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《（印度）奥修：智慧奥秘1》青少年教育丛书.pdf
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文档介绍：
海纳百川藏书博览
简装书库哲学
外国哲学家著作
上海市黄浦区教育信息中心
我们走近奥修,我们面对他的思想??
我们会怀疑,我们会震动,我们会轻松,我们会充溢爱心,我们会静
心下来??年月日,奥修出生于印度,早年他以优异的成绩毕
业于印度沙加大学哲学系,曾获全印度辩论冠军。以后在印度杰波普大学哲
学系担任长达九年的教授。他生前周游印度各地和世界各国,从事学术讲演。
到目前为止,根据他的讲演,整理出版了余种图书,被译成余种文
字,畅销世界各地。他本人于年月日谢世。
奥修演讲的主题可以概括为一个字:人。他始终关注于工业文明后的
人类生存状况,关注于人本身。他对落后的封建意识的审视,对资本主义物
质肉欲的批判以及对人类终极关怀的追问,是独特的、全身心的。他的演讲
亲切、平等、近人,充满智慧、幽默、灵性——我们从他的演讲集中,精选
了种——“奥修智慧金言录”,奉献给读者。
作为一个伟人、一个思想家,奥修的思想有两个鲜明的特征:一是,
他在提问和解答中诠释他的思想;在奥修看来,现代人都是“问题中人”,
而提问和解答是现代人的重要生存方式。奥修坚持要求人们自己去体验真
理,而不是从别人那里获得知识和信念。二是,他反对过分依赖于理性(头
脑),提倡关注经验(心的体验过程)。对经验的“体验”来源于人的静心,
所以,奥修认为静心是一件很美丽的事情,是现代人热爱生活、勤奋工作、
相互信任、充满爱心、精神富有的动因。无疑,奥修的这种“静心”思想,
既带有西方存在主义的烙印,又根植于东方神秘主义思想,尤其是中国的老
庄思想。如果说,当代西方众多思想家都在寻找现代文明中的心灵的“自然
家园”,那么奥修则是积极创造这样一个心灵的“自然家园”的东方思想家。
这也是他的思想(著作),在西方各国、在东南亚一带,引起很大震动的缘
由。有人称他是继泰戈尔以后,印度又一位伟大的思想家。
在当下,物质文明高度发展,金钱肉欲也伴随日趋膨胀。对精神文明
的呼唤和重构,已经为世界各国政府和社会各个阶层所关注。奥修的思想(著
作)之所以在东西方引起热烈反响,恰好在这方面一定程度地显示其独特的、
新鲜的、可供参照的社会批判功能。
诚然,奥修对生命的热爱,对“存在”的关注来自于他个人的经验,
因而他的思想的缺陷和思想的矛盾也是无处不在的(如他思想中的虚无主义
和唯心论倾向)。诚如奥修自己生前所忠告的,他不希望将他的思想强加于
任何人,更不希望将他的思想变为我们的思想;他只希望:人们去分享他的
思想,去感受他的经验,而我们每个人都应该有自己的生活经验,自己的存
在方式,自己的“头脑”和“心”——这也是我们编者所希望、所要提醒读
只有用审视的、批判的方式走近奥修,用分享、感受的方式进入他的
思想,我们才能从他那独特的、新鲜的、充满矛盾的、与众不同的思想中领
悟存在的真谛。
在奥修的思想里并没有真理,只有关于真理或走向真理的思考线索,
只有关于现代人“存在”的独特体验和新鲜经验??让我们在理性的此岸,
解读奥修,分享他智慧的芬芳??年月
中译本前言
打开这本书,就像打开我们“经验”的闸门,一切自然而然地流淌出
来??我们怀疑自己,否定自己,进而想改变自己。这种改变,不应该是逃
避,而应该是正视;不应该是抗争,而应该是放轻松;不应该是索取,而应
该是付出。
奥修说得绝,这叫“通过改变,耗尽改变”。这话意味深长。
本书通过对印度教密宗经典《坦陀罗》一书的解读,呈现它的主题:
真正意义上的超越,是基于人的智慧(觉知、悟性)的开启,所以,
可以说这也是一本探寻智慧奥秘的书。当然本书的探寻是独特的、隐含的、
活生生的,是指向人的内心的。
在本书中,奥修就生命的存在:性、梦、爱;忧郁、痛苦、快乐,乃
至饥饿、打喷嚏等问题,在提问和解答中,传达了他的经验,并提醒我们:
每一个人应该让自己成为你自己——因为这是达到超越的基础。
性,是《坦陀罗》经典论述的中心。
奥修对它的解读是很新鲜的:人的生命里有两种***。一种是感性
上的***;一种是灵性上的***。前者来自于最低中心;后者来自于最
你从“高”处入,你会感受到灵性的***;你从“低”处入,你会
碰到最低的***。奥修把性行为也视为一种静心的方式和实践。这打破了
多少年来人们对《坦陀罗》这部经曲的陈旧观念。“坦陀罗并不是为了性,
它是要去超越”——这就是奥修的解读。
人们生活在这个世界里,是需要有思想的。没有思想,我们的世界会
很苍白,无意义。
但思想的诞生,往往伴随着一堵“墙”的产生——这种“墙”会阻碍
我们的视野,会限制我们的思考;进而言之,有思想产生,就会有真理之辨;
而真理(正确性)本身存在着一个悖论:它既可以给我们指引方向,也会使
我们主动放弃怀疑和思考——从这个意义上说,本书里没有“思想”,因为
它没有“逻辑”;也没有“真理”,因为它只有“经验”——我想说,奥修这
些缺少逻辑力量和真理权威的演讲,或许可以迫使我们走向真实,跟真实在
一起——尽管真实是残酷的。
或许当人们面对真实的残酷,才会静心下来。
年月日于上海
第一章坦陀罗①式性行为的精神面
年月日于印度孟买
①一词,是印度教和佛教有关密宗的经典;哲学。狭义指为印
度性力派的一部经典。
经文:在开始性结合的时候,保持注意着最初的火,继续维持这个样
子,避免结束时的余火之灰。
当处于这样的拥抱之中,你的感官像叶子一样地摇动,进入这个摇动。
甚至没有拥抱,你也可以记住那个结合,这是蜕变!
