药品零售业的核心竞争力：需具备三大能力_联商网
药品零售业的核心竞争力：需具备三大能力
　　有统计表明，目前全国药品生产企业已经达到了6000多家，药品批发企业1.7万多家，药品零售企业则达到了12万家，行业竞争的加剧给广大药品流通企业带来了前所未有的挑战。时下，各种“平价药店”一直牵引着人们的视野，“平均降价25％－40％”的促销广告到处可见，简单的数字使得我们不得不考虑中国大量的药品零售商到底还能撑多久？由价格战引发的系列行业问题需要我们重新审视药品零售业的未来发展。这些企业如何在市场发展中生存下来？我们需要关注现代药品零售业的核心竞争力。　　　　行业竞争的一个基本规律是“适者生存”。短期的价格促销是中国众多药品零售商面临复杂市场环境随时可能采取的营销策略，但这不能根本解决企业长期发展乃至成为行业领袖的战略问题，要培育企业的核心竞争力，我们必须去做市场的“适应者”，努力具备三种基本能力：网络资源、客户管理和品牌价值。　　　　网络资源　　　　连锁经营是药品零售业发展的一大趋势，连锁的根本目的在于降低采购成本，提高企业的综合价格竞争优势，从这一点来说，现代药品零售商能否具有足够的网络资源，从而增强其在价格谈判席上的影响力，成为打造企业核心竞争力的“第一要素”。就北京的连锁药店来说，号称四大家族的“金象大药房、同仁堂、嘉世堂、医保全新”均在开展连锁经营，各自的规模优势在一定范围内已经建立，例如金象大药房在北京及外埠设立的直销店、加盟店已达到200多家，这在目前市场相对分散的药品零售业来说应该具有了相当的规模，但对比强势品牌、领导品牌应该具备的基本特征，连锁门店的规模还不够大，跨区域发展的能力需要进一步提高，这些方面目前仍是中国药品零售业普遍存在的问题。　　　　客户管理　　　　如果说网络资源是从企业自身角度营造竞争优势的话，那么客户管理则是从市场角度来提升企业核心竞争力。随着药品零售业竞争强度的增加，许多的企业开始充分意识到忠诚客户培育的重要性，诸如各类“VIP客户管理”已被广大药品零售商所采用。在药品经营日益同质化的情势下，专做“市场专业化”或“产品专业化”的药品零售企业已经越来越少，大家面临的客户群体没有显著差异，这个时候，如何建立有效的客户资源培育机制，就会成为药品零售企业打造核心竞争力的“第二要素”。　　　　现在的问题是，虽然客户关系管理的重要性已被广为认知，但中国的许多药品零售企业并无特别招术来维系忠诚客户。具体表现在客户管理方式单一、价格战成为主打方式、缺乏完善的主动服务体系、缺乏客户使用反馈机制等。事实上，顾客之所以能够对企业产生忠诚，一方面应该归结为企业给他带来的“功能利益”；另一方面也会受“情感利益”的影响。如果说功能利益更多体现在产品质量、价格优惠、广告效应等营销要素上，那么情感利益则更多地体现在“服务态度”、“售后跟踪”、“VIP待遇”等方面。目前金象大药房开展的24小时营业、电话预约订货、24小时免费送货上门、免费煎药、定期流动义诊、免费供应药茶、提供报刊图书阅览等一系列的服务举措，主要是从消费者情感利益方面进行的服务创新，这不仅在维系忠诚客户方面起到了十分重要的作用，而且对于提升金象大药房的核心竞争力也具有非常的意义。由此看来，药品零售企业如果要在日趋激烈的市场竞争中胜人一筹，除了应该注重满足消费者的功能需求之外，情感需求有时可能显得尤其重要。　　　　品牌价值　　　　零点研究集团的营销专家认为，药品零售企业要有效实现网络资源拓展和客户关系管理，其根本基础在于企业品牌价值（BrandEquity）的培育。我们之所以强调品牌价值的基础作用，主要是因为品牌价值包括品牌外延和品牌内涵两个层面的内容，品牌外延是指消费者对于该品牌的认知度，而品牌内涵则表现为消费者对该品牌的综合满意度。一个消费者认知度低、满意度低的企业不可能构建强势网络资源和良好客户管理模式，因此从这个角度来看，品牌价值将会受到该品牌的产品质量、售后服务、价格、促销、广告等多种因素的影响。这里有一个认识上的误区，许多人可能认为品牌内涵与品牌外延往往是统一的，其实，品牌价值的两个层面之间没有必然的联系，即品牌知名度高，并非意味着客户的综合满意度高，而客户的综合满意度高也并不表示该品牌的知名度高，脑黄金就很能说明问题。由此看来，一个企业如果要创造最佳的品牌价值，需要实现两者的和谐统一，一方面通过品牌内涵的提升拉动品牌外延的增加，另一方面我们也要发挥品牌外延对于品牌内涵的促进作用。　　　　