创业团队股份分配之殇，如何让友情和利益共存_赵老爷_新浪博客
创业团队股份分配之殇，如何让友情和利益共存
现在是万众创新，大众创业的时代，街头巷尾，咖啡厅，广播里，微信中，QQ群里，到处都是创业的口号。恨不得，你不出来创业，就是怂比，不能裸辞，就是没有梦想，这一辈子白过了。
创业是个梦，必须在清醒的时候做，否则会迷失自己​
现在确实是一个创业的好时代，注册资金的限制取消了，不需要垫资了，办理速度快了，不需要到处托人了，而且到处都是创业咖啡，满大街都在找技术合伙人，运营人员，看上去哪里都是机会，看什么都可以把互联网加上去。于是，几个朋友凑一块就开始天南海北的聊，一激动一拍桌子，干！一个新的创业公司就产生了。这是就不免谈到公司治理结构，股份构成，个人职责。而且早期的时候，有的创始人可能还是兼职，所以这就更理不清楚了，不过，市场也很好，前景也很不错，投资看上去也不是问题，更重要的是大家谈的很不错都很有信心，那就干吧。
于是就有了一个晚上，大家在大排档，对着小龙虾，拿着烤串结义金兰，气吞江河，滔滔不绝，互绘美好前景。
这个时候，一般当老大的，会站出来，满怀深情的举杯，环视一圈，然后停一下，低一下头张开嘴本来要开始说的，结果感情冲上了头脑，眼圈立刻红了，喉头有点哽咽，咽一口吐沫，长吁一口气，把本来要讲的话在停一下，再把杯子举一举，在看一圈眼前期待的红眼圈门，最后来一段感人肺腑，深情并茂的盟誓，大意就是：
“今日喝着结盟酒，明日大家一起走；火里水里不回头，我有你有大家有”。
你所梦想的黄金组合就成功会师了，在你脑海里，是这样的
多么美丽的开始，这时候，你的眼前就没有了以前的小鸡肚肠，没有了家长里短，更没有了月薪和奖金，连平日里打车都会不打了，能坐公共汽车就做公共汽车，因为，这是我们一起的事业，为了这个事业，一切都是可以抛弃的。
一个美丽的开头，人性的光辉在这时被无限放大，每个人都是慷慨大方的。老大一般这个时候会站出来，说亲兄弟，明算账，我们来顶一下游戏规则。
有的人就站出来说，“没啥定的，老大你说咋办就咋办，我们还信不过你么？”
“对啊，签在纸上的也不一定有用，最后你还真的去打官司啊，我们最重要的就是信任”
“是啊，兄弟们，我当初也找了不少人，能跟着我一起出来做的，那就是兄弟，大家放心，我一定不会亏待大家的”
这是，一般还是会签一个协议，但是协议的严谨和效力就不敢说了，每个人都不会仔细的去看，恨不得扫一眼就丢回去，表示自己不是冲着这个来的，表示自己特别信任大家。
于是过程中，大家都7*12的工作，通宵达旦，看着销售数字增长心里高兴，看着短期现金流有问题，就赶紧从家里掏钱垫发工资，不这么做就不足以表明自己的投入。
于是，公司效益越来越好，方向越来越明确，离融资，上市也越来越近了，这时，悲剧的影子就逐渐产生了。
笔者这几年经历和看到了太多的创业团队散伙，反目为仇，最后事情也没成，多年的朋友也做不成的例子。
当初的黄金组合，结局是这样的：
这里拿几个典型的例子出来讲给大家听听，大家不要对要入座，因为，所有的悲剧都是类似的，最后归根到底不外乎就是股份和钱。
故事一：甲乙一起创业，甲在一个大外企，有一定的人脉资源，乙是主要负责产品和技术的的，甲乙早期的股份配比是7：3，然后甲兼职，乙全职，甲主要负责整合资源，搭建平台，乙负责产品研发。产品做的很好，市场做的也很不错，不到一年，这个公司被估值很高，有投资进来了。这个时候，甲乙产生矛盾了，甲觉得按照实际的贡献，乙不应该占这么大的股份，所以要和乙谈稀释，重新分配。
甲乙丙丁，四个人创业，甲是创始人，乙是跟着甲一起创业的联合创始人，但是甲乙之前几年做的都不够好，甲主要做业务，乙主要配合和后勤管理，为了把公司业务做大，甲把丙找了进来，丙在行业内有很深的人脉资源，能拉到很多的项目，公司逐渐做起来了，业务多了，人又不够了，这时甲和丙又把丁，多年的朋友拉了进来。把公司的股份重新进行了梳理，并且制定了新的游戏规则，甲乙丙丁都是合伙人，股份比例4411，然后为了刺激大家的销售激情，每年年底根据每个人的销售业绩重新调整增发股份。本来一切都很好，大家也很卖力，到年底，公司做的也不错，有的还超额完成了任务，也把融资提上了轨道。这个时候，甲和丙，提出来要无条件调整股份比例，把乙和丁稀释到3%以下，理由是他们作为大股东要保持绝对控股。
