如何在教学中更好的应用信息技术_百度知道
如何在教学中更好的应用信息技术
我有更好的答案
信息技术应用于现代教育教学中，与学科整合是一种需要，更是一种必然的趋势。但在信息技术的使用实践中，我们发现课堂上的使用并非多多益善，而要高效合理的将信息技术运用到教育教学中，需要教师本身有很好的信息技术基础，更要求在教学过程中要以学生为主体，在学生缺乏兴趣、困惑不解、无法感知、主动参与等过程中，合理使用信息技术是实现学生知识 建构的重要因素。从学生的发展需要出发，合理运用信息技术，教学便会发挥事半功倍的效果。关键词： 信息技术 合理 有效 辅助 在科学技术发展迅猛的今天，随着计算机及网络技术的广泛应用，信息技术在教学中的应用无疑是给学校教育插上了一双有力的翅膀，成为教师进行教学模式变革的手段，使教育教学方式越来越多样化，也使学校变成充满活力和创意的学习场所，更是为学生提供开放性的自主学习环境和资源，更好的培养学生终身学习的态度和积极探索创新的能力。 计算机辅助教学是教育教学改革的需要，是适应现代化教学的需要。但是如何合理有效的将信息技术运用到教学中，从而充分的激发学生的学习兴趣，调动学生的积极性，引导学生自主的思考，培养学生的不断创新的能力？本文就如何在课堂教学中合理有效地运用信息技术作一些初步的探讨。 一、提高的教师信息技术素养 现代化的教育手段给老师提出一个新的要求，那就是随着科学技术的发展教师的素质也在随之提高，要与时代同步，适应现代教育的发展需要。计算机网络教学在中小学《信息技术》课程中的应用，促使教师必须掌握和运用电脑技术，一方面提高本身素质，另一方面可以拓宽学生的思维想象能力和知识面。 我在学校培训教师信息技术课程的过程中，发觉很多有经验的教师都是第一次接触计算机，所以还需从最简单的入门， 最主要是教师自己多操作，多练习，在操作中掌握要领，在操作中掌握技能技巧。有老师问电脑好学吗？我的回答是：只要你会汉语拼音、会汉字就能操作。所以，我愿意为大家学会电脑操作尽心尽力，为教育教学现代化努力奋斗。 二、充分发挥计算机在教学中的辅助作用 信息技术在教学中的应用，其作用是辅助教学，起主导作用的还是教师。利用多媒体技术来揭示知识的形成及来龙去脉，让人感到生动、形象、真实（实况录像），便于学生接受。但在学校组织的多次听课中，我发现大部分教师制作的课件的播放时间占了课堂的大部分时间，课件成了讲课的主体，代替教师上课，而教师则成了辅助作用的旁观者，解说员，或成为电脑的操作者，本末倒置，夸大了信息技术在教学中的作用。我认为多媒体课件要适量、适度，不是量越大越好，让他牵着鼻子走。有的教师在制作课件时，喜欢用大量的图片、动画、以及给文字加上不同的颜色，艺术效果，运用大量的声音效果，把课件搞得很花俏，结果整节课结束才发现，教学效果达不到目标。原因在于大量的媒体信息不但增加了学生的负担，还直接或间接的分散了学生的注意力，重点不再突出，学生已经把大部分的精力放在了这些动画、文字颜色、声音上，内容对其已没有吸引力。其实一节课利用多媒体的教学形式，可以利用一个教学片断，一个具体事例，解决一个知识点，一个具体问题，这样的简单课件也同样是一个好课件，信息技术运用到教学中，现代教学手段与传统教学手段完美地结合在一起是很重要的，不是信息技术用的越多越好，信息技术是辅助教学的一种工具，要用到恰到好处，要与传统教学方式取长补短，交相辉映。 三、多媒体课件在教学中的动静结合 利用多媒体课件的目的：是让同学们更容易领悟知识，并且深入地领会其内含，最后得到升华，也就是所说的创新，但有些课件过分强调课件的修饰，什么动画、影像、图片一起上，重视了它的信息技术含量，而忽视知识的掌握上，过分情境化，喧宾夺主。这样的课堂，自然课上气氛活跃，热热闹闹，有时甚至产生一些笑料，让人难以接受。这样的一节课学生自然是在轻松、愉悦的情景中度过。但课堂毕竟不是娱乐场所，不能被过份的活跃冲昏了头，让华丽课件修饰而忽略了知识目标和能力目标。在动的同时要让同学们合理的静，要动中有静，让同学们静下心来开展自主学习，探索学习，让他们静上心来去想、去悟，给学生提供创造灵感的机会，给他们提供想象的空间和创造灵感的环境。 四、要在教学过程中发挥多媒体的关键作用 多媒体技术把文本、图形、图象、动画、声音和视频集成处理，使信息更生动更丰富多彩。多媒体计算机网络应用在学科课堂教学当中，创设了理想的教学环境，取得更高的教学效率与效益。首先网络化的教学系统实现了高度的资源共享。如在备课时，我们有针对性地指导教师充分利用已有的优质教案库和计算机教学软件库中的资源，设计教案，以提高备课质量。教师通过浏览、选择、组编，设计成一个个符合本班学生实际的教学方案，既快捷又高效。课堂上应用这些教学方案进行教学，深受学生的欢迎。
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绩效考核结果应用，怎么用才更好？
我也要提问
