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阿里为什么不去清华招人？
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《阿里为什么不去清华招人？》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《阿里为什么不去清华招人？》 精选一原标题：阿里为什么不去清华招人？
来源 | 政商阅读， 米龙谷
版权 | 归属于权利人
卫哲，29岁，成为普华永道史上最年轻的合伙人之一；32岁，担任百安居中国区总裁，也是最年轻的世界500强中国区总裁；36岁，执掌阿里巴巴。如今他是嘉御基金的创始人，管理着10亿美金的资产，用年轻有为形容他一点也不为过。
本文整理了卫哲最近的演讲，讲述在阿里巴巴就职期间，在用人方面遇到的问题以及化解的方法，笑谈经验中，输出了不少干货。
阿里不去清华招人的原因
2009年，马云带队去美国考察一流公司。
其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司，我通常都会问一个问题：
谁是你们的竞争对手？
微软那时候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我们和苹果竞争，和索尼竞争，和 Cisco 竞争，和 Oracle 竞争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。
出来以后，马云说，这哥们是职业杀手啊。我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高手的？没有。
然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人 Larry Page ，谁是谷歌的竞争对手？我们正期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。
结果答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马**），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：
谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。
我们的工程师，Facebook 和苹果来抢，我们不怕。我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA，1 年只有 7 万美金，只有我们这里的五分之一，我还抢不过。
我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。
我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元，结果 2009 年奥巴马上台后，美国**意气风发，很多美国人，居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5万美金的年薪，去**工作。
所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手。
所以，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享，一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样？作为 CEO 的 Steve Ballmer 下台了。
一般 CEO 下台，股票都要跌的。Steve Ballmer 下台，第二天股票涨了7%。微软的 7% 是多少？相当于300亿美金。我们经常说，奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧，一个 Steve Ballmer ，等于负能量的30个独角兽。
我们做人力资源也会知道，你宣布了一个比 Steve Ballmer 更强的人来当下一任CEO，大家特别看好，所以股票涨了。
当时，微软董事会原话是这样的：
Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO，接下来谁担任，董事会正在选择当中，还没决定最终谁来接Steve Ballmer。
也就是说，随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。
今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会，发现一大片出自微软。所有人都在感谢微软，微软为我们中国的互联网界，增添了70%的CTO 。出来后，都在声讨，微软有多么不好。
所以，可能因为微软流失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。
说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。
年，我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少，部门的同事告诉我，离职率是 10%。
我一听，哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才 10% ！结果人力资源同事马上说：不不，我刚才没有说清楚，是一个月 10% 。
噢，那就是年化120%，一年换一遍。
员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？采取了。我们把员工流失率定了个指标，作为各级 HR ，各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢？还不如不定这个 KPI 。
为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题。
为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：
人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。
出了哪些问题？我来分享一下：
不轻易下放招聘权
阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。
那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。
阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。
最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。
我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。
那我说，你在忙什么呢？
他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？
因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。
很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。
比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。
广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。
所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。
重视专业技能以外的考核
业务技能很简单，很好判断。
你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。工程师，以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。
我经常问，公司招人，难道只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：
在业务技能以外，你们需要什么样的人？
我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？
是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。
那么，到底怎么去“闻味道”？
我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实，我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他，你诚信吗？不能这么问。
那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：
就拿第一个问题，能吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。
这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。