在很高兴地看着一个阔别已久的朋友,要弥漫着这个喜悦。
当在吃东西或喝饮料的时候,变成那个食物或饮料的滋味,而且被那
个滋味所充满。
弗洛伊德在某个地方曾经说过,人一生下来就是神经病的,这是一个
“半真理”。人并非生下来就是神经病的,但是他生在一个神经病的人类里,
周遭的社会迟早会把每一个人逼成神经病。人一生下来是自然的、真实的、
正常的,但是在新生儿变成社会一部分的时候,神经病就开始运作。
就我们目前的情况,我们是神经病的,神经病包含一个分裂,一个深
深的分裂,你不是一个整体,你分裂为二,或是分裂为很多部分,这一点必
须深刻了解,唯有如此,我们才能够进入坦陀罗。你的感觉和思想已经变成
两个不同的东西,这就是基本的神经病,你思考的部分和你感觉的部分已经
分裂为二。你跟思考的部分认同,但是却不跟感觉的部分认同,然而感觉比
思想更真实、比思想更自然,你一生下来就带着一颗感觉的心,而思想是后
来才培养出来的,它是社会所给予的,你的感觉已经变成一个被压抑的东西,
即使当你说你在感觉,你也只是在想说你在感觉而已。你的感觉已
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世界顶级富豪的零售智慧奥秘（二）
文/网络&&&& 编辑制作/荷花小女子
世界顶级富豪的零售智慧奥秘（二）
第二章：揭秘“零售帝国”的人才管理 &&&&&&&& 毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值，员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。山姆·沃尔顿曾对《福布斯》杂志记者说，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。” &&01、人才发展培训：让员工都知道我们很重视他们 02、员工是最大的财富——沃尔玛成功的核心 03、借助利润分享计划，让130万员工成为合伙人 04、善待员工就是善待顾客 05、公仆领导：全新的人才管理理念 06、店中有店：将权利下放给每一位员工 07、身着红旗袍的沃尔玛英雄 08、特色管理：为促进沟通，领导坐飞机视察店铺 09、协作式过渡，培养运输队长为接班人 10、沃尔玛的三项基本信仰 11、家乐福与沃尔玛人员管理之比较
01、奥秘4 人才发展培训：让员工都知道我们很重视他们
毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值，员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。山姆·沃尔顿曾对《福布斯》杂志记者说，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。”
人才是企业的根本。作为世界上最大的零售商之一，沃尔玛十分重视人才的选拔与培养。员工一直被视为公司的最大财富，因为零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。沃尔玛的经营者在不断的探索过程中，领悟到人才对于企业成功的重要性，对于人才的教育和培训，是提高人才素质的重要渠道，人才素质得到了提高，公司才会有发展的机会。沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训，看成一项首要任务。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛为员工安排了一系列的培训：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等,而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。为了让员工不断进步，公司提供大量的培训课程，给他们实现自我价值的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。
山姆·沃尔顿和海伦还在阿肯色大学专门成立沃尔顿学院，一些早年没有机会接受高等教育的经理，可以到那里继续深造。对于每一位员工的工作表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。沃尔玛的成功正是基于这样一种牢固的信念：让每一名员工实现个人价值。沃尔玛的员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
在人才培训方面，沃尔玛有着世界上独一无二的交叉培训方案，此套培训方案主要有如下优势：
优势一：有助于员工掌握新职业技能。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。
优势二：有助于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。零售业是人员流动较大的一种职业，而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。
优势三：有助于祛除员工之间的利益冲突。在生活中，我们往往会听到有人抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟“。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。
优势四：有助于让员工在全国的任何一家店相互支援。这种优势也就是沃尔玛的骄傲所在，因为它是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。比如要到新的城市去开店，假如是重新去招聘新的员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处理事件上不成熟，让顾客对公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利发展的事。
优势五：有助于不同部门的员工从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。最能证明这一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。
优势六：有助于快速完成公司的“飞鹰行动”。在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤得水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以沃尔玛创造了“飞鹰行动”——对非收银人员进行收银业务培训，让不是前台的员工也能够从事收银，从而帮助顾客快速地离开超市，减少顾客的购物时间。
此外，沃尔玛的培训还加强了企业与员工之间的沟通。培训使员工们的素质得到了提高，同时又了解了公司。沃尔玛公司里有一个培训图书馆，在那里，员工们可以知道新闻资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。山姆·沃尔顿这位出色的领导始终坚信，员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，乃至推广到世界各地的沃尔玛。
02、奥秘5 员工是最大的财富——沃尔玛成功的核心
沃尔玛的成功可算是一个神话，短短的40多年时间里，它连续挫败凯玛特、西尔斯等传统零售巨头，荣夺零售业桂冠，那么，到底什么是这个神话制造者的核心呢？答案只有一个“员工是沃尔玛最大的财富”。
对于许多人来说，沃尔玛的成功简直就是一个神话，到底什么是这个神话制造者的核心呢？答案只有一个——员工，因为“员工是沃尔玛最大的财富”。直到今天，这个世界上最大的零售企业仍然将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，而这也许正是它最伟大的长处。一直以来，沃尔玛的“小镇情结”一直主导着它和雇员之间的关系。尽管它的员工队伍如此庞大，但是沃尔玛仍然给人一种“严父”的感觉。就好像这里的每一个人都是在给一位严厉无情的“大叔”打工，尽管人们知道他其实宅心仁厚。
在沃尔玛，有一套特殊的对待员工的政策：员工不是被称为“EMPLOYEE(雇员)”而是“PARTNER或ASSOCIATE(合作者、同事)。员工若是不同意自己主管的意见或看法，有“门户开放、思想开放”的政策，可让员工直接与主管的上级对话，以求得到满意的答复，而不必担心受到报复。　
　　在沃尔玛，员工们享有高度的自治权和管理权。金·施罗德是阿肯色州西罗亚·斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和前一年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。这些详尽、及时的数据使得每一个部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立店铺那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。
此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其它任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维勒一个配送中心的人事负责人，对于所有推高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会给予奖励。又比如，负责后勤的老总迈克尔·杜克让他手下的6000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各个商店的库存问题。参与直接带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率仅仅为5%，而行业平均水平是125%。
全球第一CEO、GE公司的杰克·韦尔奇先生曾这样评价沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿：“他了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利·福特了解汽车制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的。”沃尔玛现任CEO李斯阁也说过，“早在多年前，沃尔顿就指出我们成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点，我们就有可能做到一切。”
沃尔玛为每位员工提供了和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。在人才体制建设方面，沃尔玛有着自己十分独特的一套政策和制度。
例如：离职面试制度——确保每一位离职员工在离职前都有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。
挽留政策——一方面有助于将员工流失率降低到最低程度，另一方面，即使这名同事离职，但他或她也可以成为沃尔玛的一位顾客。沃尔玛专门从事员工关系工作的部门，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。
门户开放政策——确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的建议、意见、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击报复。
为了实现这三方面的基本战略，帮助人力资源密集型产业的经理们充分利用手中资源，沃尔玛还特意聘请波士顿咨询公司开发了一套新的策略，名为“用工经济学”。开发用工经济学的目的是回答有关员工业绩评估方面的问题，这些问题与传统的评估及控制系统所需要回答的关于资本业绩的问题是相同的。这套用工经济学提供了可量化、偏重于人力的评估指标，这些指标可以与传统的控制系统对照起来，并在资本评估及人力资源考核之间架起一座桥梁。