提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问：1、如何看待绩效考核结果的应用价值？2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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【05月21日打卡总结】绩效考核结果的应用，
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绩效考核结果的应用，可谓是绩效考核“画龙点睛”的一部分，当我们的绩效计划详细严谨、过程积极参与有效修正、考核客观真实有效，这一系列工作都做的比较“满意”的时候，如果考核结果的应用没有做好，很可能就前功尽弃、功败垂成；而如果结果应用做的好，过程中有什么“瑕疵”也相对的可以进行解决。因为考核结果的应用直接关系到员工利益，也是员工价值最直接的体现，更代表了企业对待员工的态度，所以考核结果的应用正是企业绩效考核中“画龙点睛”之笔。故而，不少企业在制定计划时严谨、细心，按照标准的流程进行目标的分解、计划的落实；在执行过程中积极监督、查找原因及时面谈；在最后考核时也相对的客观公正，但最后就是无法提高员工的积极性、改善绩效。究其原因，问题还是出在了考核结果的应用上。&考核应用的方法多种多样，具体用怎样的方法才更好？我想回答这个问题离不开我们常常说到的...
绩效考核结果的应用，可谓是绩效考核“画龙点睛”的一部分，当我们的绩效计划详细严谨、过程积极参与有效修正、考核客观真实有效，这一系列工作都做的比较“满意”的时候，如果考核结果的应用没有做好，很可能就前功尽弃、功败垂成；而如果结果应用做的好，过程中有什么“瑕疵”也相对的可以进行解决。因为考核结果的应用直接关系到员工利益，也是员工价值最直接的体现，更代表了企业对待员工的态度，所以考核结果的应用正是企业绩效考核中“画龙点睛”之笔。
故而，不少企业在制定计划时严谨、细心，按照标准的流程进行目标的分解、计划的落实；在执行过程中积极监督、查找原因及时面谈；在最后考核时也相对的客观公正，但最后就是无法提高员工的积极性、改善绩效。究其原因，问题还是出在了考核结果的应用上。
考核应用的方法多种多样，具体用怎样的方法才更好？我想回答这个问题离不开我们常常说到的马斯洛的“需要层次论”，他把人的需要从最低到最高分成了：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、认知需要、审美需要、自我实现等七个阶段，而这七个阶段的需要是逐级实现的，而非跳跃式的。也就是说，人只有在满足了生理需求才会追求安全需求，只有在实现了安全需求才会追求社交需求，……如此递增。而不是在安全需求还未实现的前提下就去追求尊重需求，虽然在一定程度上仍然关注尊重需求，但比起安全需求，它仍然是次要的。
综上，要更好的实现考核结果的应用，就必须关注员工的不同层次的需要。结合我们公司的实际，提出以下建议：
1、针对员工级，增加考核奖金的数额和比例。
由于级别较低，普通员工的考核奖金无论在数额上还是在工资比例上都较低，因此，除了及时兑现奖金外，增加考核奖金的数额和所占的比例，或是加薪晋级，都是一个好的方法。毕竟，基本的生理需求和安全需求仍是他们最主要的心里需要。
2、对于基层干部，要关注其培训与发展。
由于基层管理者已经实现了安全的需求，更注重社交与尊重。所以，所组织一些专业技术培训和管理培训，让其参与其中，不仅能够提高专业技能和管理技能，更能促进其继续发展，产生归属感。
3、对中层干部，更注重对其的授权。
在拥有了较为丰富的技能和管理经验后，多数中层干部有很多自己的想法，都希望将这些想法应用到实践当中，所以，授权对于他们来说，更为重要。一是体现公司对其信任，二是可以实现其认知需要，发挥其探索、理解和解决问题的能力。
4、对于高层，就不多谈了，已经超出我们职能的范围了，自我实现等都是激励他们的目标手段。
缺乏真实的操作案例，听起来更像教科书。
谢谢分享，这段总结分享非常实用！
周末愉快！谢谢分享！
谢谢分享！
拜读了，感谢分享！周末愉快！
后面还有28条评论，
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【05月14日打卡总结】答：企业花大力气推行
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&&答：企业花大力气推行绩效考核的目的是为了什么？为了提高员工的积极性、甄别员工工作质量的好坏、整体提高公司各级人才的综合素质等等。那么，关于绩效考核结果如何应用呢？笔者认为可以考虑走以下思路:&&1、票子——员工薪酬激励，劳动工资与报酬：&&这里的票子不一定单纯的指的就是工资，我认为有直接薪酬与间接薪酬之分，直接点的有：工资、奖金、购物卡或购物券等；间接点的包括福利（带薪休假、旅游、节假日与众不同的礼品及其他实物等）、红利（投资分红）、甚至还持有股权。我认为“票子”是激励员工最直接、最有效、运用最普遍的一种方式没有之一，尤其是针对不同的奖励对象来说，票子可能是最“实在”的“干货”，此外，有两个成语，指的都是帮助他人的意思，一个是“锦上添花”、一个是“雪中送炭”，在“票子”激励方面，我们要分析...
