记闷拳”打在了胸口上。
由此产生的第一个问题是，可不可以因此对劳动者作出上述的调整？
这实质依然是现在老生常谈的传统问题——用人单位能否单方调整劳动合同约定内容。根据《劳动合同法》第三十五条“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式”之规定，用人单位是可以调整劳动者岗位等要素的，但必须要取得劳动者协商，达成一致方可进行。否则，就是违法变更，劳动者有权要求恢复。
需要注意的是，在司法实践中，也有一些典型案例充当着裁判口径“风向标”的角色。比如，北京市第一中级人民法院发布的典型案例
中就认定在劳动合同对岗位没有约定或者约定模糊的情况下，用人单位如能举证证明其没有明显恶意、调岗没有故意针对劳动者个人、劳动报酬基本没有变化，在此情形下对劳动者进行调岗就属于单位管理自主权的范畴，法院一般不予干涉。
这个案例体现了在一定条件下对调岗认定的宽松处理，笔者还在其他判例中注意到，有一种倾向在逐渐调和用工管理自主权和劳动合同变更规则的冲突，即变更后的内容如对劳动者不利（与原内容相比），就越需要审查双方的合意。反之，则可将用人单位的自主管理权越多地纳入到合理性的考量因素当中。
第二个问题是，关于劳动关系继承的问题，劳动者的用工主体、工龄等权益该如何交割？
这个问题本身有一定的维度，我们首先需要明确的是，经济活动中耳熟能详的“合并”、“收购”、“并购”等术语，在劳动法律的“字典”里并没有准确的界定和直接的法律规定，企业并购是指一切涉及企业控制权转移与合并的行为，它包括资产收购（营业转让）、股权收购和公司合并等方式，主要分为三种类型[4]：
企业合并，即两个或两个以上企业通过签订合并协议，根据法律规定的条件和程序不经清算组成一个企业的行为。企业合并最大的特点是，无需通过清算程序直接导致特定企业法人人格的消灭，企业合并对劳动关系的影响是对被合并企业的劳动者来说，至少从形式上看，用人单位主体资格消失。
股权收购，是指一个企业购买另一个企业的股权，取得对后者的控制权，收购结束后，两个企业都存续，收购企业成为被收购企业的股东。股权收购对被收购企业而言，发生了出资人变更，企业的控制权人发生了变化。但是劳动关系的双方当事人都不发生变动。
资产收购，是指一个企业购买另外一个企业的全部或部分资产，资产收购完成后，被收购企业股东未发生变化，法人人格也未发生变化，从形式上看劳动关系中的用人单位也未发生变化，但是，企业资产的形态和生产条件却发生了变化，这些会对劳动关系的实现和内容发生直接影响。
在现实当中，一些
单位的人事管理部门对此经常误读，把它们与劳动合同的履行和变更“强扭”在一起，错误地认为完成并购重组后，下一步工作就一定要重新签订劳动合同，对历史关系作以彻底了结；还有一些企业出于与被目标收购企业结清债权债务关系的考虑，防止今后可能发生的劳动纠纷带来不必要的成本支出。所以，总是推崇采取切割现有劳动关系的方式重组人事。那么，这样的操作有没有必要？
实际上，在《劳动合同法》第三十三条
“用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行”、第三十四条“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行”、《中华人民共和国劳动合同法实施条例》第十条“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限。原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限”以及《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》第五条“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作，原用人单位未支付经济补偿，劳动者依照劳动合同法第三十八条规定与新用人单位解除劳动合同，或者新用人单位向劳动者提出解除、终止劳动合同，在计算支付经济补偿或赔偿金的工作年限时，劳动者请求把在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位工作年限的，人民法院应予支持。用人单位符合下列情形之一的，应当认定属于“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作”：（一）劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单位；（二）用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动；（三）因用人单位合并、分立等原因导致劳动者工作调动；（四）用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同……”中都有明确的规定，这些规定并没有强制用人单位必须签订新的劳动合同或者变更协议，而是传达了这样的精神，用人单位主体、形式和符号发生变化，不影响劳动合同通过当然继承的方式实现平稳转轨。劳动合同内容不变，有利于保持劳动关系的稳定。所以，并购行为对劳动者继续提供劳动不构成必然妨碍，对保护劳动者“职业安定权”也没有产生必然破坏。但我们也得承认，企业股权收购和资产收购时劳动关系的存续问题在法条中却无体现。可即使如此，重新签订劳动合同在大多数情况下，并无法律意义上的必要性。
现实中的并购重组，万变不离其宗，大体上都能被上述的法律规定所囊括，从而可以被用人单位充分利用和吸收，结合管理需要以制定具体的操作方案。反倒是，人事部门在没有厘清经营需要和法律规定的情况下，就盲目地废掉旧劳动合同，与历史问题作武断切割，这种行为才有可能侵害劳动者的权益，增加用工管理的风险。比如，发生并购重组后，原用人单位要求留任的劳动者必须与其他单位重新签订劳动合同，劳动者拒签，原用人单位在此情形下，以拒签合同为由解除劳动关系就可能构成违法解除。
【防范指要】
“互联网+”企业间的并购重组给人事管理工作带来了诸多剪不断，理还乱的
“线头”。所以，在这个特殊时期能否妥善做好用工桥接工作，不但是检验员工关系的“试金石”，对变动中的各项经济主体能否平安着陆、企业日后发展的整体形象也有着重大的影响。笔者认为，在此关键时刻，正确的“打开方式”是“勇于担当，步步为营”，建议人事部门可以着重把握以下三个要点：
坐怀不乱，审时度势
。发生企业并购重组时，毋需惊慌失措，先冷静思考，认真厘清三个要点：其一，确认企业并购的类型，是合并还是收购？并购的程度如何？其二，确认劳动合同用工主体是否发生变更？其三，确认人员的“去留”，离开的人适用哪种解除方式？而留下的人有无必要重新调整劳动合同内容，或者支付一定的留任补偿稳定军心？&
逐个审查，依法操作
。在理顺前述问题后，进入到实际操作层面，对“留下”或“离开”的人员进行分类排查，根据不同条件和情形，选用最优的解决方案，实务中应注意：
1、针对离开的劳动者，不论采取何种方式解除，都要符合法定的程序，并尽量以签订书面协议的方式解除。在条款设计时要特别注意对双方的权利义务关系“画上句号”，防止久拖不决扩大争议，或者条款不清，产生争执，同时也要做好离职交接工作。
2、针对留下的劳动者，首先应对其原有的劳动合同进行审查，确定是否需要重新签订劳动合同。如果用工主体不变，劳动者岗位不变、薪资水准等关键的条款不变，可以不予其重新签订，但要对劳动合同的到期时间做好备注，以免到期未及时终止或未续订劳动合同引发争议。如果经过并购重组后，原劳动合同中的用工主体已发生变化，或者需要明确调整后的工资发放主体，社保缴纳主体[5]
，可重新与劳动者签订劳动合同，或者在原来的基础上作出补充协议，同时根据需要及时做好社保、公积金转移手续，避免断档影响劳动者的相关权益。
如果需要变更的是劳动合同的条款，比如工资、岗位、工作地点等关系到劳动者切身利益的，应遵循“先谈，再用”的原则，其上策是通过协商达成一致之后书面变更；如果协商不成，可以考虑提高对劳动者的有利条件，以此换取其同意。但忌讳单方霸气下文擅自调整，陷于双方都无台阶可下的尴尬境地。
特殊情况，特别对待
。从企业并购重组的管理实际出发，有时资产可能会独立于经济主体而发生转移，比如，A公司部分资产被B公司收购，但A公司法律主体并未消灭（即不属于《劳动合同法》第三十四条的情况），而A公司的部分资产和对应的劳动者一并归B公司负责（此类型案例最著名的当属“搜搜”员工并入“搜狗”案[6]&
），这种情况下就建议，被收购方公司先与涉及员工解除劳动合同并支付经济补偿，然后再由收购方公司与所涉及员工在平等自愿的基础上重签劳动合同，重新计算工龄，商定合同条款。
[1]日京东以内部信形式宣布和沃尔玛达成深度战略合作，双方的合作协议将涉及广泛的业务领域，并覆盖线上线下零售市场。
[2]日，滴滴出行正式宣布与Uber全球达成战略协议，滴滴出行将收购优步中国的品牌、业务、数据等全部资产在中国大陆运营。这一里程碑式的交易标志着中国共享出行行业进入崭新的发展阶段。
[3]选自北京一中院发布的涉互联网企业劳动争议典型案例，http://blog.sina.com.cn/s/blog_611feb4a0102wcos.html。
[4]沈建峰,姜颖. 论企业并购时劳动关系的存续[J].
