想买个车跑物流，不知道收入咋样？_百度知道
想买个车跑物流，不知道收入咋样？
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因人而异，因地制宜。每个地方情况都不一样呢。建议去物流跟大车司机聊聊。如果一定要干，可以先帮人开车，有经验了，确定能赚钱了。然后自己再买一辆。
我给一厂子拉货，现在有其他生意要做，想连同货源一起转让，一月挣一万多块钱
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买个货车跑物流挣钱不怎样接活
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看你地方竞争情况，可以给物流站转货，去人叫车的地方等货，给仓库公司送货，或者弄个危险品运输证送烟花跑短途，看你路子广不广
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第一章：总& 论
1-1、项目背景情况及投资买车的必要性
随着2004年5月《道法》的实施，2004年7月《条例》的出台，国家相关部门整治“双超”的活动在逐步的有序的展开，在这种新的政策环境下，运输物流企业如何调整盈利模式，如何在激烈的运输市场中赢得竞争脱颖而出，如何最大限度提高运营效率，降低成本，获取最大利润，已经是国内众多物流企业不得不考虑的问题了，这给传统的运输营运模式带来了前所未有的挑战。
在传统的运输业务过程中，大部份分成了两级具有中国特色的运输行业，其一是运输信息行业，其二是运输实体行业，前者以收集货物运输信息为主，一般不具备货物实际的运输能力。后者以货物实际运输为主，一般也不具备掌握货物运输信息的来源，而这两者完美的结合在了一起，互相合作，相得宜彰，各自谋取各自的利润，这种违背物流本身规律的情况存在了相当长的时间。
厂商原本可将产品直接交由运输实体承运的货物，却被专门收集货运信息的行业人士掌握，货物运输运费由信息行业人士与厂商协定。信息行业人员再将与厂商协定的运输费用压价后转交运输实体承接。这种多头的衔接其实直接的增加了厂商的物流成本。
而现实情况又是，绝大多数的运输实体不具备掌握货运信息的来源，同时也不具备厂商货运网点的需求及货运综合风险的承担能力，同时这种违背物流本身规律的情况也得到了市场的认可。
但是，这种情况随着国家整治“双超”活动的开展，逐步的发生了深刻的变化。整治“双超”直接导致了运输价格的上涨，同时也直接导致了大量货物的滞留，厂家的货物要尽快的流通，尽快的到达客户、消费者的手中。货运成本也必须要控制在合理的范围之内，这种矛盾必须要得到尽快的解决。
如何提高厂商货物的流通速度，如何降低厂商货物的物流成本，如何提高车辆的承载能力，在无需超载、超限的情况下又能充分的获取利润。如何在这动荡的市场环境中提高自身的竞争能力，体现竞争优势，这给众多的物流运输企业提出了一个艰难的课题。
让货运信息与货运实体相结合，购买具有高承载能力，高完好率、低耗损的大型运输车辆无疑是现在物流运输行业潜在而强烈的市场需求。我们从“山雨欲来风满楼”的市场景况中已清晰的预测到它将“横空出世”的必然结果，这是市场赋予我们前所未有的挑战与机遇。我们不能坐失良机，尽快购买大型、重型运输车辆就显出了它急需的必要性。
1-2、该项目的总体运作思路
建议在购买了大型、重型汽车后，应尽快发展以长途快运为主。仓储、零担、快递配送为辅的综合物流服务体系。在有了重型大卡这一平台后，可对现在运输市场的三大服务体系与国内目前的几条运输热线相整合，实行专线部点运作。
在成都、昆明、广州建立办事处或分公司，在这三个城市中建立自己的仓储基地，设立零担、快递配送中心，同时在这几个城市中对各生产企业发动公关战，开发其运输业务，因为在有了重型大卡车后，对各生产企业的运输业务具有很强的吸引力，对该企业现有的运输公司也具有极强的竞争力，在3—5个月以后，争取能开发出4—6家有一定运输量的大客户。这样有了相对稳定的货源后，汽车物流公司的前期运作就可以基本达到盈亏平衡。
物流公司在市场上立住脚后，可以立即投入对各地仓储、零担，快递配送的建设计划。仓储、零担、快递配送的客户主要针对全国各地企业驻该市的办事处或分公司，根据调查和了解，各企业在非本部的其它城市的仓储基本是租用当地的仓库，而物流这一环节也逐渐转由该仓库直接管理。
这样，在利用一年的时间，可以将以长途快运为主，仓储、零担快递配送为辅的业务形成稳定的发展模式。以规模效益不断的降低综合服务成本，使竞争优势得以不断的聚集。最终达到以主要的市场拥有份额来领导和影响这一行业在该城市的发展趋势。
1-3、项目策划公司的概况
项目策划公司：重庆市运益物流有限公司
营业范围：货物配载、信息服务、汽车货运、仓储
自1995年开始从事汽车运输及信息服务，从本市及省内的短途运输发展到现在的货运全国，在这一过程中，对货物的仓储、配送服务积累和掌握了丰富的物流运作管理知识和经验。
第二章：项目实施的条件
2-1、资金来源
自愿出资，渗资入股。
2-2、选配车型的条件
所选车型要能承载高吨位、高容积，能长时间的运作且故障率低、出勤率高，并能体现公司的实力，展示公司的形象，运作成本和费用相对较低。
2-3、专线点建立的条件和必要性
俗话说：人无我有、人有我精、人精我专、人专我恒。
在这里“有”与“精”不必论述，而“专”的意思就是专业专一；“恒”的意思就是恒心，持之以恒，能长足的发展。从这个意义上讲，也从实践的经验上分析，我们开发物流业务的前期暂时不能做到全面开展。只能从专业、专一的角度去考虑和发展，再以持之以恒的精神努力追求更大发展。
从目前市场的情况分析：
我们应从成都&&&&
成都，这一循回线路切入。
这几个点，不仅是目前运输市场的热点线路，而且这一线路已基本覆盖了长江以南的各主要城市，下一步的部点线路以沿海城市连线发展，从广州经福建到上海，天津至北京，再从北京至西安而回成都。这样部局的优势在于以最小的投入而覆盖全国大部分城市。
只有设立了专线才能真正的使货物流通的速度提高。也只有设立了专线才能扩大业务范围，降低运作成本，专线的发展是物流公司的必经之路。
再则就是各股东在这几个城市也有着极好的社会关系、人际关系优势，只要充分发挥各股东的优势，物流业务的起步发展问题就能很快的得到解决。
2-4、业务网络及发展
由于公司业务发展的切入点是先购买大型车辆，再利用大型车辆这一优势平台去发展物流业务，因此，公司前期的业务工作重点应放在发展零担、快递业务的收集与整理上。首先要盘活汽车，不能让汽车闲置没有货拉。根据目前市场的特点及项目策划公司在运输行业多年的经验及网络优势，可以收集、整理各确定的专线点上的所有零担公司的发货信息，再将零担集中整合发往各专线点。
利用三个月时间将公司自有车辆的运输发展饱和后，逐渐将剩余的业务转交由返空车运送，从收集零担公司货物到逐渐的收集厂商货物，从一级城市收集货物到逐渐向二级城市发展。在这同时，向大型的生产厂商发动公关，开发整车货物运输，整车货物运输是稳定物流公司业务的重要因素。
2-5、配套设施的基础建设
在物流业务中，仓储是最重要的环节之一。随着业务的不断拓展，这就必须要再购买用于收集、中转零担货物的小型货车，同时也必须要有自己的仓库。在公司发展之初，为了尽量降低投资风险，应采取租用仓库的办法，这样投入成本小，运作灵活、方便，但随着公司业务的扩大，建立自己的仓储系统，树立公司的品牌形象就显得尤为必要。
只要将这些基础设施逐渐完成后，公司就可以进入长足稳定的发展阶段。
2-6、人力资源的设置及储备
总经理：1名&&&&&&&&&&&&&
副总经理：1名&&&&&&&&&
财务部：3—6名
管理部主任：1名&&&&&&&&&
分公司经理：2名
业务人员：15—20名&&&&&&
驾驶员：15名
2-7、CI形象
无论从视觉或非视觉的识别上都须以“快捷、安全、低价位、高品质”的服务理念及视觉形象，反复刺激广大的客户群体，以建立公司服务的品牌形象。
公司成立后，需在专业人士的协助下制作CI形象、策划方案，应做到统一，协调无法抄袭。
第三章：市场分析及服务的定位
3-1、市场服务体系各自的特点及分析
根据公路汽车运输市场的需求，目前以整车、零担、快递三大服务体系为主，这三大体系有着相关的运输方式，也都有着截然不同的经营模式。
相关的运输方式是，由快递业务组合成零担业务，而零担业务再组合成整车业务。不同的经营模式是整车业务主要针对各生产厂家，工矿企业，这些厂家企业的出货皆是整车成批的发往全国各地的大、中、小城市，运输企业也基本上是先对该厂家、企业缴一定的货物运输保证金，并垫付汽车的运输费用，厂家再以月结的方式跟运输公司结算运费。这种整车业务的特点是运输费较低，赔款率较高，但是货运量大，运输企业在管理方面的要求相对简单。
零担业务主要针对各类批发市场，各厂、企业的分公司或办事处的运输业务，这种零担业务的特点是运价较高、发货量较小、运费也基本上是付现。零担的发货量虽小，但是这类客户的数量却是相当的庞大，对运输时间上的要求也不是很高，同时零担业务有着庞大的运输覆盖范围及网络，基本能够做到上门服务。
快递业务主要针对货物价值高、发货量很小的业务，他对运输时间要求很严格，对货物完整、完好率要求高，但这些严格的要求的前提条件就是其运费非常的昂贵，同时它必须做到门对门的服务。
这三种服务体系还很少有一家运输企业同时经营的。因为要同时经营，运输公司不仅要具备雄厚的资金实力，而且要有庞大的运输覆盖范围。同时，严格、有序的管理，良好的服务等这些硬件、软件条件都必须要完善，这对一般的企业而言是很难做到的，因为有实力的大公司、大企业没有进入运输物流这一领域，同时要建立庞大的运输覆盖范围，也不是单单依靠资金就能解决的。它需要时间一个点一个点的去建立，逐渐形成网络规模。
正因为这三大服务体系同时经营的难度较大，因此，目前运输市场基本上是这三大体系各行其道的，即专业做整车运输业务的一般就不去做零担或者快递。因为零担、快递业务的工作量大，运输覆盖范围大，管理相当繁琐。反之做零担、快递业务的运输公司也不愿意去做整车业务。因为整车业务的资金垫付率很大，赔付率高，单车利润相对又较低，同时整车业务一般都是大型企业的运输业务，对这些大型企业的公关难度较大，公关及维护费用较高，生产企业与运输公司基本上是一种不平等的合作关系，容易受制于人。而零担、快递业务的公关相对容易，公关与维护费用较低，属于相对平等的合作关系。但是，整车业务的合作相对稳定，运输量大。这是零担、快递业务不能比拟的。
3-2、市场竞争趋势的分析及定位
随着国家整治“双超”力度的加大，运输市场的竞争也日趋激烈和明显。这种竞争分为两块，一块是运输车辆之间的竞争，另一块是运输企业之间的竞争。