用工经济学把传统对员工生产率的评估（如人均销售量、平均每家店铺的员工工作时间及员工周转率）与每个店铺及地区内的财务业绩和各种公司职能连接在了一起。例如，为了弥补人力资源密集型产业内的投资回报率的局限，用工经济学计算了员工的人均增加值（VAP），以此来衡量平均生产率。从人均增加值（VAP）中减去人均平均成本（ACP），再将此差额乘以雇员数（P）得到剩余所得，这个值就被称作经济增加值（EVA）或现金增加值（CVA）。
EVA或CVA的增长意味着更高的股东价值。因此，雇员生产率或人均增加值直接与EVA或CVA相挂钩，在很多公司中这都是核心财政指标。用工经济学并不是要替代旧的、以资本为基础的控制系统；相反，通过融合人力资本评估措施并将其直接连接到股东价值上，用工经济学可以使旧的系统更加符合现实的需求。
用工经济学还能使零售商在不同地区、不同形式和不同职能部门的情况下，对现有运行模式的有效性进行持续监控。利用VAP对相互比较的店铺进行计算，经理们可以分辨出生产率的高低，并找出增加价值的潜力。
用工经济学适用于公司营运过程中所有的阶层。例如，在分店这一级上，公司可以分解用工经济学中的指标，挑出那些影响价值的因素，如波动率（员工流动率）或病假率。然后，公司可以对此进行敏感度分析，找出哪些指标的变动将最有可能影响到EVA或CVA。这样，用工经济学便找出了与股东价值产生最直接关系的那部分指标，并且创造了比传统记分卡计算方式更显著的优势。
这样，用工经济学在生产率和关键财务比率之间建立了分析性的连接。如果经理们运用这些分析结果将自己的各分店与竞争地位、地理位置及购买行为都相似的商店进行比较，他们将清楚地看到当前的人均生产率，以及每个分店、部门及产品小组的改进潜力。
实际上，用工经济学对急需采取改革措施的领域备加关注，并且为人力部门提供了战略性工具，使之可以配合财务部门以资本为基础的控制措施一起使用。这些紧密、严格的跟踪措施帮助经理对每个分店均能制定更好的决策，例如：是应该增加鼓励措施，还是应该紧缩开支；是应该投资于更多的服务项目，还是应该减少员工的工作时间；是应该适当换人，还是要帮助员工自身发展等。
正如山姆·沃尔顿对《福布斯》杂志记者所说的，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。”当然，目前最紧要的不光是对员工的重视而已。要想让员工及股东接受这种管理方式，让他们感受到这是公平合理的，财务上也有据可依，那么零售商就必须拥有一套监控和管理其运营情况的严格的量化系统。用工经济学就提供了这样的系统。
03、 奥秘6 借助利润分享计划，让130万员工成为“合伙人”
据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年１月开始实施，当年公司分红额为17万美元，合计128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。到1985年时达到21800万美元，1986年为30300万美元，而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。目前，全球每年共有130万员工可以享受沃尔玛的此项利润分红。
事业的成功有赖于组织内部全体成员的共同努力。沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中最为重要的一点就是，管理者与员工之间良好的合作关系，视员工为事业合作伙伴。这种合作关系按沃尔顿的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。
沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢？这与山姆·沃尔顿的个人经历密切相关。当山姆·沃尔顿还是彭尼公司的店员时，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在山姆·沃尔顿的脑海中留下了深刻的印象。
而将此称呼在沃尔玛公司付诸于实践的念头却来源于山姆·沃尔顿在英格兰的一次旅行。那次山姆·沃尔顿和海伦到温布尔登去看网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆·沃尔顿忽然在一家商店的门前停了下来——不管他走到哪儿，总喜欢停下来看看商店。那是Ｊ·Ｍ·刘易斯合伙公司。山姆·沃尔顿目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：“瞧这招牌写得多棒。”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆·沃尔顿啧啧赞叹不已，告诉海伦：“沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，这是山姆·沃尔顿年轻时还未开零售店就已有的想法。如今，这一想法使山姆·沃尔顿激动不已。
于是，一回到家，他就作出了一项决策——从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的改变。
目前，沃尔玛在全球共拥有近130万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员，他也因此提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策主要包括以下五个方面：
1.利润分享计划。员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”通过一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。
2.损耗奖励计划。自然损耗大是零售业赢利的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达２００美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。
3.例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担、团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
4.微笑服务。为了给顾客创造一个愉快的购物气氛，沃尔玛还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
5.充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、山姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。　
沃尔玛的管理者们发现，这种关系的建立，的确使他们在该行业以及所在的地区中具有竞争力——他们吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。在山姆·沃尔顿看来，沃尔玛与员工之间的这种伙伴关系是使公司不断在竞争中取胜的真正原因。
沃尔玛有着几十万的股东，不少员工本人就是股东。在公司成立早期，由于财力不足，吸引住专业人才和经理的重要措施就是入股或分享利润。总之，与员工分享利润的做法坚定了员工把公司看成是自己的公司的想法，从而提高了他们齐心协力做好工作的热情。
山姆·沃尔顿曾在其自传中对自己还没有很快想到这个问题而感到懊悔不已，他回亿道：“很长的一段时间内，我并没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中的最大缺憾就是，当1970年，我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润分享计划只包括经理，而没有扩大到所有员工。由于我太担心自己的负债情况，也太急于让公司迅速扩展了，因而忽视了这一点。”
山姆·沃尔顿在企业日后的发展中很快意识到这些问题的严重性。于是在1971年，利润分享计划全面实施了，不仅是对高层人员，而且包括大部分员工。1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划:凡加入沃尔玛公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以从公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。总体看来，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%，结果计划发展极快。在1972年，用于该计划的金额是173万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也都在增加。员工为公司发展而不断努力，也因此而获益匪浅。
由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛的股票20年里随公司业绩的成长不断上升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后都拥有了一笔可观的财产。一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，参加了公司的讲习班，山姆·沃尔顿在培训时对他们说:“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信。因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。如今20年过去了，他的利润分享金不是10万美元，而是70.7万美元。
乔伊斯·麦克默里是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区教员，他在沃尔玛工作了15年，利润分享款额为47.5万美元。而他现在才40多岁，还打算在沃尔玛继续干下去。他想买架钢琴或是某一天造一栋梦寐以求的房子，其他的钱可以用作退休之后的生活费。由于沃尔玛股票的良好表现，他相信，只要他继续把他的股票留在手上，他终会梦想成真。
乔治亚·桑信斯，这位俄克拉荷马州克菜尔莫尔的沃尔玛12号分店退休员工回忆到：“1968年4月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。起初，我每小时最低赚1.65美元。1989年我退休时，我每小时的工资达到8.25美元。我离开公司时从利润分享计划中得到20万美元，进行了其他的投资。我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，由于股票还被拆分了好多次，因此我仍然拥有较多数量的股票。我用其中一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得能为沃尔玛公司工作说实在是很幸运的。”
一位女士，也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸，她名叫琼·凯利，是沃尔玛总部员工，负责处理货物索赔事项。她20岁时进入沃尔玛25号分店工作，是沃尔玛的老员工。一开始，她的哥哥试图说服琼辞去工作，他认为她在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。然而，琼留了下来，并成了公司“利润分享计划”中的一员。到了1991年，她的利润分享数字变成了22.8万美元。琼很庆幸坚持了自己的意见，没有听从哥哥的话，也很高兴自己对沃尔玛忠心耿耿。现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上大学了。琼从自己的故事中总结出一个朴素的道理——忠于这家公司，那么她的忠诚所获得的报酬将是惊人的。
这些故事的主人公都是沃尔玛的员工，也是山姆·沃尔顿的“合伙人”。就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工，与山姆·沃尔顿团结在一起，伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨，也正是因为他们的努力，沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切，也全归功于山姆·沃尔顿的远见卓识和他为员工着想而进行的这项计划。
