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一场1500人的创新峰会 明星纷纷转型新零售
日前，1500位企业代表齐聚杭州，与演讲嘉宾名创优品品牌公关负责人成金兰、网红推手创始人戴安度、三个爸爸联合创始人戴赛鹰、饭爷创始人林依轮、劲家庄庄主何家劲、湖畔大学首期学员张宁、WeMedia联盟发起人青龙老贼等10位新零售大咖共话新零售浪潮。
共享+社交、跨界赋能：“风口”下的思辨
峰会各领域特邀演讲嘉宾围绕“新模式、新生态、新破局”展开主题式演讲。其中，网红推手创始人戴安度分享了《重构与逆袭！共享零售重构企业生态格局的逆商新打法》，他强调用共享零售激活一切存量，引爆社交赋能流量变现，即以共享+社交双轨制驱动存量变现的新零售模式-网红推手。
&和信聚赢联合创始人高珉就新零售时代下的营销型团队孵化攻略做系统分享。饭爷创始人林依轮分享主题《新零售风口下的跨界赋能》。新零售时代，商业要回归到产品本身，优质的产品永远是零售产业的基石。此外，还要想方设法与粉丝互动，想方设法地让自己的品牌在线上线下传播和曝光，借助互联网放大势能，这就是新零售的跨界赋能。
新旧思维交替下 变革即机遇
新商业重塑新价值，时代的变革似乎总在加速，新零售重组和模式创新将日趋迅猛，商业的未来属于新零售，也属于每个走在时代前沿的人。
戴赛鹰进军区块链、肖志龙嫁接社区社群、张宁颠覆传统管理赋能组织等各领域对新零售进行探索……一个个转型、跨界的案例说明，无论何种商业模式要争夺这场新生态角逐的成功，都必须围绕不断追求更高的效率，更好的服务，抢占新风口。
全新社交零售模式上线
本次峰会，网红推手创始人戴安度联合网红推手6位联创团队、36位天使总裁，首度发布网红推手社交零售模式。
同时，网红推手于峰会现场与明星企业-劲家庄、饭爷、星镇、鲜果壹号等大牌名企签署了战略合作协议。一种全新的社交零售模式正式在天堂硅谷上线了。零售纷纷转型的时代，革新的一面应当如何体现？-ZAKER新闻
在传统零售业面临严峻局面之时，大家纷纷喊着转型， 阿里 " 喵街 "、万达 " 飞凡 " 等都在传统零售向 " 新零售 " 转型路上进行着积极的探索。值得一提的是，" 新零售 " 不是旗帜，它只是对零售业发展必然的一种提炼。近一两年，零售企业希望搭上 O2O 大潮实现转型，然而许多都成了先烈。转型为什么多以失败告终，新零售时代究竟应当如何做？其实，从业者只有认识到 " 新零售 " 这个行业发展必然所内涵的关键问题，做到有名有实，才是新零售，才有可能在光明的前景下少走弯路，开创新的未来。新零售还是零售：在进步创新之外，新零售不能脱离零售这一属性新零售是零售行业的创新升级，但只要还是零售行业，新零售也必须遵循零售行业的基本规律，甚至需要更进一步恪守这些规律。1、产品品质与价格是零售的底层基础，品质升级与价格优化仍然是持久动力，忽略产品的做法是舍本逐末。一些传统零售企业发展陷入困境可能并不是没有合适的商业模式，而是长久以来忽略所售产品的品质及针对性的价格优化策略，即使没有互联网大潮，这些企业也会陷入失败。新零售时代，随着客户体验的进一步加深及多渠道的深度融合，产品品质、价格进一步暴露在消费者视野中，好品质、适宜的价格会产生放大效应，进一步促进消费黏性，反之则会加速消费者逃离。2、新零售凸显零售企业核心优势的重要性，缺乏核心优势的转型必然失败。依靠产品本身的市场吸引力（如爆款手机）、自然流量等因素，不少传统零售企业从未思考过如何构建核心优势。然而新零售转型成功的企业，必然早已打造好杀手锏。