我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案，我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀，这哪是吃亏，这是记仇啊。
女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的味道？肯定大部分公司都不适合。
这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。
这是阿里巴巴当年犯的第二个错误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。
跨一两级选拔人才
跨国公司犯得很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪大约1万的人，我们通常就在
里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣 8000 ，跳槽后挣 10000 很正常。
在阿里巴巴有句话，叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。
什么叫降级呢？你要招一个愿意给1万的人，从收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。
当然，说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。
可是容易，还要我们干嘛？
我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，但一定会有的，我相信一定会有的。
高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可以培养出来。
阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。
那我跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校。
清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。
这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。
所以，谈阿里的人力资源管理，可以谈很长时间。今天只是和大家分享，我们当年，在招聘环节，容易出的这3个问题，以及后来用什么方法来应对的。
别总讲规模，多谈谈效率
做投资五年多来，收到无数的BP计划，永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。
但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。
互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。
不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。
个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。
举个例子。
在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。
最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。
但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？
第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。
第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。
好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。
从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。
但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。
你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。
提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。
人不是成本，人应该是投资
“说到新零售，我特别反对无人便利店”
消费者的体验就四个字：多快好省，传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个。
比如，美国的 Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二个是“好”，那它牺牲了什么？牺牲了“多”。因为 Costco 的商品种类有 4000 种，沃尔玛有 2 万多；也牺牲了“快”，你看整个湾区没几个 Costco ，开车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反，牺牲了“省”、“多”，换来了“快”。
要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全。
我特别反对无人便利店，人不是成本，人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人，不是理货员，而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货。
盒马鲜生很重要的一点，新鲜，这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点，新零售应该把互联网干不了的体验，补回来。
现在市值最高的科技公司是苹果，有人敢说苹果不是科技公司吗？
苹果公司这么一个技术公司，把奢侈品牌巴宝莉（Burberry） 的 CEO 找来做实体零售业的负责人，为什么？我去苹果零售店时，经常问店长和店员几个问题，问了十几家店。
我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：I dont know ，I dont care；问店员，你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I dont know，I dont have。
这意味着什么？意味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为第一目的的，基本上没有人给你推销。但中国的手机店，还是不停给你推销，希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在，就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。
新零售的店不需要这么大，要做到实体小店，虚无大店，新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。因为传统零售有两个成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本，没法降低，所以新零售要解决的是：人均产出大幅度上升，每平米产出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。
如何让我们的公司变得好玩？
举个例子来说：硅谷创业公司也好，大公司也好，见面第一句话，不是互相问“你们这的期权多少？”；见面第一句话都是“你们那午饭怎么样？”“你们那的中餐水平怎么样？”，PK一顿饭，这很重要。但以前这顿饭并不重要。
如何让我们的公司变得好玩？
对一个95后，他加不加入、留不留在你们公司，最有吸引力的，不是因为多几百块工资，而是你的那顿午饭，能不能打动他；公司的那顿午饭，是不是很用心，打动了他。如果不仅是包这顿午饭，你还包他住。
很多公司还是提供这个福利的，但是你只是帮他找了个民居，让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一下，还是给他一个像家一样，有年轻人的社区，有很温馨、很好玩的地方……这个对95后，变得越来越重要。
好吃、好玩、好住，也可以是公司的卖点，是非常重要的一部分。
人在一个公司，如果你只会把他当成本，那不是好的CEO，不是好的人力资源。所以，我也不相信人工智能，机器人能取代人，他们只能使我们变得更加强大。他们只能给我们的人力资源管理者，提出更多的挑战，让我们变得更强大。
图文综合自网络；如涉及版权请告知，我们对文中观点保持中立，仅供参考、交流之目的。
