当前位置： >>
企业里有八种人
企业里只有 8 种人,谁是有用的？ 跳槽高峰期到了，不仅员工为选择新老板而闹心，老板也一样在为选择员工而困惑。 几乎每个企业都缺少人才，于是就千方百计，花费巨大成本招聘大量人才。可往往收效不 佳，甚至招来的只是成本，更有可能招来的是麻烦，许多老板为此非常苦恼。 造成这种困惑的原因有很多， 其中一个重要原因就是老板不知道选什么样的人， 如何选 人。老板可能见识过很多人，可能对选人用人的知识非常丰富，但就是在选人上缺乏常识， 这就是《中外管理》主编杨光常说的：有见识而无常识。那么老板选人的常识是什么？ 企业里的八种人 人分两类，常态人和非常态人，大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为：人财、 人才、人材和人手，非常态人则分为：人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情 况下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。 人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这 类人的特点是积极主动工作， 创新性地完成岗位工作， 能在组织工作中起到核心和主导作用。 人才：人才是指有才华的人。这些人有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益 和财富。 人材：人材是指人的基本素质很好，还没有转化企业需要的才能，当然更没有为企业带来财 富效益。 人手：人手就是他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。 人物：人物高于我们平常所讲的人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是指能为企业解决 重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。 人在：人在就是指人既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。 人灾：人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻 烦丛生，最终导致企业经济性损失。 人渣：人渣是指品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人 为目的，至于损人后是否利己并不重要。这类人存在的目的就是给他人和组织制造事端、搬 弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和谐。 有用的是“人财”和“人手” 常态人是企业正常状态下所需要的，其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事 务性辅助工作的“人手” 。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗？ 人财一般占员工总数的 5%～20%。比重之所以不一，是因为企业的健康状态不一样。 健康程度高的企业，人财的比重越高。一般情况下，企业的人财比重也就占 5%～10%。人 财在企业中不只是高层， 在企业的各个层面都有， 不仅在系统管理者层面， 在专业管理层面， 或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心，只有拥有这些人，企业遇到的问题才 能迎刃而解。 那么其他那么多人都是干什么呢？其他七类人中最有价值的是人手。 因为人手帮助人财 实现价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工作，为企业带来规模效益。 而人手正是企业内部占绝大多数的，一般情况下要占到 30%～60%左右。有人会说：企 业有人财，何必还要人手呢？实际运营当中，人财离开了人手的帮助，可以办成事情，但做 成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌 数量就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少的。 如何从“才”“材”变为“财” 、 企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞扬，但就是不能为企业解决实际问题，不能 为企业带来财富和效益，这既有人才自身的原因，也有企业组织的原因。 企业原因有二： 一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能； 二是企业文化 与人才习惯的文化不融合， 就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板斧的威力来。 人才自 身的原因有二：一是人才的个性比较突出，高度自恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融 入企业组织当中；二是人才的心智缺陷问题，尽管有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业 组织。 这种自私而不懂分享， 只顾索取而不奉献， 视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才， 而不会是人财。一般情况下，他们一生当中是一事无成的。 大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀才者能够把“才”转化为“财”？企业应 该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境。 如果是人才高度自恋， 那么应该多做沟通和感化 工作，让人才的心落地。如果是人才个人心智缺陷问题，高度自私，那么请不要为这类人才 浪费时间，趁早请其走人。 人材只是有基础素质，但才能还没有露出来，需要有时间和实践的过程。比如：跨行业 跳槽者， 无论是专业技术人才、 专业管理人才和系统的管理人才， 可能由于两个行业的差异， 原有的才能失去了用武之地，原来的“才”被戴上了枷锁， “才”加上了木字旁，需要一段 时间熟悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化为真正的才能，才能谈得上转化为人 财。另一种是有专业的基础知识，没有专业能力，比如：刚走出校门的大学生、研究生、博 士生等都是属于人材。 这些人要想给企业带来效益， 首先是经过一段时间的专业技能训练和 文化的培养，把“木”字旁去掉，先变成?才，再通过企业的机制系统发挥作用，为企业带 来财富。 人材首先变成?才，然后再转化人财，但其中必然有时间的成本和转换不成的风险。究 竟这个过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的组织属性和内心的和谐程度决定的。对“人物”该不该重用？ 人物有高于普通人才的能力和能量， 能解决企业的危机问题和重大问题， 能给企业带来 战略性的突破。人物就是要创造奇迹的，就是要把不可能的事情变成现实。 企业在正常情况下，人物没有用武之地；只有在非常情况下，人物才能发挥作用。所以 企业一般不需要人物，也没必要养人物，因为养不起，也养不住。 企业常态情况下如果说有人物存在，那只能有一个，这个人物就是老板。假若经理人也 是人物，那会导致双雄纷争，权力核心多元化，把企业带向危险的边缘。如果经理人的能量 高于老板， 必然结果是功高盖主， 企业结构失衡。 通常情况下， 很职业的经理人会悲壮离场； 不职业的经理人，会给企业带来灾难性后果。 所以说，人物都是在比较中相对而言的。而且所有的人物，无论本事多大，都不可能是 全能冠军。所以企业不能迷信人物，人物不可能解决企业所有的问题。 “人在”是怎么产生的？ 几乎每一个规模性企业都会有 “人在” 这类人除了增加费用成本以外， 。 没有任何价值。 而企业之所以有“人在” ，大概两类原因：一是关系户，开后门进来的人，人情面子在起作 用。通常规模性企业接收这样的人数多一些。二是由企业里面的人手、人材、人才等蜕变而 来的。 为什么会如此？企业原因是： 分工不合理， 管理不到位， 业务中断， 某些人手、 人材、 人才无事可做，又一时没有去处，所以就变成了暂时的人在；员工自身的原因是外部环境的 变化引起自身心理作用的变化， 比如： 处于热恋期的青年员工， 尤其女员工， 容易魂不守舍， 变成了纯粹的 “人在” 还有部分女员工生完小孩后， ； 上下班的注意力都集中在孩子和家庭。 不容易量化的岗位,更容易出现“人在” 。 “人灾”和“人渣”有何区别？ 虽然同为企业带来的是麻烦丛生，但人灾其主观上并不坏，只是认识、能力、智慧等局 限性，自以为是，急于求成，乱说乱动，不守纪律。其初衷可能是为了把事情做好，最多只 是想过于表现自我罢了。而人渣就不同了，其主观上就是想害人、想损害组织利益，但这种 人往往善于伪装和表演，能言善辩，甚至有才能干，但目的就是破坏和谐。这种人对组织的 损害绝不简单的在经济上，主要是对企业文化上的破坏和异化，他们使人际关系紧张，能扭 曲人的心理。一般人都想逃离这种环境，所以人渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么 会这样？其原因比较复杂，从心理学上讲是有心理障碍、性格缺陷者。 “人灾”和“人渣”是怎么来的？ 人灾是怎么进来的呢？一般情况下是没有按招聘程序， 或者招聘程序只是走过场。 或者 是招聘官太业余了，没有把好进人关，让这些过于自我表现的人给蒙蔽了，又由于成本的原 因或根本就没有功夫去做背景调查，所以人灾也就堂而皇之进来了。当然，人灾也有可能是 人材和人才变来的，这些人才和人材，长时间做不出成绩，又有结果为导向的绩效考核的利剑逼迫，便冲动性地工作，结果造成了麻烦。 人渣又是怎么进来的呢？一是疏检： 主要是转介绍， 因转介绍者对这个人了解也不是太 多，招聘部门对转介绍者的信任滋生心理依赖，没有对新进人员更多全面的考核和了解，不 像对招聘陌生员工那样细致。二是漏检：引进小团队时只考察了主要管理者，由于信任管理 者或碍于面子，没有对随行人员做全面细致地考核和了解。三是免检：企业间并购时一同并 进来的，因为这时企业内头绪繁多，许多人渣没有检查就进来了。四是常规检不出来的，有 些人渣是负有特殊使命的，比如对手安插进来的。所以，对人渣与其进来后再清除，不如把 好进口关，将其拒之门外。对招聘部门，唯一的办法是背景调查，要对人才的背景做比较全 面的了解。