零点研究集团对北京药店的品牌价值评估中发现，同仁堂和金象大药房在北京药店的品牌竞争中居于核心地位（图2），包括嘉世堂、医保全新、永安堂、一元堂、华寿堂、宏仁堂在内的其它药店的品牌价值总体差异不大，但与同仁堂、金象之间仍然存在较大距离，其中的主要原因应归结为后者对于自身品牌认知度和品牌满意度的综合提升，例如同仁堂质量高、信誉好的百年老店的形象就成为拉动企业品牌价值成长的主要推动力；金象大药房完善售后服务体系的构建对于该企业品牌价值的培育功不可没！综观成功企业的品牌运营之路，最为重要的一点启示是企业本身不仅注重品牌知名度的宣传，而且对于品牌美誉度的培育同样十分关注。事实上，作为药品零售企业来说，药店的知名度可以成为消费者选择的一个理由，但它却不能为企业带来长远可持续增长的顾客，主要决定因素在于品牌外延与品牌内涵的共同成长。换句话说，一个药品零售企业不仅需要对企业的品牌知名度进行推广，如果要培育忠诚客户，更为重要的还是需要苦练“内功”，从药品质量、服务水平、价格优惠、购买便利性等多方面进行综合改进，金象大药房和同仁堂就是很好的例子！ 　　（资料来源：基于2002年10月零点研究集团对北京八城区893位市民药店消费行为及药店认知度的拦截式抽样调查，注：品牌知名度表示在总样本中有多大比例的消费者在无提示和有提示的情况下能够记忆起该品牌；品牌满意度表示在总样本中有多大比例的消费者对该品牌的综合服务水平达到“比较满意”的水平。）(《市场报》高伟)
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关键成功要素分析法
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关键成功要素分析法（key success factors， KSF）是开发方法之一，由1970年由教授William Zani提出。关键成功因素(key success factors， KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。关键成功要素分析法是以关键因素为依据来确定的一种总体的方法。在现行中，总存在着多个影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的，并进行规划。
关键成功要素分析法内容
关键成功要素分析法主要来源
关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求阶层所需的信息层级，并指出应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：
个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的特性，该产业内的每一都必须注意这些因素。
、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。
环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在波动大时，可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。
暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。
关键成功要素分析法确认方法
（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。
产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。
产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。
竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。
产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。
企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。
突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。
市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。
关键成功要素分析法步骤
关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。）
1.确定企业或MIS的；
2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；