随着利润分享计划的成功，山姆·沃尔顿又有了许多新的想法。例如，公司的福利计划，它包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。以1990年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多支付了1亿美元。
在此基础上，山姆·沃尔顿又制定了一系列行之有效的计划。例如雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接地有沃尔玛公司股票。另外，沃尔玛还推行了许多其他的奖励和奖金计划。其中，最成功的奖金项目之一是损耗奖励计划，它最好地体现了合伙的原则。1980年，山姆·沃尔顿作出决定，与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。比如，某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了防止损耗的热潮。到了90年代，沃尔玛公司的损耗率大约只有该行业平均水平的一半。
沃尔玛的管理者们发现，这种关系的建立的确使他们在该行业以及所在的地区具有极强的竞争力——他们以此吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。在山姆·沃尔顿看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司不断在竞争中取胜的惟一原因。日，沃尔玛作为惟一一家上榜的零售企业，再次被《财富》评为“100家最适合工作的公司”之一。而在当时过去的五年中，沃尔玛共有四次获此殊荣。沃尔玛CEO李斯阁认为，沃尔玛的上榜得益于它多项政策和措施。如为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障，如让兼职员工享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪假期等服务，这在经济不景气、失业率上升，且“9.11”让很多公司管理层失去对员工同情心的情况下，显得难能可贵。
04、奥秘7 善待员工就是善待顾客
你越与员工共享利润，不管是以工资、奖金、红利方式，还是股票折让方式，源源不断流进公司的利润就会越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工们就能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，顾客多了，销售额上升，利润自然也会上升，这正是零售行业利润的真正源泉。
沃尔玛公司创始人沃尔顿对待人力资源的眼光无疑是超前的。在他那个年代，雇员往往被看作是需要尽量削减的“成本中心”，而沃尔顿却把他们看成是一种需要培养和管理的资本，而正是这一超常的认识使沃尔玛终于在今天登上了零售业全球霸主的地位。当年零售商们如何正确评估员工创造的价值，员工的问题究竟出在哪里、如何解决？这些长期困扰着财务部门的问题终于有了解决方法。
如今看来，当年沃尔顿的行为似乎已不再代表一种革命性的眼光。为了在当今市场上争得一席之地，高级经理已经知道他们必须吸引并留住最好的人才。但是他们的做法却凸现了一个在很多公司中都明显存在的局限性：这些公司的管理系统仅仅专注于如何有效地利用这些资本，而不是员工。山姆·沃尔顿经营理念的创新，就是他坚持认为：善待员工就是善待顾客。
这个极其重要的事实，从表面上看似乎是矛盾的，就像折价零售商信奉的“售价越低，赚的就越多”的原则一样。但是，它又是完全合理的，那就是公司越与员工共享利润，不管是以工资、奖金、红利还是股票折让方式，源源不断流进公司的利润就会越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。公司善待员工，给员工以归属感，那么员工们就能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，顾客多了，销售额上升，利润自然上升，这正是零售行业利润的真正源泉。把新顾客拉进商店来，做一笔生意算一笔，或不惜血本大打广告是达不到这种效果的。
沃尔玛顾客称心满意，反复光临，是沃尔玛公司能够获得惊人利润的关键。而那些顾客之所以愿意经常光顾沃尔玛，是因为公司的员工比其他商店的售货员待他们更好，而员工的态度又来自于管理者对他们的态度。山姆·沃尔顿很早就说过要善待员工，因为他明白这就是在善待顾客。就满足顾客需要而言，山姆·沃尔顿深知第一线员工扮演着非常重要的角色，于是，沃尔玛公司推出了一系列策略，例如员工入股、利润分享等。一方面强化组织的能力，一方面激励第一级员工快速周到地满足顾客的需要。甚至为了员工，沃尔玛调整了组织结构，使分店有36个部门。在同类的折扣店里，凯玛特店只有5个部门。因此，商店项目分类越细，训练越耐心，员工对顾客的服务就越周到。
为了激励员工们不断取得最佳的工作业绩，沃尔玛公司设想出许多不同的计划和方法。其中最核心的一条，是感激之情。山姆·沃尔顿相信所有人都喜欢受到别人的赞扬，希望别人的肯定。因此，公司应该找出值得表扬的事，寻找出色的东西，要让员工们知道他们的杰出表现，让他们知道自己对公司而言有多么重要。
公司专门创办了一个员工杂志——《沃尔玛世界》，这是一个对员工大加赞扬的讲坛。杂志上亲切地叙述着利润分成的不断增长，以及即将退休的员工得到的高额分红。而且，这会使员工们详细地回想起过去。不可避免的，人们常常会回想起山姆·沃尔顿，每当提起他时，员工们总是亲切地称他为山姆先生。“有两件他告诉过我们的事，我永远不会忘记，”杰希·兰卡斯特在一期特刊里说，这位店员曾在山姆·沃尔顿新港的第一个商店里工作过，后来调到新港的沃尔玛店。“他对我们的工作大加赞扬，他还会告诉我们，永远都不要以为自己是无人能取代的重要人物。我以前从未听人说过，以后也再没有听到有人这样讲过。”沃尔玛的员工对公司、对山姆·沃尔顿有着一种异乎寻常的钟爱，也把同样的衷情回报给了顾客。这使员工、公司、顾客都得到了益处。
沃尔玛公司还十分重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客会同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛中国公司总裁就是其中的一个。
为了给予员工不断的激励，以鼓励他们创造更好的工作业绩，沃尔玛在激励制度方面也做出了不断的努力和尝试，从各方面激发员工的工作热情。
（一）多种薪资制度相结合
沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式：
1.固定薪资制。按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准，不断吸引人才加盟沃尔玛。
2.薪资加奖金制。除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式。
3.单一奖金制。薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标的状况。
4.钟点计薪制。以工作时数作为薪资计算的标准，主要用于吸引兼职人员。另外这一方法也对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。
5.论件计酬制。工资=生产件数×每件工资额，沃尔玛把它使用于包装工人的身上，大大提高了员工的办事效率和积极性。
（二）奖金及福利制度
1.固定奖金方式：沃尔玛采用固定月数的年终奖金，除去了员工的担心和紧张。
2.依公司营运状况决定方式：同时，沃尔玛对员工的一部分奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考指标。
3.依部门目标达成状况决定：依照部门目标设定预拔比例金额发放，采用每月或每年目标达成即发放。
4.保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽车保险等。
5.休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。
6.补助：子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣等。
7.进修：在职进修、岗内培训等。
8.奖励：分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。
（三）晋升制度
1.明确的晋升渠道。员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关注的问题，因此，沃尔玛将晋升路线制度化，并让员工充分知悉这一制度，使员工对其职业生涯发展有明确的依循方向。
2.公平的评选方式。沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主管个人的喜好。
3.晋升与训练相结合。在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。
沃尔玛在实现对员工的激励工作中，充分协调了以上的方法和手段，使员工充分发挥了各自的才能和工作能力，为公司创造了一次又一次的销售高峰。
05、奥秘8 公仆领导：全新的人才管理理念
沃尔玛的管理者都被亲切地称为“公仆”，员工服务、指导、帮助和鼓励员工、为员工的成功创造机会成为“公仆”领导日常事务的重要组成部分。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。这些也构成了沃尔玛企业文化中独特的一条——“公仆文化”。
在人才管理出现竞争以后，沃尔玛马上推出了独具特色的全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。
为什么沃尔玛会这样做？因为山姆·沃尔顿早已意识到：零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DTFFRENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有任何职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。
沃尔玛的管理者都被亲切的称为“公仆”，员工服务、指导、帮助和鼓励员工、为员工的成功创造机会成为“公仆”领导日常事务的重要组成部分。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。这些也构成了沃尔玛企业文化中独特的一条——“公仆文化”。
得克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工，还是顾客的年纪都很小，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法： “这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能会去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一，它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的，达到了6%。而且该店几乎每天都在发生偷盗，行窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。
“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆·沃尔顿严厉地批评这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家店，重新训练这位不负责任的分店经理。
派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原因正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任具体落实到每一个店员的身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作。并以一种新的积极的态度加入商店的运作，努力做好自己的工作。