当然，企业的人力资源力量是非常有限的，应该靠专业的猎头公司作背景调查。 对八种人，老板该如何办？ 对于常态人才，老板该如何对待呢？ 对人财要大大地奖赏。这些人财是企业的核心，是骨干，是起决定作用的。所以，尽管 数量比例很低，但最不能忽视。 面对人才，要加紧文化认同培训，不断创新优化企业运营机制，让人才尽可能地转化为 人财，创造效益。 面对人材，应该加强专业化培训，使之尽快转化为人才，再进行文化认同培训，创造机 制使其转化为人财，创造财富。 对待人手，就是持续强化专业技能培训，培养成越来越高的熟练工种，加强忠诚度和职 业度教育，使其更好地为人财等服务，辅助人才完成系统工作，为企业带来效益。 对于非常态人才，老板如何办呢？ 对于人物，看其相对性。如果相对于自己是小人物，加强激励和约束，用其无妨；如果 和自己旗鼓相当，还是转换一种角色，聘其做顾问；如果自己是相对的小人物，要么让贤， 要么学《水浒》的王伦，就安心做一山大王。 对于人在，如果是关系户，只管存在；如果是招聘进来的，或者蜕变来的，加强教育和 管理，如果能力不行，坚决辞掉。 对于人灾，比如：吕布这类?弹式员工，处理办法就是制度约束加惩罚，同时健全企业 各项规章制度，完善各种流程，让人灾在内部发挥不了作用。 对待人渣，发现萌芽，就消灭之，不要抱任何幻想，也不要试图利用人渣做些阴事，否 则就是饮鸩止渴。在任何组织内，经理人在不同的岗位，组织除职责明确授权外，还潜存着三大特殊权力，那 就是：话语权与知情权、主动权。随着经理人在组织内部职位的上升，这三大权力会越来越 大，但很多经理人因为热衷于管人、管物、管事，而淡忘了在人、事、物三大载体上的特殊 权力。 话语权：与职位对等代表组织、部门、员工在不同的场合发言沟通的责任与权力。 正因为有许多经理人淡忘这个权力或根本没有意识到这个权力在组织管理中的作用， 而使组 织信息沟通渠道受阻， 组织上下级之间价值观相融很难， 组织最高决策者的决策很难得到基 层员工的理解与支持。如参加部门经理会议，要代表组织、部门、员工讲什么？会后如何将 会议的精神宣传给基层员工？越高级的会议， 经理人的话语权越大， 员工期待经理人能够反 映民情， 若经理人以为多关注民情了可能会失去乌纱帽， 那么有没有考虑到： 若失去了民心， 决策要良好地执行靠谁？而最高决策者， 他本来希望经理人能够把基层的情况给予如实地反 映，可是每次开会都是他自己讲话，却没有几个经理人发言，或发言甚少那么对他决策与领 导有好处吗？当然，在一些企业组织中，最高决策者喜欢一言堂，对经理人的话语权行使有 很大的压制， 但经理人若珍惜自我应该要有话语权， 就应该要去研究最高决策者的知识结构 与能力结构，从他最需要弥补的缺口渗透进“行使话语权”呢？这是经理人珍惜话语权者要 研究的课题。 在一言堂的组织中， 经理人若能够争取到一定的话语权对改变最高决策者的一 言堂管理，使其逐步走向一元化管理会有推动作用的。 知情权：在组织结构中与最高决策者的距离远近相对应的信息集中、研究、反馈的责任与权 力。 一般的员工离最高决策者的组织距离远， 对于组织各方面的信息知情权就较小。 因组织管理 的需要，在组织内部中职位较高的经理人，知情权相对就较大。距最高决策者的情感距离与 工作流程环节距离若越近，知情权就越大。 经理人若明白了知情权是“信息集中、研究、反馈的责任与权力”就要结合职责行使这个权 力。可想而知，放弃信息的集中、研究、反馈的管理实践会是怎样的实践？但常常因为这个 权力是潜存的，许多经理人不知道如何去“集中、研究、反馈信息”致使自我的能力也潜存 起来。如最高决策者将一份重要文件给予传阅。如果没有要求反馈，看完了就看完了，至于 这份文件到底重要在哪里？就不知道如何反馈给最高决策者了。 若最高决策者要求反馈， 看 完了文件最多给你几句话： “我看完了，这份文件非常重要。 ”至于这份文件对组织当前的决 策、决策执行或组织计划等“重要度”与作用是怎样就不敢说了，或不会说了。诸如这样的 事件都在说明，没有珍惜知情权的经理人与珍惜知情权的经理人之间的差距。 主动权：在组织管理实践中，主动发现问题、分析问题与解决问题的责任与权力。 如：因产品结构发生变化，市场开发与管理战术要改变，市场人员的能力要求相应要跟上， 而现有的市场人员队伍中存在不适应要求的人员。 针对这个很明显的问题。 有的经理人能够 立即提出解决的方案， 而有的经理人却是在等待上级或最高决策者决策一个方案来执行， 在 他的心理中，执行上级的决策总是没有错误的。而没有想到：若主动提出一个或多个解决问 题的方案是自我的责任与权力。经理人珍惜三大潜存的特殊权力有很多的好处： 1、 2、 3、 可以在短时间内成为企业组织权威最高的人才。 有望成为组织使命领导者队伍中的重要人物。 提高自我在行业或社会的影响力与知名度。当老板是很多人的梦想，然而为什么创业失败了，尤其很牛，甚至看不上老板的经理人创业 为什么也会失败呢？当然有很多原因， 本文要分析的是如何有效创业的问题， 对比一下自己 那些是无效创业。第一，借老东家的资源创业。 经理人创业最忌讳和老东家对着来干，如果对着干失 败是必然的，就像一个婴儿与一成年人为敌。有人会立即举出蒙牛成功的例子。这个反例不 成立，因为蒙牛团队是从伊利分化出来的，伊利是什么性质企业？是国企。国企是什么？不 用说大家都明白。 处于婴儿期的创业老板，和已经是成年期的企业对着干，结果是不言而喻的。所以经理 人要出来创业，最好借原老板的资源才能成，或者把原东家做客户，最次也要错位经营。经 理人出来创业，能借的唯一资源就是原来老板的资源，别人不会借给你资源，只有你原来的 老板才会给你资源，别人都给不了你资源，因为别人没有你所用的资源，过去经理人朋友给 你的资源都是帮忙， 只有老板给你的资源具备持续商业价值， 大家可以形成相对稳固的利益 关系。 第二，借风投扩展创业规模。 风投投资的优势就是资金优势，因为，风投的钱会源源不断，现金流不断，企业就死不了。 资金断了你就死了，资金不断你就死不了，这是借风投的第一个好处；第二好处是借风投可 以帮助自己扩大创业规模，省得自己艰苦卓绝地蜗牛爬墙般地滚动发展；第三，借风投创业 还有一好处， 就是风投代表人会给你带来很多管理资源和信息资源以及经营资源， 使创业步 入快车道， 把自己和风投绑在了一起， 把自己和企业的未来捆绑在一起。 得到了好处的同时， 你也将面临风投给自己带来的苦恼： 虽然风投并不一定展绝对大股份， 但你不得不面对风投 代表的经常性逼问，虽然你拥有一定的股份，其实，一旦用了风投，就等于又开始了打工生 涯，只不过是换了一种打工形式，过去你是为具体的老板打工，现在为风投背后的投资团队 打工，你个人也是从过去成熟企业的经理人身份，变成了创业型经理人。这叫得失平衡。 第三，练就宽广的胸怀。 当老板很重要的要有胸怀，你得容忍很多事情，你再难受的事你也得忍受，没有胸怀什么事 情也干不成， 尤其要能够容忍与你不同的人， 不当老板可以不容人， 当老板就得有胸怀容人。 连老板都不能容忍的人，其他人就更不会容忍了。经理人实在忍受不了，可以辞职，老板辞 不了职，所以只能忍，要忍就得有胸怀。第四，习惯于爆发状态工作。 创业当老板必须在爆发状态下工作。 其他人可以把工作和生活区分开来， 可以把工作当生活， 但创业老板必须把工作当工作，把生活当工作，把一切都当成工作，一天 24 小时处在工作 状态，而且是爆发状态，星期天不休息，习惯没日没夜的工作，这叫 5+2，白+黑的工作方 式，让老板恢复常态，反而不适应。其他人也有爆发工作的时候，但大多是常态工作方式。 第五，模仿与创新相结合。 经理人创业的时候都喜欢干市场没有的，设计新的商业模式，这是大错而特错，创业期要完 全创新，尤其是新产品，新模式，一般情况下是不可能成功。所以创新和模仿的关系要处理 好，全创新是绝对不行的，创新一般都是行业领袖的事情。创业就是在模仿的基础上，稍作 创新就可以有新天地。 第六，准备创业资金以外的后续资金。 大多的经理人创业者最终都是断在资金链上。如果你的商业计划书写得非常完整，非常好， 你计划花 100 万就实现了正现金流，那么你至少把这 100 花完以后，再能募来 900 万，你 才能完成， 募不来 900 万你很可能死掉。 如果说， 你有 1000 万， 做一 100 万的创业计划书， 那么 100 万花完后，有后续资金支持。那么我告诉你，对不起，你至少把你的 1000 万花完 后， 再募集 9000 万元， 这就是创业时资金计划。 也就是说另外的 9 倍资金不是原先就有的， 而是应急时临时化缘来的。 第七，要有顽强的创业心智准备。 经理人平常常态下做事不会亏自己的。但老板不行，首先必须做如下心智准备，第一是能吃 苦，吃得苦中苦；第二经得辱，这个辱不是一般人能忍受的，老板必须要忍，因为老板做事 不单是为了自己，后面还有一组织；第三，要能忍，忍无可忍时再忍一下才能成。我见过一 个相当大的老板，那个老板说，什么叫老板？老板就是妓女，谁叫都得到。其实，妓女也有 下班休假的时候，老板没有下班和休假的时候，老板的休假也是在工作，所以我老板是社会 下最底层的一块板。 第八，选择最佳的创业年龄。 什么年龄创业能成功？不一定，现实中任何年龄段都有创业成功的。但从概率上来讲，35 岁以前创业，成功概率比较高，30 岁左右创业成功概率最高，40 岁以后创业成功的也有， 但一般很难成功，50 岁以后就知天命了，但也有成功的，而概率趋近于零。创业需要很多 要素， 但所有的要素都要通过健康的身体来实现， 创业就是要保持最基本的身体健康和持续 的充沛的精力。从小学读到博士， 加上后来到美国哥伦比亚商学院做访问学者， 我在学校一共读了二十三年的书。但是到进入跨国公司工作之后，我才发现，在现实中非常有价值的 一些知识，不知 道为什么学校却不教。这种感受在我到美国做访问学者期间，更加强烈。 我拿的是社会学的博士，所以，看问题也自然是从社会学的角度看。比如在美国的时候，我 发现他们的谈问题的时候，更多讲得失，他们更多为得失而争，而我们华 人圈的人就喜欢 讲对错，经常为谁对谁错争得面红耳赤。 所以， 我一直有一个心愿， 就是把学校不教、 但在商业中却是至关重要的这一部分知 识 写出来，让做生意或者说赚钱成为最简单的一种技能，而不是少数人的专利。我始终认为， 商业是现代社会的一个 common sense（常识）,而不是什么高技能。我研究过很多伟大企业 家的历程，我发现他们大多是一些 把常识做到极至的常人，而不是什么“天才” 。 在这本书中，我把自己这些年总结的 common sense（常识）归为四点：结果交换，客 户价值，商业人格，百分百责任。我觉得任何一个人，掌握了这四点，都可以成为一个不错 的职业商 人。从公司层面上讲，掌握了这四点的公司，执行力大多不会有什么问题，反过 来， 很多人勤奋而不成功， 很多公司努力而不赚钱， 我想， 在四个方面一定做得不足 够好。 