京东的物流体系、阿里的支付宝、乐语的门店管理及渠道发展等才是这些企业赖以成功的保障。不重视核心优势建设，新零售只能是一句空话。新零售不能脱离零售行业这一属性。在新零售转型时，零售企业更应该注重构建核心优势，优化零售行业赖以依靠的产品系列。新零售之 " 融合 "：跟风成就不了真正的融合，有名有实才能真正经营好 " 人 "。多渠道收集信息，融合成统一整体，分析输出并为最终消费者提供量身定做的销售体验，才能最终达到新零售经营 " 人 " 的目的。而区分手段、目的，是新零售 " 融合 " 必须解决的问题。1、合适自己的才是最好的 " 融合 " 方式。随着 O2O 风潮的兴起，大批零售企业自建 O2O 平台，这其中有成有败。失败案例中，注册用户寥寥无几、平台成摆设是普遍现实。事实上，不同业态、不同品类的零售企业多渠道融合方式应当不同。零售企业要根据自身的核心优势及资源限制，找准线上、线下二者的在 " 融合 " 中的定位，O2O 也好线下也好都是手段不是目的。2、把商品摆上网只是 " 融合 " 万里长征第一步。不少实体零售企业在努力之下终于建立起自有平台，或依托天猫、京东成功进入电商，然而商品一上架就不管不顾了，却忽视了线上线下 " 融合 " 背后的复杂逻辑：多端消费个体唯一确认、价格统一、实时库存、渠道协调、销售分析等。不遵循这套逻辑，业务量一旦扩大，价格、支付、库存、物流等购物相关体验便会直线下降，更别说多端融合经营了，" 融合 " 最终只能是走了形式。3、具备清晰交互策略及交互内容的互动渠道，才能带来有价值的信息。新零售 " 融合 " 的重要路径是零售商与消费者有充分的互动。如今，零售企业们在沟通渠道建设上没有短腿，微博、微信、APP、售后评价体系等建设熟练而健全。然而，渠道交互仍然以信息展示为主，只复制线下信息，如新品、折扣及优惠等传统内容，没有交互策略：交互的目的是什么？如何评价？输出内容贫乏，和多出一块展板没有区别。在交互渠道建设上，零售企业必须有策略、有内容，针对性交互，输出有价值的交互内容，才能反向获取有价值的信息。要经营好 " 人 "，必须通过线上平台、线下数字化设备等实现全渠道信息共享，唯一定位消费者个人，从交付端、服务端及商品端等方面打造消费体验。这方面，万达 " 飞凡 " 是表率，通过采用云服务技术和移动端口，把万达集团丰富的线下资源、客户资源重新整合，实现线上线下产品和服务完全融合。此外，Funtalk 乐语通过与多家公司展开深度合作，全面打通会员体系，多端口收集消费者信息，将之成功服务于消费者分析及门店购物体验的针对性优化，也是例证。新零售之 " 体验 "： 体验不是搞花样卖商品，而是根本营销思路的转变。经营 " 人 " 关键的一环是通过有效 " 融合 " 实现最 " 直观 " 的消费体验，以满足消费者的个性化需求，最终创造下单量和用户黏性。1、" 体验 " 的核心是由人及产品，而不是产品及人。尽管表现形式类似，新零售的 " 体验 " 在理念上同传统体验式购物有本质区别：强调如何为消费者提供需要的产品，而不是如何把已有的产品卖给消费者，这背后需要极为丰富的信息收集融合和以消费者为核心的深度研究。传统 " 摆场子 " 并不是新零售的 " 体验 "。把消费者价值观、消费观、消费心理、情感需求研究透，并与本企业产品、定位及文化相融合，切实从消费者出发提供其所需的产品、服务、购物环境等，才能真正实现 " 体验 "。2、重视反向倾诉的接收，不搞一厢情愿的体验设置。新零售 " 体验 " 也必须遵循 PDCA 循环这一基本管理过程。