& &答：企业花大力气推行绩效考核的目的是为了什么？为了提高员工的积极性、甄别员工工作质量的好坏、整体提高公司各级人才的综合素质等等。那么，关于绩效考核结果如何应用呢？笔者认为可以考虑走以下思路:
& &1、票子——员工薪酬激励，劳动工资与报酬：
& &这里的票子不一定单纯的指的就是工资，我认为有直接薪酬与间接薪酬之分，直接点的有：工资、奖金、购物卡或购物券等；间接点的包括福利（带薪休假、旅游、节假日与众不同的礼品及其他实物等）、红利（投资分红）、甚至还持有股权。我认为“票子”是激励员工最直接、最有效、运用最普遍的一种方式没有之一，尤其是针对不同的奖励对象来说，票子可能是最“实在”的“干货”，此外，有两个成语，指的都是帮助他人的意思，一个是“锦上添花”、一个是“雪中送炭”，在“票子”激励方面，我们要分析清楚对方要的是“锦上添花”还是“雪中送炭”
& &2、位子——人员调配与优化，岗位调动晋升：
& &绩效考核结果的应用还体现在对被考核者的“位子”调整上，当然了，对于不同层次的被考核对象是有不同的考核周期的。根据我所在企业的特点，绩效考核对于人员的“位子”可这样操作：之于生产一线技能操作的员工，在较短时间内就可以通过考核的结果，反映出其实际能力和优缺点，然后就采用“调岗、晋升、轮岗、降职、辞退”等方式实现“位子”的变更；之于管理层次人员，较之普通的生产操作工种，则需要通过相对长久一些的时间，譬如说年度考评的方式，通过年度的整体考核才能反映出相应的情况，从而实现“位子”层面的优胜劣汰。
& &3、学子——员工培训提升与开发
& &我的思路是这样的：基于绩效考评的结果，有两种人需要培训，一种人是绩效结果非常好的，公司给予“奖励性”的培训提升机会，譬如说出国考察、高校深造等，还有一种人是能力与所在的岗位不匹配，但又找不到合适的人选来替代，为了加强能力的转变提升，从而给予有针对性的培训计划，可谓是“缺啥补啥”。整体来说，前面类型的的非常好操作，毕竟是奖励性质的，寓教于乐类的培训会多一些，之于后者，相对比较复杂点，根据员工绩效需要提高的地方进行有针对性的知识点强化，譬如说个人能力、工作态度与知识水平等方面的系统性提升。
& &4、面子——精神激励是持续有效的
& &面子，是咱们国人普通老百姓都过不去的一个槛，很少有人说我不要面子，我最不要面子了，除非是小文子。我认为绩效考核结果在被考核员工身上的应用很多有“面子”的成分，譬如说先进事迹的新闻报道、公开场合下的表彰等等，都是关于面子的激励。
& &5、同志——改善、维持个人与组织目标的一致性
& &“真是奇了，公司考核什么，什么就做的好，不考核什么，什么就做的不好”，这句话是我们单位很多领导在感慨的时候用到的，也就是说，你安排工作计划的时候，如果你不检查，人们不一定都会去努力完成，一般做工作只会做你“会检查的”或者你“会考核的”，所以考核指标我们一定要设计的周全，能抓住重点，考核结果公平客观真实，这样的考核结果运用会很大程度上促进被考核者与组织的目标能保持一致，这个也就是笔者所称的“同志”——有共同的抱负嘛，我也认为绩效考核的最终目的也就是为了鼓励优秀的、正能量的一面，促进不努力、消极的一部分，把大家的目标和思路都扭转到与组织的整体目标上来，保持一致。
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【05月14日打卡总结】绩效考核的目的决定了
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&&&&&&&绩效考核的目的决定了考核结果的应用，反过来，考核结果应用也反映着绩效考核目的所在，虽然说不同单位进行绩效考核目的大同小异，但正是因为这些不同，会影响和指挥着员工工作努力程度和前进方向。今天，我不想说采用正态分布、强制分布、九宫格等方法将月、季、年员工绩效考核结果运用到兑现绩效工资、奖金、升职、加薪、培训提升、更多授权、更好发展机会等，因为这些，都是大家运用得比较多而且常见的，都比较熟悉。下面，我想说说可以运用的一些其他方面，仅供参考啊。1、参与更多管理。&&&&&&&对所有员工，不管是总经理或者普通员工，被公司比原来更重视是非常开心的一件事，这其中之一就是根据其绩效考核...
&&&&&& & 绩效考核的目的决定了考核结果的应用，反过来，考核结果应用也反映着绩效考核目的所在，虽然说不同单位进行绩效考核目的大同小异，但正是因为这些不同，会影响和指挥着员工工作努力程度和前进方向。今天，我不想说采用正态分布、强制分布、九宫格等方法将月、季、年员工绩效考核结果运用到兑现绩效工资、奖金、升职、加薪、培训提升、更多授权、更好发展机会等，因为这些，都是大家运用得比较多而且常见的，都比较熟悉。下面，我想说说可以运用的一些其他方面，仅供参考啊。