甲乙一起创业，一个负责业务，一个负责技术，按64占股比例。过程中，丙有很好的销售渠道，帮助公司销售了很多的业绩，提出要作为股东加入进来。这时，甲觉得乙作为技术层面，后续对于市场的贡献越来越小了，而产品也趋于成熟，团队也基本稳定，就提出来当初的64比例不合适，要和乙重新分配股份。
以上三个故事的结局最后再讲，不同的处理方式，不同的人性结局完全不同，而起因都是因为股份，那么创业团队如何的股份分配算是合理的呢？
股份分配是一个综合性的体系，它和合伙人的职责分工、利益分配、薪资、经营表决权、退出机制息息相关的。讲起来非常复杂，需要找专业的律师服务，这里就笔者常见的问题做一个总结：
一切贡献折合成对应的资金，按资金入股核算股份价值。
如果是初期创业，都同样入资，而且每个合伙人都有对应的贡献，例如销售、技术研发、运营推广，那么就按出资的比例占股。
如果都是全职出来创业，那么在一段时间内，每个人的原来在市场上的平均薪酬，减去现在创业阶段拿的薪酬，就等于是这个合伙人在这个阶段的出资数量，也要对等比例占股。
经常会碰到的一个问题，如果在投资兼职投入时间，和全职投入时间的情况下，哪一个更值钱？这是经常碰到的问题，尤其是对应到技术人员。
这里，我们就可以这么分析，如果投资是一次性到位的，而全职投入时间，这算薪酬贡献则是按阶段的，就要根据一个阶段内的投资比来确定股份比例。
即使是创始人，股份也要分期成熟，不是说你是创始人，你的股份就一开始就定死了。
创业的过程是动态变化的，很多创业项目，早期认为的方向早就在过程中变化了很多次，这样的话，早期大家所认为的合伙人贡献，可能也发生了很多的变化，可能原来不看好的业务结果一枝独秀，而原来认为的支柱性业务却没做起来，这样对对应合伙人的心态变化是很正常的事情。​
所以，为了约束初创团队，股份应该分期成熟，比如正常会分3-4年成熟，这样在离职的时候，（4-所待年限）/4的部分，在离职时强制以一元回收
一定要留出ESOP（期权池），作为未来过程中员工持股或者合伙人贡献变化的差异调整空间。​
​中国文化是一个很神奇的文化，明明大家都特别的重视信任背书，但是却又完全没有有效的信任机制，违约成本极低，而维权成本特别高。做事情只会找信任的人，那么信任的人哪里来？不外乎朋友，但是朋友是有限的，而且好朋友是丢一个基本上就少一个的。所以，笔者有的朋友的原则就是不和特别好的朋友合作，这是一个多么悲哀的现象。
瓜哥正参考微信圈中众多的创业协议模板，修改一个版本，尽快发出来。是早期初创企业合伙协议的模板，不管创业者会不会使用，但是这些因素都是要考虑的，毕竟，这种协议能约束君子，不能约束小人。
但是，江湖很小，圈子很小，笔者相信一切有报，所以，吃亏的，不必纠结，朝前看，也许早点散伙是好事。占便宜的，也不要沾沾自喜，短时间的利益不是结果。
现在的时代，已经过了个人英雄主义时代，一个人就能够干起牛逼的事情可能性很小，一定要聚力才有可能成功。而合作的核心，归根到底是人性，面对合作的宽容，面对利益的大度。
要珍惜那些信任你的合伙人，不要让他们流汗又流泪。
最后把上面三个故事的结局和大家说一下：
第一个故事：最终，甲拿到了融资，乙出局，目前正在谈补偿。但是对于甲乙来讲，朋友肯定是做不成了，而且在相互的圈子里都有不少的损失。
第二个故事：乙和丁由于没有做股份的工商变更，只有股权协议，基本上只能走法律流程了。
第三个故事：这是一个相对不错的结局，甲乙丙都坐在一起，甲对乙的股份稀释并不多，并且甲按照溢价回购乙的股份，丙作为潜在合伙人按期权根据最终效益阶段获得期权，三个人仍然一起顺利合作。
差异就在人的气度，但是最吃亏的，都是小股东。所以，除非你能够自己主导一滩事情，或者你足够信任与你合伙的大股东的人品，经过众多的约束，否则，合伙创业，小股东们，要慎重谨慎。
因为你可能抱着与人白头偕老的心，最后发现，其实只是玩了个一夜情