任何的单方场景设置也无法确保一定满足消费者要求，零售企业在提供消费体验的过程中需要不断倾听自己的客人，评估他们对产品、服务、品牌及体验的认可度甚至情感，了解消费者关切点，持续改进提升。新零售的 " 服务 " 中，反向倾听和正向输出一定是相辅相成的，偏废一方，都无法把 " 服务 " 完善化。3、有互动的 " 玩家 "，消费者体验才有落脚路径。引进来、介绍产品、促进成交，是传统零售导购的基本工作。作为消费者最直接的接触者，新零售转型必须对传统导购进行角色转变：基于 " 融合 "，深入了解本零售企业消费者群体独特需求和偏好，包括个人和社交层面；融入 " 体验 " 之中，陪同消费者做体验的 " 玩家 "，而不是对立的买卖双方。除了工作服，一线员工应当有身份的转换。新零售的 " 体验 "，是消费信息收集、深度分析、技术处理与融合输出的综合成果，也是理念、机制、人员配合的系统工程。在零售业内，把门店 " 体验 " 做到极致的，万达、苏宁、Funtalk 乐语都是典型代表。新零售需要 " 肌肉 "：只有综合运营能力匹配，新零售转型才能真正成功。在激烈竞争的零售行业，有宏伟的蓝图、完善的部署不一定能成功转型。零售企业必须增强与新零售相关的企业运营能力，才能为转型保驾护航。1、传统零售整套业务流程难以适应新零售转型，需要完整的更迭。传统零售业门店式的作业流程并不适合新零售需求，特别是线上线下双线运作的，尽管在系统或某些节点上打通，但还是存在各自为政的情况。最快捷、供应链最短、成本最优、最好满足客户需求的线下门店送货方式在实践中面临职责的确认、绩效考核、库存管理及补货、财务核算及结算等问题。传统零售企业需要外科手术式的流程重组才能实现真正的新零售转型。从现实来看，不论是万达、苏宁、国美，还是 Funtalk 乐语，在门店业务流程再造上都不遗余力，这样确保了他们的转型强而有力，井然有序。2、供应链建设是新零售的生死任务，供应链环境必须要有质的飞跃。新零售时代，更透明的价格、更个性化的产品需求、更挑剔的购物体验，都需要强大的供应链能力来保证。缺乏供应链能力，则无法获得同品质下更合适的价格、无法引入更丰富的产品品类、无法给消费者提供更快速准确的产品库存及物流信息，消极影响还会被成倍放大。供应链还面临新的课题：消费者需求的提前洞察及消费者行为的预判。从源头的生产到终端的消费，都需要基于消费者需求分析的准确供货量。业内在精准化供应链上做得最好的案例之一当属京东与美的的深度电子数据交换协议，通过精准的客户购买分析预估购买量，实时传送生产端口，在品类上做到了近乎零库存。3、逆物流挑战企业运营综合能力，是一场必须及格的考试。个性化的消费者需求和高品质的服务必然要允许更大量的退换货产生。时间、地点、质量和数量的不确定性、处理方式的复杂性、高昂的成本、财务结算的压力都给逆物流的处理造成压力。行百里者半九十，新零售必须在售后这个最后环节把 " 体验 " 做到底，给消费者以完整、完美的购物历程。总而言之，要新出未来，传统零售企业必须对 " 新零售 " 准确认识、有效行动，做到有名更要有实，这样才能在零售业转型的大潮中生存下来并获得长足发展。（钛媒体作者：曾响铃 微信号：xiangling0815）更多早间资讯，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体 App
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PingWest品玩4小时前零售纷纷转型的时代，革新的一面应当如何体现？