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责任编辑：《阿里为什么不去清华招人？》 精选二原标题：【智慧】看不懂时代大势，再强的能力都是枉然！作者：卫哲来源：笔记侠（ID：Notesman）1999年前后，就已经有人做出了京东的模式，叫8848，但它做得太早，成不了先驱，只能被淘汰，因为“势”还没到。但反过来，如果“势”已经来了，还要逆势而为的话，那就是给自己找麻烦。就好比今天，肯定不会有人从PC端起步开始创业，因为中国早已经是移动互联网的天下，再从PC开始做那就是逆势而为。所谓“顺势”和“逆势”，其中蕴藏的是企业经营核心法则。1、从互联网人口结构看什么是势对中国互联网人口结构的判断，就是一个很重要的“势”。为什么当年8848没有做大做强？就是因为中国的互联网人口结构还没形成“势”。2000年中国才500万网民，而美国已经接近一亿五千万。这500万的网民中有电商购物能力的有多少？而且，“三通一达”（指圆通、申通、中通、韵达等4家快递公司。）那时候也都不存在，配套的“势”都没有，这时候做肯定是太早了。5年前，我开始做基金的时候认真了分析“85后”，那时中国真正的互联网原住民应该是85后。因为中国2000年互联网开始起步的时候“85后”大致是15、16岁，他们是真正互联网的原住民，而我们这种年龄都是互联网的移民。我们原来是有自己的生活习惯、工作习惯、思考问题习惯以及购物决策习惯，互联网促使着我们在改变。而85后从中学就开始接触互联网，是生活在互联网的一代。如今，“势”面向的是90后和95后，90后马上到了27、28岁，逐渐进入三十而立，成为社会的主流，95后这两年也要开始工作了。我们分析一下95后和85后的三个区别：第一，进入小康时代，95后没有受过穷，也没有饿过肚子。2005年前后，阿里的中供铁军基本都是85后，那时还能招到许多“苦大仇深”的85后，这也是中供铁军能成功最重要的秘密，因为他们有了翻身做主人的感觉。而现在的95后，“苦大仇深”的感觉已经没有了。所以劳动力在95后这一代出现了短缺，招人特别困难。比如快递员、餐饮行业招人就特别难。如今，在北京、上海，要是不挑不捡、愿意吃苦，城市蓝领一个月赚块是有可能的；而四大会计师事务所十年来给白领的起薪都是8000元，一直没涨，所以白领现在有就业压力，每年有超过700万的大学毕业生竞争。但是，这些白领大部分是城里的孩子，他们的父母有一套房，祖父有一套房、外公外婆也一套房，总有一套房会是他的，而一套房就是几百万，所以这些白领就没有了压力。（一个人有没有经济压力取决于：①你对自己工作未来有没有信心；②你有没有可继承的资产。）所以，蓝领对未来就业的信心很足，而白领也有资产可以继承，相对而言，他们都不太有压力。所以，中国第一次有了一代人敢借钱消费。以前很多校园贷想做却做不起来，因为90后们不敢借钱，85后们还要存钱，但95后是中国敢借钱的一代，这就是区别。第二，他们大多是独生子女。我国独生子女政策从70年代开始实行，所以不仅许多95后是独生子女，他们的父母大多也都是独生子女，他们的特点就是财富安全感特别高，但心理安全感特别差。所以，这就是很重要的一个“势”。对于85后而言，产品和服务好用是最重要的，但是对于95后而言，好用尽管仍是王道，但好玩已经变的极其重要。许多公司开始有新的团队加入，逐渐要面临的情况是：95后不仅是我们的客户还是我们的员工，他们对工作环境的要求也不一样，以前我们认为：把公司打造成对员工特别有用的公司，比如晋升、加薪、培训、甚至给股权、期权，但因为95后们对财富安全感很高，他们不在乎这些。比如，以前阿里找一个95后工程师时说“你做的不错，明年给你升主管”。他说“为什么给我升主管，我不太喜欢被别人管，我也懒的管别人。”所以，工作环境对他们来说，也是好玩比好用重要。第三，如果说85后是PC的原住民，那95后就是移动互联网的原住民。95后们接触的第一个“电脑”就是智能手机，而85后是移动互联网的移民，85后对PC是习惯的，但95后天生就在移动互联网时代。比如，我们很多来实习的95后，在我们这儿是第一次用电脑，他们都没有碰过电脑，对他们来说iPad加手机就是一切。所以，我们去了解势的时候，对内要了解我们的团队成员，对外要了解我们的客户，今天95后的客户有三大特点，我们有没有去尊重这个“势”？没有想到、没把握住“势”，你失败的概率就很高。所以，势和风口、窗口是不一样的。风口会过去，流行的东西总会不流行。我们一定要懂得顺势而为。2、“势”的核心在于把握节奏一个企业，在顺势的时候，一定要注意把握住发展的节奏。在阿里内部有句话——“逢单出击”。比如，2017年是阿里的收获年，那2018年一定是盘整年，这不代表不发展，没有一个企业是匀速发展的，就如同一个青春期的孩子，不可能说每年涨5公分。可能他有时候长个子，有时候长脑子，有时候长身体。企业也一样，很多投资人没有经营过企业，总是逼着企业必须高速、匀速成长，实际上盘旋成长是最好的。为什么盘旋成长最好呢？主要决定因素是内部的团队。团队的发展一定比公司慢，所以一定要等团队提高到一个阶段。比如，一个企业一年前估值500万美金，现在估值5000万美金，这能意味着团队能力也放大了10倍吗？当然不能。我经常看到一些公司，一两年内从A轮到B轮再到C轮融资，他的能力真的有这么大的提高吗？就像给孩子零花钱，不管多有钱，孩子的零花钱要一点点给。给他50块，等他把50块花好了，再给他100块。如果一下子给他5000块、10000块，他什么坏事都干得出来。一个企业也是这个道理，任何一个创始人，不会天生花一个亿，等他把1000万花好了，再去花2000万、3000万。所以，如果拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来，因为你的能力没有到。很多企业控制不好这个节奏呢，有两个原因：一，可能投资人给逼的；二，被对手给拉乱。创业要看对手，但一定不是以消灭对手为核心。2009年，我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流，问他公司的使命、愿景，他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确：每人一台电脑，或每家一台电脑。他在80年代就有他的愿景，微软也有了使命的驱动。但史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争，跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。但马云说，这哥们是“职业杀手”，哪有一个顶尖高手是职业杀手？没有的。所以，节奏经常会被竞争对手拉乱，就像跑马拉松，很多人按照自己的节奏跑，成绩挺好。结果对手在提速时，他也提速，跟着别人的节奏走，结果把自己的体能给拉坏了，节奏也被打乱了。所以史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO，别的CEO辞职股价都要掉，他宣布辞职时微软的股价涨了7%。那时微软的7%是200亿美金。所以史蒂夫·鲍尔默是个负能量，负了200亿美金，相当于20个独角兽公司。为什么会这样呢？因为他失去了自己的节奏，只能跟着竞争对手走。什么是自己的节奏呢？我开了一个玩笑说：“史蒂夫，比尔·盖茨要实现一人一台年脑，现在微软的使命能不能是一人不止一台电脑？”现在每台手机都是电脑，我太太的电脑和我儿子的电脑里面装的window跟我一样，但很多功能他们从来不用的。这时候我可能会考虑用安卓、苹果的系统，因为它们解决了不同的需求。如果微软的定位是：为每个人不止一台电脑存在，很可能微软的使命又回来了，节奏也就出来了。所以创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势，内部看人，这是把握“势”的核心。阿里有一句话叫“老人做新事，新人做老事。”如果引进了新的团队，就让他做老人以前做的很顺的业务，会有新鲜感。而老人去做新事，能焕发出新的激情。他们对公司的原有体制、资源很熟悉，也能够把新的东西用好。当你老人做新事，新人做老事，有可能做成喜新不厌旧，老树开新花。3、没有节奏，“好牌”也会打输有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海，但也能发现一些“好牌”。比如在一些刚性需求上，如果还没有形成“有组织、成规模”的对手，这就特别幸运，而且中国的这种行业有很多。以前，我投资的一个领域叫相对快销，不同于衣食住行的绝对快销，也不是耐用品。有很多案例可以来证明，比如估值150亿到160亿左右的周黑鸭，而且仅做鸭脖子，中国就能出现三个很大的品牌。这就属于，在进入行业时，鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手，三只松鼠也一样。但有些行业却很痛苦，比如化妆品行业，有很多“有组织、成规模”的对手，所以，当你进入刚需行业，而且不存在“有组织、成规模”对手的时候，可以说是捏了一手好牌。但一手好牌也会打错，甚至可能打输，为什么呢？牌太好时，一眼望去可能没有对手，这不是好事情，连一个练兵的人都找不到。这个世界特别公平，天天跟对手竞争，你的水平也不会差。所以，你不是行业第一名的时候应该感到开心，因为你有第一名可以对标，你可以照着他打。但是，如果行业本来就没有明显的对手的话，找不到练兵的对手，那么你最大的对手就是自己。有对手时，可以找到陪练，没有对手，只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了，为什么会走火入魔呢？就是节奏很难把握得住。就像跑马拉松时，可以不跟着对手的节奏跑，但是可以找一个节奏差不多的跟他跑，一个对手都没有的孤独长跑者，很多人的体能分配也做不好。所以，一手好牌打错，往往是牌太好、自信心太强，没有对手挑战，来帮你练兵。