运输车辆之间的竞争相对简单，对于长途运输车辆而言，大吨位、高容量、低价位、好信誉就一定会稳稳的站在市场的前列，对于短途运输车辆而言，只要价位低、速度快、安全性高、服务态度好就一定能赢得客户的欢心。
运输企业之间的竞争就激烈和复杂了。在整治“双超”前，运输企业的竞争主要还是体现在对企业公关上的竞争，谁的人际关系网络宽，公关能力强，谁就可以赢得先机。这种竞争是一种虚伪的形态，维护业务的方式也不是靠运输本身的实力，而是靠各种手段来维护，这样的竞争方式很容易受到外界因素的影响，其基础并不牢固。
从整治“双超”开始，由于运输价格的不断上涨，各生产厂家、企业为了将运输成本降低，逐渐采取招标的方式选择运输公司。业务采用招标的最大好处就在于公平、公正、公开。这样一来，对运输企业实力、服务的要求就不断的提高。运输企业必须具备真正的实力，严格的管理，才能将运输成本降低，必须要有完善、完好的服务才能赢得厂家的信赖与合作。
因此说，现在运输企业的竞争就是实实在在的实力竞争、服务竞争。当然这其中对企业的公关也同样的重要。
基于以上对市场竞争趋势的分析以及上节对市场业务体系的分析。那么对运输企业的市场定位就应有如下的考虑——
虽然整车、零担、快递这三种业务目前还少有运输公司同时经营，但这并不能说明这三种服务体系就不能同时经营，公司有资金实力，只要在管理上严格完善那就基本上具备了全面经营的基础，因为只有不断的完善自身的服务体系，才可能真正的为客户服好务，也只有想客户所想，急客户所急，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第四章：投资概算
4-1、投资成本的预算
购买汽车，从公司前期客户情况分析，应购买至少6台牵引车，汽车的配置应为进口车与国产车1：1的配置，进口汽车以沃尔沃为首选，国产车以欧曼为首选，汽车购买费用明细如下：
内容&沃尔沃&欧曼
拖头&65.3万（特价）&27.5万
拖板&11万&11万
集装厢&7万&7万
购置税&10%&10%
保险费&2.5万&1.75元
养路费&210元/吨&210元/吨
牌照费&1万&1万
登记费&约25元/吨&约25元/吨
合计&约95.5万&合计约53万
以按揭投入计算：
沃尔沃：65.3×（30%+10%保证金）+28.6=54.72×3台=164.16万元
欧曼：27.5×(30%+10%保证金)+24.23=35.23×3台=105.69万元
合计：约为270万元
建立办事处的费用：根据地点不同，投入的费用应有区别
大致预估：房屋租金及固定资产投入为：5万元
每个办事处铺底备用金为：10万元
4-2、公司运作成本的预算
* 汽车队的成本——
养路费：210元/吨（以30吨计算）6300元
过路费：1.25元/公里（以10000公里/月计算）12500元
燃油费：3.45元/升（45升/百公里计算）15525元
保险费：2075（沃尔沃）1450（欧曼）折合：1740
保养费：1000元
轮胎：每车18只轮胎，每只胎1600元
每4个月换一次计算：1600元×18只×3次÷12个月=7200元/月
折旧：沃尔沃以150万公里20%残值计算、欧曼以75万公里20%残值计算
约为0.47元/公里
合计：约4.23万元/车/月
* 人工及管理——
人工费：53000元/月
管理费：39000元/月
第五章：业务流程及管理的控制
5-1、员工素质及驾驶技能及汽车养护的技术培训（略）
5-2、服务管理系统（略）
5-3、业务工作流程（略）
5-4、管理体制的制订（略）
第六章：效益分析
6-1、成本测算
* 固定资产：汽车（按揭）270万元
办事处投入15万元
* 公司管理费用明细：
员工工资：53000元/月
业务公关费：10000元/月
财务费：5000元
员工住宿补贴：5000元
误餐补贴：5000元
通信费：4000元
交通补贴：5000元
不可预见费用：5000元
* 汽车队费用：4.23万元/月/车×6台=25.38万元
6-2、效益分析
* 车队产生的营业额——
成都——昆明10000元/车
昆明——广州12000元/车
广州——成都15000元/车
每月以跑2趟计算：3.7万元×2=7.4万元
* 物流公司营业额——
由于这是不可预估的业务费，所以本着少进多出的预算原则，第一年，三个办事处共计发3000台次车，每车毛利600元计算，3000台次×600元=180万元，第二年以100%的增涨幅度计算。
* 盈亏平衡点——
公司管理费+车队费用=9.2万元+25.38万元=34.58万元
* 效益分析——
净盈利润=车队营业额+物流公司营业额-各项费用-税收
=(44.4万元-34.58万元)X12+180万元=297.84万元-税收
由此可以推算，在物流公司盈利只作最保守的预算情况下，回收投资成本的时间即只需1年，这里的效益分析中，每月支付银行的汽车按揭款，没有算入费用中。
第七章：项目的不定性分析
鉴于目前本行业同仁们不同程度上的感觉到了市场的脉搏，在加上国外物流公司运作观念的影响，市场上的运输公司本着他们自己对物流行业不同层次的感性理解，本能地开展着自己的业务，这可能会误导客户群对本行业的深度及宽度的理解。
能否在尽短的时间内，让公司的车辆开始盈利，并迅速的在成都、昆明、广州三地设立办事处展开业务，以规模效益降低综合成本，这是该项目成功的关键。
不断扩大运输覆盖范围，抢占市场份额，提高服务质量，这是该项目的至胜之宝。
第八章：结论
运输物流无疑是一个难能可贵的好项目，它广阔的市场空间和高附加值赋予了无穷的魅力。只要我们能迅速的建立一支高品质的汽车队，和高素质的物流行业精英队伍，对内有一个规范、系统、完善的管理运作模式，对外树立一个实力强大、形象统一服务周到、至诚专一的品牌公司，我们就有机会领导这个市场潮流，从而获取可喜的回报。
二○○四年八月
文章引用自：原创
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当前位置：&>&&>& > 中国物流业的发展现状
中国物流业的发展现状
中国物流业的发展现状、机遇及政策取向丁俊发国家国内贸易局副局长一、中国的物流业有了较大发展，但仍处于传统物流阶段物流业涉及到生产制造企业和商品流通企业，包含仓储、运输、货代、包装、配送、信息处理等一系列环节。中国的物流业在改革开放以来尤其是近几年有了较大的发展。一是商品仓储面积位于世界前列，仅商业、物资、供销社、粮食、外贸与铁路系统就有3亿多平方米，有一部分已改造成立体库、恒温库与机械化库；二是加大了对铁路、公路、水运、航空与管道运输等各种运输方式的投入，设加快，与物流相关的电子商务网站开始建立。但是我们应该承认，中国基本上仍处于传统物流阶段。主要表现在：①从总体讲还没有把解决宏观物流(或叫社会物流)作为提高国民经济运行质量与提高国民经济总体效益的一项战略问题来解决，投入仍不足；②从采购订货、运输、包装、仓储、加工配送等环节都是独立的分割的经济活动，尚未形成一体化物流；③企业讲还没有进入。二、中国物流业面临良好的发展机遇，但形势仍很严峻发展现代物流是中国经济发展的必然选择，进入新的千年，又加入WTO，中国目前是启动现代物流产业的最好时机，现代物流业必将成为中国经济发展一个新的经济增长点。(一)中国国民经济的发展对物流业的发展提出了更高、更紧迫的要求。发展是硬道理，是解决中国所有问题的关键。据预测中国在展会带来强大的需求拉动。(二)我国加入WTO将对现代物流发展起到强大的推动作用。我国加入世贸组织后，中国经济将与全球经济更紧密地融合在一起，将会促进国外资本的进入，推动中国进出口贸易有更大的增长，对中国物流业带来了新的发展机遇，提供了更大的物流市场需求。另一方面中国加入WTO以后，物流运作方面也要同国际接轨，对中国传统物流业将带来巨大冲击，加速向现代物流转化。(三)电子商务的发展对商品物流配送的要求提高，将推动物流配送上一个新的台阶。目前电子商务的发展很快，虽然前一时期，网络发展上有一些泡沫成份，但应当看到，电子商务对传统的流通业是一场深刻的革命。目前，电子商务物流大大落后于电子商务网站的发展，已成为制约电子商务发展的一个瓶颈，要求物流配送体系能够适应电子商务所具有的范围广、选择强、速度快、成本低的优势，提供相配套的物流服务。今后电子商务的发展将成为中国物流配送水平升级的重要推动力。(四)西部大开发对中国物流发展提供了新的机遇。我国西部大开发战略的实施，必将推动西部与中部、东部的商品交流以及对外贸易的增加，拓展我国物流市场发展的空间。同时西部物流设施等相对薄弱，为物流企业向西部拓展提供了投资机会。(五)广大企业迫切要求降低流通成本，提高市场竞争能力，是中国现代物流发展的强大动力。这一点是最为重要的。过去我国绝大多数生产和流通企业不重视物流，对提高物流水平的作用认识不足。企业经过改制，观念发生了可喜的变化，已开始从节约原材料的当然，以上所说既是我国发展现代物流的机遇，也是压力和挑战，形势仍很严峻，我们在这新世纪开端应当把握住发展的机遇，敢于迎接挑战，快速推进我国物流业的发展。三、明确中国发展物流业的政策取向，但仍任重道远?加快我国现代物流的发展，对于增强企业竞争能力，提高国民经济运行质量，推动我国经济的持续快速健康发展都有非常重要的意义。(一)发展现代物流已摆上中国政府的议事日程，一个国家的物流业发展水平，反映了国家综合国力和企业的竞争能力。《中共中央关于十五计划的建议》已提出(二)改造传统的物流企业，发展功能性、综合性第三方物流企业，向连接上游产品与下游产品各个点的一体化物流发展。物流一体化方向和专业的第三方物流的发展，已成为目前世界各国和跨国公司所关注的热点。西方国家物流业发展证实，独立的第三方物流要占社会的50%，物流产业才能形成，所以加快改造传统物流企业与加速发展第三方物流企业，已成为紧迫任务，国家将给有条件的企业提供贴息技改贷款?(三)用市场行为运作，积极培育中国物流市场。中国的物流市场很大，特别是潜在的市场很大，这是谁都承认的事实，就拿运输来讲，中国的运输成本占国民经济总成本的30%，而发达国家只有10%，市场空间很大，12.5亿人口需要的生活资料，大规模生产建设所需要的生产资料，加上信息技术的发展，为发展现代物流市场创造了条件。但这样巨大的物流是靠政府包下来呢还是形成一个物流市场呢?我们说，应当培育与发展物流市场，通过市场来运作，吸引社会投入，实现投资多元化，并通过市场形成物流市场价格。当然政府必须统筹规划，实施宏观调控，防止一哄而起，重复建设。(四)扩大物流业的对外开放。学习国外现代物流的管理经验与技术。