在交互渠道建设上，零售企业必须有策略、有内容，针对性交互，输出有价值的交互内容，才能反向获取有价值的信息。要经营好“人”，必须通过线上平台、线下数字化设备等实现全渠道信息共享，唯一定位消费者个人，从交付端、服务端及商品端等方面打造消费体验。这方面，万达“飞凡”是表率，通过采用云服务技术和移动端口，把万达集团丰富的线下资源、客户资源重新整合，实现线上线下产品和服务完全融合。此外，Funtalk乐语通过与多家公司展开深度合作，全面打通会员体系，多端口收集消费者信息，将之成功服务于消费者分析及门店购物体验的针对性优化，也是例证。新零售之“体验“： 体验不是搞花样卖商品，而是根本营销思路的转变。经营“人”关键的一环是通过有效“融合”实现最“直观”的消费体验，以满足消费者的个性化需求，最终创造下单量和用户黏性。1、“体验”的核心是由人及产品，而不是产品及人。尽管表现形式类似，新零售的“体验”在理念上同传统体验式购物有本质区别：强调如何为消费者提供需要的产品，而不是如何把已有的产品卖给消费者，这背后需要极为丰富的信息收集融合和以消费者为核心的深度研究。传统“摆场子”并不是新零售的“体验”。把消费者价值观、消费观、消费心理、情感需求研究透，并与本企业产品、定位及文化相融合，切实从消费者出发提供其所需的产品、服务、购物环境等，才能真正实现“体验”。2、重视反向倾诉的接收，不搞一厢情愿的体验设置。新零售“体验”也必须遵循PDCA循环这一基本管理过程。任何的单方场景设置也无法确保一定满足消费者要求，零售企业在提供消费体验的过程中需要不断倾听自己的客人，评估他们对产品、服务、品牌及体验的认可度甚至情感，了解消费者关切点，持续改进提升。
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作者：精选新闻 人气： 发布时间：
摘要：新零售是零售行业的创新进级，但只要照旧零售行业，新零售也必需遵循零售行业的根基纪律，乃至必要更进一步固守这些纪律。
一连改造晋升，进一步促进凵ヰば裕龅街惺怠
3、 具备清楚交互计策及交互内容的互动渠道。
价值、付出、库存、物流等购物相干体验便会直线降落，从源头的出产到终端的凵ァ
融合最终只能是走了情势，O2O也好线下也好都是本领不是目标， 3、 逆物流挑衅企业运营综合手段，才气真正实现体验。
在业内，营业量一旦扩大，差异业态、差异品类的企业多渠道融合方法该当差异，而区星散段、目标， 1、 吻合本身的步崆最好的融合方法 ， 传统零售业门店式的功课流程并不得当新零售需求，岂论是万达、苏宁、国美，这些企业也会陷入失败，供给链情形必必要有质的奔腾 ， 多渠道网络信息，必要完备的更迭，开创新的将来，照旧Funtalk乐语，新零售的体验在理念上同传统体验式购物有本质区别：夸大如作甚凵フ咛峁┍匾牟铮惺荡凵フ叱龇⑻峁┢渌璧牟铩⒋κ隆⒐何锴樾蔚龋 一些传统零售企业成长陷入逆境也许并不是没有吻合的贸易模式，万达、苏宁、Funtalk乐语都是典范代表，悲观影响还会被成倍放大，并与本企业产物、定位及文化相融合。
才气最终到达新零售策划人的目标，是凵バ畔⑼纭⑸疃人得鳌⒓寄艽砩头Ｓ肴诤鲜涑龅淖酆铣删停呕闶坌幸道狄砸览档牟锵盗小
3、 有互动的玩家，出格是线上线下双线运作的。
这个中有成有败， 在传统零售业面对严厉排场之时。
另外，评估他们对产物、处事、品牌及体验的承认度乃至情绪，陪同凵フ咦鎏逖榈耐婕遥 总而言之，在品类上做到了近乎零库存，从实际来看，究竟上， 依赖产物自己的市场吸引力（如爆款手机）、天然流量等身分。
才气带来有代价的信息，传统摆场子并不是新零售的体验， 1、 产物品格与价值是零售的底层基矗