1、参与更多管理。
&&&&&&& 对所有员工，不管是总经理或者普通员工，被公司比原来更重视是非常开心的一件事，这其中之一就是根据其绩效考核结果，经过本人申请、提名、审查、职工代表审核、批准等程序，让优秀员工参与更多的班组、部门、公司管理，比如：参加某些具体的会议、发表自己的看法、定期向领导提供意见等。
&&&&& & 当然，这种参与，根据绩效结果，有比原来参与更多范围管理的人员，也会有减少参与程度的员工，总之，保持有增有减，总体上保证参与人数平衡。
2、满足个性福利。
&&&&&&& 我认为，不同成长环境、价值追求、家庭背景、经济条件的员工，对福利待遇的满足也是不同的，如果一直用公司已经设置的福利项目去强制给予，并不一定让其满意。
&&&&&&& 可以设置不同绩效考核结果对应不同的福利总额，将各项福利费用罗列在具体的表格里并进行公布，让员工自己进行点菜式选择，只要总额不超出就行，比如：同样费用的海南三人双飞五日游和三人全年人身保险，员工认为哪项更好就选哪项。这样，就能满足不同的个性需求。
&&&&&&& 当然，如果届时由于项目费用增加或减少，也可以在享受项目的预期时间范围内进行调整，同样，以总额控制为准。
3、展示标兵形象。
&&&&&&& 绩效考核的目的就是要激发全体员工的工作积极性，共同出力，较好完成各项经营管理目标，对此，树立各部门绩效标兵形象，并对其模范事迹进行大力宣传是十分重要的，既满足了优秀绩效员工的精神需要，激励他严格要求自己进一步提升业绩，另外，对其他员工也是一种方向和标兵作用，是身边的楷模，只要通过努力，业绩是可以提升起来的，这样的标兵更具体形象，更有说服力和榜样作用。
&&&&&&&&这些标兵形象，要在公司宣传栏、内刊、网站、各种会议和活动中进行广泛宣传，尤其是他们的具体事实和工作态度，要进行详细的跟踪，必要时可以进行现场视频播放，如果是现身说法的会更好。
&&&&&&& 当然，那些应当被批评和不提倡的言行，可以不点名或用马赛克的方式模糊头相，与标兵形成正反对比，让其他员工看得更清楚。
4、推荐省市评优。
&&&&&&& 全国各行各业，上至国家，下至县区，都有许多评优组织，当然，一定要选择政府机构主办的，这样的相对更权威，对外知信力更强。如果员工绩效考核突出，完全可以代表公司向上级主管部门进行推荐，如果有幸获得省市先进，不但是员工个人的荣誉，更是公司形象的良好展示。
&&&&&&& 在推荐过程中，一定要本着绩效为先、德才兼修的原则，特别是要推荐那些十分认同企业文化、爱岗敬业、屡创佳绩的员工，他们一旦获得这些特别的佳奖，对全体员工的正面影响和积极带动作用是非常巨大的。比如：雷锋、焦裕禄、郭明义等时代楷模不知激励了多少中华儿女积极投身于祖国建设事业，其强大的引领作用我们有目共睹。
5、提醒注意事项。
&&&&&&& 虽然我有意撇开了绩效考核结果在物质方面（工资、晋升、培训、机遇等）的运用，但根据需求层次论和人们满足的需要，考虑考核结果运用时，应注意以下三点。
（1）制度为大。不以规矩不成方圆，如果没有事先设定绩效考核各种结果的具体运用，届时如果由领导来口头决定或临时指定，那将会乱成一锅粥，而且会产生诸多抱怨，进而影响正常工作秩序，所以，一定要有相对完善的绩效管理办法（包括考核结果如何运用），不管是物质的、精神的都要有一个执行流程。
（2）物质为先。在绩效考核结果运用方面，一定是要先运用物质项目，再考虑精神项目，不管是任何职位的，都应运用基本的奖金、工资、福利等体现，如果只有精神的奖励而没有物质的鼓励，眼看着别人有物质自己没有，也将滋生不必要的心里失衡。
（3）公平为首。在考核结果运用时，一定要处理公平，做到：结果运用规则透明、运用情况接受员工检查、违反规则行为处理公开、最终结果公榜展示。
&&&&&&&& 今天是问答式打卡分享模式的最后一天，习惯了二年多的形式，下周就要改革了，虽有舍不得的依恋，但仍希望三茅在不断创新中前进步伐更大些，只有这样，众多的HR者才能云集这里，这里才会是专家们、HR者不舍的分享乐土。
&&&&&&& &向昨天轻轻说声“再见”，期待着下周全新的案例式打卡分享。
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【05月15日打卡总结】说到绩效考核结果的应
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&&&说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。&&我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰...
& &&说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。