这样说会不会显得有点武断？我们以“结果交换”这一部分为例，对上面来做一个小 小的说明吧。记得旅美著名历史学家黄仁宇 在《万历十五年》中，感叹明朝以来中国落后 于西方列强，提出了一个重要原因：中国缺乏数量化管理，大家说话喜欢清谈，喜欢含含糊 糊的和气， 胡适先生更是直 接说， 每一个中国人都是 “差不多” 先生， 或者叫 “圆通大师” 。 有学者专门做过研究，为什么中国人喜欢“差不多” ，而西方人喜欢数量化呢？原因是在于 思维方式的不同，西方人的思维是逻辑 思维，上帝是原点，一切都从上帝推下来，层层都 要讲逻辑，讲明确的递进关系，在每一个时点，都可以往前推到原点，或者往后推到归宿， 总之，一切都有明确的 规则。 而中国人是人际思维，比如人与人之间的“仁”或“义” ，就是一种关联，一种人与人 之间的关联。因为“仁”也好， “义”也好，讲的都是人与人之间的互惠，而人与人之间的 互惠是一种长期的信任 关系，在任何一个时点，都是不可以过多计较。一个太明确的人， 会让人觉得小气，中文中有一个词，叫“斤斤计较” ，这个 词有着明显的贬义。 结果交换这个词的来源，其实并不是一个理论发明，而是我在经营公司的时候，活生 生的一个实践。 记得有一次， 我与一个客户约好下午见面， 上午我让助理打电话 确认一下。 到中午临出发前，我问他情况如何，他告诉我，打电话了，但电话没有打通。 相信这样的案例， 大家都会碰到， 你要求另一个人去做一件事， 这个人是去做了， 这 但 个人强调的是“做” ，而不是“做”的结果。就像 上面我的助理一样，他打过电话了，但电 话打不通，自然就没有结果。 但商业上， 如果我的助理是外包公司派来的， 那我们就是两家公司， 两家公司会如何 处 理？也许这个助理就会拿不到工资， 因为我付钱交换的是 “结果” 而不是他的行为。 ， 当然， 没有行为，自然没有结果，但在商业上，我们没 有人会花钱去购买一个人的行为，我们购 买的是结果。这个案例引起了我的思考， 我在想， 在每一个人做事时， 是什么原因让我们觉得 “做” 的行为值钱，而不是结果值钱？不错，行为与结果永远是连在一起的，没有 行动就没有结 果，但行动与结果之间差多少？ 胡适在描述“差不多”先生时， 总结了“差不多”先生的特点，那就是常常说： “凡 事只要差不 多，就好了。何必太精明呢？” 胡适先生举了一个例子，小时候，妈妈叫他去买红糖，他买了白糖回来，他妈骂他， 他摇摇头道： “红糖白糖不是差不多吗？” ――他 在学堂的时候，先生问他： “直隶省的西 边是哪一省？”他说是陕西。先生说： “错了。是山西，不是陕西。 ”他 说： “陕西同山西不 是差不多吗？” “差不多”先生长大了，在一个钱铺里做伙计，他 也会写，也会算，只是总不精细， 十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地赔小心 道： “千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？” 行动与结果这种关系，看起来似乎也“差不多” ，但实际上差了很多。记得我在摩托罗 拉公司战略部工作时，摩托罗拉战略部门有一句流行的话，那就是把公司竞争 比成一个游 戏的话，那么， “product is the name of the game”(产品就是这个游戏的名字)。 我想， 相比公司而言， 每个人行为的结果就是这个人提供的产品， 没有产品， 也就没 有 结果，这个游戏就无法往下玩。所以，我想，结果对于现代商业社会中的每个人而言，基本 上就是生存的代名词。而中国人要想成为 21 世纪的主角，就要走出“差不多”先生的怪 圈 ----结果是用来交换的，而交换最基本的要求就是“精确的衡量” ，而不是“差不多” 。 通过这么一段说明，相信大家会理解我所说的“成功常识” ，其实就是想提示一个基本 的秘密， 那就是大多数伟大的企业家， 他们成功的秘密并不是因为天才， 而是因为他们对 “商 业常识”近乎痴迷的追求。 事实上， 如果我们有兴趣， 就会发现， 无论是华人企业领袖李嘉诚， 还是沃尔玛创始 人 山姆， 以及丰田创始人丰田佐吉， 他们的成功中， 大多是把结果导向、 客户价值， 商业人格， 百分百责任等等这一类“常识”做到极致的人。 比如李嘉诚， 幼年丧父， 他在父亲临死前承诺承担起家庭重担， 从此之后从一个小学 徒 工做起，言必行，行必果，是结果导向的典范。沃尔玛创始人山姆把客户放在第一位，是全 球“客户第一”的榜 样。而丰田佐吉，是日本著名的发明家，他不畏困难，独立进取，鼓 励儿子丰田喜一郎另开新业，创立丰田汽车，成为向全球输出管理模式的世界一流公司。 在研究这些伟大的企业家时，我时常被他们取得的伟大成就而深深吸引，同时也在想 一个问题， 那就是作为一个普普通通的人， 我们如何向他们学习？经过这些年的学习与实践， 我得出一个结论，那就是伟大源于专注，奇迹出于积累。专注于结果与 客户价值，专注于 商业人格与百分百责任，锁定目标，专注重复，积少成多，伟大与奇迹可能就不远了。从打工者到老板的三级跳：猎眼看人 本书通过国际化专业猎头机构的视角， 全面解析职场新人、 职业经理人到老板阶层的三级跳 和三个阶段中常见问题的实质分析， 提炼出职场常胜将军的方法论、 职业经理人永葆青春的 密笈以及创业老板快速成功的金钥匙。 “打工完全能够打成老板” ，本书的作者这样言词铿 镪地对读者说。人人都渴望成功，然而成功距离大多数人却相当遥远，而且随着年龄增长越 来越远。太多的人，一生都在艰苦卓绝地奋斗，坚忍不拔地拼搏，努力而劳碌地向着失败的 方向奔跑，用心血和汗水铺就了一条失败的道路。这是为何？ 《猎眼看人》通过一系列职场情境、角色变换和演绎推理，颇具趣味地揭密了这些问题的最 终答案。随着中国经济的高速发展，我国产生了大批的年轻经理人和创业者，这些人充满了 热情但是却没有太多经验， 急需指导。 本书从职业经理人入职前的准备一直到讲到离职后的 出路，中间详细说明了经理人入职后首先握到的基本权力、经理人的核心权力、经理人的重 要权力、关键权力、经理人行使权力的禁忌、经理人因岗位变动而引起的权力变化以及经理 人与老板之间的行权矛盾。 不仅如此， 该书还通过案例详细说明了经理人成长的不同阶段容 易出现的问题，并给出了很好的解决办法。 你们知道在我们那个上大学的年代不像你们这么丰富多彩。 我们那时候除了追女孩外没 有什么事情可做。 （台下暴笑）你们比我们那时候惨，我们傻，老师让我们学啥我们学啥， 也不管有没有用；而你们现在明明知道没有用，却还要学，所以比较郁闷。 （支持的掌声） 当然，除了大连理工大学的学科除外，因为卢校长在这。 （暴笑）你们学的东西几乎没有什 么用。 （台下再次更暴笑）上大学的我平凡的不能再平凡了，那时候什么都没有，就长成我 这样的，基本上不用考虑本班的战场，没有我的立足之地，我就发展别班的战场，我看上了 一个女生，据听说还是北邮 50 校花之一呢。 （笑）你们可别小瞧，50 校花之一可了不得， 当时我们北邮可有 156 名女孩呢。 （全场爆笑）你说我那时是弱势群体，我能做什么呢，我 什么都做不了，最后想出了一招我能做的事：写信。第一封我写了身高 1 米 82 体重 132 斤 家在江苏常州，父母是干什么的，家有几个兄弟。这简直就是一份简历，没办法，那时的我 没什么只有这些，就给她投了简历。她没有理我。我就开始写第二封信，为了展现自己的才 华， 我就介绍了一下国内国际经济形势， （台下暴笑） 我未来会怎么怎么做。。 。 还是没回音。 我就写了第三封，说我知道你不喜欢我，我不要求你做什么，我只要求你让我默默的喜欢你 就好了。 （全场暴笑）你知道那时的女生&纯&那！ （纯音很重，全场笑）三封信就感动了她， 她回信给我。我就约她看电 影，看的什么电影我不记得了。之后我们散步，我对她说，要 不你嫁给我吧。 （全场惊讶）她很惊讶说唐骏你是认真的？我说是，她说好我嫁给你。 （更惊 讶）就这样，第一次约会，她就嫁给了我，而后我们一起走过了随后的 20 多个春秋。 （全场 热烈的掌声）争取留学名额 我那时在北京邮电上学，花了两年时间考研究生，考了全校第一，当时每个重点 院校有两个名额可以保送到美国，但我却没被保上。你们知道我当时是弱势群体，没有什么 权利，但我不甘心就这样，然后四处打听，打听到北京广播学院（中国传媒大学）还有一个 空的名额，我就去北广找老师，说想把学籍从北邮转到北广来。老师说，你为什么要转到北 广来，我说为了中国的传播事业，中国的传播事业太落后了，我想尽一份自己的力量。老师说中国的邮电事业比广播事业还要落后， 你怎么不推进邮电事业的发展呢。 我说我太喜欢广 播事业了，想为它献身，那时候的老师&纯&那， （全场爆笑）几句话就被我感动了。老师说 好吧。经过复杂的转学手续转到了北广，我就向老师说想出国留学，老师怀疑的说你是不是 为了出国才转到北广的？我说不是我想出国学人家先进的技术回来武装中国的广播事业。 你 们知道，那时候的老师&纯&那， （更暴笑）他相信了。但是他说，申报名额已经交到国家教 育局了，时间已经耽搁了。我就去找国家教育部出国留学司司长，他说已经审批完了，现在 来不及了。我那时候很失望，但我不想放弃，不想以前的努力就这么白费了。你们知道咱们 大学生是弱势群体，什么也改变不了，咱们什么都没有，但有的是时间，于是我就想了一个 我能想到的办法， 很简单很笨的办法： 我开始去国家教育局&上班&， 上班地点是教育局门口， （台下狂笑）司长早上来上班的时候，我就迎上去说，司长好，来上班了？中午司长出门去 对面食堂吃饭的时候，我就说司长吃饭啦，吃好点哈；司长吃饭回来的时候，我就说，司长 吃完了， 还有点时间， 你可以午睡一会； 下午下班的时候我说司长下班了。 就这样一天两天， 司长很奇怪什么时候教育局门口多了个保安，还只给他打招呼。你们知道，人那，不怕被人 恨，被人凶，就怕被人盯上，司长开始不得劲了。我倒无所谓，我还有四个月才毕业，这段 时间我正好没地方去，就可以天天到教育厅来&上班&，感觉也都很气派，来国家教育厅上班 （台下暴笑） 。到第五天的时候，司长撑不住了，中午我照样说，司长吃完啦，还有点时间 可以午睡一下。司长说我不午睡了，你跟我上来一下。进了司长办公室，司长问你干吗的， 我就说明了原因。司长什么也没说，第六天我照样过去&上班&，中午的时候又被叫进去，司 长给了我一堆资料说这些你填一下，我就拿回去填。第七天，司长给了我一张纸，说这是你 一直想要的东西，那张纸就是出国留学批准证。 （全场爆发出热烈的掌声）大家知道吗，人 们需要执着的精神，你就拿出执着的精神给他们看，世上就不怕没有办不成的事。 （全场热 烈的掌声） 获选全国十大帅哥 CEO 前一段时间参加鲁豫有约节目， 鲁豫说唐骏博士你有这么多头衔我都不知道该叫您 哪个，你认为你最重视的，最有价值的是哪个。