中国劳动，2014，（6）：23.
[5]参见上海市汇业律师事务所合伙人洪桂彬律师新著《企业用工风险防范实务操作与案例精解》，该书中有更详细的关于此类问题的分析和对策。
[6]2013年腾讯战略投资搜狗，向搜狗注资4.48亿美元，并将旗下的腾讯搜搜业务和其他相关资产并入搜狗，整个业务经营由搜狗主导，并入的内容除了业务、技术、数据之外，还有整个团队，包括总监级人员。一开始，大多数隶属原腾讯的搜搜团队成员不愿去搜狗，要求按服务年限赔偿，腾讯方面表示不去按自动离职处理。后腾讯方面重新调整方案，事件才得以解决，最终约95%的腾讯搜搜员工吸收到“新搜狗”合署办公。
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公司以战略调整为由辞退员工属于违法吗
我有更好的答案
《劳动合同法》第四十条 规定：有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。根据全国人大常委会法工委的解释，公司战略调整，属于上述法条情况，并不违法，当应当支付经济补偿金，并支付一个月的代通知金。
副主任律师
您好，公司违反劳动法的规定，应给与经济补偿。
可以要求公司支付赔偿金！
不是法定解除合同理由
你好，不违法
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作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《2017，请辞退公司里最“贵”的那些人！》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《2017，请辞退公司里最“贵”的那些人！》 精选一摘要2017，请辞退公司里最“贵”的那些人！“21世纪什么最贵？”“人才？”“错！21世纪最贵的是庸才！”魔漫、凯恩咨询创始人王挺认为：公司最贵的员工应该走人！这个“贵”不是贵在价值，而是贵在成本。在公司，年薪一百万的销售，一年可以创造一千万的价值，这样的人贵吗？另外一个销售，每个月拿着一千块的工资，半年开不了一个单，连卫生纸都是用公司，这样的人真的便宜吗？公司最贵的员工都是哪些？一、没有意志力的人凡使我痛苦者，必使我强大。公司的团队是经过淬炼而凝聚下的，只有经过磨难忍受住历练而留下的团队，才决定了公司以后能走得更远。我刚创立凯恩时，公司一度发展到了几十名员工，可经过不断的历练与考验，陆续有人离开，有一段时间公司一度只剩下了5名员工。可正是这仅存的5名员工，竟然创造出超过之前几十人的价值。公司滥竽充数的人太多，80%的价值由20%的员工创造，对公司真正有价值的正是这样的一小部分人。二、没有责任感的人责任这个词很简单，管好自己的一亩三分地就是有责任。把自己本职工作做好了，不让领导烦神，这就是对公司最大贡献。主管在做正式员工的事情，经理在做主管的事情，总监在做经理的事情，总经理在做总监的事情，董事长在做总经理的事情。如果有一环的责任人没有尽责，就会引发公司管理上的多米诺效应。责任就是对得起自己拿的薪水。三、没有危机感的人危机感是第一生产力。凤凰牌自行车现在还看得到吗?可曾经，凤凰拥有46家联营厂，遍布中国大江南北。结果，中国自行车中小企业遍地开花，质量虽然不及凤凰，但价格是凤凰的三分之一不到，瞬间，凤凰的市场被迅速蚕食，一下子被打垮。 此后几经风雨，凤凰再无起色，不断重组改革，最终销声匿迹。华为任正非厉害不厉害?在2000年华为销售额达到280亿，利润29亿的情况下，他写了一篇文章叫《华为的冬天》。华为最高战略和最低战略都是三个字：活下去。企业家应该有这样的危机意识。柯达，100多年历史的公司，说倒下就倒下;诺基亚，手机霸主，说破产就破产。企业家对于企业没有危机感，企业不会进步;员工对于自身没有危机感，便无法推动企业发展。世界上只有两种人：影响别人的人和被别人影响的人！在公司里，在工作上，没有责任感、没有危机感、没有意志力的人，时时刻刻都处于被动工作的状态，这样的人对于公司不仅起不到推动作用，反而会以消极的心态影响到同事。对于这样的人，公司消耗的隐性成本巨大，这样的人便是公司中最“贵”的人。相反，如果一个人积极向上，在工作上有责任感、有危机感，面对困难能坚持到底，这种积极向上的情绪也会感染周边，带动大家一起创造更大的价值。对于公司而言，这样的人便是“便宜”的人。有的人是资产，越多越好，因为他们为企业带来了财富，而有的人是负债，他们为企业带了的负担。前者越多企业越有未来越轻松，后者越多企业越累越痛苦，离破产也将不远了。淘汰“贵”人，吸纳“便宜”人才，这是公司由创立到卓越必须做出的关键选择，更是公司管理人员需要不断反思的问题。此外，他们接受新鲜事物的能力不是很强，但一般会持理解的态度。长按二维码向我转账受苹果公司新规定影响，微信 iOS 版的赞赏功能被关闭，可通过二维码转账公众号。写在最后：给大家推荐一家3年老平台立即理财拿→(年化收益10%)转载本文请注明来源于安全110：http://www.p2b110.com/news/147520.html分享到：QQ空间新浪微博腾讯微博微信百度贴吧QQ好友window._bd_share_config={"common":{"bdSnsKey":{},"bdText":"我在【网贷安全110】看到这篇经典的文章，有趣-有料-有内涵！你们看看觉得如何？","bdMini":"2","bdMiniList":false,"bdPic":"http://www.p2b110.com/","bdStyle":"1","bdSize":"16"},"share":{"bdSize":16},"image":{"viewList":["qzone","tsina","tqq","wei**n","tieba","sqq"],"viewText":"分享到：","viewSize":"24"},"selectShare":{"bdContainerClass":null,"bdSelectMiniList":["qzone","tsina","tqq","wei**n","tieba","sqq"]}};with(document)0[(getElementsByTagName('head')[0]||body).appendChild(createElement('script')).src='http://bdimg.share.baidu.com/static/api/js/share.js?v=.js?cdnversion='+~(-new Date()/36e5)];《2017，请辞退公司里最“贵”的那些人！》 精选二，让财富自由起来家族信标准化产品（稳健型）———— 是公司目前专注于深度研发与管理的唯一一款产品。公司产品的动态调整，的能力，以及源头产品的筛选、采购和谈判，各类资产的配置，明星团队的挑选，都具备非常明显的稀缺资源优势。母团队采取了360度无死角管理标准，保障了产品的安全可控性及稀缺性。本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。今天我们常会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。文化已经把企业和消费者团团包围我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。美国根据自身企业经营管理的需要，吸收了日本企业的成功管理经验，创立了企业文化这门关于管理科学的新学科。以前，我们由于商品的稀缺而往往只关注产品的数量，后来我们认识到商品的质量是我们最关注的内容。但是，今天我们却会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。企业文化的实质也从过去管理上只重视物、不重视人，转而重视人、重视员工的意识和需求，重视员工的价值。当你留意四周的人与事，你不难分辨出不同行为的文化痕迹。同样，不同的企业也有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看你的，假如他们这样做的话。当我第一次踏进华为深圳总部的大厅时，就可以感受到这家企业的规范和严谨，员工冷静而有礼，让每个到华为的人都会在行为上自觉地遵守它们的规定，这大概是华为企业文化的影响力。文化影响到我们每个人的生活。《美语传统词典》中对“文化”一词的注解是“艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物。”这是一个非常宽泛的概念，使我们感受到文化包含着一切。