在物流领域，中国积极推进对外开放政策，积极欢迎国外投资者向国内物流领域投资，尤其是投向中西部地区。我们已在商品混凝土配送、钢材剪切配送等方面实施中外合资、合作。吸引外资投入铁路、公路建设，11月7日至10日，中国物资流通协会与德国汉诺威展览公司将在上海举办(五)加强现代物流人才培养。由于我国长期以来对物流发展重视不够，现代物流方面的人才缺乏，物流从业人员的素质亟需提高。我们拟通过在大学设置现代物流专业，举办中外现代物流研讨班、研讨会，输送人员到国外实习培训，引进国外物流人才等多种方式，加快现代物流人才的培养。各位女士、各位先生，在我结束演讲之前，我衷心祝愿 宝供谋求转型：瞄准供应链解决方案 9:51:00在一个小型的媒体见面会上，宝供总裁刘武偕IBM工商企业事业部南中国区经理 黄建新一起亮相，宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，并证实了宝供由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型的消息。…… 转型背景作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。从承包一个铁路货物转运站到成为业内翘楚，刘武和宝供的故事一度被人们当作国内第三方物流兴起的典范而广为流传。但不可忽视的是，物流行业的整体利润正日趋摊薄，随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势，纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了他们下手的首要目标。“现在企业对物流服务的要求提高了，但他们愿意付出的价格却一直在往下降。”谢家涛说。另一方面，由于许多企业缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某一环节压缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。有人分析，就像今年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进一步说，就是他们的供应链出现了问题。这位人士表示，国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失，一般要占到其年营业额的10%左右。有这样一组数据来说明问题：假设全国有1000家家电企业，这些企业的年平均营业额为2.5亿元。那么这些企业每年因供应链不畅而造成的成本损失就将高达250亿元，而按照国际惯例，进行供应链整合第一年的收费大概在这个数字的10%左右，也就是25亿元，这还只是家电行业，整个市场空间有多大，也就可想而知了。而这里面还没有计算实施供应链方案带来的储运业务收入的增加。此外，随着专业分工的细化，越来越多的企业开始将主要精力专注于自己的核心竞争力，除了主要技术的研发和产品主要部件的生产之外，越来越多的业务正在被外包出去，他们愿意花在上游原料采购及下游产品销售环节的精力也在变少。在这种情况下，他们也就更加希望与其合作的物流公司能以专业公司的身份，对他们的整个物流体系提出一个一揽子解决方案，而不用他们再去为这些问题操心。这些，都在推动着物流企业向供应链方向靠拢。
也正是在这种背景下，宝供提出了要向供应链方向转型。刘武表示，为了确保转型，宝供目前主要采取了三个方面的措施，一是对运作资源进行整合，最近宝供正投入巨额资金在广州、上海、苏州、合肥等地建设大型的物流基地；二是加强信息技术，目前宝供正在开发仓库管理系统，计划在明年实施ERP系统；三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规划方面的人员，并实施其提高员工对供应链认识的人员培训计划———“北极星计划”。在外部，宝供也在力图为这种转型创造条件，一方面，宝供将由其主办的第六届物流技术与管理研讨会的主题定为“供应链变革———问题与解决方案”；另一方面，宝供还与IBM合作，以期利用IBM在信息技术方面的优势，共同切入供应链服务市场。胜算几何“以后我们的主要业务，一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施以达到目标。”谢家涛说。“宝供的转型应该说已经涉及到了他们核心价值的转移，他们以后的利润着眼点与现在会有很大的区别。”一位在物流行业摸爬滚打多年的人士分析道。在他看来，宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中去，将以前的销售、生产、采购等单个环节的物流业务作综合性规划，以自身的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，这不仅能为企业压缩物流成本，也使得宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收入的利润空间正在缩小的条件下，获得了一个新的主要利润来源。“通俗一点说，就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。”在谢家涛看来，宝供转型的底气主要来自三个方面，一是宝供丰富的专业经验；二是宝供在业内较高的运作水平；三是宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。他表示，宝供不仅要以自身的专业经验与企业共同制订一个合理的方案，更要通过具体执行这个方案来确保达到预定的目标，因而，对于其所服务的企业而言，宝供提供的方案将显得更有可信度和可操作性。但也有一些人认为，宝供向供应链服务商的角色转型，面临的困难也不小。首要的一个困难来自信息的透明化。目前国内的第三方物流企业主要的服务对象都是三资企业。刘武坦陈，宝供自身80%的客户都是这一类的企业，国内目前应用第三方物流的传统企业只占2%到3%。对于国内的许多企业而言，他们不愿意应用第三方物流并不是没有意识到其中的好处，而是因为应用第三方物流则意味着原先许多不规范的黑箱操作要在与第三方物流信息共享时做到透明化。而供应链的整合尤其是对上游供应商材料采购的物流整合，则直接牵涉到企业自身的生产计划等核心信息，要使这部分信息透明化，难上加难。更大的困难来自相互间的利益平衡问题。供应链整合的基础在于分工细化的各环节企业，专注于自身的核心竞争力。对于国内许多缺乏领先技术的企业来说，他们的比较优势就在于生产和营销等环节。目前国内许多企业都拥有一个庞大的营销体系，这不仅是他们的利润来源之一，更是他们同下游的经销商讨价还价的一张底牌。在对供应链整合的过程也要对这一环节进行调整，会遇到很大的阻力。 物流企业需要流程再造——与中外运总裁张斌谈物流 9:57:00眼下的物流市场可谓群起纷争。客观地说，这种现象喜忧参半，特别是大型综合 物流企业在今后的市场竞争中如何定位，如何整合资源，如何调整发展思路，已成为企业能否做大做强的关键所在。为此，我们采访了中外运总裁张斌。记者：我们注意到，定位于大型物流企业集团后，中外运进行了一系列的内部结构调整，请问这是出于怎样的战略考虑?张斌：中外运是一家已有50多年历史的公司，它的最大优势就在于点多——全国各地总共有三级公司1000多家，其中做主业的有700多家，公司真正的物流优势是网络，我们把这些点结合在一起，组合成一个网，不管是从管理、流程的标准化，信息的沟通共享和财务的管理方面，还是客户服务、营销等方面，整合成一个一体化的公司，从而形成人所不及的综合能力。重组以前，这些点是散的，总公司只进行业务上的领导，人员等方面都归地方经贸委管。1997年以后，我们做了整个结构的调整，把人、财、物集中归集团管理。像天津、上海、广东，原来是一个地方有几家公司甚至是十几家公司，我们就把他们组合成一家公司；在这个基础上，我们又做了几家专业公司，像空运、汽车，我们还做了一个以空运为主的上市公司，都是比较好的案例。重组以前，中外运是一个松散型的公司，重组后，变成了一个紧密型的公司，这是一个基本组织结构上的变革。记者：这只是组织结构上的重组。这之后呢?张斌：此后是在各个公司里进行流程再造和组织再造。三年前，集团用一年的时间制定了21世纪的战略发展纲要，确定的发展方向有两个：既要做好传统的外贸运输业务，同时要在原有的网络基础上，把中外运从一个传统的外贸运输企业建成一个按照统一服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团。此后，集团就开始做一些微观的调整，使服务产品标准化。过去服务产品是没有标准的，因为没有一个标准化的组织去支持标准化的流程，没有标准化的流程，就不会有标准化的产品。对传统改造过后就是新的发展。譬如，去年一年，总公司花3000万元钱建起了整个集团的广域网，加上各分公司局域网的投入，总投资近亿元，建立起了综合的信息服务平台。我们今年提出来，建立一个一体化的营销体系，然后建立一个一体化的客户体系，目的是客户不管有什么需求，只要通过一个界面就可以调动整体服务资源。对于我们集团来讲，如何用自己的资源为社会服务，为客户服务，到今天仍然是一个最大的挑战。从整体的综合能力来讲，我们是国内这个行业里最强的。但是我们对整体能力的使用率依然不满意。进行了这些调整后，最大的变化就是我们这个网络的综合能力提高了，不单是对于物流产品，所有服务产品的安全性、时效性都提高了。再就是成本降低了。成本说起来好像是企业内部的事情，实际上降低成本的好处是我们和客户共享的。记者：中远、中海近来都单独剥离一块业务成立物流公司，中外运的走向却与其大不一样，这又是基于何种判断?张斌：物流服务商大都是从不同的企业转型过来的，有快件公司，像UPS：有船公司，像马士基、中远、中海；还有一些电脑公司做信息平台；再就是像我们这样的综合公司，像泛亚班拿和丹莎物流。我们与中远、中海并不一样，我更需要把组织结构、管理结构、经济结构以及软体的东西做得更深一步。所以我可以多一个选择：是做“旧城”改造，还是另建“新城”?我觉得我们有能力，把整个中外运发展为一个物流品牌，尤其组成一个新的海外上市公司后，有能力达到这个目标。记者：谈到上市，从去年传出消息至今，具体的进展怎样?张斌：我们现在正在做上市的工作，现在所有的中介机构都进来了，但是我们定了一个规矩，暂时不能对外透露具体的细节。但是我可以肯定，目前的进展很顺利，我们的目标是在年底之前完成上市的运作。记者：所有的公司上市，都是拿某一块资产来上市，作为中外运是怎样的一个思路?