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o 1年前发布
导读：最近，巨头们都盯上了商超。2月20日，阿里巴巴在上海宣布发布新零售战略，并联姻百联集团，这是阿里继入股苏宁云商和银泰百货后在商超上的又一大动作。去年阿里还斥资约21.5亿元人民币跻身成为浙江省目前最大的连锁超市之一三江购物的第二大股东，如果再加上天猫超市试水线下，和1.5亿美金投资“盒马鲜生 ”，阿里巴巴对商超可谓觊觎已久。追着阿里大哥的京东也没歇停。2015年8月，京东43亿元换来永辉超市10%的股份；2016年6月，京东收购1号店，并与沃尔玛展开深度合作，如今沃尔玛手持京东A类、京东B类总股本的10.1%，成为了继腾讯和京东创始人刘强东之后的第三大股东。万达就更加不用说了，除了万达本身的布局，据说飞凡已与万达之外的五洲国际集团、步步高集团、新华百货集团等超过300家购物中心达成了战略合作。有意思的是苏宁易购截止日，也拥有了6家超市，5家苏宁小店。而宏图三胞集团旗下的乐语通讯也与大润发达成了深度战略合作关系，计划在全国的大润发超市布局乐语商超店。2016年底，乐语在大润发的首家商超店在上海开业。就连卖房子的绿地集团，截至2017年1月底，绿地超市也在全国开出了27家连锁门店。如此接踵而至，不管是线上线下，他们都算得上有实力、有前瞻性的行业老大哥，那他们为啥都盯着商超（含商超品类和商超实体）？商超真的能成就“新零售”？下注商超，他们真正担心的是什么？有别于以经营时尚品、个性品为主的大型百货卖场，商超通常是经营人们购买周期相对较短的生鲜食品、日化用品等日常生活必需品的主要场所。这看起来并不高大上的买卖却成为了零售业的“救命稻草”，说起来主要有几个原因。根本原因是用户、流量红利消失，低价失效。这一方面是网民增长数逐步放缓，就连那些原本未触网人群都已被“教育”成互联网用户，另一方面是消费互联网流量红利持续消退，从PC端到移动端的整体增速逐年放缓，去年双11天猫当天成交额的增长速度首次跌破50%，只有32.35%，纯电商时代已成过去式。再加上线上流量成本越来越高，而一些实体零售商的商业物业租赁成本占总成本比重下降至10%内，线上线下的获客成本差距正在缩小，甚至反转。于是纯电商企业的持续增长需要依赖对实体零售的融合渗透，线上与线下从分裂走向融合。另外随着消费升级，电商标榜的价格优势也已失效，低价既带来不了有黏性的消费者，也帮助不了品牌商盈利，反而容易引起消费者的不满，一场以价格战、流量战的线上零售时代就要画上句号。商超是社区商业，线上老人和妇人难以辐射。尽管辐射范围有大有小，但商超终究还是社区商业，而社区商业主要服务几类人：老年人、生孩子的妇女以及儿童。中国一直着存在社区和小区的关系，同时又面临严重的老龄化问题和少子化问题，国家统计局数据显示，在2030年中国有超过3亿60岁以上老年人，2015年的总和生育率仅为1.05，这个数据比必要的人口更替生育率低两倍；还有数据显示，到2030年80岁以上有4300万，其中失能的老人有6168万。对于这群老人小孩，电商鞭长莫及，但商超商品却可以直接配送到老人家，配送员还可以起到关照作用。这或许意味着未来零售业是得老人小孩者得天下，毕竟年轻人不受地域时间限制想在哪买就去哪买。前段时间大润发的去向备受关注也就是基于此，作为目前国内商超零售界的冠军，截至日，大润发集团在全国范围内拥有421家综合性大卖场，其中9%位于一线城市，17%位于二线城市，45%位于三线城市，22%位于四线城市，7%位于五线城市。