文化为何被忽略我们经常由于一些原因而忽略了文化。第一，我们往往不会考虑文化，不管它们是个人文化还是组织文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念形式、价值形式和行为方式已经变得极其内在，以致文化过程也变得自动机械，令我们毫无察觉。第二，文化的组成部分难以捉摸。假定我们要求人们对其文化背景或企业文化进行描述，即便是让那些来自相同文化氛围的人来描述，你获得的回答也会相去甚远。因为人们会选择不同的方面，而在他们各自看来，这是一些重要的方面。第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，在我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻意识到文化的存在。事实上，我们期望其他人也有与我们相似的风俗习惯与文化意识，而在他们不具备这些东西时，我们会感到惊讶与恼怒。例如，新希望与六和两家农牧业最大的企业重组时，新希望认为理所当然的事情，在六和人看来也许是不可思议的。第四，鉴于人类学的根源，大多数人把文化认作一个特定不变的东西。人们往往把企业文化同样接受为一成不变的东西。这一切的结果便是文化一直遭到忽视。在中国企业中，文化被忽略的关键原因是企业文化被严重地误解为**上的解析，或者企业职工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意义的企业文化。在中国企业文化研究界，做理论研究的人们更加关注的是企业文化与社会相互影响的关系，但是对操作层的企业文化的忽略，给企业管理者带来了不可估量的障碍。一切的结果便是文化一直受到忽视，不管我们是在与他人进行私人交往，是在将科学技术转移至同一公司的另一部门或转移至国外，是在形成互联企业，是在兼并公司，还是在实行重大的企业改革。由于文化被忽略，会产生许多的笑话，一个例子就是美国的几个公司曾经认为日本人会依据它们的习惯将方向盘调整到左侧，或者认为日本人会改用大容量的电冰箱。揭开文化的三个层次然而，我们都承认，文化根植于我们的内心，不管我们如何忽略它。那么，怎样可以了解文化呢？借用沙因（Edgar H. Schein）的观点，文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以看见的具有实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假定。1．人为饰物在文化的层次中顶层的是人为饰物，包括我们刚进入一个新群体，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。人为饰物指在组织中可见的成品。例如，物理环境的建造，所使用的语言，技术与产品，人文方面的创造，服装表现的格调，谈吐表达的态度，情绪的表达，有关组织的神话和故事，组织价值观的标语，可观察到的仪式和典礼，等等。这个层次包括了该群体中可见的行为，以及该行为成为习惯性动作的组织发展经历。2．外显价值观所有团队的活动终究是个人价值观的反映，这是个人对于“应该是怎样”的感觉，不同于“是怎样”的事实。往往在一个团队新建立的时候或是在面对新的任务、课题或问题时，第一个提出来的解决方案反映的是某些人的假定——他们个人用以决定是非对错，以及有用无用的假定。这些的人物，可以影响团队采用特定的方式来解决问题，他们可能是后来的“领导者”，或是一个团队的创立人，但是这个团队作为一个团队却还未有共同、共享的部分，因为在对此新问题的反应上，它所采取的行动还不算是成员之普遍认同。因此，对于群体的观点而言，无论提案人是多么相信他所表露的意见是真的，其所提出的方案都只是价值观的层次，除非该群体已采取某些联合行动，并且成员们一起看到该行动的成果，不然就没有可用以决定对错的基础存在。举例来说，在一个年轻的企业组织中，若销售量开始滑落，经理可能会说：“我们必须加强广告。”因为他相信广告可以促销。该群体以前并未碰到过这样的情况，它将会把该主张视为那位经理的价值观陈述，他相信遇到麻烦的时候，增加广告是“好”的事情。因此，领导者的最初提案必须经过怀疑、论辩、挑战与测试之后，才可能具有某种资格、地位。如果这个经理说服该群体采用他的意见，并且真的能解决问题，而群体也都对该成功存在同样的知觉，则所知觉到的价值观——广告是好的，就逐渐开始“认知转化”的历程。起初，它将转化为共享的价值观或信念，并且终于变成共享的假定（如果类似的行动能持续成功地解决问题）。若发生这样的转化历程——它只发生于所提之解决方案能够一直保持有效的情况下，则表示最初的提案被视为“正确的感觉”增大了，并且必定反映了对真实的一种精确意象——群体成员们在此时将忘记他们原先对此解决之道的疑虑，以及该行动提案在先前可能受到的抨击和抗争。并不是所有的价值观都会经历这样的转化过程。第一个原因是，基于某特定价值观产生的解决之道，可能缺少屡试不爽的有效性。而价值观之所以能转化为基本假定的前提是它必须具备物理性或社会性的效度，并且必须持续地发生作用以解决群体的问题。第二个原因是，有些价值观处理的范畴是环境中比较不能控制的部分，或是关乎美丑、道德等事物的评断，因此可能根本就无法测试这些价值观是否有效。在这种情形下，还是可以由社会性的认定有效，达到价值观的一致性，但这样的认定并非自动自发地产生。社会性的认定有效（社会效度），是指某些价值观得到的确认，只存在于一个群体共享的社会经验中。这样的价值观包含该群体的内部关系，而测试此类价值观有无作用，是由成员们在依从了这些价值观之后，觉得舒适自在或是焦虑不安的程度而定。社会效度亦应用于那些涵盖范围较广的价值观，包括与环境的关系，或是无法进行测试的部分，诸如宗教信仰、伦理道德和审美观的部分。3．基本假定当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就被视为理所当然。它在起初只是被推论或价值观所支持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理，而人们在不知不觉中也认为这是解决问题的最理想的道路。如果某个群体认同了基本假定，那么成员的行为就不可能为其他的问题所左右。基本假定就像“实用的理论”是不容人们对抗亦无须辩论的，因此极难改变。若想在其中造就新事物的学习，则需要唤醒、重新审视什么是改变某部分根深蒂固的认知结构，这个历程被阿吉里斯等人称为“双回路学习”或打破结构。这样的学习自然是困难的，因为基本假设的再审视会使人们的认知和人际关系暂时丧失稳定性，而产生很大的焦虑。除了需忍受很大的焦虑外，特别是我们对周围事物的知觉，总希望有符合我们个人之假定的倾向，即使那代表了扭曲、否认、投射，或是某种对自身所发生事情的错觉。在这样的心理历程中，文化有其终极的力量：文化就是一组基本假定，用以界定什么是我们要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生之事该有怎样的情绪反应，以及在各种不同的情境中，应该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样整合性的假定——可以称为思想的世界或心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的舒适感；反之，在不同假定同时运作的情境中，我们会觉得非常不舒服和容易受伤，因为我们不了解是怎么了，或者更糟的是对彼此的行为有错误的知觉和解释。人类心灵有认知稳定性的需求。因此，对基本假定的任何挑战或是疑问都会释放出焦虑和防卫。以此观之，构成一个群体文化之基本假定在个人和群体的层次上，都可视为是心理和认知的防卫机制，目的在于使群体得以持续其功能。在思及改变一个群体文化时，对此个人与群体的联结性之体察是重要的，因为它绝不会比改变100个个体之防卫机制来得容易。两者的关键都在于此层次的新学习所伴随释放的大量焦虑。什么是企业文化文化的概念有其长远、多样的历史。当我们说某人颇具“文化”气息时，它就是俗世上一般人所谓的人文素养；它亦被人类学者用以指称在历史轨迹上，各个社会发展出来的仪式、典礼；到了最近十年，它被一些组织研究者及管理者用以指称组织气氛以及组织管理时所发展出来的实际运作，或是指组织所显现的价值观和信条。管理者会提及要发展一种“正确的文化”或“崇高的文化品质”。循此脉络可知，企业文化与管理者所谆谆传达的特定价值观有很大的关联性。这样的说法暗示着，有较佳或较差的文化、较强或较弱的文化，以及文化的“正确性”会影响组织效率等假定的存在。