那如何才能把握住节奏？外部的节奏，不能去看对手，不然对手错了你也错，对手把自己累死了你也把自己累死了。更多要把握的节奏是你内部的团队节奏，看你的团队有多少人办多少事？比如我成立嘉御基金的第一天就决定，前三年在上海以外，不开任何一个分公司，这叫内部蓄势。自己首先得磨合好。跨地区在管理上有很大的挑战，我以前做了10年的CEO，才知道跨地区的风险有多大。很多人急着跑马圈地，但圈了地你守得住吗？守不住的地圈了有什么用？今天你圈了明天别人也可以圈走。如果竞争力强，先稳住上海，至少有根据地，然后再打出去，圈到的地守得住才有意义。我当时决定三年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过，但老团队来做新事也需要磨合。内部节奏最容易出问题，就如同天下大乱是因为百官乱，百官乱是因为皇上乱，而皇上乱是因为心乱。有一个特别有意思的现象，越是年轻的85后、90后创业者越心急，越是70后、60后的创业者反而不急。这很奇怪，理应是60后、70后年纪大了时间不多了，应该急一点。85后、90后有大好青春，着急什么？很可能逐渐你的竞争对手以后都退休了，“天下”自然就是你们的了。现在，有了互联网就不再是圈内竞争，是全球、全网竞争。在互联网时代，用户忠诚度是下降的，因为迁移成本比传统行业要低很多。比如，传统的商圈就是圈住用户的天然屏障，但互联网打破了空间，圈子外的好产品也在跟你竞争。所以关于节奏和规模，我们一定要问两个问题：1.“地盘”能不能守住？2.规模和效益能不能呈正比？首先，圈的地对外能不能守得住用户，对内有没有团队来维护，很多公司有开疆拓土的团队，却没有经营土地，精耕细作的团队。其次，绝大部分的行业，规模和效益是没有关系的，并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上，这就要很谨慎了。很多人一直以为阿里是圈地最厉害的，但阿里也是最讲究精耕细作的。我当时去阿里的时候，阿里70-90%的收入来自于浙江和广东两省，两个省就支持住将近300亿美金的公司。所以，你有了精耕细作的能力再去圈地，否则你圈下来的是一片荒地，因为你不懂得怎么耕耘。4、阿里如何做到顺势而为？阿里巴巴是最懂得顺势而为的公司，阿里最早是从B2B业务开始做，B2B中有两个产品：内贸和外贸。而阿里是从外贸开始做起的。2000年前后，为什么电商可以从外贸开始做？虽然2000年，中国只有500万网民，但美国的网民已经有几亿，这样，买家端就自然成立了。那卖家端如何成立呢？那时，我们刚刚加入WTO，所有的企业都有外贸进出口自主权，但有了自主权不代表有渠道。比如当时的“广交会”，很多中小企业想去都去不了，因为名额是分给国有进出口公司的，所以卖家缺渠道，这也就产生了卖家端。海外的买家已经习惯了互联网，所以第一个让阿里巴巴活过来的产品，就是中国供应商就把外贸企业、制造业搬到网上面向海外。内贸在2000年是做不成的。隔了2、3年以后，阿里的内贸才逐渐成型，直到2003年才有了淘宝。而2003年时，85后已经18岁了，一开始，淘宝上都是这些小孩儿，而天猫是2006年成立，这时候85后已经21岁了，他们开始走出校园，逐渐有了采购主流产品的诉求。天猫偏主流，而淘宝偏长尾一些。所以进入主流过早，也是死路一条。支付宝是2005年成立，因为有了淘宝，大家有支付的瓶颈，交易做不成，才出现了支付宝。这也自然形成了支付宝的使用场景。所以有很多支付公司一直苦于没有场景，就是“势”的问题。再到2007年，阿里开始考虑布局阿里云，为什么此前不做呢？因为此前阿里并没有这么多的数据要求，而且技术也没有达到那一步。因此我说，阿里能够成功真的是每一步都在顺势而为。所以风口、窗口这些东西，我们不要去追逐，你要去找风口就是把自己当做猪，猪在风口上才能被吹起来。如果你是老鹰，没风照样飞，有风却不见得飞的快。聪明的老鹰会借风而飞，这就是“顺势”，所以坚持找到“势”很重要。找“势”和找窗口不一样，“势”一旦形成就是好多年，基本上一个“势”被你找到，就决定一代技术、一代人。你把握住85后，就可以吃透85后这一辈子。把握住95后，也至少能管10年到20年，持续地为这群人服务和生产产品。5、把握“势”，要看清哪几件事？我们以义乌的发展为例，来分析把握“势”，要看清楚哪几件事。对于国际商贸而言，一定是有进也有出的，但目前义乌是以“出”为主，如果义乌能把“进”也做好就很厉害了。第一，中国的进口量会逐渐提高，而现在主要的集散地不是义乌。但如果义乌跟宁波、上海竞争，成为更好的进口商品集散地，那义乌的小商品就不仅是面向出口。原来在义乌采购的国内企业很多，但现在如果能够把进口做起来，这是符合“大势”的，对于企业而言，就会多一块儿不小于现在的“蛋糕”。第二，依托于小商品市场做物流的整合。中国一年在亚马逊上卖的商品超过500亿美金，成本在300多亿美金。这个量每年以30%左右的速度成长，已经超过了eBay。在eBay上，中国商品大概卖的商品在150亿美金左右，成本在120亿美金左右。把这两块儿合在一起，就有将近400、500亿美金的出口市场。为什么要举这两个例子呢？因为它们都像一个个虚拟的义乌，都是小单、散单，这是需要整合的。目前绝大部分的商家就是以浙江和广东两个地方为核心的。大概浙江和广东是平分秋色，刚刚说的400亿、500亿美金的散单出口，会有大约200多亿美金在浙江。这又是一块儿不小于今天的蛋糕。如果吃完肉、喝汤完以后，还要啃最后一点的骨头吗？应该去找下一碗汤、下一碗肉。我看到了两“碗”，一是进口，二是网上的小单出口。另外，我们看看如何布局，如何形成一个虚拟义乌市场的出口量的物流、报关、托卡的整合，以及反向做大进口。这一块儿可以考虑怎么来做？比如，去结合一些有第三方支付牌照的公司，把贸易中的资金流结算做好。所以现有业务的核心在于：一是海外物流如何通过合作，既提高客户的满意度，又提高收入和利润；二是通过碰跨境结算引进第三方的伙伴。我们的任务是：去选最好的伙伴，对客户利益最大化的伙伴，而不是利润最高的伙伴。应该让利给客户，更多地提高壁垒。第三，要应该评估一下，是先以进口义乌开始做，还是先以虚拟义乌开始做？网上存在一个巨大无比的虚拟义乌，如果先做虚拟义乌，那就不要涉及广东，只集中在浙江，这样才能做出密度，做出效率。总结起来就一句话：曾经努力到无能为力，也曾拼搏到感动自己。但不会顺势而为，再精彩的时代都跟你没有关系。顺势而为，乘势而上，所以放弃之前，请问问自己是否真正做到了。返回搜狐，查看更多责任编辑：《阿里为什么不去清华招人？》 精选三原标题：【诺亚观点】
汪静波：什么样的人才值得重金培养？导语：企业的第一产品是什么？人才。11月17日下午，诺亚财富发布了集团关键岗位，同时鼓励内部员工跨部门跨层级自荐，以充满变化的活力组织，带领诺亚更好地发展。老员工产生职业倦怠，新员工苦恼上升瓶颈，问题在哪里？在发布会上，诺亚财富创始人汪静波分享了她的人才观，她说，责任都在企业，因为企业内部没有形成友好的内部流动机制。诺亚会以 “轮岗”和“跨级录用”的方式，甄选和培养通才。演讲：汪静波（诺亚财富创始人、董事局**兼CEO）编辑：诺亚财富品牌市场中心 缪欣欣我们很多公司，其实都面临“未老先衰”的问题。一方面是新人和老人的冲突。新人进来了，如果工资比老员工高，老员工肯定不舒服，但所有公司刚开始发展时，都是低成本运营的。另一方面，老员工做久了，也会产生职业倦怠感，做着不开心，但也不愿意换岗，只能越做越烦。我认为，这些问题都不是员工的问题，而是公司的问题，公司的制度没有匹配好，没有形成友好的内部流动机制。所以，我想以今天的关键职位发布会，作为一个起步：用“轮岗”和“跨级录用”的方式，为员工的职业道路创造发展机会，培养和甄选诺亚的通才。培养通才有困局，但我们必须做在过去，内部换岗似乎让人联想到“不胜任”、“处罚”等等意思，同时，如果下属很优秀，就算他主动提出调岗，上级也不会同意。这是我们今天培养“通才”的困局。但是客户的发展速度远远超出我们的想象，诺亚是靠创新、靠快的转向、靠不断轮动才走到了今天。如果还没有变大，组织就开始固化，丧失向新事物挑战的能力，这是非常危险的。同时，也请在座的各位问下自己：你们在不在自己的有效点上？你的价值，你的优点，你的激情，是不是得到了充分的发挥？唯有移动，才有未来从我自己的职业生涯历程来讲，我是非常愿意换岗的。我虽然公司换得很少，但是岗位却换得特别多。我的第一份工作在机械部的一家公司，虽然只是普通员工，但我却喜欢操老板的心，什么都想参与。从一开始的财务，到后来的资金清算，到运营，全都做过。后来去了湘财证券，遇到的挑战更大，我是湘财证券上海的第一名员工，之后转去北京开拓基金业务。去北京是我的个性使然，但回想起这段经历，觉得去北京这个决策太重要了。我以前是做资产管理的，都是保险公司这样的大客户。后来去北京做基金，全是小户散户。做散户固然辛苦，但是回过头来看，如果没有去北京做基金，后来我就不可能创业诺亚。为什么？因为我在做基金的时候才真正理解，在中国，什么叫私人财富管理？个人为什么要理财？这些是我以前做资产管理时没有接触过的。不仅如此，在这个过程中我也认识了非常多的朋友，之后也成为诺亚重要的伙伴，比如诺亚的联合创始人殷哲。阿里 “跨级招聘”带来的启示在提拔人才上面，我觉得阿里是一个非常好的学习榜样。阿里27名合伙人当中，有一位非常励志的女性，叫童文红。刚进入阿里时，她只是阿里的前台，后来做行政经理，接着做人力资源，最后被任命为菜鸟的董事长，现在是整个阿里集团的首席人力资源官。如果没有马云的破格提拔，一名前台几乎没有成为今天阿里副总裁的可能。