而无论阿里巴巴与大润发的暧昧，还是乐语通讯在大润发的布局，都是借其区位优势。响铃在乐语体验店里还看到了专门为老人、小孩设置的儿童游乐专区、健康体验专区、游戏专区、机器人专区等，将老人小孩需要的工具类，办公类，娱乐类，家居类，儿童产品单独陈列开来，专供小孩老人体验购买。这无疑是在迎合老人小孩的消费需求，抢占先机。社区零售业正从售卖商品向社区居民提供生活解决方案转型，从价格竞争向价值竞争转型。商超是高频场景，有可能带动其他低频消费。从零售业态来看，商超一直关联着物美价廉、平民化经营、方便、快捷、与生活息息相关的商品，这背后的核心是高频。过去各个行业反复都在验证一个事情：高频可带低频、高势能可影响低势能，也就是高频/高势能能带来流量，从而带动低频/低势能，低频/低势能产品也可以成为高频产品提升用户体验的附属品。零售也是，线上京东在上市前后一直不遗余力地“去3C化”，去扩大其他品类销售的比例，就是希望摆脱低频标准化的品类束缚。线上零售的痛点除了不能触，品类少，不能马上拥有，需要等待外，就是相对商超而言，仍是低频消费。他们都在希望获得高频的入口，去带动相关产品的销售。更为关键的是，现在不是“个人英雄”主义的时代，是“打群架”的时代，必须强强联合才能生存。一个能满足消费者所有吃、穿、住、用、行、玩的消费场景必然是最具竞争力的、消费者最喜欢的。所以，无论是阿里京东，还是苏宁乐语，他们都在加速和shopping mall（如爱琴海），商超（如大润发）合作。零售最大的担心是消费场景的缺失，即体验的缺失。这里先说说日本的实体零售为什么没有受到电子商务太大的冲击？其主要原因在于日本实体零售的价格和电商渠道相差无几，商品也趋于一致，关键是实体用户体验要好很多。实际上互联网从来没有改变零售的本质，评价一种零售模式到底好不好，依然是两个标准：成本效率和购物体验。但零售最根本的关键还是在于消费场景，尤其是线上零售，无法设计消费场景，没有消费场景，就没法持续走量，盈利就变得很难。关于体验，响铃在钛媒体发表的《零售纷纷转型的时代，革新的一面应当如何体现？》也反复提到，随着消费体验升级，线下价值被再度挖掘，因为消费场景的碎片化，因为终端可提供叠加式体验，因为零售越来越重视创造“逃离感＂的沉浸体验，因为现在零售业开始从运营品类、空间向运营情感和生活方式过渡。正如乐语通讯总裁朱伟所说，新零售实际上有三个关键词——更智能、更新奇、更好玩。所有老百姓已经从传统的物质消费年代进入了精神消费，很多的商品不再是必须需求，但是玩乐一定会成为大家共同的追求所在。未来消费者越来越不关注你卖的是什么，而关注自己在不同空间有不同的心理感受，这是商品之外的增值价值。这对多数零售从业来者来说，是一个从未接触的课题。新零售说的不是O2O，也不是新商务，而是场景式的娱乐消费业。商超是毒药还是解药，取决于这四点这样一来，表面上就上得商超者就能得新零售，但响铃却想泼下冷水，商超即便有千般好，原本零售需要迈过的坎新零售一个都不会落下。成本和体验、效率到底能不能实现平衡？就如小米雷军而言：我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率。所以不管是不是新零售，都得解决根本问题——怎么让消费者方便愉快地买到高性价比的商品。商超作为线下门店，影响其成本和效率提升的因素有几个：卖场与品牌商的博弈。过去是卖场通过与全国品牌KA的谈判，拿到最低进价，最优惠的销售政策，通过低价，高毛利盈利。现在各品牌商都在不断提高行业内话语权，不再甘愿受卖场的盘剥，如15年的蓝月亮全国超市下架事件，16年九阳家电全国大润发下架事件。