若有一种新的、抽象的概念有助于我们的思考，它应该是指一组深奥或者不易被了解的事物。由此观点，我们认为应避免文化的浅层表现模式，并建立深入、复杂的民族志模式。因为若能帮助我们对组织生活中隐藏和复杂的部分有较佳的了解，它就是一个最有用的概念，但以肤浅的定义无法达到这样的了解。然而我们却不断发觉，要了解和判断组织生活中的观察和经验，竟有着令人惊讶的困难度。有太多的事情似乎是官僚的，或是政策性的，或仅是单纯不理性的。拥有权威职位的人，特别是我们的直属上司，经常给我们挫折，或是有不当的作为，这都会使我们经常对组织的领导者感到失望。如果我们是急于改变下属行为的管理者，则我们经常会遭遇到人们对改变有着不合理性的抗拒；我们也观察到各部门热衷于彼此之间的抗争更甚于把工作完成；我们看到不同群体成员间有沟通的障碍与误解，而这些不应该发生在有理性的人们之间。如果我们是急于使组织在面对严重的环境压力时能变得更有效率的领导者，我们有时会感到讶异，组织中个人和群体持续地表现出缺乏效率的做事方式，其程度已威胁到组织的生存；当我们尝试要做好的事情牵涉到不同群体时，则经常发现他们彼此之间是不沟通的，并且有着高度的群体冲突。如果我们是老师，则有时会碰到谜样的现象——我们使用的教材与上课方式可能没有什么不一样，各班级间却有着截然不同的表现。如果我们是正在考虑一个新工作的雇员，我们会发现即使是属于同一行业类别与同一地区的公司，不同的公司就是有不同的诉求。甚至只是路过不同的公司行号，例如，餐馆、小商店的门口，我们也可以感受到类似的差异性。文化的概念帮助解释上述的所有现象，使这些现象得以“正常化”。若我们了解文化动力学，则在面对组织里人们所表现之不寻常和似乎是不理性的行为时，就可能不会觉得困惑、被激怒和焦虑，然后可以对其有较深层的理解，不仅仅是对于组织或群体之间为何具有差异的理解，亦是对于为何改变是如此困难的理解。群体和组织的文化课题需要更深入地被了解，以解读群体和组织事物的进行，而更重要的是辨别出何为领导者与领导的优先课题。文化有部分源于领导者的创造，而领导最具决定性的功能之一便是文化的创造、管理以及有时候甚至是文化的摧毁。领导者只是文化的执行者罢了。相反地，如下文将提到的，群体或组织中最稳固、不柔顺的成分就是文化。文化是复杂的群体学习历程的结果，不断受到领导者行为的影响，但若文化中有某些丧失适应力的成分威胁到群体的生存时，最终还是领导功能可以对这样的情境有所辨认，并且采取一些行动。这就是领导与文化在概念上纠缠的意义。今天越来越多的企业文化研究的专家们认同：企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是成员信仰的价值及行为模式。麦肯锡前副总裁直截了当地说“企业文化就是企业做事的方式”。“文化”的含义可以说是人类自然活动所产生的精神上的成果。企业文化与个人的态度很相似。态度实质上是由个人的信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成的，所以企业文化也可以说是团队的态度、多数人共同的态度。1．企业文化的内容既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制企业文化，却不是企业文化本身；企业透过广告、产品在外部产生的生存方式，也不能称之为企业文化；企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为企业文化。真正的企业文化应该是指企业员工的价值观目标、目标接受的方式、情报收集的方法、构想产生的方式、对冒险的想法等，这才是企业文化的要素。如前所述，企业文化同样也由三个层次组成，企业文化很难全面地分辨出来，因为它属于组织的软环境。2．企业文化的构成日常文化是企业文化的实体，受到指导理念的极大影响，经营者努力的方向，就是拉近上下级之间的距离，建立互信关系。企业文化的构成要素如下。（1）成员的价值观：重点在倡导活力，还是在保守求稳？这项要素常会以下列词语加以表现：挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。此外是信息收集、构想产生、评价、协助、实行等政策决定与实行的过程。（2）内部信息流通：集团中要有共通的模式。信息收集与内部的沟通模式会因企业不同而有所差异。首先，是充分收集信息加以分析，还是以主观来决定？其次，信息收集是由外部收集而来——亦即顾客导向的信息收集，还是内部导向、生产导向？换句话说，取向不同，决定了企业文化有各自的特性。接下来的问题是，内部的沟通是否良好？顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好，而僵化的企业文化，沟通量很有限。（3）创造力：这是一项重要的因素。某些企业从业人员平常就会不断地产生新的构想——即使在流程活动以外，有些组织却不然。再者，新的构想若是与上司不同、与同事的意见对立时，通常不太容易被提出来，不过，能否爽快地提出构想，也会依企业的风气不同而有差别。有活力的企业可用自由旷达、立即反应（quick response）、脑力激荡等表现；僵化的企业则可说成生产导向（不考虑顾客需求）、重视规则、强制规范等。（4）信任与忠诚：有活力的企业文化会“相互信赖”，对上司也不太会用过于尊敬的谀辞，上下级的距离很短；相对地，僵化的企业文化则不仅上司与下属间没有信任，同事间也缺乏信任，固守本位主义。企业中特立独行的人很多，这种企业文化会如何？创造性的组织通常都能容许这些人存在。如果强制这些人做相同的行为，反而会使其失去活力。当然，个人的满意度也会降低。谁造就了文化对于造就企业文化这个话题，答案是显而易见的，那就是企业的最高领导者造就了企业文化。依照企业的组织结构，可能是总裁、董事长、总经理或董事会。较大的企业次级单位中的最高领导者造就了亚文化，可能是一个或几个管理者：分公司经理、总管、副总经理、部门经理或管理委员会。企业文化，基本上可追本溯源至三处：组织创办人的信念、价值观与假定；随着组织演进而加入团体的成员的学习经验；新成员与新领导者所带入的新信念、新价值观与新假定。在这三类文化的创造来源中，来自于组织创办人的影响最大，创办人不仅决定了组织的基本使命，以及新团体的基本运作模式；他们也决定了团体的成员，以及团体在对外求取成功和对内做自我整合时所产生的偏好与初始反应。组织并非偶然、自发形成的，相反地，它们的形成是目标取向的，有一个特定的目的，且其之所以被创立是因为一个或一个以上的个人觉得，由一群人互相协调与合作一致之行动所能成就的事业，实非以一己之力所能达。在新近兼并而成或接管后的企业中，通常是最高领导者造就了企业文化或保持原有的企业文化。由两家或更多企业共建的企业联合体或合作公司会要求所有体的最高领导者共同来造就一个总体文化。假如不这样做，它们就会保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。华为公司是中国企业中带给我们最大冲击的一家企业，它以势不可当的锐气，迈进了全球市场并成为行业第一的企业，开创中国企业领先全球的先河，成长势能、经营能力之强，令业界惊叹。然而，任正非先生却一直告诫华为人自问“下一个倒下的是不是华为”，这成为华为企业文化中核心的意识。任正非先生自己也是一个颇具危机意识的企业领袖。华为不断在组织结构及组织管理上做出改变，创造了全员持股计划、轮值CEO管理模式，以及华为大学的学习方式等，从每个员工的行为，到组织管理的范式，以及对新技术和新市场机会的投入，让华为一直保持清醒及前行的状态。正如华为人所说的那样：“华为没有成功，只有成长。”来源：春暖花开声明：有风险，需谨慎！