归根到底，合作是双方面的事情，最终没有合作成，一定是两方面都有一些问题，最终利益不能够一致。那么这种情况下，大家把退出机制要提前定好，这样最后定多就是离婚，算算财产，看看贡献，差不离了分手，以后见面还能够一起喝个茶。
人生苦短，江湖险恶，能够一起共事，是缘分，能够一起创业，当初一定是可信任的人。不要因为一些短期利益，争执，经营的问题，最后连朋友都没得做，那就损失太大了。
一切要看开一些，创业只是一个工具，而不是最终的目的，不要为了创业而创业。
笔者做了多年的管理咨询，信息化咨询和架构，合伙创业多年，目前正在自己折腾，如果有创业的各类问题，技术合伙人，技术开发的问题，可随时和笔者联系。免费进行创业咨询和技术架构服务。
创业是个梦，必须在清醒的时候做，否则会迷失自己
创业是个梦，必须在清醒的时候做，否则会迷失自己
合伙协议书（PA），主要是规范和约束合伙人关系和行为的法律文件，一份正规的合伙协议不仅能达到统一思想，团结一心的目的，而且还能避免合伙过程中可能出现的纠纷和分歧；标准的合伙协议书应该至少包含以下几部分：
一、合伙项目简介二、合伙职责分工三、股权利益分配四、薪资财务约定五、分歧表决原则六、入伙退伙机制七、项目推荐计划八、项目保护原则九、项目终止原则十、其他补充说明
合伙协议书（PA），主要是规范和约束合伙人关系和行为的法律文件，一份正规的合伙协议不仅能达到统一思想，团结一心的目的，而且还能避免合伙过程中可能出现的纠纷和分歧；标准的合伙协议书应该至少包含以下几部分：
一、合伙项目简介二、合伙职责分工三、股权利益分配四、薪资财务约定五、分歧表决原则六、入伙退伙机制七、项目推荐计划八、项目保护原则九、项目终止原则十、其他补充说明
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来源；管理者交流平台
【导读】：股权分配问题对于创业企业是不得不面临的问题。而且，在最开始如果没有处理好，很可能为今后的创业失败埋下隐患。在开始的蜜月期可能不会产生争执，正所谓可以共患难，难以同甘甜。到了一定阶段，出现分歧的时候，如果没有一个人拥有绝对的控制权，可能谁也不服气谁，最终的结果就是分道扬镳，创业失败。基于公司法规定的的股权1/2的决议规则和2/3的特别决议规则，相对理想的股权分配是持1/2以上股权，更理想是2/3以上。本文试图解释实际中有些具体的操作问题。
本文分为四个部分。
一是创始人的股权。
二是员工的股权。
三是众筹的股权。
四是分享三家著名创业公司的股权分配案例。
1. 创始人的股权
1.1确定创始人。创始人是承担了风险的人。判断创始人的简单方法是看，拿不拿工资，如果在最开始，都不能支付工资给你，那你就是创始人。
1.2创始人的身价如何确定。
1.2.1初始(每人均分100份股权)。我们给每个人创始人100份股权。假设加入公司现在有三个合伙人那么一开始他们分别的股权为100/100/100。
1. 2.2召集人(股权增加5%)。召集人可能是CEO、也可能不是CEO，但如果是他召集了大家一起来创业，他就应该多获得5%股权。假设A是召集人。那么，现在的股权结构为105/100/100。
1. 2.3创业点子及执行很重要(股权增加5%)。如果创始人提供了最初的创业点子并执行成功，那么他的股权可以增加5%(如果你之前是 105，那增加5%之后就是110.25%)。
1. 2.4迈出第一步最难(股权增加5%-25%)。如果某个创始人提出的概念已经着手实施，比如已经开始申请专利、已经有一个演示原型、已经有一个产品的早期版本，或者其他对吸引投资或贷款有利的事情，那么这个创始人额外可以得到的股权，从5%到 25%不等。
1. 2.5 CEO，即总经理应该持股更多(股权增加5%)。CEO作为对公司贡献最大的人理应拥有更大股权。一个好的CEO对公司市场价值的作用，要大于一个好的CTO，所以担任 CEO职务的人股权应该多一点点。