3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；
4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。
关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。
行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。一般最高的因素就成为行业关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。
A因素得分矩阵 =（1，1，2，0）
权重 = 0.25
B因素得分矩阵 =（1，1，2，0）
权重 = 0.25
C因素得分矩阵 =（0，0，1，0）
权重 = 0.0625
D因素得分矩阵 =（2，2，2，1）
权重 = 0.4375（因素D为关键成功因素）
关键成功要素分析法案例分析
关键成功要素分析法案例一
采用关键成功因素分析法设立公司财务战略绩效评价体系。关键因素分析法（KSF）是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出，近几年被广泛应用于绩效评价中。关键因素分析法是以关键因素为依据来确定评价系统信息需求的一种总体规划的方法。该方法认为：在绩效评价系统中，总存在着多个变量影响评价活动目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的。
通过对关键因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定评价系统的评价体系。
利用关键因素分析法，可将公司财务战略绩效评价指标体系分为三个层面：
第一个层面为财务策略层。按照公司财务策略组成内容不同，这一层面又分为策略、和策略。
第二层面为关键因素层。关键因素是指在评级体系中对评价成功起关键作用的因素。对于公司财务战略绩效评价来说，其评价的核心内容是对各财务策略实施的投入产出效率的评价，具体表现为两个方面：
(1)各项财务策略实施能否使公司使用效率最大化。
(2)各项财务策略实施能否使公司保持良好的因此，本文选取效率资金和为关键因素，围绕这四个因素综合确定公司财务战略的绩效。
第三个层面为层（KPI）是关键因素在评价活动的实际应用，其关键两字的含义即是指能反映某一关键因素的的重点指标该指标层既包括定量的财务类指标，也包括定性的非财务类指标其中定量指标主要反映各财务策略实施的与效果，如等主要反映财务关系以及与环境的适应性等内容，如优势与劣势公司提供信息的及时性与有用性等指标因此，该指标体系为定量指标与定性指标的有机结合体这一层面将关键因素分解为具体的财务策略这三个层面之间的关系如图所示：
财务战略绩效评价指标体系图
基于关键因素分析法构建的财务战略绩效评价模型分为3层：第一层为策略层，分别描述各财务策略的绩效状况；第二层为关键因素层，这里关键因素的确定将紧紧围绕资金周转效率的评价，同时兼顾财务策略实施中财务关系的评价；第三层为关键业绩指标层，根据各关键因素的财务本质细化为具体评价指标。
关键成功要素分析法案例二
“只买对的，不买贵的”，一句广告词，代表了目前社会群众的商品购买意识，随着时代的发展，电脑像家电一样正在走进千家万户，如何既能满足自己的功能要求，又能省钱地买下一台电脑成为大众关心的话题。从系统的观点，以关键成功因素法为手段，描述电脑选购的过程，以期给用户一个公式化流程解决电脑选购问题。
一、关键成功因素法
关键成功因素法(Critical Success Factors，CSF)于1970年由哈佛大学教授william Zani提出，它是重要方法之一，其含义是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种管理信息系统总体规划的方法，即在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)，通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素法按如下四个步骤进行：系统目标的分解和识别、所有成功因素识别、关键成功因素识别和确定关键成功因素的性能指标或评估标准。识别关键成功因素，就是要识别联系于系统目标的主要数据、处理逻辑及其关系。