文中内容仅供参考，不构成买卖依据，敬请读者注意判断《2017，请辞退公司里最“贵”的那些人！》 精选三创业之初应该说20岁的时候我是一个非常内向的程序员，我不喜欢管人，不喜欢接受采访，不喜欢与人打交道，独自坐在电脑旁是我最舒服的时候。我周边的人，我父母，包括我自己都不认为我会办一个企业，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。我唯一的资本是我写过几万行C语言的代码，也接过几个项目。我很想创造一个产品，然后有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开了一个公司。开始创业的伙伴几乎都是我的大学、中学同学，在创业的过程中，因为意见不统一，争吵难免，因此相互信任很重要。当时我出主要的启动资金，有人想加钱、占更大的股份，我说不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。因为一个人未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。为了不形成一种垄断、独裁的局面，他们的总和比我多一点。当然，如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定会出问题，同样完蛋。开始创业后，我发现和之前想的完全不一样，之前我看到很多美国硅谷创业的书，讲创业都是非常励志和令人向往的。但实际上，我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决，一年内的收入来自哪里。这个阶段，我们做了很多外包工作，帮别人开发软件，进而赚一点微薄的钱。我的名片写着工程师Title，不写老板，不然给合作方看见自己亲自干活，很难看。后来QQ诞生了，因为我之前是做通讯行业的，所以QQ也和通讯有关，起初的形象是一个网络寻呼机。那时候想要做到3万用户，于是去学校的BBS上一个个地拉用户，每天只能拉几十人。当时一想按照这个速度凑到3万人可能要2年后，到时候公司没准就死掉了，项目又砸在手上了。于是我自己又去网上推广，最后用户上来了，因为我们的软件写得好，不宕机；没人聊天我就去当陪聊，有时候还要换个头像假扮女孩子，得显得社区很热闹。这个过程中，IDG资本和盈科数码投资了我们，他们给了220，分别占公司20%的股份。获得投资后，我们都很努力，因为不想让亏钱。大家都知道肯定是有很多亏钱的项目，但出于很强的荣誉感，腾讯觉得在别的项目上亏钱我管不着，但一定别亏在我们头上，不想给人当反面案例。后面就很顺利了，然后上市，但腾讯最初的市值并不高。后来我看到很多创业说：如果估值低，就干脆赌气不上了。我觉得这样很不理智，对于上市这件事要有长远的眼光，不要只看一年半年。腾讯的三大节点在腾讯的发展中，有三个非常重要的节点，一个是MSN，一个是360，一个是微信。第一大节点，我们是和MSN打，它曾是QQ最大的对手，但最终它死掉了。现在我们来分析原因：第一，它死掉不是我们打掉的，是没有赶上社交化，它是给Facebook打掉的；第二，MSN的中国本土化没做好，一改版中文字体就显示得乱七八糟，还经常发生盗号的情况，安全和本地运营都不过关。当然，最根本的原因是，我们这些本地创业者身家性命都在产品里，而国际化的公司并不是。第二大节点，是QQ和360打。自腾讯成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我和同事一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜，劳累、委屈、无奈、深入骨髓的乏力感。当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。那段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但如果没有360的发难，腾讯不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，也不会有后来那么大的感悟。中国公司和美国公司很大的不同就是，中国公司要在很恶劣的环境中竞争出来，这需要有超人的意志，还要有非常多的智慧才行。经过这次事件，我发现，过去我总在思考什么是对的，但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我在追求用户价值的同时，也享受着奔向成功的速度和激情。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。第三大节点，是我们自己的微信。世界是很残忍的，多大的巨头都会随时倒下，倒下后你还能摸到它的体温。甚至强大如Facebook，一度跌到700亿，是因为大家担心它向移动端转变有问题。做微信的时候我们也很紧张，腾讯内部有三个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁。最后广州做E-mail出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。其实当时还有一个对手也在做类似的应用，而且他们赌我们不会这么快。在这段最危险的时间里，所有高管都在试用，有什么问题立刻在群里反馈，立刻去改。大家天天工作到凌晨3点、凌晨5点。微信出来了，腾讯获得了一张移动互联网的船票，而且是头等舱。转型之路创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。我们最擅长的事情是做连接，QQ和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。QQ风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。此外，大量做减法和加法，砍掉等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会？我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。比如，游戏开发的工作室，利润的20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。在未来业务的拓展上，我会问自己三个问题：第一，这个新的领域你是不是擅长的？第二，如果你不做，用户会损失什么？第三，如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？人才机制腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。因为，一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best。我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的“备份机制”。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。而对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派，不搞**化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。危机感永远存在我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是，互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化。可能我突然间接了一个电话，我们在线的设备发生重大事故毁掉了。这在传统行业是不可能的，毁掉它要花很长时间，但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了，这对互联网公司来说都是灭顶之灾。因此，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情；甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声越热烈就越危险。真正的危机也从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。END文章来源：品途商业评论ID：pintu360泰和投行圈和合速融看得见的良心平台！公众号IDhhsrong《2017，请辞退公司里最“贵”的那些人！》 精选四6月30日，华营导师、华为公司资深管理顾问田涛教授受邀为400余名贵州大学学子做了一场“枪林弹雨中成长”讲座。讲座中，田涛老师讲述了华为众多泛90后员工的奋斗故事。他说，每一代年轻人，表面上与上一代有许多不同，但在人性的本质上，其实并无不同，这个共同点就是欲望，就是对财富、权力和成就感的欲望，这也是联结一代代人类精神的本能的力量。以下为演讲精华小人物创造大历史，成就来自群体奋斗《枪林弹雨中成长》讲的是华为人远征世界170多个国家的故事，我今天重点讲的是华为泛90后员工的故事。什么叫做泛90后？学界有一个不太准确的定义，就是85年之后出生的人。80后90后经常说这两句话——我的人生我做主，我的世界我做主。但是做主的背后是什么呢，是自我承担和社会承担，为自己为他人承担责任，是成年人最核心的标准。当然，跨出校园，同时仍处于青春期，这是一个风激荡的人生时期。