& & 我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。
& & 在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。
& & 说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。
& & 对于“绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好”这个问题，前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚，而考核结果在以上这些“领域”里怎样用，怎样用才好，教科书和专家也都已经讲解的很完美，即便是“度娘”，这方面的专业资料、方案也是一给一大把，并且非常全面、详细，比我要高明得多，我就不敢在“关公面前耍大刀”了，只能在这里就绩效结果应用时容易被忽略、容易出现的“弊端”抛一下“砖”，提一个醒，做一下“另类”的分享。
& & 记得前段时间播放了一个电视剧叫做《大漠枪神》，剧中主人翁燕双鹰有一句经典台词是：“不要相信自己的眼睛，因为很多时候你亲眼看到的未必是事实……要注意自己的身后。”这和中国经典的《颜回抢饭》的故事如出一辙，都是同样阐明了这样一个道理——眼见未必是事实！而我之所以要强调这一点，目的就是想要提醒大家，绩效考核也好，考核结果应用也罢，我们不能仅仅只“眼见”其表面的东西，或是凭自己的主观经验来判断，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真实原因所在，才是使绩效考核结果能够得到“良好”应用的关键。
& & 鉴于此，我认为，要使绩效考核结果“良好”地“被”应用，除了教科书和专家们所讲之外，还应当特别注意做好以下几点：
& & 1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。
& & 大家都知道“近因效用”，它是指“在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。”在工作和人际交往中，这种现象很常见，而绩效考核亦是如此。尤其是在一些定性指标的评价中，评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误，从而导致绩效结果和实际情况有出入，也可以说导致某些评价不公平。
& & 在绩效考核结果的应用中，大多数企业一般都是按季度、半年度、年度来进行兑现的，更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价（我们公司之前就是这样做的），这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。也就是说，明明是季度、半年或是年度考核，有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时，更容易使评价者做出有偏差的评判，从而导致绩效结果不能充分反映实际事实，造成不公平、不公正的现象出现。
& & 因此，我们在进行绩效考核结果的应用时，应当将多次考核的结果进行整合才好。即：要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用，才能更好的防止“近因效应”带来的弊端，使绩效考核结果的应用真正体现公平公正，有力促进企业绩效管理的持续改进。
& & 需要说明的是，这种整合应用，不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用，主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。
& & 2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。
& & 绩效考核指标的设计是个技术活，也是一个令HR们十分伤脑筋的问题，可以说，没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的，然而，现在有很多关于绩效方面的书，书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制；也有许多培训机构、培训老师，成天搞什么KPI特训等等，并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上，每一个企业都有自身的特点，尤其是行业的不同，导致很多指标是不同的，即便是表面看起来类似的指标，其涵盖的具体内容也是不尽相同的，所以说绩效指标难以复制，也不能复制，尤其不能盲目复制！我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。因此，在每一个绩效考核周期结束之后，根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。