张斌：不可能整体上市，任何一家公司上市都是一样的，不可能整体上市，这就要看最后决定做多大的“盘子”，还没有最后定下来。记者：既然这样，您能否谈一谈中外运上市的目的有哪些?张斌：通过上市，我们一方面进行融资，利用这部分资金去收购一些小公司，扩大我们国内外的服务网络，把我们的事情做好；另一方面，上市需要先改制，这样就能够给我们带来一些新的管理理念，给我们的管理体制上带来新的变化。记者：那么，您如何看待中外运与中远、中海的竞争关系?张斌：第一，竞争对我们这些竞争者来说是很痛苦的，但对社会是好的。第二，一个人如果没有好的竞争对手，进步很慢，有竞争，对我们是一个鞭策。第三，我有个不是特别严谨的评估，就是在三五年内物流需求的增长会比物流供给能力的增长快。这也是国外物流巨头对中国虎视眈眈的原因。基于此，我更希望国内的公司成长得快一点。对我们真正的威胁不是国内企业。如果国内物流企业能够互相激励，做得更好，在将来的市场格局中都会有一席之地，对民族、对国家大有好处。实际上我们和中远、中海在不同地方、不同内容上都有不同程度的合作。记者：中外运与UPS、DHL、TNT等外国物流巨头的合作中，中外运获得最大的利益是什么?有没有这种可能，当你的现代化比较强了，外企的本土化完成了，你们会放弃合作?
张斌：第一，我们学到很多以前根本学不到的现代管理经验。第二，我们可以把我们的合营公司做为市场前锋。两年前，我们开始做一个重大的人事制度改革，完全是西方管理学的方法，从工作量的评估、岗位的设置、竞聘、评价体系的建立、实施到最后的奖惩、薪酬。在集团做之前，我们先在合营公司做，很成功，给我们提供了一个样本。第三，可以共享一些客户资源，或者市场资源。跨国公司通常从两个角度考虑本土化问题，一个是成本，一个是文化。从成本上肯定会选择低的，文化上肯定会选择容易融合的。在合作的过程中，如果你让他觉得他永远离不开你，他就不离开你。这就跟两个人结婚、离婚一样。文化和成本是跨国公司永远不能回避的问题。你如果想让它维持长期的合作关系，首先就是让他觉得自己做成本比跟你合作高，其次就是让对方觉得文化没有负面的东西。所以说，我放弃跟他们合作或者说他放弃跟我合作，两者的可能性是一样大的。记者：世界上大多数物流公司都有自己的特定目标市场，也只能在某个领域中做大做强，而中外运传统的业务却包罗万象。那么，定位于综合物流集团后，中外运的目标市场是什么?
斌：中外运的历史比较久远，我们有很多的合作伙伴，为很多大公司做合作、外包，在这方面有优势。我举个例子，快件的利润很高，我们有自己的网络，有自己的合作伙伴，如UPS、DHL、TNT，我们和DHL有50年的长期合作合同，和UPS正在探讨长期合作的方式，我们的优势是显而易见的。对于一些优秀的大公司，任何物流企业都想把这样的企业作为目标客户，因为具体描述会包含我太多的商业秘密，所以我只能答复你，这是我的目标客户的一部分。要赢得优秀客户，关键是能否做得了或做得好。中外运一定是个既能在自己的目标市场里做得比其他人更好，又能提供公共服务的企业。 储运、物流到供应链：宝供的三级跳 9:24:00有人在私底下跟记者开玩笑说，宝供能发展到今天，跟总裁的名字有很大关系，“刘 武”，反过来念就是“物流”的谐音，所以宝供才能在物流市场上有那么好的触觉。一句笑谈，道出了玩笑人对刘武在物流领域敏锐性的认同。摩根士坦利给宝供下的评语是“中国最具价值的第三方物流企业”，麦肯锡也有类似的评价。刘武把宝供物流企业集团的发展大致分为三个阶段：1994年到1997年，是宝供从一家传统的储运企业变成了提供物流一体化服务的专业公司；年，宝供逐步变成了一家较为成熟的第三方物流企业；2000年至今，则是宝供从提供物流专业服务向提供供应链一体化服务转型的阶段。“储运-物流-供应链”，宝供就这样进行着它的三级跳。
独立的第三方“与宝洁这样一个国际性大公司合作，我们确实学到了不少东西。”刘武毫不讳言宝洁对宝供的发展曾经起到的作用。宝供与宝洁的合作始于1994年。当时，刘武在广州承包经营一家铁路货物转运站，而刚刚进入中国市场宝洁正在为产品不能及时、快速地运送到全国各地而犯难，经人介绍，宝洁找到了刘武。对于与宝洁合作的第一笔业务，刘武至今仍记得很清楚。“为了这4个集装箱的货，我自己坐着飞机赶到上海，对这笔货进行了全过程的跟踪。”当时，铁路货运紧张且中间环节非常烦琐，而宝洁的要求则显得非常苛刻，不仅要准时送达，而且还有许多附加要求。这些在现在看来再正常不过的事情在当时却被看着是天方夜谭，宝洁此前也曾与多家储运企业有过接触，但都没能谈成。“当时我们也觉得这些要求是有点过分，但并不是完全做不到的事情，所以我们就答应了下来。”在这单业务结束后，刘武主动给宝供写了一份报告，对整个过程中各环节可能遇到的问题及解决办法都详细地做出了说明。刘武称这笔业务他基本上没赚到钱，但却赢得宝洁的信任。此后，刘武注册成立了宝供储运公司，而宝洁也加大与宝供的合作力度，到1996年，宝供已经成了宝洁铁路运输的总代理。宝洁对于宝供发展的重要性是不言而喻的，在很长的一段时间里，来自宝洁的业务都占据了宝供的绝大部分。“宝洁是一家系统和理念都很先进的企业，他们会把供应商和服
商的能力和水平看成自己的一部分，逼着你不断进步，跟上他们的发展。”刘武坦承，正是在满足宝洁不断提出的“苛刻”要求的同时推动了宝供向现代物流企业发展。但是，宝供并没有因为有宝洁这样大客户而满足。早在1995年的年终总结大会上，刘武就提出了“依靠宝洁，发挥优势，积极参与市场竞争”的方针，“说得难听点，宝供不是宝洁的储运部。”刘武表示，1995年正是宝洁在中国市场快速膨胀的时期，宝供又是刚创办不久，实际上并没有余力去承担更多客户的业务。但这种未雨绸缪的意识却让宝供走出了“宝洁储运部”的影子，现在我们知道，除了宝洁之外，宝供的客户名单中还增添了飞利浦、TCL等几十家国内外著名企业，而宝洁也将其物流业务分散给了更多的服务商。在宝供市场部经理谢家涛看来，走出对宝洁的依赖给宝供带来了一项重要竞争力———独立性。“我们独立于供需双方之外而为他们提供物流服务，因而能够以中立的无偏见地态度面对所有客户，我们的客户资源因而更加丰富。”也许正是因为这样，宝洁在全球的一个重要竞争对手联合利华才会放心地把自己的物流业务交给了宝供打理。国内第一家注册的物流企业“以前，干这行被称为是,,傻、大、粗"的活，”刘武开玩笑说，1994年他去华南师范大学招聘时遭到同行的“唾骂”，“说我招大学生做这些事是浪费国家人才，但我觉得这是一个需要知识和科技的综合性行业。”在刘武看来，宝供能够不断发展，主要来在于宝供有强烈的服务意识，注重把握市场发展的脉搏，敢于尝试和创新。在宝供的发展初期，有两件事刘武至今都觉得骄傲。第一件事就是根据客户的需要，率先打破当时业内分块经营、多头负责的模式，在广州、北京、上海和成都成立分公司，以此为区域中心在全国铺设网络。第二件事是在借鉴工业化的标准和质量保证体系的基础上，建立起针对物流的业务运作管理体系(SOP)和质量保证体系(GMP)。“这些在当时绝对都是国内同行中的首创。”业务网络是硬件，管理和质量保证体系是软件，这样一来，就可以保证宝供承运的货物在全国可以按照同样的方法、模式和标准来运作，更大大方便了相互间的沟通和协调，从而使得宝供得以为客户提供门到门的“一条龙”服务。刘武把宝供在全国铺建的业务网络称为“地网”，“天网”则是那套不断改进的物流信息系统。1997年，宝供在国内同类企业中率先实施了基于Internet／Intranet基础上的物流信息管理系统，凭借这套系统，宝供实现了对全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理。此后，宝供又累计投入了1000多万对这套系统进行完善和升级，通过这一系统实现与客户的电子数据交换，并为客户提供诸如报表、运作咨询等个性化的物流信息服务，宝供与客户之间的业务往来变得更为便捷和富有效率。对于这些举措，有人对记者评价说：“宝供一没有大规模车队，二没有自己的仓库群，连搬运工都没有，靠什么赚钱？宝供靠得就是把整个物流过程产业化，并做成了一套规范，然后去社会上找车队、仓库和搬运工，按他们的要求去做。这样，宝供就跟一般的储运企业有了明显的区别，真正达到了物流的层次。”说起注册物流企业的事，刘武至今仍印象深刻。当时，他提出要以“物流”的名称注册宝供，但是跑遍了广州、北京、上海等地的工商部门均未能如愿，因为在当时工商部门的“字典”里，根本就没有“物流”这个词。最后，刘武找到了国家工商总局的有关领导，费了许多口舌，才算把这件事给办了下来。1999年，宝供储运有限公司更名成了宝供物流企业集团。“我记得，我们注册批文下来的时候，工商总局的领导对我说，,,你们现在是国内唯一的一家物流企业集团"。”刘武言谈中充满自豪。以物流基地建设推进供应链服务近期，宝供把他们的物流基地发展规划作了修改，规划在全国兴建物流基地的数量由原来的10个扩充为15个。按宝供的规划，这15个基地将主要分布在东南沿海地区，同时兼顾华中、西南和西北地区。目前，宝供苏州物流基地一期工程已完工并投入运营，广州基地也已进入收尾阶段。广州基地是宝供投资规模最大的一个基地，占地面积约70万平方米，总投资为8亿～10亿元。刘武设想中的物流基地，将是集配送、分拣、拼装和简单加工等功能为一体的一站式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身也通过增值服务获取更多的利润。刘武表示，宝供之所以花大力气在物流基地的建设上，是因为随着物流市场竞争的激烈，企业对物流服务的要求也越来越高，小批量、多批次、多品种的配送方式和快迅反应的能力越来越被看重，这就要求对物流的各环节进行高度整合，提高效率，宝供建设物流基地就是为了适应这种需要。实际上，物流基地建设这么受重视，还在于宝供将此作为其向供应链一体化服务提供商转型的重要载体。