充满迷茫与哀愁、征服与反叛、焦虑与躁动，当然还有愤世嫉俗、还有意气风发，但这一切，都是在渴求一个宣泄的出口，让瀑布般咆哮奔腾的激情尽情地去激扬。而事实上，你需要的是一个平台。平台非常重要，我今天介绍的是这样一个平台，叫做华为。华为创立于1987年，创始人任正非是贵州镇宁县一个小学校长的孩子。30年前华为创业的时候只有三个人，21000块人民币起家。30年之后，华为在全球170多个国家形成了它的世界级的商业版图，它是世界500强，去年129位，销售额是5200亿人民币。华为有来自165个国家的不同国籍不同种族的18万知识劳动者，其中有5万多位泛90后员工。那么华为的这种成功，背后是什么样的一种现象呢？小人物创造大历史。来自贵州山沟里的小人物任正非，就读于重庆建筑工程学院，走出了贵州的大山，到了另一片大山，开阔了眼界。但是这个眼界不足以让任正非形成今天世界级的成就，当年任正非的梦想是什么呢？每天有馒头吃。伟大不是一开始就伟大的，伟大是在实践中行动上日益培育的。任正非从国营企业离开以后，无路可走，创立了华为技术有限公司。从此之后，一个贵州山沟里走出来的小人物聚集了一大批的小人物，今天有18万的小人物，小人物创造了惊天动地的全球通讯行业的大历史。华为泛90后的故事：奋斗背后是希望和快乐今天我的重点不是讲任正非，不是讲华为的历史，我想讲一讲华为青春的一角。我之前在非洲、在中东访谈过很多华为员工，我听他们讲自我奋斗的故事，枪林弹雨中的故事，讲在极端艰难环境下的故事的时候，常常在震撼之余泪流满面，但讲述中他们眼睛中所呈现出的那种单纯、那种热情、那种激情也同时让我激动。前天我在全国政协讲座的时候也讲到一点，我在中国久违那样的眼光。一群独生子女，有70后、80后、85后、90后，每个人的眼神都是阳光的、向上的、灿烂的、充满热情的。所以苦难的背后，奋斗的背后，是希望、是光明、是快乐。我在南非访谈了30多个华为的中基层的主管和员工，我问他们，“你们在非洲的最深的共同体会是什么？” 大家都不约而同地说是疟疾：“我们大多数得过疟疾，有人一个月得过四次”。所以，屠奶奶是在非洲的华为人最敬仰的一位老太太，她发明了青蒿素。非洲的马拉维湖，很美丽，但一到潮湿的天气，湖面上就会呈现出巨大的龙卷风，那是由几十亿只蚊子所构成的龙卷风。有一位员工很夸张地对我说：“每次我回到宿舍，门一打开，我就感觉到有压力，蚊子扑过来的压力。”甘颖昆，90后，22岁加盟到华为，在华为实习了五个月，主动要求去非洲，到非洲第一站是喀麦隆。这个被称作阿甘的年轻人，三个月后被调到中非共和国办事处做代表。中非正处于战乱之中，公司在首都的中心租了一栋最安全的办公场所，吃住在一起。即使如此，有一天子弹仍然从窗户打了进来，玻璃都碎了。晚上睡觉时不能睡到床上，要把床垫放在地上，防止流弹飞进来。各位，甘颖昆当年只有二十二岁！我们再讲一个浪漫的故事，Linda，一个准80后。她高中时候最迷恋的是三毛，和三毛笔下的撒哈拉大沙漠，还有一个很帅的大胡子男人荷西。因此Linda考大学的时候毫不犹豫地选了学法语，目的就是和三毛一样到非洲做一次激情洋溢的流浪。毕业之后加入华为公司，有人出钱要她到非洲去流浪，正中下怀。她学法语，有同事得疟疾，她陪同事去医院，做翻译。当地的医院医疗器械差，针管特别粗，还有一个就是护士水平不高。在枪林弹雨中坚持的男子汉，打针的时候经常鬼哭狼嚎。没想到有一天她也得了疟疾，到医院去打针。两天之后，她不想打了，但同事们坚持让她打。有一位同事说：“我会打，我来给你打。”她就半信半疑的让同事来给她打，结果还真不疼。大家表扬这位同事，这哥们儿说：“那是。以前在老家，我们家的猪仔都是我给打疫苗的……”Linda在非洲待了整整八年，走了35个国家。有一天她在香港的机场，看到外面灿烂的晚霞，她对那个机场太熟悉了，一下子忍不住内心的兴奋，就把个人签名改为走遍世界无人去过的角落。面包与诗，鲜花与使命什么样的力量支撑着那些年轻的华为人，那些年轻的男孩和女孩们，去接受如此的风雨、如此的挑战、如此的不容易？我想，无非——面包与诗，鲜花与使命。李安是我最欣赏的导演，他的每一部电影都在演绎着人性的挣扎与抗争，他说过这么一句话：“每个人的心中都卧虎藏龙，这头卧虎是我们的欲望，也是我们的恐惧。”在华为非洲地区、中东地区这些战乱、蛮荒落后的市场奋斗的，大多数是年轻人。我问他们：为什么你们从学校一毕业在公司培训了三个月，就要求到非洲来？有个小伙子说我给你讲内心话，我起初的想法很简单，非洲的待遇高，三年赚够100万与华为拜拜，去美国留学。你看，这是最真实的、人性最基础的欲望，改变自己的经济命运，正如我们前面讲的五个里程碑的第三个，经济上的独立自主。我说你现在是第五年为什么还没走？他说第二年我被提拔了。成长的欲望，或者说权力的欲望已经覆盖了物质的追求。什么叫做大学，大学首先是激发雄心的所在，一个缔造人的雄心、缔造人追求野心和梦想的地方。十天前，我在华为的杭州研究所，和一个87年的年轻人叫徐聪，有过一次访谈。这个小伙子，浙江大学毕业的。富家子弟，每天上下班开着路虎，早上八点左右到办公室，晚上十点离开。这个小伙子管了大概几十个人，都是90后。而这些90后呢，多数人都买了房子，有些人还有车。这些90后孩子如此的奋斗，与华为的80后、70后、60后没什么区别，一样的奋斗、一样的努力！为什么呢？我问徐聪，他的回答很朴实：责任，一种责任感。华为一个小国的国家代表，当年27岁。他给我讲：“田老师，我经常在非洲尘土飞扬的马路上看到一个景象，让我的内心很澎湃很激动。那些常年都吃不饱饭的非洲同胞，他们在马路上拿着手机在打电话。我内心就产生了一种强大的自豪感，这个国家的通信网络是我和我的十几个弟兄牵头建设的，这是我们中国人建设的。”责任感和一种强大的使命感，驱使这些年轻人坚守在蛮荒的、贫穷的、战乱的市场。蓬生麻中，不扶而直蓬生麻中，不扶而直，这是我们战国时期的伟大哲学家荀子在《劝学》中的一句名言。一代又一代的华为人，40后的任正非到90后的这些员工，他们的国籍不同，种族不同，年龄不同，长相不同，性格不同，当然也有性别不同，18万千姿百态的华为人，为什么大多数人都能够英勇地去奋斗，努力地去创造？在静悄悄的无声战场---研发实验室，在战火纷飞的中东，在蚊子肆虐随时可能患疟疾的地方......相当重要的一点就是，任何事物的背后，都有一种价值观的力量，都有一种无形的精神的力量。华为的核心价值观，就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，还有长期坚持自我批判。一个社会，一个企业，要形成“英雄遍地下夕烟”这样一种氛围，让成千上万的人成为英雄，成为勇敢的奉献者，这个组织的价值评价的标准，一定得是简单的、一元的、清晰的，这个简单一元清晰的价值观是什么呢？谁为了组织的目标，谁为了客户，为组织做出直接的、间接的、重大的、微小的贡献，他们就理应得到跟他的贡献相称的财富，相称的晋升。当然，这个组织还必须不断地倡导理想主义精神，这个理想主义精神说到底，就是行业的使命感、国家使命感和人类使命感。我对华为的观感是，三十年来，一边吹牛一边战斗，每个阶段都有一个宏大的愿景，但是每一个阶段都实现且超过了它的愿景。今天的华为可不但是三分天下华为有其一了，而是在通讯领域当之无愧的全球领导者。任正非给一位年轻人在一页纸上写的寄语是：视野，意志，品格。一个年轻人，当他选择了拥抱时代，拥抱社会的时候，如果他拥有这样三个良好的个人禀赋，在面对世界的时候，我想他的所谓哀愁、所谓迷茫，所谓困惑也同样会有，但总的人生基调则更多的是阳光与奋进。所谓视野就是要心怀天下，心怀世界。在座的年轻人都正在上大学，你们有改变世界、改变人类命运的雄心，征服世界的野心。这种强大的信念从何获得呢？“读万卷书，行万里路”。有时我开玩笑说，现在的任正非心理年龄，大概和90后差不多，甚至比90后还90后，什么《奋斗》、《欢乐颂》这样的电视剧，他全都看过。学习，学习，学习！读书甚多，什么样的书都读，就是不读管理的书，没读过管理的书。任正非读书很快，有次我和他坐飞机，他看四百页的书，坐五六个小时那本书就看完了。但有一个坏习惯，看一页撕一页，看一页撕一页，我看着就有一点心疼，但是你会发现，要点他全都记住了。这就是读万卷书，行万里路，他可以说走遍了世界的山山水水。这个世界上最落后的地区，最落后的国家，他都去过。第二是意志，严格意义上，一个人的意志坚定与否，决定了他大半的命运。自我战胜，自我挑战，让你们的神经要变得粗糙起来，过于纤细的神经，会让你一生长期处于一种表面安逸但内心焦虑的状态。构建自己强大的意志力，遭遇生命中一个个挑战的时候，我们的选择应该是迎难而上，而不是回避。品格在我们的人生中当然也是至关重要的。