我说我最有的价值的最有含金量的那个你介 绍我时没说出来。鲁豫很奇怪，是哪个？前一阵我被时尚杂志评为全国十大帅哥 CEO。这是 我认为最有含金量的一个（全场爆笑） 。我被评为过全国十大经济人物，全国十大 CEO，只 要经济方面有关十大的我都被评过， 就是时尚方面还是第一次。 像我这种没有貌的人能被评 为帅哥，我能不激动嘛，这是我人生的一次里程碑，我得感谢我的爸爸妈妈。 （全场笑） 在微软的差异化竞争 我进入微软以后，在一万五千人中是倒数第一，在技术方面是最差的，我若在技术 与他们竞争，过二十年三十年我也不过是个普普通通的人，顶多是个高级工程师。我想应该 避开和他们正面竞争，走差异化竞争路线。在那五个月后发现开发模式上的错误，英文版本 开发出来后，需要过八个月中文版本才开发出来，过五个月日语版本才开发出来。好多人都 注意到这个问题，也有好多人提出来许多书面方案交给经理，将近有八十多份，但是你想想 你要作为那个经理，你会看这么多的方案吗？所以，交书面方案效果甚微，我就想如果我自 己解决了这个问题，即找到了方法也找到了技术支持，那样就很有效果了。然后我就开始发 挥我勤奋的因素， 利用晚上和周末的时间分析这三种版本的共同之处和不同之处， 找出一种 模式可以将三种不同版本都用这一模式进行开发， 又找到了技术支持， 然后写了一份书面报 告，不仅提出这个问题也解决了这个问题，我将编的程序都放在这里面了。经理开会议一致 通过了该方案，决定公司 3500 个人都使用这种研发模式，这样就需要成立一个宣传部门， 在公司宣传这种模式， 我称之为唐氏研发模式， 理所当然的候选人就我一个， 没有竞争对手，就在我刚进入微软八个月后就当上了部门经理。 （热烈的掌声起。。 这就是我要讲的差异化 。） 竞争。 运用与众不同的商业模式 我在洛杉矶开了一家第一移民律师事务所， 我是计算机博士出身， 对法律一点都不 明白，光是有关的法律书就有一米这么高。我注意到别家事务所都是按小时收费，有时移民 采用打电话的方式， 一个小时都问不明白， 但钱却搭进去了， 让人感觉移民咨询像个无底洞， 不知到得花多少钱才能办成。我就采用和别家事务所不一样的商业模式：我是按案例收费， 如工作卡转签证收 1000 美金， 签证转绿卡 600 美金等， 还有最重要的一句： 不成功不收费， 成功了再收费。 这样就在洛杉矶一炮打响， 我的第一移民律师事务所在开业五个月后就排洛 杉矶第一位。 （热烈的掌声起。。 。）我告诉大家接下来的两年内我准备做一件事情，我从未涉 足的领域，电影事业， （台下一片惊讶） ，别惊讶，谁让我爱好广泛呢。（台下哈哈大笑）中 。 国好电影这么多，我的电影肯定做不成功，但我想运用一种和他们不同的商业模式，现在电 影宣传力度很大， 但许多观众看完后都会失望， 好多人就自己买碟看， 不再去电影院看电影。 我不会请大腕明星， 砸很多钱进去， 我会采用就和我刚才讲的在洛杉矶开律师事务所一样的 商业模式，就是满意了收钱，不满意可以退票。当然我有满意的标准的，我会在每个电影放 映室里笑声安计数器， 如果 70%以上的大家都笑了， 那他会记一， 然后记二。 我要拍喜剧片， 励志型的外资喜剧片，我希望电影所达到的效果让观众笑二十次，如果观众没有笑二十次， 那么观众可以退票，我们会无条件接受。 （好方法，真的与众不同）当然我们拍片就得拍的 很好看，有很高的标准。 八卦故事 现在我将给大家一个特八卦的故事。这个故事我讲给了两个人听。一个是盖茨，他 非常相信；另一个是朱F基，他一点都不相信。所以在场的大家不用担心，你若相信，说不 定你就是下一个盖茨，你若不相信，你或许就是下一个朱F基。 （全场笑）我讲的这个八卦 故事，你们要是相信，就是未来的宏观经济学家。在 1985 年的时候日本经济各个指数突然 飘红，经济形势一片大好，据当时经济学家预计照这种形势发展下去，到 2012 年日本就会 在各个方面超过美国，成为世界第一超级大国。许多经济学家找不到快速发展的原因所在， 令人很费解，你们知道为什么吗?(台下一片疑惑)因为那时候有个年轻人到了日本。 （噢。。 。 台下恍然大悟，许多人笑了起来，但还有些人不明白）后来 90 年几月份，日本经济萎靡不 振，持续五年的增长突然停滞不前，而这时美国的经济从萎靡中摆脱出来开始快速增长，道 格拉斯指数一天涨了 28.3%，全世界的经济学家都无法解释这个原因，感觉很奇怪，你们又 知道为什么吗？只有我知道， 那时候有一个年轻人离开日本去了美国。 不用我说你们知道那 人是谁了吧。 （我们恍然大悟）我把这个故事讲给盖茨后，问他微软从什么时候出现转折快 速增长的，盖茨说 94 年几月份，他说不会你那时来的微软吧。我说你猜对了，然后盖茨目 瞪口呆的盯着我。。 。 后来我告诉朱F基总理这个八卦的故事后问他： 中国经济什么时候开始 快速发展的，总理说 97 年下半年吧，他说你不会那时回的国吧，我就告诉总理是 97 年下半 年回的国。总理急忙说：这跟你没关系，是这届中*央政府领导的好。总理果然是总理，什 么事都会往政府上靠。 （台下暴笑）97 年我要离开微软的时候，写了一封很长的信给盖茨， 据听说很煽情， （台下笑）我也给公司每个员工都发了一份，因为我是计算机出身，所以会 COPY 很多份。 （暴笑）好多员工都哭了，信中我记得有这么一段：在微软的几年里，我不敢 说我是微软最勤奋的员工， 但我敢说微软里没有比我更勤奋的员工。台下一片钦佩和笑声） （ ） 两句一个意思哈。很快盖茨打电话给我：骏（特深情） ，你一定要走吗？我说：比尔，我一 定要走。&你真的不可以留下吗，我可以给你任何位置，随便你选。&（任何位置但不包括盖茨的那个位置哈（全场暴笑） ）&我离开中国太久了，我得回去参加祖国的建设。&&那好吧&。 随后盖茨立即召开董事会会议， 会上全体一致同意授予唐骏微软终身荣誉总裁称号。 这是历 史上唯一的一个微软终身荣誉总裁称号， 以前没有， 以后也不会再有了， 你们知道为什么吗？ 就因为我曾经给盖茨讲了一个八卦的故事。。 。 授予我终身荣誉总裁， 盖茨就可以一辈子把我 留在微软了（全场爆笑加特热烈的掌声）我现在哪都不敢去，大家都知道，其实宏观经济给 我没啥关系，但我就怕离开了中国，中国万一出点啥事，那我可就是千古罪人了。 （台下暴 笑）我可以负责任的告诉大家，未来 50 年我不会再离开中国！ （台下热烈的鼓掌） 劝盖茨 改行程 2003 年我接到盖茨秘书打来的电话，她说盖茨要在 2 月几号来中国，我大吃一惊， 也很惊喜，你们知道吗，我在中国当微软总裁，副总理谁都可以见，就是江主席见不着，盖 茨来中国会和江主席见面， 我高兴的不是盖茨来中国， 是我可以见着江主席了。 （台下狂笑） 但算了一下，那一天正好是大年初三，和江主席见面可能有麻烦。我就告诉秘书说不行，那 天大年初三盖茨不能来。你们知道有种人地位不高，但权力很大， （全场笑）秘书很生气说 你竟然敢说不， 你可知道盖茨的行程都是一年前安排好的。 （台下一片惊讶声） 是， 我知道， 可是那天来会有麻烦，会面不会顺利。你自己跟盖茨谈吧。我就打电话给盖茨，告诉他那天 不能来中国， 他很惊讶， 说你可知道我的行程都是一年前安排好的。 你们知道盖茨脾气很大， 不是，应该说他是很有&个性&的一个人。 （台下狂笑，暗指他脾气很大） 。我说，我知道，你 的行程是一年前安排好的，可是中国的春节是 5000 年前就安排好的。 （全场鼓掌）盖茨更惊 讶了。你想想美国人听到 5000 年是什么概念，盖茨得惊讶成什么样。 （台下一片笑声）就这 样盖茨同意改了行程。后来盖茨来中国，我到首都国际机场迎接的时候，盖茨见着我第一句 话就是，你好大胆，这是我进入微软 36 年来第一次改行程。我说你不是输给了我，你是输 给了中国 5000 年的文化。你看这样说，立马抬高了老板的地位，和 5000 年挂上了钩。 （笑 声掌声起） 盖茨口头语&That's good!& 在中南海盖茨和江主席会面， 我在旁边给盖茨说， 现在正是中央换届的敏感时期， 你要做的就两件事情，一个光听江主席讲就行，不要插嘴；还有一个你的改改你的口头语。 你们知道， 和盖茨说过话的人都知道他有一句口头禅&That's good!&他想表达的意思是鼓励对 方继续讲下去，我在听的意思。盖茨说这是从小的习惯我改不了，我说无论如何你得改，盖 茨坚持说我改不了。 我就说， 你听江主席讲话的时候看我， 你看我总不至于会说&That's good&。 见着江主席的时候，江主席拉着盖茨的手说：盖茨啊，你知道再过五天我就要辞去中国最高 领导人的职位，由下一届领导班子接任。。 。。你们知道我那时候最害怕什么吗？就怕盖茨嘴 里蹦出一句&That's good！& （全场爆笑）要是这样就闹出世界性的政治丑闻了。*今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但是绝大多数人死在明天晚上,见不着后天的太阳。 *最大的失败是放弃，最大的敌人是自己，最大的对手是时间。 *30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干 活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所 以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。 *上世纪 80 年代挣钱靠勇气，90 年代靠关系，现在必须靠知识能力！ *在我看来有三种人， 生意人： 创造钱;商人： 有所为， 有所不为。 企业家： 为社会承担责任。 企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。 *发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。 1、免费，是世界上最贵的东西。的确，免费是个很诱人的东西，最显著的例子却不是马云也不是阿里巴巴，而是马化腾和他 的**。从 98 年开始，**就开始提供免费的即时聊天账号和软件下载，并且在功能上不断完 善自己，直到有一天，那个胖企鹅说自己要收费了，我们才恍然大悟――你已经离不开他， 你身边的所有人都在用**， 从警察到****， 无一例外。 而直到现在， 腾讯还保持着这个传统， 每个业务初期都是免费的，瞄准现在年轻人爱时尚爱攀比的心理，赚足了票子。当你看见一 张几 K 大的 gif 图都能卖 4、5 块钱的时候，你就不能不佩服马化腾真是只老狐狸。 2、要假设你融不到一分钱的情况去做事业。 什么叫没钱？不是说你饭都吃不饱了， 如果真是那样， 你还不如去救济站领取城市最低生活 保障来的实在。如果你做网站就是为了赚融资，准备“花美国股民的钱” ，那就也要假设一 个融不到资的情况，毕竟你身边的部下你的兄弟都看着你，以你的马首是瞻，你自己爬不好 摔死了是你活该， 但是砸死一堆兄弟就是你不对了。 