关键绩效指标的意义
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<meta name="keywords" content="绩效管理-全景案例分析,人力资源,明确各管理层绩效管理角色定位和职责 掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法将公司下达的指标有效分解到各部门　　全面了解绩效管理的运作程序及设计方法正确理解绩效管理并避免运作中的误区 模拟绩效面谈，分享相关经验现场实践绩效系统设计与基本操作方法　绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能,中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等">
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内训课程编号：
绩效管理-全景案例分析
明确各管理层绩效管理角色定位和职责 掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法将公司下达的指标有效分解到各部门　　全面了解绩效管理的运作程序及设计方法正确理解绩效管理并避免运作中的误区 模拟绩效面谈，分享相关经验现场实践绩效系统设计与基本操作方法　绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能
中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等
单元一、绩效管理的困惑与挑战1. 困扰中国企业的十大管理问题之首2. 为什么企业战略难以有效执行？3. 为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？4. 为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？5. 咨询实战案例的分析单元二、绩效管理概念及意义1. 什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义2. 绩效管理与绩效考核有什么不同？3. 为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）1) 绩效管理对公司老总有什么价值？2) 绩效管理对中层经理/主管有什么好处？3) 绩效管理对普通员工的意义又是什么？4. 绩效管理在人力资源体系中的位置5. 绩效管理与战略、执行力的关系6. 绩效管理的三个发展阶段单元三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任(全景咨询实战案例)1. 绩效管理各角色的定位1) 总经理应承担的责任2) 人力资源部应承担的责任3) 业务部门负责人是绩效管理的第一责任人2. 绩效管理委员会定位单元四、绩效管理原则/步骤、内容及方式(全景咨询实战案例)1. 绩效管理原则2. 绩效管理步骤3. 绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）4. 绩效评估的主要内容及方式 1) KPI指标评估――案例分析2) 素质与能力评估――案例分析3) 满意度（内部与外部）考核 ――案例分析5. 如何确定考核/评估的时间周期单元五、关键业绩指标（KPI）系统的建立 1. 什么叫关键业绩指标（KPI） 2. 为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？3. KPI指标体系设计原则及常见方法介绍4. 本企业KRA及关键驱动因素――现场研讨5. 基于平衡计分卡设计KPI方法介绍6. 基于价值树设计KPI方法介绍7. 指标汇总、筛选、审核/评审8. 关键指标KPI表/库及指标检测（一致性检测）9. 关键绩效指标KPI管理组织、动态管理10. 咨询成果展示及KPI指标体系建立经验分享单元六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定(全景咨询实战案例)1. 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？2. 绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？3. 如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标1) 历史增长情况2) 战略评估(包含在经营计划中)3) 公司的需求4. 目标和指标如何分解？5. 如何制定绩效计划？(全景咨询实战案例)某公司的绩效计划及考核表6. 绩效计划制定的关键环节有哪些？1) KPI指标选取、指标权重2) 目标设定3) KPI与工作目标设定、异同，为什么？4) 如何制定评分标准？5) ……7. 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？(全景咨询实战案例)8. 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？9. 本企业――考核表分析及优化建议单元七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈(全景咨询实战案例)1. 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）2. 绩效目标跟踪、监控原则3. 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？1) 经常性指导2) 定期回顾3) 讨论4. 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？5. 两个常见问题研讨（小组讨论）1) 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？2) 如何让员工意识到自己的不足？ 单元八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估(全景咨询实战案例)1. 绩效评估的目的2. 绩效评估的本质是什么？如何评估？3. 绩效评估流程（步骤及方法）――示例4. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？5. 绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)6. 如何要进行绩效诊断和改进？7. 绩效诊断及改进的步骤和方法8. 如何做好绩效沟通/面谈？1) 绩效面谈的目的、时机2) 绩效面谈/沟通要做什么3) 绩效面谈的步骤9. 现场绩效诊断及面谈模拟1) 案例分析――罗珊的“绩效诊断箱”2) 角色扮演: 绩效面谈模拟10. 素质与能力评估（案例分析）1) GE如何领导能力评估2) GE的企业领导评估表11. 如何进行强制分布？1) 分组讨论单元九、绩效管理的第四阶段: 结果运用(全景咨询实战案例)1. 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？2. 案例：GE奖励和业绩后续管理3. 业绩与薪酬挂钩的三种模式4. 绩效结果如何与薪酬体系配套？5. 建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)6. 二维分析――绩效与能力综合分析7. 职业生涯――四种员工的处理方式?8. 硬性排名方法9. 在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）单元十、绩效管理常见误区及避免方法1. “秋后算帐”2. 晕轮效应3. 政治压力4. 相比错误单元十一、如何有效实施绩效管理系统 1. 实施绩效管理改革的要点2. 绩效管理成功的必要条件3. 将计划、预算、绩效管理三者“拧成一股绳”4. 绩效管理系统实施成功之道
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案例2：如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？