1. 2.6全职创业是最最有价值的(股权增加200%)。如果有的创始人全职工作，而有的联合创始人兼职工作，那么全职创始人更有价值。因为全职创始人工作量更大，而且项目失败的情况下冒的风险也更大。
1.2.7信誉是最重要的资产(股权增加50-500%)。如果创始人是第一次创业，而他的合伙人里有人曾经参与过风投投资成功了的项目，那么这个合伙人比创始人更有投资价值。在某些极端情况下，某些创始人会让投资人觉得非常值得投资，这些超级合伙人基本上消除了“创办阶段”的所有风险，所以最好让他们在这个阶段获得最多的股权。
1. 2.8现金投入参照投资人投资。很可能是某个合伙人投入的资金相对而言多的多。这样的投资应该获较多的股权，因为最早期的投资，风险也往往最大，所以应该获得更多的股权。
1. 2.9最后进行计算。现在，如果最后计算的三个创始人的股份是为200/150/250，那么将他们的股份数相加(即为600份)作为总数，再计算他们每个人的持股比例：33%/25%/42%。
1.3创始人股权的退出机制
作为创业企业，如果创始人离开创业团队就涉及股权的退出机制。如果不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人的公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平，对其它合伙人也没有安全感。
对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。对于如何确定具体的退出价格，涉及两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。可以考虑按照合伙人掏钱买股权的购买价格的一定溢价回购、或退出合伙人按照其持股比例可参与分配公司净资产或净利润的一定溢价，也可以按照公司最近一轮融资估值的一定折扣价回购。有些退出价格是当时投入的本金，加合理利息回报。至于选取哪个退出价格，不同公司会存在差异。
1.4股权与分红权的分离
分红权和股权可以分离，表决权理论上也可以分离。对于出资较大的合伙人，可以给与较大的分红权，但对于承担风险较大的，应给与较大的股权。具体做法可以参照最后一个案例。
1.5 股权协议的约定
一些公司出现拥有股权的合伙人在创业过程中出现了违背敬业或诚信原则，或做了损害创业企业利益的行为，比如泄密或者携带知识产权另立门户等，为了保护创业企业其他合伙人的利益，最好在协议中约定这些对股权的限制条款。
还可制定股权实现的考核标准，不达到考核标准不拥有股权。
2. 员工的股权
什么是员工？谁是员工的判断标准是看其是否是具有员工心态的人。在创业企业，有些合伙人希望把员工当做合伙人，也给与股权激励。这样的做法，一个负面作用是，过早的分散了股权，另一个负面作用是，拥有员工心态的人，希望得到的是稳定的现金收入，而不是未来可能增值的股权，因此得不到满足。即使是作为激励作用的股权也不应当份额过大。员工管理问题不应单纯利用股权解决。员工的期权比例应该留多少？一般来说是5-15%。
3. 众筹的股权
众筹从概念逐渐变为实践，“股权众筹是否构成非法集资”已经不再是法律角度的焦点。股权众筹，既然是“众”筹，就说明股东数量非常多。不过，公司法规定，有限责任公司的股东不超过50人，非上市的股份有限公司股东不超过200人。法律对公司股东人数的限制，导致大部分众筹股东不能直接出现在企业工商登记的股东名册中。这一问题的解决方案一般有两种：
3.1委托持股，或者说是代持股。一个实名股东分别与几个乃至几十个隐名的众筹股东签订代持股协议，代表众筹股东持有众筹公司股份。在这种模式下，众筹股东并不亲自持有股份，而是由某一个实名股东持有，并且在工商登记里只体现出该实名股东的身份。中国国内法律已经认可了保护真实股东的合法利益，也就是即使股东名册里面没有出现众筹股东的名字，只要有协议证明真实股东是真实的出资人，其权益也是被保障的。