2002年，宝供向外界宣称与IBM合作进军供应链服务领域“向供应链方向转型，意味着我们的主要业务变成了两个方面：一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案，不仅涉及他们的产品物流，还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施。”谢家涛对记者表示，这涉及到宝供利润着眼点的变化，“通俗一点说，宝供以前主要靠整合社会资源提供物流服务赚钱，今后则主要通过提供和实施供应链解决方案来赚钱。”刘武向记者表示，宝供的转型已取得了一定的成绩，“联合利华整个工厂的仓库管理都在由我们做。像飞利浦照明，他们现在只负责生产、销售和定价，别的相关事情都是由我们在做。红牛的整个供应链业务更是都交给了我们。”不过，刘武也坦承，基于目前国内的现实条件，供应链上下游的厂商之间缺乏起码的信任和沟通，这方面的业务推进需要较长的过程，所以宝供必须从最基础的工作做起，建设物流基地，就是要让它成为一个联系供应链上下游厂商的纽带。 刘武和他的宝供“中国物流示范基地”--广州宝供物流企业集团有限公司。这个中国第一家被授予此称号的第三方物流企业，2001年人均产值近56万元，年运作货物总量超过200万吨，仓库年进出货物超过1亿件；在全国40多个中心城市建立了6个分公司和43个办事机构，建成了覆盖全国并向美国、澳大利亚、中国香港等地扩展的物流营运网络，为全球500强中近50家大型跨国集团和国内一大秕大型制造企业提供物流一体化服务。广东省、广州市的领导多次视察宝供，宝供还多次应邀出席全国性物流工作和经济工作系列会议，作为第三方物流作专题发言。包括中央电视台、人民日报、凤凰卫视、大公报等中央地方媒体纷纷报道宝供的发展历程与经验。创业 小货站做大文章1992年，作为铁路职工的刘武，承包了广州一个铁路货物转运站。刘武信奉“天道酬勤”的信条，真正把客户当成上帝，执情接待每一位顾客，认真对待每一笔生意，对客户的每一个细小的要求他都尽力去做。由于他承接的货运业务做到准时、安全，保证质量，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能24小时服务，他的客户都比较满意，对交给他发运的货物比较放心。他有了一批固定客户，在社会上也有了信誉。此时，他还是小打小闹的一家承包制货运仓储服务的货站承包主。1994年，美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地，宝洁的产品开始进入中国市场。美方是讲究效率的。对一个刚刚在中国打市场的跨国公司，物流的效能维系着他在中国的成功与否。宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司合作，委托把产品发往全国各主要城市与销售网点，但“蜜月”仅两个月就宣布分手，由于长期计划经济形成的官僚主义、管理混乱、服务质量差，这两家储运公司根本无法满足宝洁的要求，货物常常误时误点，破损率居高不下，有了质量问题还找不到责任人，于是宝洁公司开始在民营企业中寻找合作伙伴。当宝洁公司把货运订单交到刘武的小货站时，哥们儿几个可真是紧张不安，既高兴又难言轻松。整整一车皮的货发往上海，从来没哪家公司要托运那么多的货，时间、破损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后他们特别小心，用刘武自己的话来说“好像是在照料一个婴儿，呵护备至”。货物装上集装箱挂上车皮后，刘武即刻乘飞机跟着去了上海，一方面他不放心这第一次大宗承运的货物情况，进行现场督战，同时考虑物流的各个环节，能有最直接的感觉与印象，以保证以后业务的质量、管理和具体操作。使第一笔对他来说是大生意的活儿顺利，做得圆满，哪怕不赚多少钱。到了上海，他可是亲自看着卸货、堆垛，与收货人一起清点、发运，忙得几天没睡一个好觉。这一次运货，宝洁公司相当满意。准时准点和破损率比合同规定低得多，虽然这趟生意没赚到钱，但却为他的转运站带来了更高的声誉，带来了更多的订单。不久，刘武正式注册成立了广州宝供储运有限公司，结束了货运站小打小闹个体户经营的局面。
宝洁成为宝供的主要客户，宝洁从此开始给宝供加大业务量，甚至一度把宝供生产基地所有的铁路货运业务交给宝供储运，同时，不断给宝供提出新的要求，灌输新的物流作业理念。更乐意在合作中帮助宝供提高业务能力，提高管理水平。宝供也在这过程中改变传统运作方法，千方百计满足客户的要求，加大公司的管理力度，研究学习宝洁的管理思路，使自己的公司必须从经营管理、发展业务上都走在同行的前面。刘武自己也说：“宝洁公司是推动我向前跨出大步的关键的大客户，也是教会我如何去做物流的大客户”。
此时的宝供，业务量发展很快，在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。初始的那种业务管理方法已经不管用了，尽管公司也上了电脑，但仍是传统的记帐式管理，信息的瓶颈已经凸现出来。比如客户规定的发运时间、到达目地地的时间、破损率控制情况、送达仓库与否、签收手续是否办等，无法一一及时反馈到宝供的最高管理层。靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难，即使反馈信息做出来了，还有个及时处理的问题，已经力不从心。业务越做越大，信息反馈却越来越差，长此以往，会降低信誉影响质量，“做熟的鸭子也会飞掉。”有一件事让刘武心有余悸。宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还非常关注自己的货物在整个物流中各个环节产生的信息，比如货物什么时候发运、哪次列车、预计到货时间、货物运载情况如何、有无污损、签单入库情况，甚至气候变化的情况，宝洁都非常关心。1996年，宝洁几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息。具体指出如到货时间不准、破损率上升问题。刘武一时还丈二和尚摸不着头脑，因为他从业务部了解的情况并不存在这些问题。可一看宝洁发来的详尽的数字收货记录，才明白，统计上来的信息有水分。这促使他下决心突破信息瓶颈，立即着手建立先进的信息系统，能够对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理。发展 信息先导IT支撑1997年起宝供开始着手做这一方面的工作，包括引进IT人才，购置相关硬件设施。尽管当时资金非常紧张，但信息化建设已是刻不容缓。就是借贷也要使这个基础建设尽快上马。经过两年多的设计、运行、调试、试行、修正，从原先DOS平台上电话连接的内部网络到公司全方位的数据信息库，从报表自动生成到订单成本核算、财务模块自动信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行的INTERNET的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。目前，公司总部人手一台电脑，每位经理也都配备了笔记本电脑。经理们开会都用电脑在查询数据、纪录内容，同行们都自叹不如。有了IT的帮助，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短1/3，准点率达到95%，公路货运达到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成。总公司业务部12人只负责监控协调。营运部的经理说：“我们没用这个信息系统的时候更像是作坊，现在大家感觉我们是在做现代化工厂了。”至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。在2001年，借助VPN平台和XML技术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户的电子数据的无线链接，彻底摆脱了落后的手工对帐工作模式，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理、分析，极大地提高了工作效率，同步提升了客户的物流管理水平。
去年，宝供物流企业集团追加1000万元的投资以提升现有的物流信息管理系统，并与国际大型应用软件巨头建立合作伙伴关系，开发出适合中国国情的、具有国际先进水平的物流信息系统。服务 一体化提升客户价值此时，刘武与他的宝供根据多年运作的经验与向全国不断拓展的思路，结合客户的物流需求及发展趋势，率先打破国内物流行业分块经营、多头负责的经营模式，通过在广州、上海、北京、成都设立四个运作点为区域中心，向外辐射到相关的城市，为客户提供门对门的、从生产到销售末端的一揽子物流服务。宝供物流企业支以客户为导向的服务策略，不遗余力地完善、壮大自身的全国性物流网络。通过宝供的运作网络，为客户提供全国范围的配送服务。宝供物流企业集团以提升客户服务价值为出发点，通过为客户提供供应链一体化解决方案，改善客户的仓库设置、运输线路及配送中心的布局，并运用高效的全国性物流网络体系对客户不断深化的销售渠道给予有力的支持。从2000年至今，宝供已先后完成了红牛、联合利华、飞利浦、TCL等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。同时，其先进的电子数据信息交换系统也有效地提高了客户的运作及决策效率。目前，宝供已与95%以上的客户实现了电子对接，其中部分客户所使用的信息系统完全由宝供提供，提供物流系统规划设计和信息系统设计已成为宝供的核心竞争力。为客户提供从原材料供应到商品的仓储、运输、配送、流通加工、包装、交叉理货以及物流系统规划和信息系统规划等多种服务项目。管理 规范化标准化系统化宝供将成熟的工业化质量保障体系和管理体系运用在物流的实践中，建立一整套的质量保证系统和管理系统，使物流运作实现了规范化、标准化、系统化。