阿里组织文化非常厉害的一点就是不追求精英文化，“用平凡的人做非凡的事”。只要你有潜力，我们就破格录用，跨级招聘。什么叫“跨级招聘”？举个例子。如果我要招一名月薪1万的经理，通常会在月薪8千-1万的人里面去挑。但是这些人来了以后流失率很高，为什么？因为他们认为，我原先工资8千，现在跳槽过来你只给我1万，这理所当然。但是如果你在月薪3千-4千的人里面去招一个经理呢？这个人来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？特别感谢公司的知遇之恩。因为他在别处很难获得这样的机会，所以会特别认真努力地去把工作做好。诺亚为什么不可以这样？如果我们想招一个总经理，但是没有特别合适的，我们就可以找一个特别牛的总监级别的人，拉上来，来我们这里做总经理，工资可以翻三倍，关键就在于这个人有没有发展的潜力。但是跨级招人的挑战就在于，从月薪8千里面挑能给1万Offer的人容易，面试10个人，有8个能胜任。但要从月薪4千的人里面挑给1万的，确实不容易。你可能看了20多个人，都没找到一个。因此“跨级招聘”对HR的要求是非常高的，你要去用心找，花时间找，才有可能找得到。我最近发现一个非常好的例子，有家公司的HR怎么招人？公司待招聘的每一个核心岗位，每个HR要覆盖5-10个候选人。首先把所有人都邀请来面试，有觉得不错的发Offer，即使不来也没关系，所有候选人材料都入库，然后HR每个季度给这个潜在候选人寄礼物，一直寄。好多人就是到了三五年后，那个换工作节点的时候，就开始考虑这家公司，最后就过来了。所以我也在想，诺亚应该怎么去管理这些潜在的人力资源储备？我们知不知道人才在哪里？我们怎么去和他们互动？其实简单地来说，就是用心，不用心，这些事都做不成。*本文根据汪静波在诺亚财富2017关键岗位发布会上的演讲内容整理而成，有删节。——全文完——（更多精彩内容，敬请关注微信公众号“诺亚财富”）【关于诺亚】诺亚控股有限公司（NOAH. NYSE）起源于2003年，日率先登陆美国纽约证券交易所，是中国内地独立财富管理行业的开创者。公司定位于新一代综合金融服务提供商，目前，形成资产管理、财富管理、投资银行、互联网金融四条业务主线，覆盖家族财富管理、高端财富管理、基础财富管理、海外财富管理、房地产投资管理、信贷、保险经纪等业务领域，综合金融服务集团架构成型，总体上具备为中国高净值人士实现全球化、全面资产配置服务的能力。截至日，诺亚财富已在上海、北京、广州、深圳、温州、杭州、重庆、成都、西安、青岛等76个城市设有205家分支机构，为超过16万名高净值人士提供综合金融服务。【免责申明】本信息均来源于公开资料，诺亚力求内容的客观、公正，但文中的观点、结论和建议仅供参考，不代表任何确定性的判断。诺亚并不保证其准确性、完整性、实时性或正确性。投资者据此做出的任何投资决策与本公司和作者无关。本稿件相关知识产权归诺亚控股有限公司及其关联公司所有，未经诺亚控股有限公司及其关联公司许可，任何个人或组织均不得将本稿件内容以转载、复制、编辑、上传或发布等任何形式使用于任何场合。如引用、刊发请务必注明出处为诺亚财富集团，且不得对本稿件进行有悖原意的引用、删节和修改。诺亚控股有限公司及其关联公司保留追究侵权者法律责任之权利。返回搜狐，查看更多责任编辑：《阿里为什么不去清华招人？》 精选四又到一年毕业求职季。求职面试时，如何才能“快准狠搞定面试官”？下面这份求职面试攻略，可以随手转给需要的人哦。从面试的整个流程来看，主要有以下这些环节。|
面试前的准备
|一、从哪些渠道求职最容易成功？七七八八的招聘会跑了不少，最后还是觉得网上投简历比较轻松。猎聘网，主要针对中高端职位。其他的，还推荐：前程无忧和智联招聘，主要从简历投递后回访率和回访速度这两方面来考虑的。二、明确自己的求职目的，有的放矢投简历。不！建！议！海投。投简历之前一定要看清楚自己投的公司和职位相关信息，一般是这么做的：a、明确自己找工作想做的事情——职位看清楚，确定是自己想要做的事情之后，可以根据目标职位的描述语言把自己的简历修改一下，使自己简历里的工作经历描述更贴近目标职位的描述，或者突出目标职位要求的能力部分；b、看公司地理位置——超出接受程度的不考虑，即使合适路上成本太高也不一定坚持的下来。c、前两者都OK，查公司信息，看项目背景。——这步没把握好，很容易进“坑”。三、如何写一份合格的简历？１.凸显思想你的简历能看出来你的性格特质，你简历中的一切也都在无声的体现着你是不是真的符合岗位的需求。２.凸显能力这个是针对你具体的职位的，不能够凸显能力的履历可以省略。尤其是中高端职位，对于刚毕业时期的打杂经验，可以一笔带过。专业能力从哪里体现？团队管理能力从哪里体现？沟通能力从哪里体现？等等。所有的简历都要围绕着你要体现的能力来展示。３.凸显经历中的细节利用好简历模板中的“项目经验”，展示工作成果，能用数据说话的尽量要量化。关于项目经验，项目是什么，你在项目中具体做些什么？你在这个项目中运用了哪些能力？专业？领导力？沟通力？你所做的工作和项目最后的结果又什么关系？等等。4.佐证：学历＼职称＼资格＼履历在投简历这步其实学问挺多的，只有准确投到自己匹配的职位，才是面试成功的奠基石。|
|一、面试时注意的细节主要包括基本礼仪、穿着和谈吐。1、不要迟到！不要迟到！不要迟到！万一迟到了一定要态度诚恳地道歉，不要找任何理由，这一点很能看出你的态度和诚信问题。2、保持自信。衣着得体，谈吐自然，不卑不亢。不管是介绍自己还是谈业务内容，一定要表现得落落大方，表现出你在应聘的工作内容方面能运筹帷幄的气势。在说以往工作经历的时候一定要面带微笑跟面试官做眼神交流，直视她的眼睛：我又没说谎，我光明正大坦坦荡荡地跟你对视。3、回答问题不要不懂装懂，不懂的可以反问请教以示好学。二、面试时回答问题技巧1、自我介绍自我介绍是可以平时写好范例的，英文更是如此。英语不好不用怕，我一个大学同学英文四级没过，但后来他进了花旗银行软件部，他跟我说他写了2个不同版本的英文自我介绍，熟练了几个PDF的英文面试常见问题就顺利过关了。我后来面试过几个需要英语口语面试的，也是照着他的方法做，很挺管用（我的英语也不好，也靠着全英文面试成功拿到过外资企业offer的）。2、答题测试做技术类的朋友（需要笔试的）有考虑要跳槽时，就要开始先练习一下笔试，业余时间多做做题，因为很多公司（特别是有一定规模以上的公司）招一些比较入门级人员，笔试往往是主要的参考指标。我曾经就碰到过一个同事，水平很一般但笔试做得不错结果就录用了，当我问他是怎么进来的，他跟我说他为了找工作已经做了大量的试题，跟考公务员似的。3、正面交锋（1）你住在哪里呀？这种询问方式，通常出现在面试刚刚开始的时候。看似是HR在跟你聊天，其实呢，这两个问题能看出来很多事情。比如：住的地方交通是否方便、公司有事情能不能快速到公司报到、临时性加班晚归你能否适应。可参考的回答方式：我住在XX，那个地方挺方便的，像XXX、XXX、XX路公交都可以直达咱们单位，我今天就是坐XX路过来的，觉得来这边路况还可以，很方便。（2）有没有男朋友/女朋友/亲戚在这边？这也是会出现在聊天过程中或是面试开始时的常见对话，有的HR会根据这一点判断你是想要在这个城市踏实发展，还是想在这边漂一阵子就走。因此，有男朋友/女朋友/亲戚就直说。如果你是到陌生城市奋斗的，可以参考这种回答方式：我比较喜欢这个城市，觉得这里的工作机遇很多，所以我想在这里找一个适合自己的岗位，踏踏实实的工作和生活。（3）你的期待薪资是多少？这里需要注意了，一般来说，HR如果对你感兴趣才会问这个问题。这里建议各位不妨提前看一下他们公司网上给出的薪酬，然后结合一下自己上一份工作的薪资，开一个HR能做出选择的范围，切忌好高骛远或过低（因为最后入职的薪资往往就是你的最低薪资）可参考的回答方式：大概左右吧（4）你对加班怎么看？HR这样问的时候，通常只是想看一下一旦公司有事情你是否能跟大伙儿一样先帮公司把事情做完。当然了，也不排除一部分强制员工加班的公司会用这个问题试探面试者。可参考的回答方式：在公司工作的时间里我会最大限度的提高自己的工作效率，争取在规定时间内将个人的工作做完，也不会耽误其他同事的工作进度。如果公司需要我和团队的同事们加班，那么我会以公司的工作为重，跟大家一起完成公司交代的工作。（5）你先回去等消息，我们会给你打电话通知二轮面试按照我面试的经验来看，如果这句话出现在第一轮面试中，那么基本上回家就可以再投简历了。因为一般情况下HR如果对面试者感到满意，她会将简历交给相关负责人，并让负责人马上开始二轮面试。除非该部门负责人没有在公司，但这种情况下HR会直接告诉面试者二轮面试时间，而不会让面试者回去等消息。可参考的回答方式：好的，谢谢您给我这次机会，那就等您的消息了。除了上面提到的这几种套路之外，HR所流露出来的态度也很重要。一般情况下大部分正在招人的公司，HR都是非常干练且和善的，问的问题也都比较专业一些，对面试者所带来的资料、个人作品、证书复印件等都会看的很细。如果一个HR在看你的简历时显得兴趣缺缺，态度也比较冷淡，对你递交的资料只是放在一边，那么基本上是可以判定这家单位招聘的意向并不太高，可以考虑投下一家了。|
面试完毕的收尾工作