3.2持股平台持股。比如，先设立一个持股平台，五十个众筹股东作为这个持股平台的投资人，把资金投入持股平台；然后，持股平台把这笔款再投入众筹公司，由持股平台作为众筹公司的股东。这样五十个众筹股东在众筹公司里只体现为一个股东，即持股平台。持股平台可以是有限责任公司，也可以是有限合伙。两者对于众筹股东来说都是有限责任的。按照合伙企业法，通常有限合伙人不参与管理，由普通合伙人负责管理。这样，众筹发起人就可以其普通合伙人的身份，管理和控制持股平台，进而控制持股平台在众筹公司的股份，也就实际上控制了众筹股东的投资及股份。
这里谈一下期权池，期权池是在融资前为未来引进高级人才而预留的一部分股份，用于激励员工(包括创始人自己、高管、骨干、普通员工)，是初创企业实施股权激励计划(Equity IncentivePlan)最普通采用的形式，在欧美等国家被认为是驱动初创企业发展必要的关键要素之一。硅谷的惯例是预留公司全部股份的10%-20%作为期权池，较大的期权池对员工和VC具更大吸引力。 VC一般要求期权池在它进入前设立，并要求在它进入后达到一定比例。由于每轮融资都会稀释期权池的股权比例，因此一般在每次融资时均调整(扩大)期权池，以不断吸引新的人才。
4. 著名公司案例
苹果，起始阶段的股权比例是乔布斯和沃兹尼亚克各45%，韦恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%，萨维林30%，莫斯科维茨5%。
苹果电脑是沃兹尼亚克开发的，但乔布斯和沃兹股份一样（沃兹的父亲对此非常不满），因为乔布斯不仅是个营销天才，而且拥有领导力，对公司未来意志坚定激情四射。而沃兹生性内敛，习惯于一个人工作，并且只愿意兼职为新公司工作，乔布斯和他的朋友家人百般劝说才同意全职。至于韦恩，他拥有10%是因为其他两人在运营公司方面完全是新手，需要他的经验。由于厌恶风险，韦恩很快就退股了，他一直声称自己从未后悔过。
Facebook是扎克伯格开发的，他又是个意志坚定的领导者，因此占据65%，萨维林懂得怎样把产品变成钱，莫斯科维茨则在增加用户上贡献卓著。不过，Facebook起始阶段的股权安排埋下了日后隐患。由于萨维林不愿意和其他二人一样中止学业全情投入新公司，而他又占有1/3的股份。因此，当莫斯科维茨和新加入但创业经验丰富的帕克贡献与日俱增时，就只能稀释萨维林的股份来增加后两者的持股，而萨维林则以冻结公司账号作为回应。A轮融资完成后，萨维林的股份降至不到10%，怒火中烧的他干脆将昔日伙伴们告上了法庭。萨维林之所以拿那么高股份是因为他能为公司赚到钱，而公司每天都得花钱。但扎克伯格的理念是“让网站有趣比让它赚钱更重要”，萨维林想的则是如何满足广告商要求从而多赚钱。短期看萨维林是对的，但这么做不可能成就一家伟大的公司，扎克伯格对此心知肚明。Facebook正确的办法应当是早一点寻找天使投资，就像苹果和谷歌曾经做过的那样。在新公司确定产品方向之后，就需要天使投资来帮助自己把产品和商业模式稳定下，避免立即赚钱的压力将公司引入歧途。Facebook的天使投资人是帕克的朋友介绍的彼得·泰尔，他注资50万美元，获得10%股份。这之后，Facebook的发展可谓一帆风顺，不到一年就拿到了A轮融资——阿克塞尔公司投资1270万美元，公司估值1亿美元。7年后的2012年，Facebook上市，此时公司8岁。谷歌从天使到A轮的时间差不多是一年。硅谷著名风投公司KPCB和红杉资本各注入谷歌125万美元，分 别获得10%股份。5后的2004年，也就是公司创立6年后，谷歌上市，近2000名员工获得配股。苹果公司在马库拉投资后没有经历后续融资，4年之后上市，上百名员工成了百万富翁，此时公司5岁。
创业团队在组建过程中需要制定股权分配方案。随着公司逐渐变大，资本需求会越来越旺，后续融资不可避免，引进经验丰富的运营人才也必须授予其股权或期权，这些都会稀释创始人的股权。事实上，创始人在公司长大之后如何不被董事会踢出自己创办的公司，早已是硅谷的经典话题之一。乔布斯在苹果上市4年半后被赶出了苹果公司，没有一个创始人愿意失去自己的公司，而他们的办法就是采用双层股权结构（就是前文提到的表决权和分红权分离的做法）。