任正非如何能把全球18万的中高级知识分子驱动起来，30年造就了如此气势磅礴的一页信息技术的历史，相当重要的一点是，任正非的个人品格在塑造华为的组织品格上起到了巨大的示范效应。华为一位高管说，我对任总最高的评价就四个字，言行一致。这就是品格。一个卓越的领导者，一个企图实现梦想，达成自我雄心的人，一定得是一个奉献者、言行一致者。让我们趁青春年华，去努力奋斗青年朋友们，趁青春年华，去奋斗吧！但奋斗总得有个目的，无头苍蝇般的奋斗，是没有意义的，奋斗要创造价值。中国的未来在青年，中国的未来在90后，在00后，在你们在座的各位。我从不相信所谓这一代是垮掉的一代，那一代是垮掉的一代。我是57年的，在我们那个年代的时候，上一代就说我们是无望的一代。后来又有人说60后、70后是垮掉的一代。有一本曾经流行一时的书，讲美国的60后是颓废的一代。但正是颓废的一代，后来把飞船送上了太空。每一代的年轻人，表面上与上一代有许多不同，但在人性的本质上，其实并无不同，这个共同点就是，任何生命的个体、群体都是有欲望的，对财富、权力和成就感的欲望，这既是改变个人命运、人类命运的创造的冲动、成长的冲动，也是联结一代代人类精神的本能的力量。谢谢各位！推荐阅读恒昌亮相中国互联网大会 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信赖+一点互金阳光计划，单项评分第一《2017，请辞退公司里最“贵”的那些人！》 精选五本文收集整理自高毅资产首席投资官邓晓峰在上海交通大学演讲在资本市场里面，对于投资来说，你首先要理解这个市场。中国的资本市场毫无疑问是一个非常复杂的生态系统，你以什么角度看它，它可能就以什么样的形式回馈给大家。我们在这个市场上面可以看到，尤其在中国，很久以来，大家说这是一个赌场，是以赌博、的方式，以很高预期回报率的方式参与这个市场。但是还有其他的一个说法，我们在这个市场上面依托研究公司的基本面，可以获得持续稳健的回报，不同的做法可能都会得到他预期的结果。总体上看，是我们的行为方式或者价值观，决定了自己参与这个市场的方式。但是市场本身我们可以看到，这么多年来，它真正反应的还是我们国家、产业发展的变化，反应了我们国家这些公司的成长。一个一个行业我们都可以看到，很多公司最后成为了很高回报的公司，很优秀的公司，在全球都是有非常高的市场占有率或者说竞争能力的公司，这个过程总体来看，还是一个反应基本面的市场。作为一个，首先你要理解，自己适合什么样的方式做研究和投资。我们还要理解这个行业或者公司，也要理解资本市场本身运行的规律，其他参与者的行为。我觉得同样重要的，是需要理解经济运行的一般规律。尤其当市场有剧烈变化，有重大恐慌，是其他高度不确定性的事件，非常重大的事件发生的时候，对于我们在资本市场应的对是非常重要的。因为这个东西会使你减少恐惧感，可以使你在资本市场关键的时刻，或者重大变化时刻，能够有信心做出独立的决策。在资本市场上，考验经理或者投资人的地方，除了获得收益，是能不能获得超额的收益，业内叫做阿尔法。有一种理论叫有效市场理论，说市场已经高度有效，我们很难获得超额收益。美国是这样的市场，我们看到过去一年，三年，五年，十年，大概只有10%左右的基金能够打败各自的基准，从打败基准的比例来看，专业机构在美国已经很难超越市场了。毫无疑问，这是一个非常高效的市场。这个过程是怎么形成的，很重要的一个原因，确实是现在信息传递的效率远高于历史，同时资本市场本身得到的关注，也高于历史水平，有太多的人、非常多的资源投入这个市场。当所有管理者更努力的时候，驱动这个市场本身能更早实现价值发现功能，也导致更难战胜这个市场，这可能是所有市场发展到后面比较极端的时候的一个普遍现象，我们发现美国出现了这种现象。中国有重大差异的地方是，第一，中国市场本身的参与者很多，我们有太多的个人、其他机构、很多不专业的机构，确实有对资本市场理解比较少的机构在参与市场。因为这种多元的参与，使市场的效率没有那么高，给这个市场创造阿尔法提供了比较好的外部的土壤。另外，我们看到一个更重要的原因是说，即使是专业机构，因为公司治理的原因，因为考核机制的原因，造成非常大的扭曲，这种扭曲事实上会导致市场经常出现无效。我们回过头来看，一些恍如隔世的情况会阶段性地经常出现，就人类本身来说，我们都有这些天然的弱点，知识可以积累，但是智慧还是很难去同步达到。因为这些原因，所以我们会看到，资本市场还会有阶段性、间歇性、甚至是很长一段时间非常多的无效率的情况出现。我们可以看到，中国资本市场就是一个明显的例子。年的时候，整个社会有一个巨大转型的压力，大家特别喜欢向互联网去转型。所有的传统行业和公司非常恐慌，这个时候发现市场有很大的扭曲。大家认为应该转型的方向有过高的预期，而真正来说本身竞争结构比较稳定的行业的公司，容易被市场所忽视，这个是在年，中国市场最扭曲的一部分。同时我们可以看到，当我们看到互联网行业对各个行业的影响已经高度明确化，市场的不确定性下降了之后，过去这些正常行业的低估的部分，又在年得到了资本市场比较大的修正。这本身是一个市场阶段性没有效率、也会阶段性有效率的运作过程。对于做研究或者来说，我们总是希望自己能够发现这个市场无效率的部分，怎么做？从自身体会来说，我希望建立一个参照系，建立一个坐标系，我们通过研究，能够对未来有所判断或者是预测。我自己是在1996年本科毕业以后到深圳开始接触资本市场，当时市场是一个横行的年代。我研究生毕业，2001年到上海国泰君安证券的时候，正好又看到整个国家的从一个庄股横行到做庄模式后面的阶段。从2003年开始，整个行业寻找一个可持续的方向，开始去关注企业的竞争力、公司的基本面，投资逐渐向国际规范去靠拢，我觉得那是一个国内机构学习的过程。但是在2007年之后，随着，成为上市公司股价影响最大一股力量。我们看到，2009年以后大股东对于资本市场影响也好，干预也好，甚至操纵也好，到了一个史无前例最高的层面，他们是影响资本市场非常大的一个方面，甚至在短期之内产生很大的扭曲。不同的阶段都有不同的事情发生，但我自己的体会是，我们在这个市场上面，还是可以很好的通过做基础的研究，发现公司的未来价值创造，可以得到持续稳定的回报，可以获得一个长期的超额收益。简单的说，选到好的行业，回报率高的行业，找到最优秀的公司，在合适的价格做投资。所有的投资，估值水平，也就是价格，一定是最重要的，因为价格决定了你的回报率。再好的公司，过高的价格可能给你比较低的回报率，甚至负的回报率，这是无法避免的。我们的投资，基本是希望面向未来，通过分享企业的价值创造，来实现我们自己的投资回报，这个过程其实需要我们去更多的判断企业的未来，这是我们所有做研究的根本的目的。我们研究过去，研究历史，是为了我们能够更好的，更大概率的去分析和判断企业、行业的未来发展。在这之前，我们在和积累的时候怎么找框架？我自己在一段时间之后，发现有一个比较好的类比的参照性，我们研究了当时美国标普500的行业结构分布和利润分布。因为美国是一个大国，中国也是一个大国，美国的产业非常全，中国的产业也很全，这是一个非常好的参照系和指标，我们可以观察过去40年。当然这个图只是到2012年，之后我也就没更新了，因为当时我们研究过了这个图，或者我们后来把标普500的数据看过之后，自己有了一个框架。我们可以看到，在一个大国里面，随着经济发展、产业成熟，不同的行业在不同的阶段有不同的分布。金融行业永远是一个大行业，它关系到所有的人，也关系到整个经济活动的运行。在格林斯潘几次以后，美国金融泡沫的时期，这个行业最高占到标普500市值的22%，2012年大概是16%。我们可以看到，医疗行业一直是一个非常重要的行业，美国GDP（国内生产总值）大概15个点以上，是医疗行业。标普500的市值结构里面，它也一直是一个排名前三位的重要的行业。高科技行业是美国最大的一个行业，在2012年的时候，这个行业占标普500的市值是18个点，目前肯定更高，我估计大概是24-25个点左右，现在没有仔细去看。但是还没有到2000年，Intel泡沫的时候，当时占整个市场市值接近三分之一。我们还可以看到，可选消费也就是耐用消费品和日常消费一定是一个比较稳定的行业，它的长期比例都是在11个点左右。我们也可以看到，美国确实是一个非常稳健的经济体，他的工业行业一直都是在10个点左右的比例。虽然他的就业比例在下降，但是，我们看到过去40年来总体上维持比较高的比例，美国的制造业还是很有生命力和竞争力的。像电信服务，像公用事业和大宗商品，原材料这些行业，我们可以看到随着国家发展的成熟，这些行业在经济结构里面所占的比例是下降的。能源行业是一个很大的行业，这主要以石油和天然气为代表。但未来这个行业会不会发生大的变化，比如当我们电动化以后，汽油不再是重要的燃料，也许这个行业会发生重大的变化。