|感谢面试官抽出时间面试你，带走喝过的水杯，随手关门，友好地与面试官告别，留下好印象。顺顺贷是什么？（12345p2p.com)全球四大会计师事务所毕马威年度审计p2p平台会赚钱：年化收益率10%~16%收益快：即投即计息超便捷：支持中农工建交等13家银行及手机京东支付《阿里为什么不去清华招人？》 精选五团队第一，产品第二创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么办?雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。创始人最重要的工作之一就是找人在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人!其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。合伙人制：8个各挡一面的合伙人创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队，阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。合伙人对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众对手。用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。寻找最合适的人：要有创业心态在小米创办四年后，我们市场估值100亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱?首先，让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了4000万，突然间干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的事情。在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。注：虽然没有KPI，但小米的员工一天工作接近12个小时，而且已经连续4年了!知乎上有人问如何看待小米6*12小时工作制，小米员工大李回复说“坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来加班?我每时每刻都在工作。”天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。参与感：小米口碑营销内部手册》中说，小米客服工作，只要工作半年以上，工作表现得好，就给期权!解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如我们MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错，然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。让员工成为粉丝，让粉丝成为员工。粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用;其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码(F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。人比制度重要：让员工发自内心热爱工作传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制度重要。我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据?我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?”人是环境的孩子：用环境塑造人我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在。并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。来源：网络《阿里为什么不去清华招人？》 精选六转载自得到App《李翔商业内参》文/李翔这篇一万多字的报道的内容，是一个中国互联网公司在技术上的努力。这个公司，是阿里巴巴――用马云自己的话说，正是因为他不懂技术，所以阿里巴巴在技术上的实力反而最强，或者谦虚点讲是最强的之一。对于互联网公司而言，技术分两种，一种是很炫的我们经常能够在媒体上看到的各种黑科技，它的功能是PR和谈资；另一种，是互联网公司们每天都在使用的，同它们的业务相关的。第一种更吸引眼球，于是会有人和科幻小说比赛着去描述未来；第二种虽然枯燥，但却支撑着科技公司们创造出绝大部分利润和应收。包括阿里巴巴在内的巨大多数中国互联网公司，走的都是一条从业务开始，不断向技术进发的道路。它们通过商业模式的创新迅速崛起，吸引来海量的用户。仅仅要服务好这些用户就需要它们在技术上去不断投入。然后，当单纯的商业模式的红利逐渐变弱时，它们需要找到新的增长动力，技术就变成了一个有吸引力的选项。一直以来，中国互联网公司都承受着只有商业模式创新，没有技术创新的指责，但突然之间，我们能看到几乎每一家有点追求的中国互联网公司都开始宣称自己是一家技术公司。中国已经出现了包括阿里巴巴、腾讯和百度在内，以市值衡量的世界级科技公司，接下来，这些公司是否能证明自己在技术上的创造力？这是李翔决定深入了解阿里转向一家技术公司的原因。以下全文13510字，阅读大概需要30分钟。1.一个神秘部门的兴衰日，曼哈顿华尔街11号的纽约证券交易所内挤满了人。中国互联网巨头阿里巴巴集团这一天公开上市，并且创下美国历史上融资规模最大的IPO记录。阿里巴巴把它变成了一项盛事，公司的高管、主要投资人和来自全球的媒体都聚集在这个地方。马云说：“梦想总是要有的，万一实现了呢。”于是，整个中文社交网络都被这句话燃起了热情。不过，对这家公司而言，声势浩大的IPO还有一个顺带的好处：它的全球影响力的增加带来的对顶尖科技人才的吸引力。实际上，普渡大学计算机系和统计系的终身教授、后来蚂蚁金服的首席数据科学家漆远，当时就同阿里巴巴的CTO王坚一起参加了阿里巴巴的IPO活动。在纽约的上市活动结束之后，阿里巴巴紧接着就在硅谷宣布成立一个新的部门：iDST（数据科学与技术研究院institute of Data ScienceTechnologies）。同时，在美剧《硅谷》第二季的片头，阿里巴巴的名字和Facebook、Google、Uber、甲骨文等一起出现。不过，似乎没有人能描述出iDST的职责和它对公司的作用。它的名字表示它要研究数据科技――此前，马云已经把下一个时代命名为DT时代，也就是数据科技时代。但一个单纯的研究院显然对一家商业公司作用不大。商业史上两个最成功的企业研究部门是贝尔实验室和施乐帕罗奥托研究中心，事实证明它们虽然对技术的进步贡献卓著，但对自己的公司却没有太大助益。当然，它们为公司博取了名声。不过，如果是为了公关效果和提升股价，iDST却几乎从来没有公开在媒体上露过面。iDST的两位创始人之一漆远，1995年时开始做人工智能与机器学习，并应用于指纹和人脸的检测与识别，大脑成像分析，及银行用户行为监控等领域。2005年他就在麻省理工学院开发大规模机器学习系统使用海量CPU并行分析人类基因组数据，解码生物基因组与基因调控网络，2008年开始研究今天让英伟达（Nvidia）股价飙升、成为人工智能领域重要玩家的GPU芯片，做机器学习加速。后来王坚回忆说，他想要招揽漆远加入阿里巴巴组建iDST，同时把当时蚂蚁金服的总裁井贤栋和蚂蚁金服的CTO程立介绍给漆远。聊完之后，王坚说：“我也吃惊他真的非常果断就来了”。王坚对漆远说，阿里巴巴是坐在金山上啃馒头。金山是阿里巴巴拥有的丰富数据，这些数据的价值并没有被挖掘出来，“数据就是土壤，但如果在这片土壤上没有盖起大楼，土壤本身就没有价值。”因此，建立超大规模机器学习平台这个伟大的任务，“就交给你了”。6年前，在游说王坚加入阿里巴巴时，当时阿里巴巴的首席人力资源官彭蕾说过类似的话，阿里巴巴的平台上产生了丰富的数据，但公司却拿它束手无策，“希望你（王坚）来拯救我们。”IDST的另一位创始人金榕是美国密歇根州立大学终身教授，曾获得过美国国家科学基金会奖（漆远也获得过该奖）――有超过200位诺贝尔奖得主都获得过这个奖金的资助。正式加入阿里巴巴的iDST之前，他曾在阿里巴巴旗下的互联网广告平台阿里妈妈做过一年的技术顾问，帮助解决一个大规模算法优化问题，把广告展示的收入提高了15~20%。此前金榕从未在工业界工作过，“对我来说，是第一次感觉理论的东西原来可以改变生活”。那一年的顾问生活非常美好。他没有固定的上下班时间，公司的业务人员对他尊敬有加，而他又能看到自己的理论影响现实并且创造收益，“我以为产业界科学家的生活一直都是如此”。于是，当王坚发出邀请之后，虽然对要在两个国家之间频繁旅行感到犹豫，金榕还是接受了这份工作。不过，这两位雄心勃勃的科学家，将会很快感受到，“理论的东西改变生活”并没有那么容易。金榕在IDST的第一个工作任务，是帮助聚划算做算法优化。他用“很辛苦”来概括那一段工作的状态。用算法来提升聚划算的GMV（商品交易总额）在技术上并不困难。如果想要提升交易量，那么，只需要把价格低的商品排列到搜索结果和推荐选项的前列。低价总是可以刺激购买。但是，如果在排序和推荐上，出现的总是更低价的商品，这就意味着网站吸引来的目标用户群，其收入水平在不断降低，“用户从二三线城市一直掉到四五线城市，整个内涵完全变了”。不过，如果要提高优质高价产品在推荐和排序中的权重，交易量和成交总额又会下跌。这就是金榕和他的团队开始面对的两难：“你帮业务团队把GMV提升了，大家还是会认为这不是个有价值的事情。”