苹果当年是单一股权结构，同股同权，苹果上市后，乔布斯的股权下降到11%。谷歌则在上市时重拾美国资本市场消失已久的AB股模式，佩吉、布林、施密特等公司创始人和高管持有B类股票，每股表决权等于A类股票10股的表决权。
2012年，谷歌又增加了不含投票权的C类股用于增发新股。这样，即使总股本继续扩大，即使创始人减持了股票，他们也不会丧失对公司的控制力。预计到 2015年，佩吉、布林、施密特持有谷歌股票将低于总股本的20%，但仍拥有近60%的投票权。Facebook前年上市时同样使用了投票权1：10的AB股模式，这样扎克伯格一人就拥有28.2的表决权。此外，扎克伯格还和主要股东签订了表决权代理协议，在特定情况下，扎克伯格可代表这些股东行使表决权，这意味着他掌握了56.9%的表决权。
在中国，公司法规定同股同权，不允许直接实施双层或三层股权结构，但公司法允许公司章程对投票权进行特别约定（有限责任公司），允许股东在股东大会上将自己的投票权授予其他股东代为行使（股份有限公司）。
最后的最后，我想说，股权分配问题是一种博弈，是不同角色之间的讨价还价，也取决于不同人的性格，没有一个标准答案。
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很多企业都死在股权分配的坎上，那么合伙人之间的股权到底应该注意哪些问题呢？我们先来看几个失败的案例。1、“真功夫”真功夫的纠纷大家应该比较了解，现在对它的生意还不影响，但是很遗憾它还没IPO。最主要的原因就是股权问题引发内部纷争。前期潘宇海作为真功夫的创始人，解决了中式快餐没办法标准化的难题，使得真功夫得以开始迅速扩张。但到了后期，负责门店扩张的蔡达标作用更大，双方因此产生了很多纷争。蔡达标就把潘玉海赶出核心层。心有不甘的潘宇海搬出旧账，控诉蔡达标侵占，把自己的姐夫送了进去，蔡达标因此被判了14年的有期徒刑。这影响了他们的资本运作计划，在我们看来，是很不应该的。2、“罗辑思维”这个大家都很熟悉，我原来认为，罗振宇应该是大股东或者比较重要、核心的股东。结果前几天看了这个被新炒的旧闻才知道，“罗辑思维”的股权架构是这样的：如果我是罗振宇，我也会说，哎，很不公平啊，你看这个号也是我做起来的，主要都是依赖我。所以，归根结底，还是股权结构导致他们俩分手。一&为什么要设计股权架构?1、明晰合伙人的权、责、利合伙创业讲究情怀没错，但最终也是要实现实际利益，怎么能够体现你的利益和价值，很重要一点就是股权、股比。后者是你在这个项目中的作用，以及利益的重要体现。2、有助于创业公司的稳定也许我们在创业的时候都是同学、兄弟、闺蜜，大家觉得，什么股比不股比的，先不说，先做下去，把事情做成了再说。这种情况必定会出现问题，因为在刚开始关系好的时候，大家都不能好好谈，出现问题肯定更不能好好谈，最终的结果是创业项目受到影响。3、影响公司的控制权通过开头的案例可以看出，都是控制权的问题，如果他们的股比能形成一个核心的控制权，争议完全可以避免。4、方便融资现在投资人跟你谈投资的时候，会关注你的产品，关注你的情怀，关注你的进展，也一定会关注你的股权架构合不合理，如果是看到比较差的股权架构，他们是肯定不会投资的。5、进入资本市场的必要条件相信每个创业者的创业项目都有IPO这个目标，只要IPO，资本市场就一定要求你的股权结构要明晰，合理。二&设计股权架构有哪些原则呢?最差的股权架构是均等为什么?因为不同的合伙人对项目的贡献是不一样的。虽然你出一百我出一百这种出资构成是一样的，但在实际操作过程中，每个人擅长的点不一样，他对企业，对创业项目的贡献度是不一样的。如果股权一样，贡献度不一样，在创业的早期可能还OK，项目没做成就拉倒，项目做成了肯定会有矛盾。下图中的这几个案例就是教训。可能有很多人会问，我现在就是这种均等的情况，我该怎么办?这个时候，海底捞就是你的老师。好的股权结构标准1、简单明晰。在创始的阶段，创业公司一般比较草根，合伙人不是特别多。比较合理的架构是三个人。有些人会问，投资人在投资的时候会看你的创业团队，那合伙人是不是一定要有完整的组合?