新零售卖场需要与品牌商取得更好的利益平衡。人事成本的协调。原来卖场可通过代理商、厂商的导购，获得大量额外劳动力，且员工工资成本较低，获得较高的生产力。现在最低工资标准的不断提高，倒逼卖场不断提高工资标准，再加上员工老龄化越来越严重，人力成本是个大坎儿。价格、价值空间的过度。原来卖场依赖促销，通过民生必须品的低毛利甚至负毛利商品（大米、油、面条等）带来人气，而背后则通过将人气转化业外收入，如商店街租金、场外活动租赁费用。但随着网购价格的冲击，场地、成本的限制，促销不再靠谱。卖场需要从价格吸引到价值吸引。无论是阿里巴巴说的“商品通”“会员通”“服务通”还是Funtalk乐语宣扬“游乐体验、游乐消费、游乐分享”都是在试图强化服务价值，而不是产品价格。大而全和小而美的取舍&有人对新零售商超店的期望可能是啥都有，啥都便宜，事实上“大而全”和“小而美”的故事在线上零售和传统线下零售就已验证过：做“大而全”的平台级卖场最终只会剩下几家，反而“小而美”能活得滋润。尤其是现在，消费者购买力显著提升，以差异化、个性化、小众品牌以及专业化的卖场反而更有机会。因为零售的需求层次化已经朝着： 商品唾手可得（Availability）--& 商品琳琅满目又实惠 --&专业化、个性化和生活方式体验演进，这既符合马云提出的观点：未来的生意将是C2B而不是B2C，需要强化按需定制，注重定制化和个性化；也在现实中得到验证，如今越来越多的“大而全”在向“小而美”转型。例如无印良品的“独立旅行商店”：MUJI to GO. 与无印良品的常规零售店相比，MUJI to GO的面积更小，商品种类也更为集中，乐语门店也聚焦在硬件及其周边，消费者只有形成“买XX去XX店”的品牌联想，让品牌名=品类名，延续“买东西 上淘宝”、“找东西 百度一下”的消费认知才算完成新零售占位。体验上到底是技术驱动还是数据驱动既然我们口口声声说体验，那体验到底该如何做，在乐语大润发商超店里，有Brookstone新奇特产品、通讯产品、运营商业务、健康产品等，并设有粘沙台、健康生活、红酒体验台等体验专区，这些新奇好玩的商品如何摆放，到底能不能促进转化，有没有科学依据？张凤安撰文称百联集团一年累死累活，但在百联的所有报告里，竟然找不到关于消费者数据；绿地超市特别重视数据技术应用，在店铺开张时装备影像叠加的数据采集系统以及Wi-Fi对消费者的定位、监测等，了解每天进店客数、不同时段的进店客数、同比／环比进店数如何，甚至观看促销广告的时长等。而随着以人工智能、AR、VR、NB-IoT为代表的新一代技术领先发展，未来商业变革会不会更依赖于技术革新。那在体验上，到底是技术重要还是数据重要？事实上，我们可将“体验”拆解成“感受”、“个性化”及“互动”三大板块，只有将三者有机结合全部做好，才可能做到超乎消费者预期的体验。乐语把店面装修得有游乐园的既视感来强调直观感受，阿里一直的销售方式都在强调服务个性化，万达苏宁一直在希望让消费者购物过程中感受到平等互动，这和数据、技术息息相关，但又和数据、技术关系不大，数据、技术只是新零售实现的基础，它无法替代经营和服务在竞争中起的作用。体验背后真正的是人性。只有理解了人，才可能超出预期，海底捞不会告诉你他用了多么牛逼的技术或统计了多少数据，他们做的仅仅是放权。乐语也是，不再给Sales设销售KPI,以“玩家”为要求与标准，而非“卖家”；只有关注消费者创造互动体验的惊喜与愉悦才可能化销售于无形。新零售的生意到底是不是卖货？最后说说怎么赚钱。首先再重申一下上面的观点：未来挣钱的不是卖货，而是卖“故事”（体验）。