如果你不能帮助业务团队把GMV提升，那好，你连可见的有价值的贡献也没有做出。可是，“到底怎样才是有价值的事情，没有人有确切答案。”每一次会议都陷入僵局。业务部门挑战来自iDST的技术诸神，他们是否真的能够理解这家公司正在做的事情，并且用技术来帮助业务团队实现目标。从未在公司工作过的技术先知们对这种挑战茫然失措。直到两年多后，文质彬彬的金榕才意识到：首先，挑战姿态是阿里巴巴这家商业公司的业务团队一贯采取的方式，他们希望的是同样强有力的回应；其次，当时聚划算面对的情况，更像是希望能够完成商业模型的转换，“在整个集团看来，科技并不是算算数字，并不是只要把点击率提高，它想要能够把商业模型做好”。有一次，碰到当时阿里巴巴集团的COO张勇（花名逍遥子），金榕说，他希望能够把技术团队融合到业务团队中，“以真实的业务场景为出发点，去考量和认知（技术）”。漆远面对的是一种类似于“二十二条军规”的境遇。王坚交给他的任务是建立超大规模机器学习平台。他把自己的核心团队放在了北京的阿里妈妈办公室。这些一直生活在21世纪互联网时代的技术精英，马上就体会到19世纪蒸汽机时代的生活，“站在窗前看不到对面的楼，我们自己买了空气净化器，人人发口罩，在室内也戴着口罩工作”，“这是非常恶搞的生活，像故事一样”。到了2月份，整个公司都要做新财年的战略规划。在漆远的设想中，他要建立的大规模机器学习平台可以同时为阿里妈妈和天猫服务。他向集团CTO王坚提交了一份申请几千台服务器的计划。但在讨论之后被公司否决了。在阿里巴巴，每一位新加入的同事都有一位mentor（导师）。mentor会帮助新同事更加顺利地融入到这个以强价值观闻名的公司。漆远的mentor正是整个阿里巴巴集团价值观的最重要守护者之一，同时兼任阿里巴巴首席人力资源官和蚂蚁金服CEO的彭蕾。彭蕾在2月份找漆远聊了一次，告诉他业务部门对他的观感：“听说他们觉得你一不懂业务，二不懂痛点 ……”他遇到了一个“鸡生蛋和蛋生鸡”的问题：如果没有服务器，他的团队没有办法验证自己的算法和程序；但是公司不能批给他服务器，因为他不能证明自己的算法和程序更好；他不能证明自己的算法和程序，因为他没有服务器可以跑程序；他没有服务器可以跑程序，因为他不能证明自己的算法和程序……在一连串的挑战下，到了2015年的7月，iDST的人马分成了三个部分：漆远和几位同事加入蚂蚁金服；金榕和他的团队加入了淘宝和天猫的搜索部门; 漆远做语音的团队留在了阿里云。IDST这个名称仍然保留，只是从直属集团，变成阿里云下的一个部门。这只是大公司内的寻常场景：即使是公司内的研究机构，也有可能找不到技术的落地场景，得不到同在公司的业务部门的认可。在向技术的跃进和帮助技术找到应用之间，存在着一道玻璃城墙。要击碎这道城墙，需要更多策略和耐心。2.商业公司和技术公司众所周知，中国有三家具有统治力的科技公司，就像美国科技界有谷歌、Facebook、亚马逊、苹果和微软。美国记者沃尔特?莫斯伯格把它们同十九世纪和二十世纪那些传统工业巨头像标准石油、美国钢铁公司、杜邦、通用汽车等相提并论――就差没有指责它们像传统巨头一样实施垄断。在2015年有一系列互联网公司的合并，如滴滴和快的、美团和大众点评、58同城和赶集网等，最大的交易撮合者、华兴资本的CEO包凡感慨说，BAT这三家公司就像天上的神仙，它们看着地下的英雄争斗，然后又主导了它们的命运。这一切都没什么错。它们像十九世纪的工业巨头，或者像希腊神话中挑拨地上战争并主导这些战争的诸神。唯一有问题的地方在于：不同于在硅谷的同行，在称自己是科技公司时，中国的三大巨头总会显得底气不足。谷歌像一个玩具商人一样不断从自己的口袋中掏出各种新奇的科技产品，贩卖给全世界对科技充满幻想的人，从谷歌眼镜、热气球、无人驾驶到AlphaGo；Facebook热衷于谈论自己的无人机和虚拟现实公司Oculus；亚马逊有AWS、Echo以及Echo的语音大脑Alexa。但是BAT尴尬地发现，自己一直以来展示出的形象，竟然都是在卖出更多的广告、销售更多的商品、鼓励人去玩更多的电子游戏，并且拿钱支持创业的O2O公司烧钱补贴用户。当然，硅谷的巨头们也都在这么做。只不过，它们同时还干了点别的。现在，中国的科技公司力图改变这一形象。腾讯CEO马化腾说：“我们现在越来越感觉到，归根结底还是要通过技术的进步，企业才有可能保持在战略方面的制高点。如果和过去一样只做纯软件、纯服务，可能会在未来的一些领域失去制高点。”从2016年开始，百度CEO李彦宏就一直希望人们把百度看成是一家人工智能公司。他不断地告诉大家，互联网的下一幕，会是人工智能，百度会是这个行业的领先者之一。做一家技术公司突然变成一种时髦。小米公司发布了自己的芯片，然后说小米必须始终是一家技术公司；京东CEO刘强东也开始强调，京东要成为一家技术公司；风险投资人们不想放过那些创业公司，他们开始对那些想要从他们手上拿钱的公司喊话，商业模式的创新已经到头了，来点技术创新吧；于是，市场上开始出现了大量的虚拟现实公司、图像识别公司、人工智能公司……阿里巴巴当然也不例外。在3月9日的杭州黄龙体育馆，阿里巴巴举办了18年以来第一次以技术为主题的大会。阿里巴巴集团CEO张勇说，“在整个阿里巴巴发展的历史中，很多人说阿里不是一家技术公司，就是一个商业公司、一个服务公司。但我想说，阿里巴巴必须是一个技术驱动、技术和商业完美结合的公司。”公司董事会**和创始人马云宣布，要建立阿里巴巴的“NASA”，“面向机器学习、芯片、IoT、操作系统、生物识别这些核心技术，我们将组建崭新的团队，建立新的机制和方法，全力以赴。”阿里巴巴的首席技术官张建锋（花名行癫）则说，因为阿里巴巴的商业太成功了，所以掩盖了阿里巴巴在技术上的光芒。后来，张建锋反问跟他交谈的人：“你认为我们不是一家技术公司，那你认为我们是什么样的一家公司？如果大家都这么认为，说明这件事情真的深入人心，我们没有必要去改变。我们是一家最有眼光、最有战略的商业公司，这件事情没有必要去颠覆它。我们只是想说，我们的技术也很成功。”的确，阿里巴巴最让人印象深刻的是这家公司的布局能力。它从B2B电子商务起家，然后切入C2C和B2C，做起了淘宝和天猫。除了在电子商务上的布局之外，阿里巴巴集团还拆分出了蚂蚁金服这家科技金融公司；阿里也是最早布局云计算的中国互联网巨头。张建锋说：“所有中国公司都面临这个过程，如果有业务前瞻性，你往往会进入一个无人区，没有一个人定义过这件事。这时就迫使你要从应用型转向研究型。因为在你把现有技术的可能性都挤干之后，必须考虑新的技术的可能性，阿里现在就面临一个比较关键的一个转型期。”这是一条从商业模式驱动到技术驱动的道路。马云显然也会认同张建锋的说法。在湖畔大学的一次讨论会上，有一位商业大佬建议湖畔在招生时多考虑一些技术型的公司。原因无外乎，在创业浪潮中，经历了各种O2O公司的狂轰滥炸之后，商业模式创新似乎已走到尽头。马云回应说，他并不喜欢为技术而技术的公司，更喜欢从商业需求倒逼出来的技术公司，“吹个小牛，我创业的时候，从来没有想过我能做一家技术公司。今天阿里巴巴的技术实力绝对是前三。”在蚂蚁金服公司16楼，能看到支付宝最早的异常交易记录：它由人抄写在纸上，如今作为公司发展过程中的重要见证物，被陈列出来。现在，这家公司拥有一个强大的人工智能部门。领导这个部门的首席数据科学家漆远说，这不再是一个研究院，而是一个植根金融业务的技术部门； 它代表了中国金融领域在机器智能上最先进的水准，同时计划建成并输出世界上金融领域最强的机器智能能力。对于淘宝，很长一段时间内，这家公司的技术员工，最重要的工作是维护系统的稳定性，因为过快的用户增长随时可能导致网站的崩溃。现在负责天猫技术平台的范禹回忆说，2004年他加入淘宝，有一段时间，最担心的就是在晚上回到家之后，接到“0571”打头的电话，通常都会是值班的同事让他赶紧回公司看一下，因为系统出问题了；更糟的情况是，接到张建锋的电话，这说明业务部门已经投诉到张建锋那里去了。范禹说：“我们做了很多偏系统性能和稳定性的事情”。情况已经发生变化。张建锋说：“我们以前一直追求成本、效率、性能、稳定，我们认为只要做到这些，就可以非常好的支撑业务。但今天我没有办法给任何一个部门做一个稳定性的指标。这是底线。”他说，如果阿里巴巴的技术体系再出现BUG，那就不仅仅是阿里技术体系的BUG了，而会变成社会的BUG。因为这家从电商起家的公司，它的业务范畴，如今已经涵盖了电子商务、移动支付和金融服务、公有云、物流、地图等领域。蚂蚁金服的CTO程立也说，在他正式出任蚂蚁金服CTO的三年多时间里，“最早的时候，更多的还是在满足当下的业务”。耗费他很多时间和精力的是蚂蚁的“金融云”：“三年多前，我当时看的更多的是，怎么样能够把蚂蚁的技术变成一个行业通用的技术，之前三年我们做了一个架构叫’金融云’，是把蚂蚁的技术开放出去能够服务金融机构。”但从2016年开始，一向务实的程立也把目光从支撑业务身上转移开。“未来还不是很确定的技术，会成为我关注的重点，我关注IOT和支付和金融的结合，关注区块链，关注人工智能方面的东西，更多是在看外部，包括一些未来还在萌芽中的技术。”2016年，他开始花30%的时间去看这些新的技术；在2017年，他相信自己可以用超过50%的时间去研究同未来相关的技术变化。3. 一家商业公司的技术实力“产品越简单，技术越重要。你跟用户接触的界面越简单，后面的技术肯定越复杂。”张建锋说。作为商业公司的阿里巴巴，技术能力也不容小觑。仅仅是支撑庞大的用户量，以及以极简方式满足用户需求，就需要非同一般的技术实力。如果不明白，那去看看谷歌的首页，谷歌真正的技术实力隐藏在一个简洁干净的页面之后。