2012年底，公司中层管理人员年底述职。在述职过程中，中层管理人员集中于工作事项的汇报，都在强调自己做得好的方面，而且没有什么具体数据，本次考核流于形式，没有达到任何效果。总经理非常恼火，要求人力资源部在1月份完成关键绩效指标考核的准备工作，考核对象是部门经理，每个部门必须要采取量化式考核，要有10-15个指标，每个月都要考核，严格按照考核的数据进行奖金的分配。明知道这个工作很难做，人力资源部经理还是按照总经理的要求，进行工作沟通，开始准备工作。1月底了，工作的阻力很大，工作进展缓慢，……请结合本案例分析，如何提炼关键绩效指标，做好量化式考核？
知识点：KPI(关键绩效指标)考核，是以关键的指标为主，进行量化式考核的绩效考核方式。主要有以下特点：（1）考核指标少，一般不超过6-8项。（2）考核指标量化，可以测算。（3）考核指标基于岗位的工作任务，岗位职责。为做好KPI工作考核，关键要做好绩效指标的提取，主要关注：（1）、考核指标与工作任务，岗位职责相关（2）、考核指标可量化（3）工作业绩（输出）可测量。KPI只是考核的一种工具，往往要结合其他考核方式进行绩效管理。
案例分析：本案例中，由于年底公司中层管理人员述职，采取工作报告的形式进行汇报，导致考核流于形式，达不到绩效考核的目的。KPI考核，关键绩效指标考核方式，是量化式考核，避免了定性考核，保证了考核的有效性，客观性。KPI考核基于目标管理，需要明确考核对象（被考核部门，员工）的主要工作职责，工作任务，工作目标。在提取关键绩效指标时，要做好目标的分解，部门职能工作的梳理。关键绩效指标提取考虑：1、基于被考核部门的工作职能，员工的工作职责，进行关键指标的提取。2、基于关键工作，项目的实际输出，进行关键指标提取。3、基于工作的流程，进行关键指标的提取。为保证考核指标是量化型数据，可以从质量，成本，进度三个方面进行提炼。
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案例：关键绩效指标如何制定？
XX公司前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。XX公司现有员工1500人，年销售额为1亿7000万。
公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理XX公司。大老板要求C在3年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业。
C与 管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整。从民营化至今，企业始终没有自己的品 牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业模式的弊端越来越显现出来。珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由于这 些年经济发展分流了大量熟练工人；如此持续下去，企业利润将会越来越薄。
讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标：首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金；然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌；最后，当自己的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给其它服装公司。
今年，先走第一步--稳定与开拓国外客户，提高产能，摸索国内市场。C和管理顾问商讨，如果要达到预定的目标，需要在几个方面作好，才能为今后的发展打下良好的基础。
利润增长在2006年的基础上，有30％的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场。
提高产能：经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能。
管理提升公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过ISO认证，以认证为契机，提高管理水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，提高管理水平。
队伍建设：虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对于企业的竞争力至关重要。
品牌建立：筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样，就有很多准备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。
这五个方面，就是XX公司的主要因素。
C知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成KPI，然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老板对自己的期望与要求。C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。
对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距，或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要的一个重要指标。承担这个KPI，需要能全面控制公司的管理与运营，只有C自己能够承担该指标的责任。
影响利润的因素很多，最直接的因素有四个，分别是：销售额、毛利、期间费用与生产成本与制造费用。对于这几个因素，可以用销售增长率、毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量。这样，利润增长又细化为四个KPI.业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责。而对于期间费用率来说，因为涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容，这个指标由C自己负责；厂长主管生产，制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责。这样，C就将利润目标分解到了手下的各个经理头上。
各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承担在自己的市场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上。
对于提高产能、队伍建设、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化，明确了每个责任者的KPI。
上级KPI与下级KPI之间的逻辑我们看到XX公司的案例中，指标是分层次的，指标可以通过层层分解，落实到最基层的员工。那么，上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢？
上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”。比如在XX的案例中，上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。WHY--为什么能获得利润增长率呢？因为可以获得销售增长，比过去高的毛利，可以控制成本费用，所以，可以获得利润增长。HOW--怎 样获得利润增长率呢？可以通过增加销售额，寻找高毛利客户，降低成本费用来获得利润增长。上下级指标之间的逻辑关系应该是下级指标是上级指标的必要条件， 少了下一级别指标，上一级别指标一定做不到；同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果
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