宝供的核心业务管理系统主要包?运作管理系统、质量保证系统、客户管理系统等。为规范业务部门的运作，宝供建立了业务运作管理系统，明确规范了业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。而各项作业的标准操作程序非常具体明确，包括仓储、铁路发运、铁路到达、公路运输、空运、海运等的SOP对于新开发业务则严格按客户要求制定相应的新业务运作流程和规定。汇辑成《系统手册》，作为物流业务运作的工作准则，确保了物流服务的可靠性、稳定性。基于对质量的极大关注与重视，宝供自1996年就制定了一套质量管理系统，将GMP的质量保证思想运用到物流运作上。以此规范企业和员工的质量行为，以确保质量目标的实现。它确立了物流质量管理的19个关键要点，并将每项要点的具体标准要求，汇编成《质量管理手册》，在公司内全面施行。公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻《质量管理手册》。质量管理系统的推行，使每项业务运作自始至终处于系统严密的质量跟踪及控制之下，从而确保了运作质量。去年全公司的运输残损率控制在0.01%，基本上做到了宝供的发展经验，引起了同行的关注，也引起了广东省委省政府的关注，对宝供在自身的发展中，借鉴学习外资企业的做法来完善自己的发展经历，予以充分肯定。多年来，宝供从一个轻资产型的企业，运用完善的统筹调度手段，整合社会运输资源，为客户提供低成本、高效率的服务，为客户建立完善的供应、销售物流体系，不断发展壮大自已。宝供的一套物流信息网系统是全国最完善最便捷的物流网上服务体系。2000年起，宝供开始向资产实体经营方向发展。在全国建立若干个完全自主控制的大型物流配送中心，更有利于加速仓储、运输管理网络化自动化，让客户现时掌握货物的品种和库存、在途情况，更合理调整资源。如今，宝供已经发展成为全国第一物流企业和资产型的物流服务大企业，它的思路，它的运作理念，它的企业文化，它的管理经验，为中国物流业界提供了范例。 高效物流系统：海尔生命线 9:37:00 作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品每天要通过全球5．8万个营销网点，销往 世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，每月接到6万个销售订单。对于海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线，为此海尔开始了与SAP的合作。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案myS?AP．com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，使mySAP．com系统下的MM（物料管理）、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP（电子采购平台）正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理与19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。“一流三网”的同步模式实现了四个目标：为订单而采购，消灭库存；通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期；实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；实现了与用户的零距离。目前，海尔100％的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20％。安泰达物流公司的组建和运行模式 9:25:00安泰达物流有限公司从开始全面接管科龙和小天鹅的物流业务， 作为第三方物流的代表，也作为全国首家家电企业联合物流下台，安泰达被专业机构评估为国内最有潜力的物流公司之一。那么，与家电企业合作半年多以来，安泰达获得了哪些成长?为保证科龙旺季的物流顺畅，安泰达又做出了怎样的努力与保证?带着这些问题，记者走访了安泰达物流 有限公司的总经理庄志宏先生。庄志宏总经理介绍说，广州安泰达物流有限公司是一家现代第三方物流公司，是由中国远洋物流公司、远洋网络有限公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司和广州经济技术开发区建设创业投资有限公司共同投资组建的。目前安泰达主要以股东的物流业务作为主要业务来源，它将集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本和提高物流服务的水平。随着公司的发展与成熟，还将逐步引入其他家电企业，通过三年左右时间的努力，在全国建立起一个功能完善、服务周到、领先同行的家电物流平台，最终使安泰达成为家电领域全供应链范围的物流服务商。安泰达现有员工70多人，总部设在广州，在顺德设立了分公司，在无锡设立了办事处，主要负责科龙及小天鹅的物流业务。大概为了让记者听得更明白，这位总经理谈了他对第三方物流的理解。他说，物流是企业生产经营活动的重要组成部分，无论是制造业还是流通业，为完成商品的生产和销售，都必须有与之相关的物流活动。第三方物流是站在货主的立场上，经货主企业的物流合理化为设计物流系统运营的目标。第三方物流企业的优势在于可以对社会物流资源进行整合，具体的作业活动除使用自有资源外，可以再采取对外委托的方式由专业的运输、仓储企业等去完成，使货主企业的物流活动达到专业化和社会化。第三方物流企业同货主企业的关系是密切的、长期的合作关系，这与只是受货主委托从事简单的运输、保管作业活动是截然不同的。总的来说，通过第三方物流企业提供的物流服务，有助于促进货主企业的物流效率和物流合理化。
科龙本身有自己的物流管理部，那么，科龙把业务交给安泰达来做有什么益处呢?安泰达与科龙物流部又是怎样分工的?这位总经理的回答是，物流在很长一段时间里，都是企业自己做自己的，都有一套自己的储运系统，这种小而全的做法，效率不一定高。物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效率的环节。科龙和小天鹅的高层领导清楚地认识到，作为中国家电行业的大公司，要想在竞争中占优势，就必须对供应链一体化进行改造，而物流外包是行之有效的降低成本的手段，不仅可以集中精力、专心致志的从事自己的核心业务，全力以赴的适应变化、谋求发展、而且第三方物流企业的、社会性和网络性可以为企业提供全过程、全方位、高效率的现代物流服务。在安泰达与科龙合作的实际运作中，安泰达着重于提出物流优化建议，负责物流业务的日常营运管理。科龙的集团物流管理部负责拟订科龙的物流需求，研究规划科龙的物流发展方向，协调科龙公司内各部门、各产品公司与安泰达的业务衔接，并对安泰达的营运进行监督。对于安泰达自去年接手科龙业务后做的工作、取得的成绩，庄志宏介绍说，我们接手科龙的物流业务后，所做的一些重要工作归结纳来主要有以下几个方面：首先通过联合招标，将科龙旗下冰箱、空凋、冷柜及小家电四类产品的干线运输进行整合，与去年同期相比，运输价格整体下降了9．6个百分点，仅此一项，每年为科龙节省运输费用支出上千万元， 同时，通过安泰达的物流整合和专业化管理，将原来各专业公司的物流部门合并成一个，人员由原来的90多人降低到现在的60人，简化厂运作流程，同时降低了科龙公司物流运作的管理成本开支，每年节省约为700万元；其次，对顺德本地仓库按照定置管理的要求进行彻底整治，使仓库的库容库貌大为改观；第三，在三洋仓库建立冰箱、空调、冷柜及小家电等四类产品的配货中心，提高了发货速度和效率，进一步满足了科龙生产及销售的需求；第四，制订了日常运作的仓储、运输等不同的管理标准及一系列的仓库管理规章制度及仓库安全管理制度，确保科龙产品安全，满足物流运作的要求；第五，理顺信息传递渠道，力口快信息处理速度，满足科龙相关部门对物流信息需求，为科龙提供更好的信息到今年安泰达的整体规划，庄志宏说，2002年是安泰达创业初期最为关键的时刻，在“两高椥隆?/FONT>(高标准、高起点、模式创新)方针指引下，进一步贯彻落发展战略，全面接管股东客户的物流业务。着手开发新客户、拓展新货源：在提供稳定服务的基础上，不断优化流程、提高效率；借助先进的信息系统和管理技术，全面提升公司的管理水平和全供应链范围的物流服务能力。家电销售旺季已经来临，安泰达有何具体措保证旺季的物流运作，以满足科龙等企业的需求呢?庄志宏介绍说，安泰达始终坚持物流服务于营销，从接手科龙业务开始，安泰达首先加强对运输、仓储、装卸服务商的管理，另一方面，积极反映、协调服务供应商在运作过程中的实际问题；其次，积极确定干线运输的备选车队，建立安泰达在广东省内的运输力量，保证旺季发货；第三，加强从产品下线入库到成品发运的计划调度职能，使其高度集权，改变仓库各类产品各自为政的方式，使流程更为优化、合理，运作更加畅通；第四，通过对产、销、存的监控，每月对对四大类产品时行库存分析，提出产销建议报告。特别针对库存异常产品进行每周重点监控(或预警)报告，为压缩不合理库存做出贡献；第五，在仓库布局上坚持“产品集中、仓库区域集中”这两个集中的布局原则，减少了运输车辆到处跑造成时间上的延误，提高了发货效率；第六，对存货布局进行调整，使高流通的产品集中在吞吐能力高的库区，保证收发货的吞吐效率；第七，针对目前一些影响旺季发货的不利因素，如机械设故障、各仓库雨天装卸没有防御设施影响装卸等问题，通过科龙集团物流管理部来协调相关部门，加快处理速度，满足生产及销售的需求。同时，安泰达还加强各岗位人员的培训与学习，不断提高专业技能、直辖市能力与管理水平，安泰达相信，有了安泰达的有备而战，必将为科龙的旺季销售提供更安全、完善与快捷的物流服务。庄志宏强调，科龙、小天鹅的高层领导高瞻远瞩，与其他股东单位共同倡导在家电生产企业与物流服务商之间构建家电物流平台，利用安泰达与科龙、小天鹅的资产纽带关系，使双方的业务达到无缝联接，利益一致，开创了中国家电专业物流的新路子。 现代物流业的“中海模式” 8:15:00———访深圳市中海物流有限公司总经理李川七年实现“三级跳”每年的8月18日是中海物流的纪念日，但这个日子既不是公司开业的日子，也不是公司大厦竣工的日子。日前，当记者带着这个疑问来到位于福田保税区的中海物流公司时，该公司总经理李川解释说：“这是中海物流的前身海福公司签约第一个客户的日子！”日，日本三井公司将第一批货物SONY电器KV一2189TC彩色电视机10个40柜存放海福仓。这既是海福公司，也是福田保税区第一单保税仓储业务。“这单业务对海福公司意义非凡，因此公司便把每年的8月18日作为成立纪念日。”李川说。据李总介绍，中海物流的发展可分为三个阶段，首先是开业至1997年，那是公司的创业期，它的特点是以提供简单的仓储为主营服务，以追求收支平衡、满仓操作为主要目标，是属于传统型的仓储行业。中海物流发展的第二阶段从1998年到2001年，是企业转型发展期。由于与IBM的牵手，使中海物流在全国物流行业首家开展高科技产品的国际配送业务，并促使公司完成了从传统仓储企业向现代物流企业的嬗变，实现了质的飞跃，构建了中海物流核心竞争力。