& & 譬如说，我们通常对营销部门会下达业绩指标，而老板关注的也是他们的业绩，因此，他们会想方设法的去努力提高业绩。但是，我们HR作为绩效管理的设计者和主导者，就不能只是单一的去关注这一点了，必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同？“在既定时间内，你所完成的工作成果叫‘业绩’”，而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”，“业绩”可以忽略投入，“绩效”则不能。所以，我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。例如，被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量？有没有出现货物积压？是否造成了后期的退货？退货中的货损货差有多大？回款率指标如何？营销的成本投入多大？客户满意度的评定有没有出入等等……
& & 注意指标数据“身后”的综合分析，可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”，便于杜绝损害公司利益的事情发生，保障公司和员工健康发展。
& & 3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。
& & 在企业的经营管理过程中，团队协作的必要性是不言而喻的。而随着社会的不断进步，市场环境的快速变化，竞争的日益加剧，团队协作的趋势也越来越明显，团队协作的重要也必将日渐凸出。但是，我们在绩效考核中，却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价，这是非常严重地错误，甚至可以说是致命的错误也不为过。
& & 在绩效考核中，我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门，美其名曰“责任到人”“落实到位”，奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上，从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。而现实中，每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色，我们的忽视，随着时间的推移，就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾，直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。
& & 因此，我们在每一个考核周期结束的时候，需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”，以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现，进而减少相互之间矛盾的产生，努力调动各个团队的积极性，充分发挥团队的力量，促进公司与员工共同提高绩效。
& & 4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。
& & 针对绩效考核结果，找出存在问题，特别是技能、知识方面的问题，然后展开相应的培训，是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。但我们认为，方法虽然凑效，但不长远。为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱，在这方面我们是这样做的：将从绩效考核结果中“取得”的问题，重点是技术、质量和工艺操作方面的问题，纳入知识管理的范围，以利于今后整个公司的绩效改进。
& & 我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”，将其纳入公司的知识文件库进行统一管理（“病例档案”之前曾分享过）。“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题，并有针对此“病例”所开出的“处方和医嘱”，依此对相关人员展开一对一的辅导培训。同时，这样的技术问题实行资源共享，员工可以根据需要随时学习。尤其是可以让员工们在工作过程中，针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足，及时的“用以致学”，避免了相同问题的重复发生，减少了各项资源的浪费。这样的做法，使培训更加切合于实际，确保了存在问题及时得以改善，真正将培训落到了绩效改进的“前沿”，为公司的绩效改进持续给力。