不要眼高手低， 踏实做事的人才有收获。 3、花时间去学习别人失败的经验。 这个没什么好评论的，我认为，等你什么时候能看别人惨败的经验，看得一身冷汗，你就离 成功不远了。如今反映成功的例子和书越来越多，我倒是希望哪个出版社出本《营销史上最 傻 B 的 100 个错误》 ，肯定卖的好！ 4、营销最佳的语言是自己的语言，而不是套用别人的话。 能打动用户的，只有你自己最真实的东西。套话谁都在说，你说的不烦人家听的都烦了，营 销需要的是一个人，一个聪明的人，而不是一台 3、4 十块的复读机。 5、每个企业都会有使命感，但必须要有能做到的使命感！ 你改变行业风气了？没有，该骗点击还是得骗，该打擦边还是得打。 你利国利民了？没有，能偷税漏税你一样会去偷，能少一个人干活你还是得开。 你为社会为政府为民族能做什么？什么都做不了。 OK，埋头苦干，别管别人死活了，毕竟你还没成功。 6、最优秀的创业一定是简单的！优秀公司一定是简单的！ 看看谁发家了，KFC 和大 M，连小学生玩大富翁都知道这两家的股票买了准赔不了，而他们 卖的是什么？随便一个人都知道是简单到不能再简单的汉堡薯条汽水冰淇淋， 但是他们为什 么能横行中国几十年搞的人尽皆知， 而有百十种甚至上千种珍馐佳肴的国内餐饮业却没一个 能在全国各省都开连锁的？虽然原因很多， 但是简单是个大问题。 其实互联网业跟餐饮业有 着惊人的相似，同样是关起门来做内容，打开大门给顾客，但是你不知道你门里走进的顾客 是什么样的，有什么喜好。最简单的，才是适合更多人的。 那么企业呢？一个企业开几十个上百个部门，员工分化严重，互相钩心斗角，你怕我不服你 管，我怕你告我黑状，能把事业做好才怪。高在郎的 eNet 就是个很好的例子。我曾经跟公 司的每个人都说过，硅谷动力的人事不改革，他就做不到发布奥运会新闻那天。还融资还上 市，扯淡！ 7、如果你的公司目前只有两个人，你就在名片上把自己的称呼放低一点儿，这样会赢得尊 重！ 这个情况在很多小企业和小网站太常见了，明明是个 4、5 个人的小地方，非得告诉说这是 CEO，这是 COO，这是 CFO，这是 UFO??哦，UFO 是飞碟。讲个小故事，当年刘备落魄之时，创业之初，公司只有两个铁杆员工，关羽跟张飞。而他们俩的官衔一个是马弓手一个是 步弓手，连公孙瓒都说： “如此可谓埋没英雄！ ”此时刘备跟公孙瓒对话时也提及自己不过是 “平原县令” ，想想如果刘备当时说： “这俩是我兄弟，一起打黄巾的，关羽是骠骑大将军， 张飞是兵马都督??”那我估计公孙瓒也不会拉着刘备一起投奔袁本初去了?? 8、成功的企业一定要搞清楚为什么成功！ 这个很好解释，别把功劳一个人占了，要明白你今天的荣誉和地位是谁给你的，好好对待自 己的下属，对待自己的员工，才能让你的威信更高，在企业与企业之间也是如此，毛主席说 的好， “谦虚使人进步”?? 9、不要在乎别人别人如何看你,要在乎你自己如何看未来,看梦想,看世界..! 10、女性创业是一个挑战，女性创业最大的挑战和突破在于用人，用人最大的突破在于信任 人。 11、赵尧你的整个成熟度，以及项目的可行性，我觉得刚才讲了，我们挺认同的。我可能担 心的事第一您最骄傲的是你的团队， 而你的团队恰恰是最担心的， 创业时期不要找明星团队， 或者成功者在一起， 已经成功过在一起创业很难， 创业初期要寻找那些没有成功， 渴望成功， 团结的团队。等到你一定程度的时候，请到一些人才，对你的投资，非常好。尤其是那种 35 岁，40 岁的话已经有钱了，有成功了，我提醒你，创业要找最合适的人，不一定要找最 成功的人。 12、我想很多事自己不想干就会变成任务.任何事如果不是强烈的兴趣都很难做好.创业就是 那样的. 13、不要迷信成功学 要多看别人的失败经历(很多时候少听成功专家讲的话。所有的创业者 多花点时间学习别人是怎么失败的，因为成功的原因有千千万万，失败的原因就一两个点， 所以我的建议就是少听成功学讲座，真正的成功学是有心感受的，有一天你就是成功者，你 讲任何话都是对的。) 14、 “我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上 只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男 人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分 是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。 ” 15、 “我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我 们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作， 这也使得我们的网站不断地发展。 ” “Judge 一个人，一个公司是不是优秀， 不要看他是不是 Harvard， 是不是 Stanford.不要 judge 里面有多少名牌大学毕业生，而要 judge 这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不 是笑眯眯回家。 ” 我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成 长。15、 “今天要在网上发财，概率并不是很大，但今天的网络，可以为大家省下很多成本。这 个世界没有人能替你发财， 只有你自己才能替你发财， 你需要的是投资和投入， spend time， invest time，on the internet，把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不 一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。 ” 16、 “看见 10 只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最 后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说 NO。机会太多，只能抓 一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。 ” 17、 “任何企业家不会等到环境好了以后再做任何工作，企业家是在现在的环境，改善这个 环境，光投诉，光抱怨有什么用呢？今天，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人 成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。 ” 18、 “30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目 标干活， 共同努力， 团结在一个共同的目标下面， 就要比团结在你一个企业家底下容易的多。 所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。 ” ＊如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人 往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你 有 50 个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你 有 50 个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀 的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。 ＊我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么， 而他们不知道我们想做什么。 我 们想做什么， 没有必要让所有人知道。 ＊网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。 ＊互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。 ＊我觉得网络公司一定会犯错误， 而且必须犯错误， 网络公司最大的错误就是停在原地不动， 最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们反思各种各样的错误，为明天跑的更好，错误 还得犯，关键是不要犯同样的错误。 ＊我们是教人钓鱼，而不是给人鱼。 ＊中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。 ＊我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给 我一块就可以了。 ＊我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对 INTERNET 一点不懂，第三是我想 得像傻瓜一样。 ＊If not now，when?If not me,who? ＊互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。 ＊阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、 客户第一。 ＊我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要 有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的 长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死 在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。 ＊三年以前我送一个同事去读 MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已 经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习 MBA 的知识，但要跳出 MBA 的局限。 ＊对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和 失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不 能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面 对困难。 ＊ebay 是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而 知，我们要把鲨鱼引到长江里来。 ＊一个公司在两种情况下最容易犯错误， 第一是有太多的钱的时候， 第二是面对太多的机会， 一个 CEO 看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个 CEO 更应该看到灾难，并把灾难 扼杀在摇篮里。(转自网络）古人讲 “一命 二运 三风水 四积阴德 五读书” 这五个条件会作为一个人成功的五个关键因 素。 “天命 时运 风水积德”大多指的是人一生当中的运气或者影响运气好坏的原因。从排 名上看，古人无疑是肯定了人的成功运气的成分要多于能力的成分。换句话讲，就是如果想 成功，运气要比能力更重要些。 而当前很多人也还在讨论着在通往成功的道路上， 究竟运气和能力孰轻孰重？这个命题 困扰了一代代人，尤其是一代代自谓有能力的人。 笔者也一直在追寻着一个可以让自己满意的答案。 为了找到答案笔者曾经翻阅了 《黑天 鹅》 （纳西姆?尼古拉斯?塔勒布 著）以及《Dance with chance》 （Spyros Makridakis, Robin Hogarth, Anil Gaba 著）等图书。阅书后，虽然可以理解到作者在鼓励和指导读者在不可预知 的事情发生时如何应对， 但是依然没有完全解释好运气和能力的关系， 以及如何应用这种关 系到达成功的彼岸。 近期， 由于和李显扬①先生的攀谈以及在参加世界经理人与斯坦福大学合办的高级管理 课程时一个教授（Professor Rao）的指导，才让笔者领悟到如何理解二者的关系. 前些日子和李显扬先生小聚时聊到了运气这个话题。李先生把人生的运气比作赌_博， 你无法控制自己的运气好坏。但是区别在于如果赌徒发现自己不那么好运，可以离开赌场。 我们也不用去羡慕那些中了六_合彩大奖的人，不必羡慕那些生于大富之家的人。这样的运 气大部分人不会有。当然十足的坏运气也很少有人会碰到。既然运气无法逃避也无法改变， 那么我们就平静一点的接受运气。 运气虽然会对我们有些影响， 但却不会完全左右比赛的胜 负。 请想象一下，击剑比赛拼到最后一剑，对手一个疏忽，露出一个破绽。机遇来了！你是 否能把握甚至仅仅看到这个机遇， 完全取决于你是否有足够的经验能看到这个破绽， 并且用 你刻苦训练得来的基本功刺出这制胜的一剑。 在关键点的绦辛,往住是成败的分水岭。在平时注意增强自己的能力，才能在好运降 临时把握住机遇，从机遇中获取的更多！坏运，对我们来讲并不那么糟糕。只要在处理这些 “障碍区”的时候有足够的准备，有足够的执行力改变坏的状况，那么在逆境中我们同样能 获胜或者保持实力。 况且， 经历过逆境生存下来的人往往具有更强的生命力， 更强的执行力，更强的技能。这让他们在一旦运气转好时会发挥自己强大的能力。 上述心得，不仅可用于个人，更可应用于企业。在当前金融风暴的背景下，很多企业相 继倒闭，同时也有很多企业挺了下来。观察一下那些生存下来的企业，他们在风暴来临的时 候，通过超强的执行力，度过了一个又一个难关。附录： ① 李显扬先生: （Lee Hsien Yang，1957 年－） ，新加坡内阁资政李光耀的次子，现任 新加坡总理李显龙的弟弟。 李显扬 1976 年获新加坡总统奖学金及新加坡武装部队奖学金赴英国剑桥大学深造。 1979 年 毕业获一等荣誉学位后并获美国斯坦福大学理科硕士学位。 回国后加入新加坡武装部队， 历 任新加坡共和国装甲部队连长、营长、旅长和参谋长兼联合行动与策划司长等职务，授予准 将军衔。他曾任新加坡电信的总裁兼首席执行长，并于 2007 年 4 月 1 日卸下新电信集团总 裁职位。由国际业务总裁及集团首席财务总监蔡淑君出任新电信集团总裁。 ② Professor Hayagreeva Rao组织行为与人力资源 Atholl McBean 讲席教授； “战略优势之人力资源”高管培训课程总监； “关注客户的创新”高管培训课程联席总监； “领先的家族企业”高管培训课程联席总监； 领导力开发和研究中心主任；2008-09 年，年轻家庭学者未来趋势 看微观趋势星期二市场营销的核心工作是通过大量的市场调研工作，总结出企业的 FBA，提炼出产品思 想，并将之传达给消费者，最终赢得竞争。 由于历史的原因， 我们从计划经济过渡到市场经济的时间比较短， 因此绝大多数人对市场营 销都缺乏基本的认识，可以说，大多数中国企业目前还停留在推销阶段，很多企业都把经营 的重点放在渠道建设和品牌宣传上，而偏离（忽视）了市场营销的核心工作―产品创新。由 于对营销认识的误区，企业内缺乏真正的营销职能，重复建设、恶性竞争、价格战、广告战 就成了中国市场的“主旋律” ，大家在推销的层次上“努力拼搏” ，艰难度日，即使那些全国 知名的大品牌也基本上没有品牌溢价能力，只好靠低价格去赢得客户，赢得竞争。 市场营销的三个层次 要把产品卖出去， 销售是不可缺少的环节， 但是销售人员卖决定了一个企业的经营管理水平，因为市场营销的层次有三个：卖产品、卖服务、卖思想。 只要把产品交给销售人员，给他们相应的指标（压力）及合理的奖励机制，他们就会想办法 把产品卖出去―这是目前大多数国内所采用的销售模式，是典型的“卖产品” 。由于大多数 产品都是同质化的阁，用户选择余地非常大，最终就会导致谁便宜就买谁的，谁会说主买谁 的，或者与谁关系好就买谁的。因此，企业很难得到客户的偏爱，更不会得到他们的忠诚。 要想提升营销的水平，就要进入下一个层次-卖服务，并通过卖服务实现品牌溢价，在目标 消费者心目中树立起良好的品牌形象。 尽管核心产品大同小异， 但是服务可以弥补核心产品 上的不足。典型的服务内容包括操作指南、故障诊断指南、咨询或升级服务、客户培训、维 修保养等。但这套保障系统并不是靠销售人员的力量达成的，而是靠系统、靠制度，从而最 大限度地发挥核心产品的功效。 那么，怎样才能达到市场营销的最高境界-“卖思想”呢？ 我们知道，任何企业的产品都不可能全面地超越对手，只能各有所长而已，作为市场营销人 员，就是要根据目标客户的需求，设计出在某个方面（地消费者最有价值的方面）超越才是 最重要的。一旦客户认同了这种观念，也就认同了本企业的产品。在这种情况下，销售人员 卖的就是一种思想，是市场营销人员总结出来的统一的“卖点” 。 卖思想的前提 只为部分人服务 企业要想上升到卖思想的境界， 首当其冲就是明确本哪部分人服务。 在竞争越来越激烈的今 天，任何以赢利为目的的企业都必须树立“仅为部分人服务”的理念。 通过市场细分这个工具， 我们可以从众多的客户群中挑选出一小部分人， 这部分人认同本企 业的优点，而不在乎（至少是容忍）本企业的缺点，他们就被称为我们的目标客户群，即我 们所要服务的那部分人。 提供差异化的完整产品 任何一个产品都是由三层构成的，最中心的是核心产品，第二层是外围 产品，第三层是外 延产品；只有理解了完整产品的三个层次，产品同质化的问题才有望解决。 以 PC 机为例，可以说绝大多数品牌的核心产品是一样的：CPU 一样，操作系统一样，主要 零部件也一样，所以在核心产品上很难体现差异化。但是从市场销售状况来看，不同品牌的 业绩差别却很大， 为什么？因为完整产品不同， 差异化主要是体现在完整产品的第二层和第 三层上面。理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质化的误区。这就需要企业花时间、 花精力去理解目标客户的需求、经常与目标客户交流、做系统的市场调查。 具备创新的基因和体系首先要分析企业完整产品的构成，即从众多要素中排出顺序，客户首先关心什么、其次关心 什么、各个要素的重要性如何等。有了完整产品的构成，企业就可以根据自己所要服务的那 部分人的“特殊要求”去强化自身的特点和优势，在某一个方面做出特色。 以汽车行业的一个俗语为例： “开宝马，坐奔驰” ，为什么呢？因为两个品牌有着完全不同的 追求：一个侧重于让开车的人愉悦和刺激，一个侧重于让坐车的人感到有身份和地位。这不 是靠策划和口号宣传出来的，而是产品本身内在的特性，是品牌的基因。企业应该组织公司 内部有限的资源重点突破，长期专注于某一点，从而使某个特性成为有别于他人的长项，所 有加入这家公司的人都认同这一点， 所有的产品设计和改进都是围绕着这一点， 进而不断强 化品牌的个性。 卖什么思想 现在流行的策划是中国式营销的必然产物， 因为大多数企业都是在产品问世这后才去 “找卖 点” ，才想起来如何卖，结果只好靠“攒概念”“忽悠”去激发市场需求，尽管这些概念在 、 策划人的设计下的确非常“出彩” ，能打动消费者，好像与我们所说的卖思想差不多，但是 确切地说，很多攒出来的概念都没有落到实处，因为产品本身没有支撑、没有内涵，经不起 严格的检验。 那么如何在产品问世之前就能知道卖什么思想呢？答案很简单， 即新产品定义。 在还没有进 入研发阶段之前就已经明确了某个新产品的价值诉求， 即消费者非买不可的理由， 这些价格 诉求就是未来卖思想的基础。新产品定义是在产品进入研发阶段之前一项非常重要的工作， 属于市场营销的“规定动作” ，通过这样一套动作，企业就能够说服自己将要一发的新产品 为什么一定畅销，一定赚钱，因为产品的思想已经被设计进去了。当然，如果企业按照新产 品定义的要求把价值诉求设计到产品里面去了， 产品就会有内涵， 那时候再让策划人来设计 广告词就会如虎添翼。 如何提炼思想 提炼产品思想的一个非常行之有效的方法叫 FAB 分析法， 已经被跨国公司广泛采用了几十年。 当然，要总结出企业的 FAB 或某类产品的 FAB，需要进行大量的市场调研工作，通过这些工 作去理解消费者深层次的需求 （尤其是潜在需求和未来需求）发现本企业产品创新的源泉， ， 掌握消费者的消费心里、消费模式、消费流程，并把这些发现与本企业的特点进行对比，然 后总结出企业的 FAB， 并在这些基础数据的支撑下去选择对消费者最有价值的若干个诉求点 （B）作为广告词。只要你看一下目前市场上的平面广告和电视广告就不难发现，很多企业 的广告词都是突出（F） ，而不是站在用户的立场上，强调给用户带来了什么利益和价值。“口碑”这个词出自宋-释普济《五灯会元》卷十七： “劝君不用镌顽石，路上行人口似碑” 用于指在众人心目中的形象或者是公众对于某人或某某物的评价。 对于企业来讲，口碑是关于品牌的所有评述，是关于某个特定产品、服务或公司的所有的人 们口头交流的总和所有评述。中国有老话“酒香不怕巷子深” ，这“酒香”就指的是这酒馆的口碑， 不管巷子多深只要酒好就一定有市场。 这说明中国人自古就知道一家企业的口碑对 自身的重大影响。 而口碑营销正是是指企业通过各种方式设计自己的口碑， 并刺激用户将自 己设计的口碑更广泛传播出去的一种特殊营销手段。 