这不一定。投资人在投资的时候，首先关注的是你的产品和CEO的理念，你有没有CTO，COO，这些都不重要，所以，不能为了追求创始合伙人的人数而刻意增加。2、一定要有带头大哥。也就是核心股东。一定要有一个人，能够拍板说这个事情就这么定了。3、资源互补4、股东之间要信任三&股权蛋糕该如何切?这个问题，创业团队在早期首先想到的是，我们来分一下，你多少我多少，你30%我70%，或者是我60%你40%。其实这是不对的，在设计股权架构时，我们得先把别人的切掉，也就是预留一部分股权，最后的才是自己的。1、预留股权激励现在大家都去创业，招人就非常难。如果你在招人的时候没有跟人家讲，我给你多少的股权或者股权激励，一般他是不会轻易来的2、为吸收新的合伙人预留上面讲到，不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO，如果项目已经开始，但还差一个CTO，或者CFO，这种情况下一定要预留股权出来，用来吸收新的合伙人。有种做法是放在带头大哥的名下，但我不建议这样做。因为未来融资时股权是要稀释的。所以一般来说，预留的部分可以放在股权激励池里，新的人进来之后再分配给他。3、融资预估创业项目最终IPO的时候，CEO如果能有10%的股权就不错了。所以在融资的时候一定要适当的预估，这样大家就不会想着，我辛辛苦苦做的企业，到最后，股权怎么就这么少?四&股权如何分配?1、看出资创业初期，做任何事情都必须要有钱，有钱好办事。如果空对空，事情是很难办的，所以，启动资金非常珍贵。这种情况下，出资就显得非常重要，打比方，做一个项目，需要500万，我出200万你出100万，那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多，我出200万的话，可能占40%的股权，同时可能又担任其他的角色。2、带头大哥要有比较大的股权能够分配给合伙人的股权，除了其他合伙人，剩下的就是带头大哥CEO，他要有比较大的股权，但同时他也要有更多的担当。3、看合伙人的优势创业过程中，无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创，发展，成熟，出现的变化。在创业的不同阶段，不同人的贡献是有变化的，需要综合考量，不能一下子觉得，这个人运营好像挺不错的，就把那15%给他。等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常难了。所以在创业初期，不建议把股权分足，应该给股权调整预留空间。比如说，COO本来应该拿15%，CTO是20%的，可以把每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里。合伙人之间进行约定，我们还有这些预留，以后会根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整。这里要讲一下个人品牌，也很重要。打个不太形象的比方，如果雷军是我的合伙人，那基本没问题，有他在没有做不成的事情。可以这样说，个人品牌对有些项目的加分是很大的。4、要有明显的股权架构的梯次刚才讲到的，带头大哥要拿比较大的股权，比如说按6：3：1、7：2：1这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。一般来说，比较合理的股权架构是这样的股权授予制度：专治合伙人中途退出在创业过程中，我们刚开始饮血为盟，要拼出一番事业。但是中间可能会各怀鬼胎，因为主观或客观的因素离开创业团队。五&几种常见的股权授予模式1、按年授予打个比方，A、B、C合伙创业，股比是6:3:1。做着做着，C觉得不好玩，就走了。他手上还有10%的股份，如果项目做起来了，他等于坐享其成，这样对团队里的其他人是不公平的。这个时候，就可以实行股权授予制度，事先约定，股权按4年授予来算，我们一起干四年，预估四年企业能授予完成。