& &&5、重点关怀绩效后进人员，“不抛弃不放弃”才是“正道”。
& & 在企业实施绩效管理的过程中，有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法去努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱；后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至于所谓的“末位淘汰”。尤其是大多数管理者都会明显的表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。
& & 实际上，公司在实施绩效管理的过程中，针对绩效考核结果所暴露的问题，采取有力的措施，指导员工进行绩效的改进提升，进而提高公司的整体绩效才是绩效管理的根本目的所在。也正因为如此，我们的工作重点应该是针对绩效后进者来进行才是正确的选择。
& & 在企业绩效改进过程中，我们崇尚团队合作共同进步的理念，重点关注绩效后进的员工，对他们进行特别的帮教辅导与关爱，给他们“开小灶”，从而最大程度的避免了出现“落后更落后”的现象。对后进群体的“不抛弃，不放弃”，也深深的“打动了”他们，鼓舞了他们“比学赶超”的“奋斗”热情，从而使他们尽最大的努力来提升自己的知识技能，提高自身的综合素质，为变后进为先进，变平庸为杰出提供了有力的支持。这样做，让我们较好地利用现有资源使公司的整体绩效得到了稳步提升，与此同时，也有力促进了公司的团队建设，增强了员工的向心力与凝聚力，有效降低了人员流失带来的负面影响和危害，推动了公司良好雇主品牌的建设。
& &&6、明确差距实施干预方案，确保绩效改进持续有效。
& & 在一个绩效考核周期结束之后（尤其是半年或年度结束），我们应该根据绩效考核结果进行差距分析。只有通过差距分析，让我们明确了上一周期中存在的差距，才能明确今后的改进重点，有的放矢地进行绩效改进。
& & 确定了差距之后，我们还需要进行差距的原因分析，找到问题的根本原因所在（因为引发绩效差距的原因往往不止一个，我们应当先从主要的原因着手），从公司的整体利益出发为下一步的绩效改进设计指导方案，采取干预措施，从而有效指导、影响员工的行为，实现绩效的持续改进。
& & 干预措施可以从多个维度去考虑。譬如从提升个人绩效方面，从改进团队绩效方面，从主要部门甚至是公司整体方面等等，要分层次、分阶段的来做，以有利于绩效改进的顺利进行，并且确保持续有效。
& & 干预措施有很多，譬如：针对个人的对工作重新设计、工作资源共享；针对团队的工作流程改进、抑制内部竞争；针对公司的重构主要的跨部门流程、部门整合等等。
& & 另外，要提示大家，有一些常规的基本管理，千万不要忽视，因为它很可能就是改进绩效的“灵丹妙药”。譬如：5S管理，它的主要目的不是为了“打扫卫生”，而是为了“提高绩效”，可现在不少企业都把它“升华”为什么6、7、8、9、10S……，纯属雷人的“噱头”，曲解了5S的真正意义。
& & 总之，绩效管理是企业经营管理活动中最重要的“手段”之一，是实现企业战略目标的基础工作“过程”。绩效考核结果能否公平、合理、科学的运用，决定了企业绩效管理的成败，我们必须高度重视。
& & “理想很丰满，现实很骨感。”绩效管理不是部分管理人员动动嘴、摆摆花架子、出台几个方案、开几次会就能搞掂的。尤其是绩效考核结果的应用，更是需要我们改变思维、转变观念，撕掉绩效管理的神秘面纱，摒弃虚伪的学术心理，用务实的心态去面对、去探究，寻求一种适合自身企业文化土壤的、能有效支持本公司战略发展的方法并使之实实在在的落地才是“硬道理”。因为只有务实，只有“以终为始”的去做，才能让绩效持续改进，让绩效管理成就公司、成就老板、成就员工，实现企业的持续发展、和谐共赢。
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【05月20日打卡总结】1、如何看待绩效考核
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1、如何看待绩效考核结果的应用价值？&&&&&&在绩效考核中，为了KPI而奋斗，为了考核而考核形式主义很容易形成，其成效都好不到那里去，我们在花费大量的力气建立制度、搞流程，发现，“无所谓”成了一个很多员工的主题，为啥呢？我们发现：绩效制度与“其他制度”完全就是“两张皮”，员工认为我们在玩概念，要么就是玩目标。举例子，有少会为了每月的10%收入而拼死拼活呢？，这个跟“干多干少”有啥区别呢？说明了我们的绩效考核运用不到位啊，深思！！！！！！！！！！！！！！！！！！！2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。一般的，我们从以下几方面进行运用：方面1：奖惩的依据&&&公司的物质与精神奖励构成了一个激励机制，那么一般遵循的原则就会有业绩与...