结果，不过一年半时间，这家商店的面貌焕然一新，损耗率下降到2%，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当山姆·沃尔顿再次去那里观察时，他说：“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。”在肯定他们的价值的同时，山姆·沃尔顿也从埃德的管理中获得启示，那就是应当尽力减少损耗。
埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都普遍存在偷窃行为，这种现象出现的根本原因在于没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。比如，有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。
埃德的行为成为“公仆文化”的典型，一时间，“员工的错误就是经理人的失误”成为沃尔玛教育管理人员的口号。在大力宣扬“公仆文化”的同时，山姆·沃尔顿一直坚信沃尔玛不需要成立工会。他认为，虽然员工需要能代表他们利益的发言人，但只要管理有方，认真推行“员工高于管理者”的管理信念，照顾好员工的利益，关心员工，帮助员工解决困难，沃尔玛就不需要工会。直到今日，“公仆行为”仍在支持沃尔玛战舰的不断前行。
06、奥秘9 店中有店：将权利下放给每一位员工
“山姆·沃尔顿了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利·福特了解生产制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的，任何和他接触到的人，都可以学到一些有价值的东西”——杰克·韦尔奇（前通用电气公司董事长）
山姆·沃尔顿早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲力亲为。早期在经营富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点以及日常经营管理，都要他一人来负责。他自己每天一大早就到店里，挽起袖子做一切事情，一直呆到下班一切就绪才走，而且周六、周日仍要继续工作。随着公司的扩大，他不可能参与一切事情，同时也意识到，有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为，他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。70年代，山姆·沃尔顿阅读了W·爱德华兹·戴明的著作。这是一位著名的统计学专家，他介绍了许多日本人有关提高生产率和竞争能力的知识，并将自己独特的见解写入书中，给了山姆·沃尔顿不少启示。后来，山姆·沃尔顿在日本和韩国的一次旅行更激发了他的这些想法，他认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。
这时，一个全新的管理思路在山姆·沃尔顿的脑海里浮现出来——“店中有店”的模式。许多大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而山姆·沃尔顿认为使商店里的部门经理相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩的方法，可以增强商店经理的工作积极性。于是沃尔玛试用了让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名的方法。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业培训，但是只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
为了实现这一目标，山姆·沃尔顿一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们以参考。
（一）尊重员工
沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
山姆·沃尔顿非常重视团队的作用，在他看来，公司中的每一个成员就像墙上的一块块砖头，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断地前进。
（二）下放职权
公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，既使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。
同样，山姆·沃尔顿在经营初期就决定将各种信息在公司内分享，而不是将每件事都当作机密。只有这样，授权才能着实起到作用。“店中有店”的方法就是公开货物的成本、运输成本和利润，让沃尔玛的部门经理人管理他们自己的业务。沃尔玛让所有的经理人知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且利用刺激手段，鼓励他们去争取好成绩。
沃尔玛一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。
（三）集思广益
沃尔玛总是寻求新的方法，以鼓励商店里的员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。在每个周六的早晨，沃尔玛都会邀请一些有真正能改善其商店经营的想法的员工来和其他员工分享他们的心得。“创数量商品”比赛就是沃尔玛进行这种方案的一个绝好的例子。各个部门经理人、各个级别的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，并带有相关的宣传材料，然后对该商品的销售潜力情况进行评比。“创数量商品”竞赛不仅仅是刺激销售的方法，而且还是教导沃尔玛的员工如何成为零售商的方法，让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。同样，沃尔玛也邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加它的星期六早晨会议。
山姆·沃尔顿特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决实际问题。山姆·沃尔顿很尊重每一位员工，在本顿维尔总部，经常能看到一些员工从密西西比或堪萨斯的什么地方，开着小货车来到本顿维尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能接待每一位等待在那儿的员工，而且未必能解决每个问题或赞同每一条建议，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境。让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也证实了他们的价值得到了肯定。比如，20世纪80年代末，来自佛罗里达大学的营销专业学生，在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛罗里达大学设了一个5年的销售专业奖学金，以此表明沃尔玛对员工创造性的高度认可。
（四）让每一位员工实现个人的价值
“毫无疑问，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值。”沃尔玛百货有限公司高级副主席唐·索德奎斯说：“我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。”沃尔玛尊重每位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系。沃尔玛实行“门户开放”的政策，在开放式的气氛中鼓励员工多提问题，多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。在沃尔玛，任何员工都可以直接向任何一位经理提出改进公司的建议，如果被采纳，将会得到奖励。经理们被看作“公仆领导”，他们通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的员工认识、发掘自己的潜能。在物质待遇上，沃尔玛为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障；兼职员工与全职员工一样也能享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪休假及24小时免费职业咨询热线等服务；无论沃尔玛的员工是否有过个人捐赠，都有资格获得公司的利润分享捐赠。在职位晋升上，以业绩和实干为标准，山姆·沃尔顿曾解释说：“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说得更明确：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”
与其它大型零售店一样，沃尔玛当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也要求每家商店都要销售的。但在这个前提下，他们还是逐步保证基层商店拥有一定的自治权限。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价，而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大的决定权。例如沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，3公里外的海滩附近还有一家分店。即使两家店同属沃尔玛公司，而且相距不远，差异仍很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每家店的经理根据顾客实际需要全权负责经营，每店再各自培养部门经理。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。
同时，沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
将权力下放后，公司就想方设法去激励他们争取取得好成绩，如将各家商店的所有政绩资料，如货物的采购成本、运输成本、销售和利润等都实行了内部完全公开化。这更有利于经理们管理公司，并且员工知道自己的商店在公司排名情况后，会产生更大的压力去争取更好的成绩。通过一段试行期，有不少经理积累起商店管理的经验，还有不少人在沃尔玛半工半读完成了大学学业后，又在公司内逐渐升任要职。
另外，在沃尔玛合伙关系中，最早也是最重要的内容是，沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解其业务进行的状况是让员工最大限度地干好其工作的惟一途径。
因此，沃尔玛“业务运转透明化，授予员工参与权”的办法是全行业中最时兴的，而且至今仍远远领先于其他所有同行。沃尔玛的一切营运指标从一开始就不向员工们保密，当它决定实行合伙关系后，又把分享信息的做法更推进了一步。为何要实行业务运转透明化?实际上，这是由分享信息与分担责任共同构成的。分享信息与分担责任相辅相成，两者共同构成了任何合伙关系的核心，因为它使人产生了责任感和参与感。随着公司规模的扩大，要让所有的员工及时准确地掌握他们所希望得到的信息是很难的。这不仅是一个传递或统计的问题，同时更是一个能否坚持将“合伙”这一信念贯彻到位、贯彻到底的问题。因此，沃尔玛至今依然恪守着它的诺言，公开每件关于公司的事情，这也是它恪守着其独特的经营原则的一个方面。
在沃尔玛的各个商店里，定期公布该店的利润、进货、销售和减价情况。其面对的人员包括经理及其助理，每个商店的小时工和兼职雇员。显然，部分信息也会流传到公司外。但山姆·沃尔顿相信与员工分享信息的好处远大于信息泄漏给竞争对手所带来的副作用。并且到目前为止，它看来并没有对沃尔玛造成任何危害，甚至成为当今企业界最流行的趋势之一:分享信息。