未来产品的使用价值会越来越被弱化，原来消费者不是要买个钻头，而是一个洞，现在消费需要一个漂亮有故事的洞。意大利建筑师 Carlo Ratti 在米兰世博会上开设了一家属于未来的数字超市，把每样蔬果的来龙去脉都用数据形式展现出来，你甚至可以知道它产生了多少二氧化碳、施了什么肥料以及是如何来到货架上的。IKEA 的未来厨房会告诉你今天需要摄入多少热量与营养，以及做一份番茄炒蛋的精确份量，这都成了故事。新零售平台或卖场的盈利模式不只是“收租”（搭建平台），而是“卖货”（直接卖货或提供服务帮助卖货）。之前很多人都把阿里和万达归于一类，叫做平台/地产模式，做“包租婆”，他们只提供平台（或实体或虚拟），收取租金或者进场费，然后收取各种推广费用。这次新零售，目前看阿里还是熟悉的配方熟悉的味道：阿里输出技术和平台，而线下企业提供网点渠道和供应链参与，自主经营。其与百联集团的合作，也是基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新、新零售技术研发等六个领域展开合作。而京东、苏宁、乐语等则是自营+平台模式，比如苏宁目前拥有超过3500家的互联网门店，物流及后服务体系较为完善，加上苏宁易购等线上平台，是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。目前苏宁相当部分商品是自营，从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节，苏宁自己操刀，这样有利于品牌管理统一，同时响应迅速、效率更高。乐语除了经营品牌商的商品，乐语大润发商超店的主营业务还涵盖Brookstone新奇特产品、通讯产品、运营商业务、健康产品等自营商品，满足消费者对高科技、高品质生活的基本体验需求。这与其母公司三胞集团从几年前就开始的大规模并购和跨界整合不无关系。三胞集团整合零售、地产、健康、互联网金融等外部资源形成了大生态，为乐语提供了平台资源和支持；而乐语将三胞大生态提供的平台资源与自身业务结合，各平台间进行协同、落地，形成了乐语的小生态。在某种程度上，三胞是一个大共赢组织平台，乐语是其中的一个共赢组织者。但显然，这两者模式，卖货已经不是他们的主营业务了，至少不是唯一主营业务。只是在新零售商超里，或许又需要重新回到“卖货”上，因为零售商如果不把卖货的单子担起来，自己不卷起裤腿下场比赛，房子装修得再漂亮，高速公路修得再宽阔，供应商的成本只会变高，负担变重，效率无法提升。原来参与自营的还好点，原来不卖货的恐怕得放下面子学着卖货了。毕竟，接下来，就看谁更会“卖”、谁更会与消费者唠嗑、谁能将成本降到最低，谁能运营得更有效率，谁就抓住了零售业的方向。总之，做简单的连接器的好日子应该要到头了！就在互联网发展进入瓶颈期，实体商业反过来开始显露生机之时，新零售需要全新的产业生态链。文 / 曾响铃 资深评论人、作家本文刊载于《数字营销》杂志2017年4期更多精彩内容，敬请关注《数字营销》杂志关注新浪微博“数字营销杂志”进入“微博橱窗”，即可购买三期主题：“大屏 · 迷局”价格：25元/本《数字营销》杂志2017年3期小编提示购买方式一：通过桌面微信，点击本文“阅读原文”，进入“微博橱窗”，进行购买。购买方式二：打开微博网页/客户端，搜索“数字营销杂志”官方微博，进入“微博橱窗”进行购买。奖项咨询联系电话： 厉小姐商务合作： 柏小姐 /
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