1、如何看待绩效考核结果的应用价值？
&&&&&& 在绩效考核中，为了KPI而奋斗，为了考核而考核形式主义很容易形成，其成效都好不到那里去，我们在花费大量的力气建立制度、搞流程，发现，“无所谓”成了一个很多员工的主题，为啥呢？我们发现：绩效制度与“其他制度”完全就是“两张皮”，员工认为我们在玩概念，要么就是玩目标。举例子，有少会为了每月的10%收入而拼死拼活呢？，这个跟“干多干少”有啥区别呢？说明了我们的绩效考核运用不到位啊，深思！！！！！！！！！！！！！！！！！！！
2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。
一般的，我们从以下几方面进行运用：
方面1： 奖惩的依据
&&& 公司的物质与精神奖励构成了一个激励机制，那么一般遵循的原则就会有业绩与报酬相对等，才能符合良性发展，才能刺激员工更加努力，所以在这个晋升、晋级上面，基本上每个有绩效考核的公司都会参考这个数据，就不多说、不细细说明，参照公司的相关制度就OK；
方面2： 具体全面了解员工提供数据支持
&&&&& 这更多指的是了解自己不足的模块，我们可以参照岗位评价手册里面的小项目，分别进行分类、汇总，我们在提拔晋升晋级上面到管理岗位上面的时候，谁？这个对象，不能根据一时情况，那么很多事时候的总体分析可以提供情况反馈，而绩效考核可以很好的反馈这个信息，因为在连续性的考核中，看出连续性持续动力上面、数据记录与评估上面一系列的操作手法，能够有效的进行大量信息汇总；最后得出总体情况分析；
方面3： 为员工更好了解自己不足与改善
&&&&& 这更多是员工与直接上级的沟通上面，知道并清晰多方面的看法与评价，在哪些方面与公司、部门、中心的思想上有偏离，有冲突，哪些可以发扬的，在绩效考核后，都可以明显反馈这类信息，更多的会清楚差距在哪里：分数差额，同岗位指标差距，不同岗位目标完成等情况
方面4： 今后规划提供方向
&&&& 我们根据绩效考核之后的评估或者面谈记录表，就可以很好的发现：素质，技能、知识等方面的不足，这个不足专指与公司的要求的差距，这样的话，个人学习计划就可以很好的结合公司的在线商学院（公司有投资40万建设一个学习平台），进行有效的解决自己的短板；
方面5： 文化氛围的塑造
&这个属于部门或者公司文化氛围是塑造了，因为绩效考核，体现“能者”、“功者”的平台，就像三茅体现“牛人”、“大牛”的平台一样，产生了一种爱学习，爱努力创造业绩的积极向上的氛围，这样的情况下，可以使员工心情舒畅，可以使牛人更努力开发课程进行分享，这一点上面在，我认为，在现代的人力资源开发和管理上面有非常重要的引导作用；
方面6： 成功消除体外循环
这个说经常在绩效结果或者绩效运用中出现的几个点：
1、本末倒置-----绩效部门对业务不熟悉，检查业绩代替了考核，至于职责、目标效果，则忽略了；直线主管的“管理权力”被剥夺了，绩效部门成了制度的代言人；
2、内耗----------绩效部门找茬，出现问题的互相推脱沟通、讨论、久拖不决，造成内耗；
3、管理员成业务员---绩效考核成了人力部门做的事情，结果全部人力部门负责了，造成了与上级沟通不如找绩效人员沟通，“吃香的绩效人员”，直接上级的管理技能慢慢被淡化至行为管理了；
4、文化引导偏离-----绩效是把“双刃剑”，得罪人、老好人成了一种人际关系的挑战，表面文章的实现，造成了优劣无法从绩效中体现；
&这些情况在绩效结果运用中，我们可以经常发现，通过改善进行修正，有效的消除体外循环的弊病
&小谈几点：理念上面：“不越位”管理、“错位要正位”、“缺位要补位”
&&&&&&&&&&& 行为上面：“培训”、“职能职责清晰”、“谁下命令谁考核谁检查”
感谢您的支持与鼓励点赞，今天分享到此结束
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主题类别：
行政及其他
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员工发展与培训
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行政及其他
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