山姆·沃尔顿很看重共享信息的重要性，他说：“如果你想出销售的好办法，却不能加以实施，那又有什么用呢?如果本顿维尔的采购员不知道夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项，那些商店就会没任何东西可卖。”因此，山姆·沃尔顿把有关信息共享方面的管理文章看作是公司的力量源泉。当他仅有几家商店时就已经这样做了，并且在沃尔玛的发展中始终坚持这么做。那时，山姆·沃尔顿认为商店经理应该知道沃尔玛商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些。这也是为什么山姆·沃尔顿将数亿美元投资于计算机和卫星的原因，其主要目的就是为了尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播开来。而且这是非常有价值的投资。正因为有了信息技术，沃尔玛的经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去:比如其每日的损益报表能够说明他们商店内在出售些什么东西的最新的销售数据等等。
山姆·沃尔顿对这种运作方式相当满意，他说：“我视察一家商店时，会看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个业务指标的完成情况，并告诉我他位居公司第几名，而下一年他要夺取第一名。没有什么比这更令我欣慰的了。我喜欢与商店经理们会面，当他们指给我看货架上堆满的发笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我它们有很高的利润率和销量时，我简直无法掩饰自己为他们所感到的骄傲。这是我的心里话，是我最感到骄傲的一件事。”事实上正是这种业务运转透明化，为沃尔玛公司的发展起到了巨大的推动作用。
07、奥秘10 身着红旗袍的沃尔玛英雄
——不拘一格用人才之经典事例
一个人缺乏工作经验及相关知识并没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而挑选适格的人，放到适当的位置上工作，然后鼓励他们运用自己的智慧和创造性做好他们的工作，正是沃尔玛管理者的主要任务。
山姆·沃尔顿深知公司员工的素质对于沃尔玛的成功具有至关重要的作用。良好的管理、先进的技术、正确的经营决策、周密的计划固然十分重要，但如果没有忠诚而努力工作的各级经理和普通员工，这一切就都没有任何价值，甚至根本不可能发生了。1999年，《财富》杂志有一篇文章对沃尔玛作了这样的评价：不拘一格地提拔人才，并通过在培训方面花大钱提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。
沃尔玛在成立之初并没有很多高学历的员工，直到20世纪70年代以后，公司才开始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。在此以前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们对那些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并没有多大的兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而不是强调个人英雄主义。公司认为高学历者往往会强调个人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更容易形成对公司的忠诚。早先进入沃尔玛的大学生们得到的都只会是公司内的经理们不信任的目光，要证明自己的实力，得到大家的认同，他们需要付出比别人更多的努力。
山姆·沃尔顿本人也承认，从一开始，公司的文化就排斥受过高等教育的人，但随着公司的成长，技术、营销、财务、法律等方面的专门人才变得不可或缺，公司需要依靠他们注入的新活力带动新的发展。为此，公司的用人标准也相应作了一些根本性的改变与调整。公司鼓励员工积极进取，他们为每一个想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。通过对员工们的再培训，坚定员工们留在公司发展的信心，这使得沃尔玛的经理和员工队伍一直都比较稳定。
1975年，沃尔玛公司成立了培训部，开展对员工的全面培训，新员工、分店经理、助理经理到商品部门经理和销售人员，无论是谁，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮你实现，而且，如果第一次的努力失败了，还有第二次机会。尽管，公司的一些分店经理和部分高级主管，是从其他零售公司挖来的，还有一些是刚毕业的大学生，但绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。仅1988年，沃尔玛就提升了53名以前从事非管理职务的员工担任管理工作。
沃尔玛的每一位员工都成为管理人员，都会具备成为管理人员的潜质，每一位有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作，伴随着沃尔玛极快的扩张速度，这一用人和提拔人才的政策更加突出。从20世纪70年代后期直到90年代，沃尔玛每年以100家到200家新店的速度扩张，需要越来越多的管理人才，但是公司的组织结构十分精简，根本没有多余的人力资源。
因此，通常的做法就是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。公司扩大后，作为总裁的山姆·沃尔顿很清楚自己应该寻找适当的人选，放到适合他们发挥的位置上，然后放手让他们去实践和表现自己。与一般的零售公司不同。沃尔玛的员工经过6个月的训练以后，如果表现良好，只要能够管理好员工、具有良好的商品销售的潜力，山姆·沃尔顿就会给他机会，先做助理经理或去协助开设新店，如果干得不错的话，他就会有机会单独管理一个分店。这些人如果是在别的公司，没有10年以上的工作经验，就别想被提升为经理。
山姆的这种大胆使用新人的作法，曾经使公司的人事主管深表怀疑，但山姆·沃尔顿说:“一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。”事实证明，山姆·沃尔顿的判断根本没有错。实际上，这也是山姆·沃尔顿自身成长走过的道路。山姆·沃尔顿相信，只要愿意像他那样努力工作，精力充沛，追求成功，就能成为一个好的经理。而且，他更乐于雇佣那些有家室和强烈宗教信仰的人，认为他们更稳定、更努力。这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售业那样由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，员工流失率居高不下的现象。
山姆·沃尔顿自己就是一个只求实效、做事不拘一格的人，因此他从不勉强下属对一切循规蹈矩。他向同仁们灌输这样的思想，“只要把事做好，用什么办法都无所谓。”因此，他的助手们逐渐在实践中磨练，变得思维活跃、反应敏捷，总能在关键时刻出奇制胜。也正是因为这样，沃尔玛能够迅速地提拔人才，最大限度地发挥人才的潜力，才能迅速选拔出足够多的人才来支撑企业。正是公司上下团结一致、同心协力才有了今天的沃尔玛。
正是由于沃尔玛对员工提供了如此多的机会，才进一步激发了员工的归属感和使命感。在沃尔玛的管理人员中，有60%是从普通员工培养选拔出来的，也正是这条重视培养的方针，激发了一批与一批的人才加盟沃尔玛。以下便是一名沃尔玛高级管理人员的成长历程：
杜丽敏在沃尔玛的职业化进程，在沃尔玛只是一个普通的例子。
当1995年沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，悄然成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养着她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”
在加入沃尔玛前杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而杜丽敏回忆最初被沃尔玛吸引时说，“不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。”一开始，杜丽敏在沃尔玛当的是一个最普通的现金办主管，一方面，掌管前台服务。另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进帐300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。
1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜丽敏说，这一段时间最辛苦，但是收获不少。她先是在夜班部，这让她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。而后在五金部，这让她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识就越来越丰富了。由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，到最后，杜丽敏成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。
2001年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛关海外员工就多达30.3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。杜丽敏说，她先后两次作为杰出员工参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，挥舞着狮子；第二次，她是作为2001年度为数不多的“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫的穿上了一身红旗袍。杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此而变得无私和广阔。
沃尔玛的早期人才搜索
20世纪60年代后期，沃尔玛公司已有了十几家沃尔玛百货商店和十四五家特价商店。山姆·沃尔顿和总部的三位女士，以及唐·索德奎斯特，再加上每一家店里的经理，共同管理着这个具有相当规模的公司。但是，在他们中间几乎没有人真正懂得进货，手下的人要么经验有限，要么一点经验也没有，也没有人知道何种规模才有利于采购。这时，山姆·沃尔顿决定找个内行真正值得仰仗的专家来做这件事。
这时，从纽伯瑞店里雇来的加里·赖因博恩，向山姆·沃尔顿推荐了费德罗·阿伦，他是纽伯瑞百货公司的地区经理，也是该公司西部地区的商品采购负责人，他当时在内布拉斯加，并已经在纽伯瑞工作了20年。山姆·沃尔顿马上和巴德乘上飞机专程去拜访阿伦。1966年，当时沃尔玛的一家分店正在阿肯色州的康韦筹建。山姆·沃尔顿激动地邀请阿伦进行参观，山姆·沃尔顿凭借其独特的魅力，说服了阿伦和他的夫人上了飞机，飞抵康韦。
到了康韦，阿伦才发现，这一家未建成的商店有着糟糕至极的环境——一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场。当时他只想到:店决不能设在这里。这让他认为本顿维尔的店绝不会有很好的组织规划，当时在他的头脑中也还没有沃尔玛是如何经营的概念，所以他拒绝了山姆·沃尔顿的邀请。
后来，康韦的沃尔玛分店开业不久，山姆·沃尔顿没有向阿伦发出正面的邀请，而是一五一十地把该店的销售情况告诉了阿伦，令阿伦大吃一惊的是，这家店一天的营业额竟比纽伯瑞最大的一家分店一个月的营业额还高。察觉到阿伦的惊异，山姆·沃尔顿趁热打铁，接着告诉阿伦，他每平方米只需付97美分的店租。阿伦在惊异于事实的同时，对山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司产生了浓厚的兴趣。就在那时，纽伯瑞决定改组，阿伦将被分到新的部门去。总部要他在为之工作了21年的公司里重新开始，这时候阿伦想，为什么不去接触一下自己真正感兴趣的新事物呢?