用户的主要使用终端从PC端到无线端的变化，更是增加了对技术的挑战。在以前的较大的电脑屏幕上，用户对界面和产品的复杂度容忍度会更高，产品本身也可以通过设计去引导用户多点击几下跳转页面，“但是在无线时代屏幕这么小的情况下，产品已经不能复杂了，一定很简单。越简单的产品，越要有非常好的用户体验，后面考验的就是技术能力”。对于淘宝而言，“手淘这么小的一个屏幕，今天一个人打开手淘，看到的内容要是他感兴趣的内容，后面就非常考验技术了。”每天大概有2亿人会登陆手机淘宝，在淘宝上则由大约10亿种类商品，对技术的考验在于，要实时匹配给用户他感兴趣的商品内容，“你要从当下用户搜的一个词或点击的一个词，匹配实时的内容，帮助用户决策。这都是需要非常非常高技术的。”每年的双十一对技术也是大考。范禹说，至少到目前为止，技术仍然需要为每年的双十一做很多事情，利用双十一来促使技术升级。双十一的特殊之处在于：首先，用户访问和购买的峰值会很高，其次，在那一天，用户的行为也发生一些变化。当然，高峰值并不奇怪。微信除夕夜的收发红包，雨雪天气时的叫车服务，乃至节假日出行高峰时的酒店预订，都是各自行业的峰值。范禹说，相对于其他拥有高峰值的公司和产品，电商的特殊之处在于它的复杂度。比如，价格不能算错，双十一期间，商家和平台设置的各种促销政策的叠加，造成规则复杂；第二，商品库存数量不能算错，比如此前就曾出现过超卖的问题。然后，还有支付和物流这两个环节的问题。范禹说：“从底层整个基础设施的架构、到中间业务的玩法，再到很多大数据的应用，其实每年都在发生很大的变化。对消费者而言，可能并没有感觉’双十一’有本质的改变，但是对于技术人员来说，每年都有很多不一样的变化。”比如，2014年时，当时负责双十一技术部分的范禹一直在纠结，是否要把服务器切换到上海的数据中心。他犹豫的原因是，当时数据在杭州两个同城机房之间交换，只需要不到一毫秒的时间，但在上海和杭州的数据中心间交换，需要5~6毫秒，“几个毫秒对系统的影响就很大，而且，还担心网络光纤万一出问题怎么办”。到了2015年时，阿里已经在深圳、张北和上海同时启用了数据中心。同时，把数据放在云上的比例也越来越大，从10%到65%，“底层的架构改变每年都在发生”。2017年他们又计划做离在线混合部署，即把离线的大数据和在线的计算能力结合。另一个张建锋特地举出来证明阿里巴巴技术实力的例子是云服务。“云服务是通过规模化来优化成本结构。所以，云服务的价格，跟很多商品和服务的定价都不同，它是一个非常激进的价格下降的过程。”在价格急速下降的同时，云服务的提供商还要能保持一个高毛利率，“这就不完全是靠硬件成本的下降，硬件成本下降没有这么大幅度。它的成本优势要靠软件和技术集成之后的优化带来。所以，如果你要做云，单从成本上来讲，没有一定的技术，你是不可能盈利的”。除此之外，大规模的云服务，还要考研云服务提供商的稳定性和安全防护能力。“阿里以前更多被人家所知道的是工程化的能力，讲工程技术。现在AI起来就更强调一些算法能力。这两个能力一结合，还是有很大的空间。”张建锋说。除此之外，他证明阿里巴巴技术能力的另一个角度是：在流量红利时期，以技术能力去匹配和支持业务需求，满足不断增长的需求即可；但是现在，流量红利枯竭的情况下，“阿里还是保持一个非常高速的成长，不管是从我们的交易额、利润，都比流量涨得更快，这就是从技术要来的红利”。当然，反过来看，它也证明，如果这家公司要继续保持增长，就需要在技术上更加深入。对于蚂蚁金服，首席技术官程立最为自豪的是两方面的技术。第一块是“大规模分布式交易处理技术”，它是一整套处理金融级交易的架构与平台。程立说，他面试过一个为传统银行做系统的技术人才，“从2015年开始，当他到银行去，售卖原先公司的系统和服务时，发现如果他的系统和服务不是基于阿里与蚂蚁金服的技术架构思想，银行听都不会听。这已经成为一个基本入门门票。必须是基于阿里与蚂蚁金服的技术思路做的架构，才会进到竞标的环节”。第二块是“用大数据技术去解决风控和信用的问题，并在上面做一些服务”。程立称之为蚂蚁“做的最早、技术沉淀最成熟”，是从小微信贷到芝麻信用等蚂蚁金服现有的服务的底层核心技术。张建锋非常强调技术的格局。而这种格局，显然不是所有公司都拥有。虽然在大公司做技术，可能带给你无数烦恼，但它也提供了小公司难以提供的视野和平台。他说：“做一个APP，没有做到一千万DAU的时候，你的所有规划，都不知道能不能成立。只有爬到山顶上，你才能看到不一样的东西，在山脚下谈很多未来，其实都是以YY为主，都是没有根据的。你站得更高，你的规划才能更明确，所有的事情都是一样的。”4.向技术的长征不过，基于业务需求而产生的技术，显然并不能让一家市值2500亿美元的公司满意。尤其是，它的创始人和领导者一直都以雄心勃勃著称。阿里巴巴集团CEO张勇不断强调要“向技术要红利”。这已经成为他发言中出现频率最高的句子之一。马云则要更加不客气。他对阿里巴巴的技术人员说，你们听了不要不高兴，现在阿里巴巴的技术研发，“有点像游击队带了个兵工厂、弄两个手榴弹，造手榴弹造得快点是可以的。但现在我们已经是这么大的经济体，我们必须建立起NASA这样的机构”。他一口气划定了一系列的核心技术，“人工智能、机器学习、语音技术、生物识别、芯片技术、操作系统”，“兵工厂没有办法造出导弹，我们必须建立导弹机制的思考，我们需要建立强大的对未来技术的思考，我们不能走原来的路。”他提到自己在2016年提出的“五新”，说新零售已经在落实，新金融正在布局，“已经到半路了”，接下来“必须组建阿里的新技术”。要把董事局**和CEO对技术的要求变成现实的是阿里巴巴集团的CTO张建锋。张建锋把阿里巴巴的技术分为优化和创新两个部分，“今天不管做推荐、搜索还是广告，我们的都是优化，我们不要认为自己是在做创新。真正的创新是开拓和定义了一个市场。今天我们两件事情都要做到极致，如果两条路都做到极致，现在跟未来，我们两部分都全了，既有对现有业务的持续改进，又有对未来创新的持续投入。”张建锋在2016年的4月1日被任命为阿里巴巴的首席技术官。和阿里巴巴的上一任CTO王坚不同，并且和绝大部分公司CTO也都不同的是，张建锋是技术出身，最早的职务是淘宝网技术部的架构师，但随后转做业务，而且相当成功。张建锋做过很长一段时间业务领导者。他曾担任过淘宝网的总裁，2015年3月天猫总裁乔峰被免职后，张建锋更是一度出任阿里巴巴中国零售平台负责人，统管淘宝、天猫和聚划算。这应该是整个阿里巴巴集团中最重要的具体业务管理岗位。直到后来张勇出任阿里巴巴集团CEO之后，直接管理电商业务，张建锋才转任中台事业群总裁。张建锋说，他认为有两种类型的CTO，“一种是站在业务的角度看技术，另一种是站在技术的角度看业务”，他自己偏向于前一种，喜欢判断“你做的这个技术，到底符不符合商业发展的策略，到底有没有解决商业上的问题。如果有，那我再回过头来看，你这个技术符不符合技术潮流，成本到底怎么样，可行性到底有多大。”业务部门出身的背景，让张建锋得以避开技术和业务之间最常见的冲突，也是2014IDST组建之后，包括漆远和金榕在内的科学家同业务部门之间的冲突：业务部门指责技术部门不能落地，而技术部门郁闷自己的研究成果始终无法被具体应用。他也拥有足够的权威去推动阿里巴巴集团技术部门的整合――马云本人也认可了这一点。此前，阿里巴巴的每个业务部门都拥有自己的技术团队。甚至如图像识别这样可以成为通用技术的技术研究，也分散在不同部门。举一个例子，张建锋出任集团CTO之后，在总裁会上，他曾数次提议要举集团技术之力，进行一个类似于亚马逊智能音箱Echo，以及其背后的语音大脑Alexa的项目。但是，阿里巴巴集团的语音识别技术团队归属于阿里云旗下――这支团队由原先的iDST部门划归到阿里云，也是国内最顶尖的语音识别团队之一。这涉及到对分布在不同业务部门和公司之间的技术能力的整合。几次的讨论之后，张建锋如愿以偿。解决方案出人意料地聪明。在一次总裁会上，现任阿里巴巴集团首席人力资源官、当时还是菜鸟总裁的童文红提议：“大家也别烦了，行癫（张建锋）你就去做阿里云的CTO不就得了吗？”这个方案得到了CEO张勇、张建锋和阿里云总裁胡晓明的一致认可。于是，从2017年的1月13日，张建锋开始兼任阿里云的CTO。他可以名正言顺地调用语音识别团队。在张建锋看来，阿里巴巴技术的出发点要考虑两个方面：第一是要有先进性，第二是要能规模化和产业化。后者更被他视为是一个难以复制的优势：“我们非常难得的一个优势是，我们有产业化的资源整合能力”。然后，他把对技术的关注分为三个层面：第一个层面是同阿里巴巴集团业务相关的技术，“跟你业务一毛钱关系都没有，怎么去做？”；第二个层面是，可能跟现有业务没什么关系，但技术趋势会对用户产生巨大影响，这个层面的技术如自动驾驶、人工智能、虚拟现实等；第三个层面他称之为“可能会颠覆所有东西的技术”，如量子计算、区块链等。他关心的更为具体的领域，是云计算和IoT。张建锋说：“现在阿里巴巴集团只谈云和IoT”。他的同事在旁边加上一句：“云、IoT和AI。”不过，张建锋已经在技术大会上把AI解释成“Alibaba Inside”，即由阿里巴巴提供的技术支持。比如，阿里巴巴为玩具巨头美泰提供了其在中国市场所有产品的语音交互功能。马云把大数据拆成两个部分，云数据和大计算，储存在云上的数据，以及庞大的计算能力。张建锋说：“目前的人工智能技术都是基于数据的，所以，这一波浪潮起来之后，最受伤的都是没有数据的公司。现在风头最劲的公司都是有数据的公司，比如谷歌、Facebook、阿里巴巴，因为天然的是直接面向用户的服务，每天都会产生很多活数据。”然后是计算能}