我们再看一下，这些行业的利润占标普500的比例，这个相当于做了一个市值加权。我们的红色线是指这些行业的估值水平，理论上是高于整个标普五百的，这主要是在一些，比如医疗行业长期来说很容易高的。电信或者公用事业为什么会高，我觉得是因为这个行业在美国是一个稳定的行业，他的风险比较低。而2009年之后，整个美国资本市场是一个长期下行，甚至走向一个低利率的阶段，这个时候稳定的行业，他的估值水平容易显得高。金融行业的估值水平，一般是低于平均水平的，主要原因是因为这个行业本质是一个高杠杆，同时他有委托代理机制的原因，下面的人一定会去更多的冒险，本身这个行业的风险比较大，所以他必须有一个高的风险溢价。我们可以看到挺有意思的是，科技行业的利润比例是高于它的市值比例，我觉得这个背后的含义可能是说，科技行业作为一个整体来看，,确实有一个比较高的风险，估值水平并没有显示出来应该给它更高的估值，或者说当公司比较小的时候，有不确定的时候，会有比较高的估值，当公司非常大了之后，估值会下降。当然我们看到，最近五年发生的变化，尤其是两三年，美国最大的一批互联网公司，他们在最大体量上面实现了高速增长，这个是一个前所未有的变化，因为互联网可以更广泛的接触到C端所有的人群。消费品行业总体来看，是一个估值水平和整个系统市场接近的，或者说有一些时候略高的状态。能源行业长期的估值水平是低于它的其他的行业对比，我觉得主要的原因是，本身大家对于这种情况的可持续性抱有一定的怀疑。所以我们做研究的过程，本质是一个收集信息，收集数据，然后再分析处理这些数据，我们希望能够理解判断背后的商业逻辑，也希望自己能够有洞察力，能够预测未来，能够指导我们的投资，这个过程需要我们不断的用现实去检验，去修正。案例一：华为、中兴在全球兴起的原因我们下面探讨两个案例。第一个案例，我们看一下通讯设备行业的变化。从九十年代开始，中国通讯行业的公司发展到今天，逐渐改写了全球的产业格局，说实话，当时我能够从这个研究岗转到投资岗，是因为我当时做的通讯行业的研究，年的时候。回头看，当时做的研究有很多体会，当时通讯行业正在发生重大的变化，年，华为、中兴为代表的公司正在崛起，他们首先依托了一个庞大的本土市场，中国市场是一个非常庞大的市场。同时，我们看到，通讯行业是一个高度人力资本密集的行业，研发人员往往要占到公司的三分之一甚至更高，这个行业的一般的结构是毛利率在30%-50%之间，然后研发费用大概10多个点，主要是人力的成本，销售费用十多个点，主要是直销为代表的高销售费用的商业模式。你会发现，中国公司在2000年左右成为结构性的优势公司，因为享受了劳动力成本的优势，中国的大学培养了非常优秀的大批量工程师，加入华为、中兴这样的体系，他们以中国的成本结构应对世界上最优秀的一批公司，包括有很多传奇的公司，比如说贝尔实验室、朗讯，被称为诺贝尔奖的摇篮，无数这样的公司。但是因为这样一个结构性成本的劣势，他们在中国被打败，他们在全球也逐渐被中国公司打败。他们失败的原因我们现在回过头来看，在当时已经可以清楚的判断出来。首先，是因为跨国公司的战略失误。之前通讯行业只有发达国家的少数的公司能够做出来这个产品，一直是一个高定价的贴值战略在中国。这个高价格给了中国公司机会，我们知道早期不管是华为、中兴、大唐还有巨龙，产品性能都不差，但是海外供应商的价格太高了，他们给了国内的企业去研发，去改善产品的机会。我记得在九十年代，年的时候，交换机一线大概卖块钱。因为这么高的价格，所以国内的公司能够有切入的机会，等到国内的公司逐渐成长起来之后，出现了新的情况。我们这些公司一方面大力的招我们优秀的大学生去做市场，一方面做研发，两条腿都走路走的很好。他们在市场体系最紧密的贴近运营商的需求，传导到我们的研发体系，这样变成了不只是有一个成本优势的公司，他变成了一个更理解客户需求的公司。而海外的这些跨国企业本质上，他中国的分部首先是一个职业经理人，他没有巨大的一些产品的研发权限，他们中国的研发只是一个很小的部分，发展到后面， 年的时候它是有巨大的产品优势，但是中国的公司只不过价格竞争。但是2000年之后，你会发现中国公司的产品性能逐渐赶上来了，但是我们能够更理解客户的需求，通过这个途径继续把竞争对手赶出这个市场，我觉得归根到底这个是一个创业型的公司，和一个职业经理人应对不同的市场做出不同的选择，达成了这样一个竞争的结果。下一步，像华为、中兴这样为代表的公司，他们也是非常有进取精神，扩展到全球市场，这个路非常漫长，但是他们一定能成，根本的原因是说之前所有的跨国企业，在其他国家的市场也是一个高定价的业务模式，当中国的公司出去了之后，他会成为发展中国家解决自己通讯问题的最好的合作伙伴，也存在巨大的价值。在发达国家的市场，他们会成为运营商降低成本最主要的伙伴，华为首先在年开始达到了这个效果，中兴通讯可能更晚才作为一个运营商约束华为的棋子，被引入了跨国运营商的供应链体系。我们看到这个过程，可以从逻辑上面分析这个过程，2003年的时候，跨国的公司和中国的两个公司，他们的收入规模差别很大，但是从人的分布来看，研发人员基本上都在一万人左右的量级，这个时候已经没有差距了，虽然我们的研发费用只有他的十分之一，就是这些行业的公司，基本上都是把15%左右的收入拿出来做研发，但是因为当时中国的工程师价格低，基本上30，在国外要20多万美元，这就是一个结构性的竞争优势。当然现在已经不存在了，现在腾讯阿里的工资也都是20多万人民币一年，但是当时确实是这样的情况。我们当时其实在15年前，虽然从销售收入的规模来看显得弱小，但是从一个体系来看，已经和他在同样一个量级了。我们可以看到2003年的时候曾经有这么多出名的公司存在，到目前来看，朗讯2006年被阿尔卡特花了收购，朗讯的市值在2004年只有，我记得很清楚，2000年的时候，朗讯为了收购三个公司花了大概260还是280亿美元，当然那个时候朗讯的市值是1千多亿美元，跌下来了。然后阿尔卡特和朗讯在2015年又整体被诺基亚收购了，收购的价格166亿美元，可以看到，收购了之后诺基亚目前整体的市值也只有300多亿，收入只有两百多个亿，产业结构发生了巨大的变化，全球的价值链在发生巨大的转移，这个是过去15年通讯设备行业发生的事情，整个欧美通讯设备行业，除了思科因为是一个首先受益于美国封闭的市场不让我们进去。第二，它的客户更分散，不只是运营商，很多的小客户，这个公司的业务特点保证了他一个比较好的基本盘，所有对运营商的市场，其实整个结构，中国的公司已经完全主导了这个市场。现在全球的玩家只剩下爱立信、诺基亚、华为、中兴四家公司，所以有人说中国是发达国家的粉碎机，我们其实可以从这个行业看出来，这可是孕育了无数诺贝尔奖的行业，也曾经是高科技行业的代表，当然后面已经成熟了。案例二：市场对中国银行业存在四大误解我们再看传统的银行业，银行业本质上是一个的生意、重资本行业，有资本金的需求，要放贷款必须有资本金，这个是一个的约束，这个生意很古老。中国银行业背负了特别多的负面看法，大家广为流传的是，第一，是说中国银行业暴利，这个行业的利润占比过高，整个上市公司利润的一半是银行，这是很多我们资本市场的人士，甚至有一些***家的确谈论的事情，我觉得这个是有一点遗憾的，我们后面再讨论。第二个是中国银行业的高利润来自于政策保护，来自于竞争的不充分，都认为中国的银行业过大，在之后，一定会有一个急剧下降，同时大家也都认为中国企业的坏帐很多，目前银行的坏帐没有反应，远远低于他实际的情况，这是市场方面的一些叫popular（流行）的看法。如果是做一个研究者，我们要客观地分析数据，寻找背后真正的答案。首先我们看银行业，甚至是金融业利润占比的问题。第一句话，我觉得坐标系选错了，因为我们国家基本主要的银行都上市了，所以上市银行的利润基本等于行业的利润，而中国企业有很多公司在海外上市，在香港上市，同时，其他非上市企业的利润比例也挺高。我们只是一个简单的数据来对比，整个银行业一年的利润大概一万多个亿，而我们光规模以上工业企业的利润，去年其实超过了6万亿，如果考虑房地产还有1万亿的利润，加上其他的，中国银行业的整体利润占中国企业利润的比率大概是在15%以下，这是一个合适的比例。因为中国银行业的利润占整个金融业利润的比例非常高，这是我们国家的融资结构或者资产分布所决定的，如果你在一个更大的图谱看出来这个行业利润的比率高，但不是一个严重的事情，这是我们得到的第一个对比。第二，我们看一下息差，其实从中国和其他国家的息差对比来看，我们处于一个中等的水平，所有的发展中国家的利差一定远远高于中国，发达国家只有那些陷入低速增长的接近零利率的国家，利差才低于中国。我们应该更深层次地去想，银行的利差是怎么决定的，本质上它反应资金的回报率，应该和}