口碑营销的三个优势 口碑营销之所以作为一种单独的营销方式被企业所运用，与其自身的特性有着很大的关系。 （一） 用户更信赖口碑传播的信息。英国的 Mediaedge 实施的调查发现：当消费者被问及哪些因素令他们在购买产品时更觉放 心时，超过 3/4 的人回答“有朋友推荐” 。大量的调查报告均显示，人们想了解某种产品和 服务的信息时， 更倾向于咨询家庭、 朋友和其他个人专家而不是通过传统媒体渠道来进行了 解。 口碑营销之所以具有如此高的用户可信度。正是由于口碑传播往往是出现在家人、朋友、同 事或者等等关系中间。 在这些关系当中的人们具有相对较高的相互信任度。 这种之前就产生 的信任度不是大笔的广告费用和频繁的广告频次可以取代的。 而对于口碑的传播者来说， 这 些人往往和销售公司或产品本身不具有利益关系，使得他们的言论让人感觉更公正。 （二） 口碑传播具有相对高的针对性在口碑营销当中， “话题”是营销的主要传播的种子。而对应的“话题”也几乎会出现在对 应的群体当中。 简单一点说， 你应该很少和一个不喜欢听音乐的朋友谈论某个大明星的音乐 会。 正因为在口碑传播中的用户之间已经有了相对比较熟悉的关系， 所以他们自己会为你选 择一个准确的口碑传播市场。 更重要的是， 由于这种熟悉的关系， 当传播者再次传播的时候， 他会根据自己的接收对象， 调整或者改良我们创造出来的话题， 让这个话题更容易让接收者 接受。 （三） 企业应用口碑营销的成本相对较低在激烈的市场竞争中，商家投入的广告费用越来越高，而广告效果却一天不如一天明显。口 碑营销通过自身的运作特征，发动用户作为自己的品牌传销者，巧妙帮助企业打开思路，找 到更有效、成本更低的营销方式，成功实现低成本营销。 互联网时代的口碑营销发展 虽然长久以来大部分企业都很清楚口碑对自己品牌以及产品销售的影响， 但是在过去， 口碑 营销这个词却很少被提及。直至进入了互联网时代，口碑营销才成为一种真正的理论化、完 整化、规范化的方式被结合到企业的营销部门的日程上。 互联网的出现让口碑的传播无论是从广度和速度都得到了很大提升。尤其是进入了 WEB 2.0 的后时代。我个人将 Web 2.0 分为了前时代和后时代。在前时代中，我们搭建了 Web 2.0 的 平台，让 UGC（User Generate Content）成为了一种可能。而在 Web 2.0 的后时代中，很多用户的行为形态由于互联网环境的变化开始转变。 他们越来越喜欢在网络中分享自己的想法 和心得。而同时，他们又喜欢在网上搜集别人的看法和经验。分享和获取经验已经成为了一 种用户的习惯行为。09 年 8 月尼尔森最近发布的一项名为《全球网络消费者调查》 （Global Online Consumer Survey）的报告显示，全球网民中有 41%相信网络信息而不是传统媒体。这 是多么巧妙的变化！ 就是在这样一个口碑传播高速发展的时代， 如何做好口碑营销， 是每个企业必须思考清楚的 一件事。 企业进行口碑营销的关键点 （一） 创建良好的口碑任何一种优秀的营销方式都无法弥补产品本身的不足。 更何况口碑营销更是利用了用户之间 的直接信息传播。在口碑传播的方式中，实际使用者的口碑影响力是最明显的。他们很清晰 的体验了产品的质量、或者公司的服务，他们也会将自己的感受传播给其他的接受者，不管 是好的，还是坏的。虽然大部分人只是传播好的口碑，而不会刻意的传播坏的口碑。但是需 要注意的是一个负面的口碑影响力往往会远远大于一个好口碑。 所以企业先要通过良好的质量、 优质的服务创造一个好的口碑。 之后才需要考虑如何将这个 口碑传播出去。 （二） 线上和线下相结合的口碑营销08 年的一份来自“Keller Fay Group” （一家专门研究线上以及线下口碑传播的美国公司） 的研究报告证明，90%以上的口碑传播活动依然保持在线下，而不是互联网上。线下的面对 面交谈对口碑来讲也有更好的效果， 会引发用户对产品更强烈的购买欲望。 至今为止线下的 口碑效应依然占据主流， 线上的口碑推广不能代替线下的活动。 而这个观点也并不是说线上 的活动对于口碑营销不重要， 互联网的优势在于信息的快速传播以及扩散面积的加大。 当我 们把一个信息种子放到互联网上， 我们就会有很多的信息拓展源帮我们进行信息的传递， 虽 然这种传递未必依然保持在互联网上。 （三） 寻找在口碑传播中的关键传播者当我们拥有了一个很好的故事需要做传播。 那么我们必须选择一个很好的传播介质。 这些介 质需要快速有效的把我们的故事传到更多的人群中去。 这些就是口碑营销中的 “意见领袖” 。 口碑营销就是要找到这些充满力量的传播者， 他们拥有广泛的社交圈， 他们拥有强大的号召 力，他们喜欢分享自己所接受的新鲜事物。如果企业可以寻找到这样的传播者，那么无疑会 让口碑营销的效果事半功倍。 （四） 口碑营销是一个长时间的过程 不能一蹴而就一个品牌或一个公司的口碑并不是通过几次营销活动就可以创立起来的。 公司口碑的创建时 通过长时间不懈的努力才能够创建的。 这就需要公司对于口碑营销活动有长期的计划和把控。对于企业来讲，通过一次的活动宣传自己的公司，当用户产生共鸣后，公司要快速的扩大口 碑影响的效果。而当这次的活动效果开始衰退时，企业就需要寻找新的传播话题，延续上一 次的效果。 而长期不懈的努力会让公司在用户中形成一个口碑网络。 这个网络也会随着用户 基数的增大而产生巨大的力量。 总结 口碑营销的确已经成为和当前任何一种营销方式同等重要的市场发展策略。 在互联网出现后， 口碑营销必将发挥它更大的作用。 口碑营销是一种低成本的长尾广告， 他让你的每一个用户 都成为你的一个广告发送点， 并会将这些廉价的广告加工后发送给更多的人。 甚至对于创造 者来讲都无法衡量自己创建的话题会传播到多远。 但是我们需要注意的是口碑营销并非毫无缺陷。 对于口碑营销这种方式， 大部分的传播力量 是来自外来用户。 这就导致企业对于口碑的传播方向以及口碑在传播时产生的变化很难控制。 一旦有坏的口碑产生，对企业会有不好的影响。所以如果想利用好口碑营销，需要预先制定 好一整套的营销方案来正确的应用口碑营销， 加强对口碑效果的监控， 以便在风险发生时可 以及时的正确的作出应对措施。 另外， 大部分的成功营销方式都不是独立存在的， 每家公司需要综合考虑自身的产品、 价格、 分销渠道、 促销等诸多传统营销因素， 并结合其他营销方式形成立体式全面营销策略才能取 得良好的效果。 口碑营销是一门艺术与科学相结合的学科。 良好的口碑营销方案一定能让一个企业更快的抓 住自己的用户群从而得到更好的发展。诺贝尔经济学奖得主 Daniel Kahneman 和心理学家 Gary Klein 对直觉带给企业高管的力量与 危险性进行了辩论。 Daniel Kahneman 和 Gary Klein 是代表相互对立的思想学派的两位学者， 但他们却令人吃惊地 找到了大量共同点。Kahneman 是一位心理学家，曾因为前景理论在 2002 年获得诺贝尔经 济学奖， 该理论有助于解释为什么人们在不确定的情况下有时会做出违反直觉的选择。 Klein 是 MacroCognition 的一位资深科学家，他重点研究人在高压力环境中(如消防和特殊护理部 门)，直觉对支持良好决策具有的力量。 在 2009 年 9 月发表于《美国心理学》(American Psychology)杂志的一篇题为“直觉性专业知 识的条件：分歧的缺失”的文章中，Kahneman 和 Klein 辩论了在何种环境条件下，利用直 觉可以做出良好的决策。 在麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事 Olivier Sibony 和悉尼大学教授、 麦肯锡顾问 Dan Lovallo 的这次专访中，Kahneman 和 Klein 探讨了直觉带给企业高管的力量 与危险性。 《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：在您最近发表在《美国心理学》杂志上的文章中，您提出了一个对几乎所有高管都应该有趣的问题： 在什么条件下， “ 专业人员的直觉值得信赖?” 您的答案是什么?高管们在什么时候可以信赖自己的直觉? Gary Klein：这取决于你所说的“信赖”的涵义。如果你的意思是说， “我的直觉告诉我要这 样做;所以我可以按照直觉行事，并且我不必为此感到担心， ”那我们要说，你永远不应该相 信自己的直觉。 你需要把自己的直觉当作一个重要的数据点， 但另一方面， 你必须有意识地、 慎重地对其进行评估， 以确定在这种环境条件下它是否有意义。 你需要的战略应该有助于解 决问题。与此相反的说法是， “我的直觉告诉我要这样做;让我搜集信息来确认它。 ” Daniel Kahneman：在某些条件下，你必须信赖自己的直觉。当你处在必须尽快做出决策的 压力下，你就需要跟着直觉走。尽管我总的看法是，你不应该只看到自己直觉的表面价值。 过度自信是幻想的一大来源， 主要取决于你能编撰的故事的质量和条理性， 而并不取决于其 有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事，他们就会感到信心十足，无论它植 根于现实的程度是深是浅。 《季刊》 ：在某些条件下，直觉会更可靠吗? Gary Klein：我们确定了两种条件。首先，局势必须有一种确定的结构，有一种确定的可预 测性，从而使你有一个运用直觉的基础。如果局势非常、非常动荡，我们认为，它的有效性 就很低，而且也没有运用直觉的基础。例如，你不应该相信股票经纪人挑选个股的判断。其 次，决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得 专业知识和技能。如果这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖。 大多数企业决策将难以满足高有效性的标准。 但是， 其有效性还是会高于我们所担心的有效 性极低的情况。许多商业直觉和专业知识将极具价值，他们会告诉你一些有用的东西，而这 正是你希望利用的东西。 Daniel Kahneman： 这正是我与 Gary 之间存在分歧的一个领域。 我对于专家的直觉很不放心， 除非他们是在处理自己过去已经处理过很多次的事情。 例如， 外科医生要做很多特定类型的 手术，他们知道自己在手术中将会遇到什么问题。但是，如果遇到的问题是独一无二的，或 者是相当独特的，那么，我对直觉的信赖程度就比不上 Gary 了。拥有专业知识和技能的问 题之一，是人们只在某些领域拥有它，而在其他领域却并非如此。因此，专家们并不确切地 知道，他们的专业知识和技能的边界在哪里。 《季刊》 ：许多高管会争辩说，重大战略决策(如市场准入、并购或研发投资)都是在他们的 专业知识和技能所涵盖的环境――你可以称之为高有效性环境――中做出的。 