在选购电脑方面，按照关键成功因素法的四个步骤，我们首先应该定义目标，即弄清楚采买这台电脑是干什么用的，这些用途可能包括办公、学习、娱乐和特殊用途；其次我们要将方方面面的需求转化为成功因素，即用成功因素来描述用户的需求；第三步就是确定关键成功因素，成功购买电脑的关键因素当然是用最少的钱买到最高性能的机器，除此之外，我们还要考虑的发展规律，在满足性能要求的前提下，机器的档次如何确定；最后一步，就是识别关键成功因素的性能指标或评估标准，即用什么技术指标和标准来衡量关键成功因素，并据此生成数据字典，即产生购买电脑的一些具体数据，用于采买的实施。
二、基于CSF的电脑选购
下面举例说明基于CSF的电脑选购过程。假如某人要买一台台式电脑，用于工作、学习和娱乐，其功能方面的主要内容包括Office办公软件、Pho—toshop和Coredraw等图像处理软件、上网、以及影音娱乐等。据此，我们可以首先定义系统(功能)的目标，即需求集合R一{图像处理软件，办公软件，网络工具(QQ)，影音播放)。其次，为满足R，电脑的性能主要应该考虑：具备有效运行图像处理软件的能力，包括运算速度和存储能力。只要具备这种能力，电脑的其他用途均可得到满足。
除了考虑电脑的功能要求以外，选购电脑往往还要从电脑的外观、附件及服务、以及信息技术的发展等几个方面综合选购，这些因素用KSF的树枝图工具进行描述，见图1。
　针对图1中的关键成功因素，我们需要将其转换为性能指标，并用一定的方法进行评价。
(1)高性能。运算能力决定了CPU 和主板的档次，为了满足R，低端的Celeron CPU和All—in—One的整合主板就不可取。存储能力决定了内存和外存的大小或容量，满足R的内存容量应该偏大，目前可以考虑4 GB及以上，外存主要指硬盘，目前应该考虑TB级或接近TB级的高转速硬盘，并且应该注意硬盘的Cache容量。I/O能力主要针对显示或打印机，满足R的要求决定了显示器的尺寸应该偏大，而且具有较高的分辨率或，同时显卡性能优良，能够支持显示器的这种需求；对于图像处理，打印机需要考虑输出的幅面、颜色(黑白还是彩色)和质量等因素。
(2)PC发展。早在19世纪6o年代，就对集成电路的发展规律进行了预测，尤其是1979年修正的，一致经受实践的考验，沿用至今。因此选购电脑时，在满足R的前提下，不宜盲目追加投资以换得性能方面留有余地，也不宜期望一台电脑可以长久不衰，永远用得随心所欲。另外在性能扩充方面，主板的I/O接口或总线扩展槽一般都不会使用完毕，不是考虑的因素，而主要应该注意内存的搭配，同样是4 GB的内存，占用1个内存插槽就比占用2个内存插槽好，因为余下的插槽可以为今后扩充打下基础。
(3)附加及服务。这方面需要注意：品质保证的期限，是所有的部件还是不同部件的保质期不一样；是否包含免费上门，主要部件(尤其是主板)是否有网上升级服务。
(4)电脑审美。机箱颜色和机箱形状可以根据个人爱好进行选择，对机器性能影响不大；外设连接主要考虑诸如键盘、鼠标、显示器和等是否采用无线连接方式，以及何种无线连接方式。
从前面的分析中，我们可以得到一张关于电脑选购的清单，这张清单包括CPU、主板、内存条、硬盘、光驱、显卡、网卡、机箱电源等功能部件，以及这些功能部件的档次或要求，据此可以按图索骥，顺利完成电脑选购。
关键成功要素分析法案例三
决策是企业的核心，信息是决策的基础，信息质量直接决定决策质量。作为决策主体的决策者在企业生存和发展的过程中发挥着举足轻重的作用。因此，决策者信息需求的准确识别和满足是企业各级的首要任务之一。不同于具体需求的识别，决策信息需求的识别受行业和企业差别的影响相对较小，具有更普遍的研究价值。
一、决策者信息需求识别的难点分析
1.决策者信息需求的特点
决策者信息需求不同于企业其他管理者及员工，更多地围绕企业决策活动提出，明显受制于决策活动，因此决策者所需要的信息表现为动态性强、复杂度高、非结构化程度高等特点，给信息需求的识别过程带来了一定难度。
(1)与一致性强。企业决策是决策主体，即决策者，在根据自身和环境所取得的大量信息的基础上，通过分析、综合、归纳、抽象，制定未来实践的方向、目标、方法、手段的过程。是公司一切活动(包括决策)的先导，而信息是定位的依据、决策的基础。决策信息必须能够从不同角度对企业的总体战略进行论证和支撑，信息管理者能够根据信息与战略的相关程度，决定信息的效用度及信息需求的优先度。
(2)加工深度要求高。决策者不同于普通管理者。普通管理者通常仅负责公司的一个部门或领域，决策者要从整体上把握公司走向。例如，各种对于财务主管来说，是非常直观并且有效的信息，但是对于决策者则不同。通常决策者用于决策的公司，既源于罗列数据的各种报表，又是对其他条件进行客观分析而得。从这个角度来看，决策者所需的信息来源要丰富，非结构化程度相对较高，加工深度要求也较高。