最后，他告诉山姆·沃尔顿，他决定选择沃尔玛为今后的去向，山姆·沃尔顿在欣喜之余立刻任命他为副总裁。沃尔顿公司当时正需要一个像阿伦这样的管理人才来把有些失控的场面收拾起来，组织得更好一些，而阿伦的到来又推动了沃尔玛的进一步发展。
20世纪70年代中后期，山姆·沃尔顿开始了解到利用电脑进行存货管理的重要性，也曾努力学习并向专家请教。但他知道自己不是精通电脑的人，沃尔玛需要精通电脑管理的专业人才。于是他进到电脑学校里，但目的不在于学习电脑知识，而是要搜寻到一个理想的电脑管理人才。他在电脑学校遇到许多能干的人，但最后把目标锁定在了罗恩·迈耶身上，罗恩·迈耶当时是堪萨斯州达克沃百货的财务主管。山姆·沃尔顿开始积极游说他加入沃尔玛，但是他拒绝了，原因是沃尔玛位于阿肯色州的西北角，太偏僻了。没有人会愿意搬到那里去住，而且当时的沃尔玛还毫无名气。但山姆·沃尔顿毫不气馁，继续与罗恩保持联系，不厌其烦地劝说。在他的积极努力下，屡次回绝的迈耶先是被山姆·沃尔顿说动到沃尔玛参观，最终又加入了沃尔玛，担任财务及配送副总裁。迈耶后来又引荐了另一位专家出任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建成了复杂的配送和管理信息系统，为今天成功的沃尔玛立下汗马功劳。
迈耶在电脑管理方面具有很好的天赋，而这恰好弥补了沃尔玛分销系统的薄弱。这位能力超群的分销问题专家，还为沃尔玛引进了许多全新的概念，例如商品组合、双向装卸及运转等等。事实上，罗恩所作的这一切，为今天沃尔玛分销制度走上正轨奠定了坚实的基础。
令人羡慕的是，山姆·沃尔顿的身边一直聚集着各式各样的人才，他们各有所长，可以弥补山姆·沃尔顿本人在性格上或是在知识能力等方面的不足。由于他们在公司中各尽所能，沃尔玛在各方面均衡发展，始终保持着如此旺盛的增长势头。山姆·沃尔顿很清楚，如果没有各个阶段形形色色的人才鼎力支持，沃尔玛不可能取得如此辉煌的成就。尤其是像迈耶、阿伦、舒梅克等人的努力，更为沃尔玛尽早建立分销制度，完善分销系统打下了坚实的基础，因此也为沃尔玛的成功拓展铺平了道路。
沃尔玛的第三号人物杰克·舒梅克，在很多方面都会让一些曾经在迈耶当政时的公司总部工作过的人想起他。他像迈耶一样，是一位聪明、强硬、好胜、自信，甚至有些自负的人，他拥有商人的卓越天赋，而且他的野心也是众人皆知的。他对于沃尔玛的迅速发展起到了巨大的推动作用。
1970年，他长途跋涉来到本顿维尔，到沃尔玛面试求职。在那之前，舒梅克曾寄过来一本他为联岸公司写的培训手册，和其他一些他所做过的工作简历，山姆·沃尔顿看后很久都不能忘怀。但是山姆·沃尔顿是个很漫不经心的人，在雇人方面也是如此。面试那天，山姆·沃尔顿在舒梅克到达之前，开飞机到城外巡视商店去了。所以，是由弗洛德·阿连德会见的舒梅克，阿连德让他做商店经理助理，那实际上是一份相当低层的工作。他抑制住自己的失望回绝了，然后回到了家里。当沃尔顿听说了发生的这一切以后，将舒梅克的情况告诉阿连德，并说应该给他更好的工作，然后他打电话给在布法罗的舒梅克，请他再来一次。
但是，舒梅克是个很直白的人，他直截了当地告诉沃尔顿，他没有钱再过来了。所以，沃尔顿就提出在中途与他会面。舒梅克在密苏里约普林的霍华德约翰逊餐馆的小房间里同山姆·沃尔顿进行了会面，山姆·沃尔顿当即以其独到的眼光看中了这位佐治亚技术学院毕业的工程师对系统及组织的爱好，这是当时的沃尔玛所迫切需要的人才。与大多数早期的经理人员不同的是，舒梅克是个大学毕业生。刚刚进入沃尔玛时，由于经验不足，他显得有些稚嫩，山姆·沃尔顿并没有因为他经验上的缺陷而放弃对他的器重，相反在他刚刚加盟沃尔玛后，就交给了他一项重大的任务，要他为沃尔玛写一本经验手册。对于一位新人，这无疑是一个不小的考验，然而，山姆·沃尔顿凭借对杰克的了解，他相信杰克一定能出色地完成这个工作。因此他率直地向杰克提出要求，并只给了他60天的时间，舒梅克本人虽然认为用90天的时间才能完成这项任务，但他后来发现，实际只用了59天，这本厚达360页的书就问世了。这时他才发现山姆·沃尔顿对他的了解和信赖甚至超过他自己；同时他也察觉到他的这位老板是个缺乏耐心的“行动派”，与自己刚好形成鲜明对照。
从那时开始，他迅速一路升迁，到1973年已成为副总裁，在迈耶离开沃尔玛之后，他担任了执行副总裁。他是那种让山姆·沃尔顿很容易就喜欢上的人，高大、热忱，外向，很显然，他在沃尔玛店里与员工交往轻松自如。而且他也很朴实，像山姆·沃尔顿一样；他开着一辆小卡车，也像山姆·沃尔顿一样；他迷上了打猎，而且是个出色的猎手，山姆·沃尔顿在田野里又多了一个伙伴。在办公室，他为自己树立了一个有创造力的思想者的声望；在解决问题方面，他大胆而且稳妥；在察觉零售趋势方面，他总能走在竞争者前列；在销售方面，他总能做出一些漂亮的举动。他曾引导沃尔玛销售那种安装在壁橱架下面的厨具，而其他的零售商在大约2年之后才跟着做这种生意。
山姆·沃尔顿去世前接任其沃尔玛董事会主席和最高执行官的戴维·格拉斯，原先在密苏里春日市经营一家折扣药店连锁公司。20世纪60年代中期，与格拉斯相识后，山姆·沃尔顿认为格拉斯是他所见过的最具有零售天分的人才，所以一直希望罗恩·迈耶能够雇佣他，但是罗恩不愿意。当罗恩最后在1976年离开沃尔玛时，山姆·沃尔顿第一个想到的就是请来戴维·格拉斯接替罗恩的工作，负责财务和配送。
山姆·沃尔顿最亲密的业务经理是唐·索德奎斯特，他是山姆·沃尔顿作为外援从阿比林的TG&Y公司聘请来的，山姆·沃尔顿让他担任了第一家沃尔玛商店的经理。经过一段时间的考验，证明了山姆·沃尔顿的引荐是十分明智的，此后，他又成为了山姆·沃尔顿的第一任地区经理。唐·索德奎斯特可能连高中都没有毕业，他有时还把人置之一旁不理，因为他只有一只眼睛好使。这使他看人时的模样十分滑稽、可笑。不过有一点可能会令你大吃一掠，因为他说话态度粗鲁，以至于所有的年轻人都轻易不敢惹他。
尽管如此，山姆·沃尔顿还是相中了他，因为他看出了唐其实是个工作勤勉、讲究实际、精明洒脱的人。这些优点正是沃尔玛这样的企业所需要的。事实上，正是具有这些特质的唐，在沃尔玛公司发展的初期帮助公司奠定了其经营哲学:真诚对待顾客、实事求是经营、立即动手工作、坚持贯彻始终。
回顾沃尔玛创业之初，每家分店一年的净利润其实只有8000美元到12000美元，只要有一两个经理不诚实就会毁掉整个公司。所以山姆·沃尔顿在招募他的“将领”时，总会亲自跑到其工作的地方去仔细看看他的实际工作表现，然后再与之面谈。他总是邀请这些招募对象到沃尔玛来参观，同时向他们描绘出未来的蓝图，令这些人对山姆·沃尔顿及沃尔玛充满了信心。但在此之前，他们必须首先赢得山姆·沃尔顿对他们的信任。其实，有时商业的信任并非那么困难，也许是短时间的交流就能赢得一个老板的心，要知道出色的老板看人的眼光都十分锐利，不会放弃任何一个宝贵的人才。
克劳德就是在与山姆·沃尔顿经过了一次谈话之后，就获得了他的信任。当时，克劳德正在孟菲斯城管理着一家伍尔沃思商店。一天，山姆·沃尔顿把他“拖”到冷饮店，并开始同他聊天，聊天的内容异常轻松愉快，主要了解了他的经济状况和他对此状况的满意度。山姆·沃尔顿发现克劳德的年薪大约只有1万美元到1.2万美元，即使如此，他还能在有五个孩子的情况下使他的开支有所节余。这就是一个很有意思的暗示。山姆·沃尔顿认为既然克劳德能够理好他自己的钱财，也一定会成功地管好一家商店。基于这一点他将克劳德挖到了自己的企业中，安排他在费耶特维尔广场东面的一家沃尔玛公司杂货店当经理，目标是协助沃尔玛与西边的一家廉价商品店进行竞争。