他们这种说法 是否正确? Gary Klein：其实，这些都与高有效性环境无关，不过，有足够的结构使高管们能倾听自己 的直觉。我希望看到一种心理模拟，它可以考察每一个选项出现发生的方式，或想象这些选 项可能出问题的情况，以及发现人们为什么对它们兴奋莫名。 Daniel Kahneman：在战略决策中，我对于过度自信确实非常担忧。经常会有你无法看清问 题所有方面的情况――例如，我忽视了竞争对手可能有何行动吗?一位高管可能有一种非常强烈的直觉――某种特定的产品大有希望， 但他并没有考虑竞争对手已经抢先开发了相同产 品的可能性。我还想补充一点，因为领导人变得非常自信而获得成功的数量并不是特别多。 一些人获得了总是马到成功的声誉， 但实际上， 他们所做的一切只是利用了那些遵循常理的 人不敢利用的机会。 《麦肯锡季刊》英文网站 2009 年 12 月对 463 名读者的调查，凸现了高管人员比组织中层 级较低的人有时表现出更大信心的程度。在回答“管理层是否会承认错误，并及时地中止执 行不成功的举措?”这一问题时，80%的首席级高管表示“会” 。与之相比，在非首席级高管 中，只有 49%的人同意同一表述。 高管们阅读了伦敦商学院 Don Sull 教授撰写的“提高组织敏捷性，增强企业竞争力”一文后 对调查的回复。 Gary Klein：Danny 和我都同意，当高管晋升到高层职位时，他们已十分善于使别人在他们的 判断中感受到信心，即使他们的判断并没有坚实的基础(请参见附文“过度自信正大行其 道?”)。 《季刊》 ：因此，你会认为，领导人选拔流程倾向于青睐幸运的冒险家，而不是理智的聪明 人? Daniel Kahneman：毫无疑问――如果存在一种偏见，就正是在这方面。除此之外，幸运的 冒险家会利用 “事后诸葛亮” 来强化自己的感受， 觉得自己的直觉非常明智。 “事后诸葛亮” 还增强了别人对这个人直觉的信赖。 这是在许多组织中选拔领导人的真正危险之一： 过分自 信者被选中担任领导人。 我们将领导力与杀伐决断联系在一起。 对领导力的这种认识促使人 们匆匆忙忙地做出决策，以免自己被认为是犹豫不决和优柔寡断的一类。 Gary Klein：我同意。最具可信性的社会典范是约翰?韦恩 1 ，他判断局势后会宣布， “我要 这样做”――而你就会跟着他走。我们两人都很担心那些处在复杂局势中的领导人，他们没 有足够的经验，他们只是一味顺应自己的直觉，而不去监控它，也不去思考它。 Daniel Kahneman：不是约翰?韦恩，就要付出代价，因为确实有一种强烈的期望，要求领 导人杀伐决断、行动迅速。我们深切希望，那些领导我们的人知道他们在做什么，他们不必 前思后想、顾虑重重。 《季刊》 ：谁会是你的“非约翰?韦恩”型领导人的典型代表? Gary Klein：我曾在伊拉克遇到一位中将，他给我讲了一个关于他第一年在伊拉克的精彩故 事。他不断地学习他以前不知道的东西。他的做法是，当他意识到自己错了时，就不断挑战 自己的假设。到那一年的年底，他对于如何做事有了一种完全不同的看法，而且他并没有失 去信誉。我想提到的另一个例子是 Lou Gerstner 刚去 IBM 公司时的事。他进入了一个自己以 前不了解的行业。 他并没有假装了解其中的细微差别， 而他却被视为具有聪明而开放的头脑， 且很快就赢得了信任。 《季刊》 ：Gary，你刚才谈到想象一下一项决策可能不受欢迎的方式。这听起来使人联想到您的“事前验尸”技术。能否请您就此再多做一点介绍? Gary Klein： “事前验尸”技能是一种让人们充当反对派，吹毛求疵挑毛病而不会遇到反抗的 诡异方式。如果一个项目进展不顺利，就会开一个总结经验教训的讨论会，探讨在什么地方 出了错， 为什么这个项目会失败――就好像进行一次医学尸检。 为什么我们不能在事前做这 件事呢?在一个项目开始之前，我们应该说， “我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目 已经失败;这是一次惨败。现在，每个人花两分钟时间，写下你认为这个项目为什么会失败 的所有原因。 ” 其基本逻辑是，如果你要向人们显示你的聪明才智，并不是通过你能拿出一个不错的计划， 而是通过你能对这个项目可能失败的原因提出极具洞察力的见解。 如果你使该技术成为自己 企业文化的一部分，然后发起一个有趣的竞赛： “我希望提出一些可能存在的问题，其他人 甚至都没有想到这些问题。 ”从试图避免做任何可能破坏和谐的事情，到试图把潜在的问题 揭示出来，这经历了整个动态变化过程。 Daniel Kahneman： “事前验尸”是一个了不起的创意。我曾在达沃斯提起过它――所有荣誉 都归于 Gary――一位大型企业的董事长表示，为了这项技能就值得来达沃斯。 “事前验尸” 的优点是它很容易实施。我想，一般来说，对一项即将采纳的计划进行“事前验尸” ，并不 会导致其被放弃。但是，可能会以每个人都承认有益的方式对计划进行调整。因此， “事前 验尸”是一件低成本、高回报的事情。 《季刊》 ：听起来，你们好像在“事前验尸”的益处和关于领导力的看法上达成了一致。在 哪些方面你们的看法不完全相同? Daniel Kahneman：我喜欢把一项解决方案列成检查清单;而 Gary 不喜欢这样做。 Gary Klein：我并不反对把高有效性环境中具有重复性的任务列成清单。我可不希望我的飞 行员忘了填写起飞前的例行检查清单!但是，当你进入一种更复杂、更模糊的环境时，我对 检查清单就没有什么兴趣了，因为在这种环境中，你需要的是专业知识和技能。检查清单采 用“如果/就”语句。清单告诉你“就怎么做” ，但你需要的是确定“如果”――条件已经满 足了吗?――的专门知识，在一个动态的、模糊的环境中，需要对这些条件进行判断，而且 很难将其列入检查清单中。 Daniel Kahneman：我不同意。在不具备高有效性的环境条件下，正是你最需要检查清单的 时候。检查清单并不能保证你在不确定的情况下不会犯错误。但它可以防止你过于自信。我 认为这是一件好事。 问题在于，人们确实不喜欢检查清单;使用它们存在阻力。因此，你必须把它们转变为一种 标准操作程序――例如，在尽职调查阶段，董事会成员在批准一项决策前，需要逐项审核一 份清单。这样一份清单是关于流程的，而不是关于内容的。我并不认为，你可以到处应用检 查清单和质量控制技术，但在一些战略性环境中，我认为检查清单的方式值得一试。 《季刊》 ：当一位高管在做出一项重大战略决策时，在检查清单上应该有哪些内容?Daniel Kahneman：我会询问信息的质量和独立性。信息是来自多种来源，还是仅仅来自单 一来源， 只是以不同方式进行了处理?是否有群体思维的可能性?领导人的判断是否有可能受 到了其他人的影响?我会询问每个数字的来源，我还会设法推迟决策团队达成共识。通过分 解问题和保持判断的独立性，有助于消除判断中的关联性错误。 《季刊》 ：您能否解释一下您所说的“关联性错误”是什么意思? Daniel Kahneman：当然可以。有一个经典的实验，要求受试者估计在一个透明的瓶子中有 多少枚硬币。 当人们独立地估计硬币数量时， 其判断的准确性随着估计次数的增加而提高(取 多次估计的平均值)。但是，如果人们在估计硬币数时彼此能听到别人报数，第一个人会影 响第二个人，第二个人又会影响第三个人，等等。这就是我所说的关联性错误。 坦率地说，我很奇怪，当你的决策团队对信息了解得相当充分时――比如说，他们已经阅读 过所有的背景资料， 在会议一开始就让每个人将自己的结论写在一张纸上的做法却没有更经 常地运用。如果你不这样做，讨论中将出现大量随声附和的情况，而这会降低决策判断的质 量。 《季刊》 ：除了检查清单以外，你们在其他重要方法上也存在分歧吗? Gary Klein：在通过倾听直觉，或在有机会获得所有信息之前隐藏这些直觉是否能获得更多 益处的问题上，Danny 和我也有不同看法。业绩取决于拥有重要的洞见，并能避免犯错误。 但我认为，有时候，你用来减少犯错机会的一些技术可能会妨碍获取洞见。 Daniel Kahneman：我的建议是，尽可能推迟说出直觉。以收购企业为例。最终将会归结到 一个数字――收购目标企业需要花多少钱。 如果你过早地得到一些具体的数字， 你就会在这 些数字上“抛锚” ，而它们将会获得比实际应得的大得多的权重。你可以预先尽可能多做一 些准备工作，以便在可以说的时候再说出直觉。 《季刊》 ：在决策过程中，什么时候是采取旨在消除偏见的干预措施的最佳时间点? Daniel Kahneman：在当你决定需要收集哪些信息的时候。这是一个非常关键的步骤。如果 你正开始建立一个假设和计划收集信息， 就要确保这一过程的系统性， 以及收集高质量的信 息。这一步骤应该在比较早的时候进行。 Gary Klein：我不认为高管们应该说， “我有自己的假设，我只是需要寻找一些能支持它的数 据。 ”我认为，这个过程更应该是，人们对将会发生什么事情做出快速判断，这就使他们能 够确定哪些信息与此相关。否则，他们就会陷入信息超载模式。他们不应该寻求对假设的确 认，而应该使用源于自己经验的框架，来指导对信息的搜寻。当然，人们很容易忘记他们已 经搪塞过去多少事情。因此，有一种可能的做法，就是设法为他们将他们的搪塞记录揭示出 来――向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。 Daniel Kahneman：我想补充一点，如果组织知道了领导人希望得到的答案，对假设的验证 就可能会完全变味。你希望建立这样一种可能性，使人们可以在博弈的早期阶段，在整个机 器都为其开动起来之前，就能发现某一个创意是一种糟糕的想法。《季刊》 ：您对个人可以纠正自己的偏见感到乐观吗? Daniel Kahneman：我确实很不乐观。大多数决策者都会相信自己的直觉，因为他们认为， 自己对局势看得很清楚。质疑自己的直觉是一种特殊的训练。我认为，要学会如何纠正自己 的偏见，几乎唯一的方式就是学会批评别人。我称之为“评头论足训练” 。如果我们能通过 把谬误研究中诸如“抛锚”这样的术语引入组织的语言体系，从而提升对决策“评头论足” 的水平，人们就能以一种更优雅的方式来谈论别人的错误。 《季刊》 ：您认为企业领导人希望发起此类评头论足吗?他们通常对您的观念有何反应? Daniel Kahneman：反应总是相同的――他们都非常感兴趣，但是，除非他们因为想要做某 些事而特别邀请你，否则，他们不打算应用任何这些方法。 “事前验尸”评估法除外。人们 就是喜欢“事前验尸” 。 《季刊》 ：为什么您认为领导人不愿意按照您的观念行事? Daniel Kahneman：这很容易理解。领导人都知道，他们采用的任何方法都将导致他们的判 断受到质疑。 而无论他们是否完全清楚这一点， 他们确实不愿意自己的决策和选择受到质疑。 《季刊》 ：不过，}