(3)时效性动态性强。决策本身就是一个动态的过程。因此，支持决策的信息必须具备较强的时效性和动态性。脱离了时效性的完备信息极可能等同于一文不值的垃圾信息。即使公司的总体战略不变，不同环境下，支持该战略的具体决策信息也会发生变化。各级信息工作者必须时刻关注企业内外部的变化，第一时问向决策者传递有效的决策信息，供其调整决策。
此外，决策信息还具有理论性和真实性特点、新颖性和宏观性特点、选择性和针对性特点、综合性和系统性特点等。
2.决策者信息需求的识别问题
(1)信息需求的范围界定困难
决策者信息需求的不明了及其决策信息宏观性和动态性强的特点，决定了决策信息需求范围难以准确界定。信息工作者必须首先在明确决策者的信息需求前提下，同时兼顾决策信息完备性和针对性的要求，保证决策者在制定决策过程中不仅拥有充足的信息支撑，而且免于面对过量的信息而无从着手；不仅可以把握决策重心，而且能够避免疏漏。
(2)潜在信息需求的“显化”困难
潜在信息需求是指信息用户尚未意识到，以及意识到而没有准确表达出来的信息需求。将这部分信息需求准确表达出来的过程称为“显化”。决策者的素质影响着决策者信息表达能力及信息吸收能力，客观上制约了他们准确表达自身信息需求的能力，形成大量的潜在信息需求，也阻碍了潜在信息需求“显化”的实现。同时，决策者与信息工作者的、沟通能力、理解能力、信任度等方面的差异，为双方之间的沟通形成了一层无形的障碍，阻碍了决策者明确的信息需求表达，积累了一定的潜在信息需求。这类潜在信息需求的“显化”需要双方的不断努力，要完全克服是不可能的。
(3)信息需求变化的监测困难
决策信息需求变化的明确，是为决策提供更加准确到位的的基础。由于潜在信息需求占决策信息需求的相当一部分，并且决策信息需求的范围也在不断变化，要及时准确的对决策信息需求进行监测是非常困难的，既需要信息工作者准确地预测决策者的信息需求，又需根据反馈信息及时对监测指标进行修正。
二、关键成功因素法的优势分析
丹尼尔(Danie1)于1961年首次提出关键成功因素法可作为确定决策者信息需求的方法，于1979年被Rockha~发展，认为任何组织都有一些特定的因素对其获得成功非常重要，如果同这些因素相关的目标没有实现的话，组织将失败。关键成功因素法根据目标与影响因素的相互作用，通过一系列见面或调查表的方式，讨论目标下的各种影响因素，进一步确定哪些因素可以合并、删除、重建，在此基础上达成一致，确定主要关键因素，确定因素的性能指标值及相关的信息需求。将关键成功因素法运用到识别决策者信息需求的过程中，可针对性地解决决策者信息需求识别难的问题。
1.层次清晰
关键成功因素法，从最初的目标识别，到具体指标的确定和评价体系的形成，是一个逐步细化和具体化的过程，体现着条理清晰的层次。逐层展开的方式能够辅助信息工作者准确确定决策者信息需求的具体决定因素，进而明确该信息需求涉及的范围，有效解决了当前决策者信息需求识别过程中范围界定困难的问题。
2.针对性强
与其他方法相比，关键成功因素法是针对具体信息用户分析信息需求的方法，针对性更强。不仅注重不同行业和企业的差别，而且注重不同决策者个人在信息需求方面的差异。目前关键成功因素的应用绝大多数都结合使用，前期确定访谈对象，之后逐一进行访谈，分别进行纪录，能够充分利用人际交流的优势，积极促进信息用户“潜在信息需求”的显化，满足用户需求的个性化。此外，针对性强的特点也保证了信息来源的明确，为持续把握信息需求的动态变化提供了明确的、必要的参考。
3.兼容性强
关键成功因素法兼容性强主要表现在两方面：一是可以和多种分析方法相结合，如、、等；二是能够根据内外部环境的变化，及时调整关键成功因素具体指标，并根据监测信息时刻把握决策者信息需求的变化动态。关键成功因素法还将与相结合，分析结果更具有说服力。
三、关键成功因素法在决策者信息需求的识别中的应用步骤
关键成功因素法的基本步骤，可以通过图1清晰的表现出来，即分为目标识别、关键成功因素识别、具体指标确定、信息需求的确定、信息需求指标的监测五个阶段。实际运用过程中，通常需要根据基本步骤进行适当调整。
　1.目标识别
目标识别是关键成功因素法运用的基础和核心，决定着整体工作的方向。关键成功因素法的本质就是围绕企业或的关键成功因素展开分析，在这个过程中，“目标”有多个层次，可以是企业的整体目标，也可以是某个管理层或职能领域的具体目标。
(1)战略目标核心结构的构建
决策者的信息需求与企业战略存在高度一致性，明确企业的战略目标，能够从宏观上指导信息需求识别工作的开展。