去年以来，中海物流进入其发展的第三阶段，即对外拓展期。李总认为，这一阶段，中海物流将面临中国入世后的巨大挑战，也将进入以投资来带动公司规模发展的时期。
四流合一中海物流与IBM的合作，在全国15家保税区中率先开辟了在进口保税、监管环境下从事第三方物流服务的先河。不过，个中真正吸引客户的，是中海物流在国际精确配送业务上的优势。李总告诉记者，中海物流在继携手IBM后，又与日本美能达合作开展物流配送业务。“这些业务的共同特点就是精确配送，而美能达业务的规模之大，精度之高，流程之复杂，均代表了当今国际精确配送的较高水准。”他说。为了实现精确配送的国际水平，中海物流在业务中实现了商流、物流、信息流、资金流的四流合一。“目前，中海物流面对的境内外供应商达160多家，遍布世界各地。”谈到中海物流的商流、物流网络，李总如是说。据介绍，中海物流除利用自己的硬件和软件设施以外，还通过与陆路运输公司及海运、空运货代建立稳定的合作伙伴关系，使正向物流和反向物流通畅无阻，世界各地物料在到港后24小时内即可送达珠三角工厂生产线上，保证其在零库存状态下进行正常生产，同时使不合格原料在规定时间内准确无误地送达各境内外指定地点。“物流未动，信息先行”。为了保证满足客户的需求和物流项目的顺利进行，中海物流自主开发了“中海2000物流管理信息系统”。该系统的应用，支撑了中海物流数百家客户，数千家供货商和数万种料件的第三方物流服务。 中海物流处于买方和卖方中间，是买卖双方完成商流的结点，同时也扮演了一个结算中心的角色。每个作业完毕，依据物流状况，按照中海物流与工厂以及供应商之间的服务合同，各种费用自动生成，准确无误。独具特色的物流模式经过七年的发展，中海物流的配送业务从无到有、从熟悉到成熟，逐步摸索出了一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。李总介绍说，中海物流探索出的这些模式包括“多对一”、“多对多”、信息系统支撑下的5R服务、物流服务的电子商务化、服务过程的流程化和可视化等。以5R服务为例。中海物流承担着四种物流形式中最困难最复杂的生产型物流服务，这种服务要求必须要在无障碍的信息通信条件下才可以实现。正是在强大的信息支持系统下，中海物流真正实现了5R服务，即在正确的时间，以正确的方式，将正确的货物，送达正确的地点和正确的客户。物流的首要目标是以低的成本和高效率的服务满足客户的需求，中海物流正是在不断地为接近这一目标而不懈努力。李总告诉记者，中海物流公司所有的物流运作均采用国际惯例，实现全程流程化管理，并不断根据运行情况实施流程重组和优化。公司的信息系统完整地覆盖了每一个物流操作流程，客户的任何一个作业指令都能通过信息系统对指令的操作进行实时跟踪，客户也可通过中海物流网完整地了解到整个物流过程，就像客户自己在进行物流操作一样，实现了整个物流过程的可视化。经过七年多的努力和探索，中海物流已发展成为一个集储存、运输、报关、配送、货代和物流咨询、软件开发为一体的综合性第三方物流企业。谈到下一步发展目标，李总表示：“面对外资潮涌中国之势，未来几年中海物流将以深圳为依托，面向国际、国内市场，使中海物流成为具有服务功能健全，服务网路完善，国内一流、国际知名的物流服务商。”中海物流已经摸索出一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物。 国际快递公司之物流策略 9:27:00荷兰商天运（股）台湾分公司 黄睿任 经理交通部计划在今年6月底前修正完成海空运办法，开放海空联运，在机场、港口内设置物流专区，并将加工出口区纳入境外航运中心，使台湾成为亚洲最大的物流发货基地。交通部航政司长吴荣贵表示，高雄港设立境外航运中心以来，高雄港转口货柜一年增加至少30万 TEU（20尺标准货柜），交通部今年将再推动海空联运，使两岸或亚洲转口货物可以快速在台湾发货。行政院长萧万长日前指示，面对网路时代来临，及高科技产业发展，台湾应建设成为一个运筹中心，使世界各国的经贸活动，无论是产品的供应，下单，运输，转售都能快速完成。除了海空联运外，交通部也将在机场，港口附近，利用公有或公营事业土地规划为物流园区。交通部指出，国际联邦快递（FEDEX）及优比速（UPS）在中正机场设专区後，每周飞航架次三年内增加3 7. 5％通关作业时间也缩减一半。目前国内传统仓储物流公司也纷纷感受到这股改变的浪潮。都想抢得先机在这第二波改革中拔得头筹。除了内部组织的重整外最快的方式是与国际快递公司结盟或是与国际快递公司合作提供岛内仓储物流配送借此以提升本身在物流方面的知识与技术。1999年下半年度开始这种情形越来越明显举凡DHL与东源储运合作国内仓储配送，TNT与大荣货运技术合作提供全球仓储物流服务…等。DHL去年宣布总投资额达新台币十亿元的一【深耕台湾投资计划】，这是DHL在台25年来最大的投资案，计划在台北、高雄、台中成立八座全新服务中心，每座基地面积达1300坪，约耗资I亿2千万共分3年进行，首座内湖服务中心已正式启用，而在台中七期重划区内的服务中心，也预计在今年（200O年）内完工营运。 DHL内湖服务中心为於内湖高科技园区，这个园区目前已成为明著、台达电、英业达、精业、致伸、普立尔、光宝、台联电讯等30余家电子厂商总部。
看准公元2000年後，台湾与全球市场的互动日益紧密，跨国快递业者将营运重心移往台湾的脚步也越来越快，其中包括UPS，FedEx以及DHL等三大快递公司，最近一两年纷纷来台设立亚太运筹中心或转运中心，作为在亚太地区的营运枢纽。其中UPS及DHL更在去年底分别宣布新台币二十四亿及十亿元的投资计划，立足台湾放眼全球市场的企图心相当明显。以UPS为例，两年前该公司配合政府成立亚太营运中心计划，决定在台湾成立亚太转运中心，大幅增加货物在台湾的吞吐量。目前每周台湾专属班已由原来的23班增为68班，去年更决定斥资二十四亿元，与华航、远航策略联盟，加码投资中正机场一期航空货运站工程，增设两座运筹中心，估计未来每年处理货运量可由目前的80万吨大幅扩增至300万吨。另外，也在两年前设立转运中心的FedEx表示，未来台湾加入WTO後，台湾与全球贸易往来将更为密切，国际快递业的发展将更为蓬勃，因此该公司除了计划在今年扩大在台转运中心的营运规模，同时将建立全新的电子商务系统。大陆最大的电子商务网站8848．NET与UPS国际快递公司签订合作协议，将由uPs负责该网站销售商品的海外配送业务。香港明报报导，近年来大陆电子商务发展快速， 8848网站1月的销售额激增，其中每日销售额比去年12月同期增长十倍，新注册顾客增加两倍。同时，要求大陆境外及国际送货人数也大增，不少客户通过网路向台、港、澳及海外地区赠送过年礼品。8848.NET公司开通国际快递项目后，顾客只要在8848网上超市选购商品，网站收到货款後，商品即可在三个工作日内送达亚洲地区，五个工作日内送达美国收件人手中。据指出，网站开通半年多以来，每月销售额递增50%以上，推动大陆网上消费市场的成长。TNT2000年努力的重点将是从整合型快递公司转型为整合型物流公司，为达成此目标则是透过选择行性并购，同时不排除与国内厂商合作成立新公司，而新公司主要业务将包含国内仓储物流及电子商务相关业务。采取此策略主要是因国内特殊的环境，即使今天 WTO开放，其他国际物流公司也不会大量进来，主要是台湾政府在物流政策上过于牛步化，再则国内现有大型物流公司如大荣、新竹、中连等无论土地及仓储转运站的设立早在数十年前，成本低，设立位置也不错，外商要取得相等条件较不容易，较有可能是与国内现有大型物流公司策略联盟，只引进技术，不大量投资，故造成的直接竞争机会不会太大，但未来的技术竞争就很难说了。TNT国际快递公司是目前国内唯一将物流列为其主要产品的国际快递公司， 1945年成立於澳洲，目前为荷兰皇家邮政电信公司（TPG）所拥有，主要营业项目有国际快递，国际物流及国际大宗信件递送，全球拥有1OO，OOO名员工，拥有 28架自营机队及于比利时列日（ LGG）拥有同时停放 24架飞机下货的自营机场为欧洲转运中心，目前每周运送量达250万件。目前在全球24个国家有 21O个仓库，直属仓储物流的员工有15，600位，仓库面积共 2．7 MILLION sqm， 7500台专属车辆，共有500家客户，主要客户为汽车业约占营业额62%，举凡飞雅特（FIAT），福特（FORD）， BMW等欧洲知名汽车业者都是TNT主要客户，其余如宝侨（ P％G），IBM，易利信 （ERICSSON），PASMINCO等也TNT全球物流的主要客户。