当时与他们竞争的那家廉价店的“形象”产品正在发挥巨大的商业作用——廉价的保健品和美容护肤品，将附近的顾客不断地吸引到他们的商店里。克劳德一上任就看出了与对手竞争的窍门，于是立即着手改变整个沃尔玛的经营布局，并且用低价从麦克森·罗宾斯商店买下了许多商品，还在店内增加了大量不用开处方的成品药，最经典的一点是沃尔玛也开设了一个保健美容护肤品专柜，以更低的价格与对手唱起了对台戏。最后，这场针锋相对的减价战最终以克劳德所领导的沃尔玛分店全胜而告终。
与唐·索德奎斯特一样，克劳德也没有上过大学。事实上，起初的时候，山姆·沃尔顿所有的分店经理都没有接受过高等教育。不只沃尔玛是这样，当时大多数商店里一种典型的训练人员的方法，是将一辆两轮车交给一个刚刚报到的新人，意思是要他从运送货物开始做起。早期，沃尔玛的经理们都是出身于杂货店的最低级队员中，然后一步一个脚印地干起来的。他们共有着脚踏实地、勤俭节约等优良品质，而这正是沃尔玛的发展所需要的。也许正是这种踏实的用人原则使得沃尔玛获得了巨大的成功。
沃尔玛总是能够在它需要的时候，搜寻到人才、发现人才、利用人才，这对它的发展有百利而无一害。众多的人才为沃尔玛带来了新思想、新技术、新活力，众多的人才也是创造沃尔玛奇迹的主力军。
08、奥秘11 特色管理：为促进沟通，领导人员乘坐飞机视察店铺
必须听取员工的意见，尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。而那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。我们能做的事情都是我们所了解的，了解得越多，就会做得越好。向您的同事倾谈吧，相互倾谈，才能相互指导和学习。
山姆·沃尔顿认为，如果把沃尔玛的管理制度浓缩为一点，那就是沟通。对一家大公司而言，沟通的重要性确实怎样讲都不为过分。在山姆·沃尔顿看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通。而这位经营者的卓越认识也被沃尔玛融入了公司文化之中。在沃尔玛公司，领导人被员工们称为“公仆”，他们为每一个员工服务、指导、帮助并鼓励他们，为他们的成功创造机会。事实上，即使是山姆·沃尔顿自己，也不遗余力地与他手下的经理与员工沟通。他热爱他们，他们也的确感到他的心扉是向他们敞开的。
沃尔玛在还只有几家店时就已经懂得分享信息的重要性了。现今，沃尔玛已发展成为跨国大公司，沟通对它来说显得更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，每周六的工作会议，山姆·沃尔顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，所有这一切，都是为了沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清楚的了解，这也是沃尔玛致胜的法宝之一。
山姆·沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”
由于分店数量太多，每个店的各部门主管无法与本顿维尔总部的供应商代表充分沟通，于是公司按部门举办研讨会，如运动用品部，每一区域挑选一位该部门主管，总共184位，集中到本顿维尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。这些部门主管回到本地区后，再与附近商店同一部门的主管们分享获得的信息。
沃尔玛规定上至山姆·沃尔顿、各级主管，下到采购人员，都必须每周花3～4天巡视商店，公司有12架飞机供这种旅行之需。山姆·沃尔顿认为，无论有多么高级的电脑网络和多少数据，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。管理人员必须亲临基层，了解和处理店中事务。当他们周四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想；星期五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；星期六晨会后就可望得到执行。
通常，星期一地区经理和高级主管们外出，星期四回到本顿维尔，飞机又载上采购人员去各商店。每个季度每位采购人员还必须到不同商店，在自己所负责采购的商品部门担任几天部门经理，以对自己采购的商品有一种亲身的体验。
山姆·沃尔顿一直设法鼓励每位成员，无论是高级主管，还是部分时间工作的收银员，对公司方方面面的做法都应该尽力提出新的构想。如果有谁想出了什么好主意，就请他出席星期六上午的会议，并发给奖金。整个沃尔玛有几十万员工，山姆·沃尔顿相信，在他们中间必定会有很多好主意可以采纳。
就这样，山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能全都亲自前往时，也是如此。而且他还特意撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛特世界》上。
除此以外，山姆·沃尔顿个人还经常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为了深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆·沃尔顿就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他会怎么做。”因为在沟通中，他已经了解了这个人的能力。
山姆·沃尔顿绝对不能容忍任何一位经理不尊重自己店里的员工，如果在与员工的沟通中，他得知有这种现象存在，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉，安迪·西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理，他回忆到：
当他刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛商店工作时，他们期盼董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。然而，山姆·沃尔顿并不像想像中那样威严，使人难以接近，相反他一走进商店，员工们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。他会问一些最令人感到亲切的问题，比如：“你想什么”、“你最关心什么”之类。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物当中。所以，山姆·沃尔顿试图想出能达到同样效果的方法。结果是，山姆·沃尔顿挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一名部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如在本顿维尔，告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供货商会面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制定出下个季节的计划，然后，这些部门主管带着他们从邻近商店的里学来的东西各自回自己的地区。这种方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。
随着科技的不断进步，山姆·沃尔顿与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除}