战略目标的核心结构，是明确具体企业的战略目标的前提。不同企业战略目标重点不同，其战略目标核心结构自然不同，通常情况下，战略目标可以从以下四个方面展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。其中每个方面又可以进行进一步细化。在此核心结构的基础上，结合企业自身特点，构造适合本企业的战略目标核心结构。
(2)战略目标的细化
企业战略目标的核心结构图是企业信息工作开展的宏观指导。具体工作过程中必须对其进行细化，以确保可操作性。这一工作要由信息专家和决策者，以及相应的管理者，通过访谈或者的形式，结合进行探讨，在保证指导方向一致性的情况下，细化目标，提活动为：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售以及服务；辅助活动为：采购、、和企业基础设施。通过对价值链中各个环节活动的具体分析，将目标不断细化。例如，在一个增长型行业中，企业A根据当前发展要求，欲通过扩大生产，尽快提高。该企业的战略目标可以集中于盈利目标和市场目标，通过分析企业自身价值链指出与市场占有率这一直接目标相关的不同层次目标，进而明确该企业的信息工作的重点和方向高可操作性。完整的价值链通常包括两部分，基本(见下图)。
　2.关键成功因素的识别
关键成功因素的识别，主要是分析影响具体目标的各种核心因素以及影响这些因素的子因素，从中选择决定企业成败的重要因素。关键成功因素的选择力求精炼，通常控制在五、六个因素以内。在目标识别的基础上，由信息专家和决策者参与，通过一系列访谈问题的设置来整理访谈纪录，完成关键成功因素的确定。在此过程中，同时可利用一些现成的数据库如PIMS数据库(市场战略对利润的影响数据库)，其了大量经营描述信息、以及竞争信息，通过这些数据，能够清楚了解企业所处行业环境及影响该行业发展的关键成功因素。
如美国微波联合体公司(Microwave Associates)曾与麻省理工学院的分析研究人员花了二个半小时研究了组织的目标、关键成功因素和具体指标，具体结果参见表1。确定关键成功因素是通过两次会议完成的，在第一次会议上该公司列出了9个关键成功因素，而在第二次会议结束的时候，其中两个因素被合并成了一个，另一个因素由于其重要程度偏低被删除。这个过程就是典型的决策者信息需求识别过程中的关键成功因素的确定过程。
表关键成功因素分析表
3.具体指标的确定
具体指标是对关键成功因素的明确和细化，是关键成功因素的具体评价体系。具体指标的确定过程是构造形象系统的评价体系，也是为以后的工作提供框架的过程。一个关键成功因素的具体评价指标很多，实际应用过程中，根据每个指标的重要程度选择最重要的几个指标，通常控制在三个以内。例如，公司士气的具体指标是：、旷工情况、非正式的反馈。公司士气虽然可以表现在很多方面，但是这三个指标是其中最重要和最直接的表现方面。具体指标的确定也可以借助PIMS数据库，该数据库设置有约500个指标，储存的大部分数据跨越4年之久。系统的指标体系为目标的进一步分解，具体指标的确定提供了参考。
4.信息需求的确定
信息管理者在所确定的具体指标基础上，确定针对每一具体指标的信息来源、信息内容、信息提供方式和提供周期，以合芳重复的及信息内容。
并确定各信息源的属性，如使用状态、获取地点、更新时间、获取存取及维护成本及其提供形式，如文件、图片、声音等，描述信息状态，如有效期、需求程度及其使用目的。帮助信息管理者界定信息搜集的范围，并搜集相应的信息。在信息搜集的过程中需要企业各个部门的全力配合，确保信息的完整性和有效性。这个过程同时也涉及到信源和信道的选择，以最大程度减小信息失真的程度，并考虑决策者的信息偏好，使信息服务内容体现个性化。
5.信息需求指标的监测
决策信息需求动态性强的特点决定了决策信息需求的满足必须不断进行调整。需通过建立预警系统，实现对信息需求指标的监测来时时监测信息需求的变化。构建预警系统的难点之一就是预警指标的设置。关键成功因素的具体指标可作为预警指标的直接参考对象和直接监测对象。企业可以根据自身监测能力，分别建立指标预警子系统和因素预警子系统。前者针对可以量化的因素，如市场份额、等，后者则是针对无法量化只能定性分析的因素。其中以量化的因素为主，为各具体指标或者关键成功因素设置不同级别警报的阈值范围。不同行业、不同企业的关键成功因素存在差别，因此具体预警指标以及阈值的设置并无一定之规。而任何一个好的预警系统都不是一蹴而就，而是经过不断调整，逐步完善。
决策者信息需求的准确识别是信息工作者为决策者提供优质服务的前提，是决策者准确制定战略决策的基础，是企业经营过程中的关键之一。由于各个方面的局限，决策者信息需求的识别和满足仍需要不断探讨和完善。
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