台湾目前以3C产品及日常生活用品为主。在高雄及板桥设有大型仓库全省有11个小型仓库。这种在全省设立小型仓库并做全省配送的服务就是接下来要为各位介绍的TNT于物流界的新产品 STORAPART 。STORAPATR是一个含仓储管理维修品回收及24小时全年无休的配送服务。物流产业发展至今我们发现从政府到业者再到消费者，观念的更新最重要，其实物流业并非劳力行业，大家应努力提升专业知识，也不应重视人，车，仓库规模等表象条件，以台湾海岛型国家，必需发展出成功的经营模式，再向大陆发展，再则建议台湾政府给予业者更多的协助，与新加坡及大陆积极发展物流相比，台湾政府实在太慢了，WTO开放後，国际间的策略联盟将增多，建议台湾的物流业者一起放开心胸，迎接外来的合作共创利益。 中储物流运作模式 9:22:00中国物资储运总公司总经理 洪水坤一、 我国的现代物流市场广阔近半个世纪以来，随着科学技术和社会生产力的迅速发展，物流业在经济发展中的地位越来越重要。在2 1 世纪，中国的物流需求总量将有大幅度增加。主要原因是：1、人类对自然资源的开发规模不断扩大。煤炭、石油、天燃气、金属、矿产等原材料及产成品，还有人类生存繁衍的生活消费品将在更大范围内流动，铁路、公路、内河、海洋及航空运输总量将成倍增长。而且物流多层次、个性化服务的需求也迅猛增加。2、专业化分工导致对市场专业物流的需求加大。改革开放以来，我国的经济呈现持续的高速发展，技术和管理水平不断提高，促使各行业间的专业化分工协作加强，推动了社会生产力的发展，形成了供求平衡或供过于求的买方市场格局。许多生产企业为使产品最大限度地满足消费者需求，将主要精力用于企业核心能力的开发，如新产品和技术创新等，开始尝试将本企业的物流业务整体转交给物流企业承担，旨在通过专业分工协作提高运行效率。由专业物流企业设计物流方案并提供产品促销、仓储、加工、配送、信息等一条龙、全过程物流服务。物流产业已成为国民经济的重要组成部分。3、生产的集中化趋势，需要物流实现规模化、网络化。随着市场竞争的加剧，一些技术和产品比较成熟的生产企业显现集中化趋势，如家电等行业，采取低成本扩张等方式迅速壮大企业实力。一方面，企业生产规模越来越大，其产品需要经过各种通道送达全国乃至国外客户手中，需要网络化的物流企业做为其分销网络的组成部分帮助其销售和拓展市场；另一方面，竞争导致产品本身成本的压缩空间减小，希望通过物流企业的规模效益和综合服务降低物流的总成本，从而提高市场竞争力。康佳、长虹每年都有几百万台家电产品需要集散和配送，钱江摩托、济南轻骑等厂家每年有上千万辆摩托车需要运送。每个大的商场背后都需要强大的物流网作为支撑。4、全球经济一体化的发展，推动我国物流业的发展。物流作为现代经济的重要组成部分和工业化进程中更加经济合理的综合服务模式，正在全球范围内迅速发展。目前世界500强中已有200多家进入中国市场，使国内市场竞争趋于国际化。这些企业在我国的物流需求，主要依靠现有的物流网络，对高标准的物流需求加大。而我国的物流企业正处于二、发展现代物流是传统储运企业的必然选择我国的物流刚刚处于起步发展阶段，传统储运企业向现代物流企业转变具有得天独厚的优势，这也是其在市场经济中得以生存和发展的必然选择。1、起步快，投资少。现代物流的主体功能是运输和仓储，其它功能如加工、配送、装卸、包装、信息服务、货运代理等是在这个主体功能上发展深化的。因此，储运业有着向现代物流发展的先天条件和业务继承性。发达国家的许多现代物流企业是在原有仓储运输企业的基础上，经过功能扩张而成长起来的。如果拥有便利的交通条件、较大的占地面积、库房、货场、水电气设施、铁路专用线及运输装卸设备等，与新建物流企业相比，将获得较大的成本竞争优势。2、宝贵的客户资源。传统储运企业经过多年的实践，已建立起自己独有的客户群。不断满足客户多元化、个性化的需要，提高服务档次，开发新的客户群，将加快向现代物流企业转变的步伐。3、丰富的企业管理经验。在我国由计划经济向市场经济转轨过程中，储运企业虽分属不同行业和部门，但在经营上较早地打破了行业和部门的界限，经营品种、服务对象和服务功能发生了巨大的变化，企业管理水平也有较大提高。这些实践是现代物流企业重要的管理基础。 我们同时也应看到，传统储运向现代物流企业转变有许多障碍，如服务意识较差，人员素质偏低，设施设备陈旧，技术手段落后，服务功能单一等。这些问题如不能尽快解决，传统储运企业将难以在日益激烈的市场竞争中立足。三、 中储为客户创造价值中储早在几年前就借鉴国外发达国家的经验，提出了从传统储运企业向现代物流企业转变的发展战略。这是因为中储具有发展现代物流的综合优势。（一）硬件优势1、规模收益中储占地面积1300万平方米，货场450万平方米，库房200万平方米，仓储面积总量居全国同类企业之首。与新建物流企业相比，中储的成本极其低廉，具有大批量中转和多批次、小批量配送的先天优势，具备将仓库转变成大型物流中心的条件。便于各类企业物流业务的集中管理，形成规模效益，降低成本。2、经济便利的铁路专用线中储的各物流中心共有铁路专用线129条，总长144公里，与全国各铁路车站可对发货物，存放在中储仓库，无论从产地出货，还是在消费地进货，客户都能获得铁路运输直接入库的经济、安全和便利。这是形成中储全国物流与区域配送相结合的服务特色的重要基础。3、机械化作业程度高。中储的库房、货场都有龙门吊和行车覆盖，大大提高了作业效率和安全系数，降低了人工成本。（二）全国的网络优势中储在推行现代企业制度的过程中，建立了以资产为纽带的母子公司体制，理顺了产权关系，形成了集团公司的框架。中储所属64个仓库分布在全国各大经济圈中心和港口，形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网络。中储利用这一网络，不仅提供仓储运输等物流服务，还有效地整合商流资源，成为金属材料、纸制品、化肥等生产企业的代理分销商。物流重在网络，没有网络，就没有统一的服务标准、单证和结算体系，就不能真正做到门到门服务。中储有一个天然的网络，这是跻身市场、建立现代物流配送中心的基础。（三）较强的增值服务功能。在现代市场竞争中，传统的储运功能和硬件设施优势逐渐被市场物流资源的整合力和增值服务能力所取代。增值服务主要包括能简化客户手续，带来便利性的服务；通过物流中间加工，创造价值的服务；合理组织，降低物流总成本的服务等。中储目前的增值服务主要包括：1、 现货交易及市场行情即时发布。中储的20多个仓库根据区域经济的需要，成为前店后库式的商品交易市场。包括：金属材料、汽车、建材、木材、塑料、机电产品、纸制品、农副产品、蔬菜水果、日用百货等市场，并在中储网站上发布全国各大生产资料市场的实时行情。2、物流的中间加工。中储的各大金属材料配送中心都配有剪切加工设备，如在天津与上海宝钢、日本三菱商社合资兴建的天津宝钢储菱物资配送有限公司，总投资１.３亿元人民币，从日本引进具有国际先进水平的钢材横剪、纵剪生产线，年加工能力10－12万吨。3、全过程物流组织。中储凭藉40年的储运经验和专业的物流管理队伍，运用现代信息技术，为用户设计经济、合理的物流方案，整合内外部资源，包括：不同运输方式的整合、仓储资源和运输资源的整合、跨地区资源整合等，组织全程代理和门到门服务，实现全过程物流的总成本最低。4、形式多样的配送服务。（1）生产配送。做为生产企业的产成品配送基地，为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品配送到生产线及全国市场的配送服务。如中储的天津唐家口仓库、陕西咸阳仓库等为周边的彩电生产厂提供配送服务。（2）销售配送。生产企业在产品出厂到销往全国市场途中，中储担当其地区配送中心的角色。生产企业将产品大批量运至中储各地的物流中心，由中储提供保管及其众多销售网点的配送服务。如海尔、澳柯玛、长虹等产品已通过中储各地的物流中心销往全国市场。（3）连锁店配送。为超级市场和连锁商店提供上千种商品的分拣、配送服务。如上海沪南公司为正大集团易初莲花超市提供随叫随到的配送服务。（4）加工配送。中储的许多物流中心为用户提供交易、仓储、加工、配送及信息服务的一条龙服务。四、 中储的客户。中储近年紧贴市场，根据不同客户对物流的需求，适时调整经营策略，大力发展全程物流代理、现货交易市场及行情实时发布、国际货运代理、配送等业务，取得了可喜的成果。
中储现有的客户主要有四大类：第一类是生产资料的生产和经销企业；第二类是大型国家重点工程建设项目；第三类是生活资料生产企业；第四类是生活资料的零售企业。第一类客户，包括金属材料、建筑材料、汽车、木材、机电产品、塑料、纸制品、化肥等生产及批发商，以金属材料为主。由于生产资料流通体制的改革和买方市场的形成，从90年代初开始，许多仓库变为前店后库式的生产资料交易市场，有大中型金属材料市场近10个。客户包括：宝钢、首钢、鞍钢、武钢、邯钢、包钢、攀钢、浦项制铁、晨鸣纸业、一汽、二汽、天津汽车厂等。提供交易、仓储、加工、配送、信息等一条龙服务。中储目前在华北、东北、西北、华东等各大地区金属材料市场的年交易额达３００亿元。第二类客户主要是国家大型重点工程项目，已承接黄河小浪底水利枢纽、北京首都机场改扩建、来宾电厂等数十个国家重点工程大型设备的国际货运代理业务。服务内容包括：揽货、订仓、报关、报验、保险、接运，集装箱拼、装、拆箱，分拨、仓储及配送服务。对部分建设工程项目，实施生产资料配套采购及配送服务。第三类客户主要是生活资料生产企业。最典型的是家电生产企业，如海尔、长虹、康佳、厦华、澳柯玛、LG、美的、厦新、爱立信、百威、青岛啤酒等。这部分新客户是中国市场经济的飞速发展给中储带来的，主要提供生产和销售配送。如中储南京仓库成为长虹在江苏地区的配送中心，海尔将天津南一仓库和石家庄东三教仓库做为其华北地区的配送中心。目前这类业务的发展很快。为提高服务质量，中}