不管以后怎样，每干一年就授予25%，C干满一年整离开了，他可以拿走2.5%(10%X1/4)的股份，剩下的7.5%就不是C的了。剩下的7.5%有几种处理方法。第一种，强制分配给所有合伙人，第二种，以不同的价格按公平的方式给A和B，这样A和B还可以重新找一个代替C的位置。2、按项目进度授予比如说产品测试、迭代、推出、推广，达到多少的用户数……这种方式对于一些自媒体运营的创业项目比较有用。不过这也要依实际情况而定，有可能一年之内就做到一百万的粉丝，那这种情况下为什么不让我授予?3、按融资进度授予这个进度可以印证产品的成熟，这是来自资本市场，即外部的的评价，可以实现约定完成融资时A得多少B得多少C得多少。4、按项目的运营业绩(营收、利润)因为有些项目离钱比较近，觉得团队能赚钱，那我们就投钱。在这种情况下，可以根据业绩进行约定。这里还会遇到一个问题，如果股权不授予怎么办?假如我是B，占30%股份，虽然只干了一年，或者刚开始干，但是我的股东权利不受影响，包括分红，表决，选举各方面全面不影响。六&在哪些情况下股权不授予1、主动离职股份必须让出来。2、因自身原因无法履职股东因为自身的原因，比如身体，能力问题，操守，观念，理念不一样等原因不能履职的，要把股份让出来。3、故意和重大过失在一些重要的岗位做出伤害运营利益的事情，这种情况下会被解职，肯定就是离开。4、离婚、继承等在项目推进过程中，会遇到比如合伙人离婚、犯罪、去世等情况，这些都会导致合伙人退出，创业团队应提前设计法律应对方案，可以减少对项目的影响。离婚如果合伙人夫妻之间没有做财产约定，那么股权依法属于夫妻共同财产。如A合伙人离婚，他所持有的股权将被视为夫妻共同财产进行分割，这显然不利于项目的开展。这里可以引入“土豆条款”。土豆上市时因为离婚的事情导致IPO受到影响，所以有了一个土豆条款——约定股权归合伙人一方所有。在合伙协议里，我建议约定特别条款，要求合伙人一致与现有或未来配偶约定股权为合伙人一方个人财产，或约定如离婚，配偶不主张任何权利。继承公司股权属于遗产，依我国《继承法》、《公司法》规定，可以由其有权继承人继承其股东资格和股权财产权益。但由于创业项目“人合”的特殊性，由继承人继承合伙人的股东资格，显然不利于项目事业。《公司法》未一概规定股东资格必须要被继承，假如你的合伙人C走了，这个时候的继承人如果是老大爷老大妈，他们跟你做合伙人肯定是不行的。公司章程可以约定合伙人的有权继承人不可以继承股东资格，只继承股权财产权益。因此，我一般要求创业团队，为确保项目的有序、良性推进，在公司章程约定合伙人的有权继承人只能继承股权的财产权益，不能继承股东资格。汇商&股权合伙人基因模式&精品班火爆来袭！帮你解决你的切肤之痛！▼随着互联网时代的到来，社会更加趋于平等，每个人都有自主&权，当我们不断地谈及用户至上的时候，组织的管理方式，人才的吸引与激发方式也在悄然地发生着转变。汇商时代董事长陈皓先生，以知名企业合伙人制度为实例，通过深度解读其成功的秘诀，合伙人制度背后的秘密，帮助学员把握合伙人战略的“心法、活法、干法”，掌握合伙人顶层利益设计和分配机制，助力企业进入快车道！汇商&股权合伙人基因模式&精品班课程收获：1、合伙人基因模式解决核心员工工作没有动力，打工心态严重，员工吃大锅饭，缺乏竞争活力问题；2、解决老板分红、配股都不能激发员工持续的工作动力的问题（归属感，成就感）；3、解决如何用科学的方式给员工加薪、晋身发展，评先进、发奖金、红包配干股的问题；4、用合伙人基因模式解决员工内部创业问题，让员工成为老板。5、解决核心员工当家做主的工作动力问题；6、解决留住核心人才的问题；7、解决培养核心骨干接班人问题。8、解决有战略无目标，有目标无执行的问题；9、解决老板忙，缺乏运营管理系统，有想法难以落实的问题；10、解决绩效考核没有效果，绩效考核必须有高效的运营管理系统支持，才能提升组织绩效。课程主讲老师：陈皓导师天使投资人汇商时代投资管理（北京）有限公司&董事长中国光华公益CCT计划青年导师合伙人经营模式终身推动者了解更多，请您走进汇商时代《股权合伙人基因模式》精品班课程现场。课程时间：11月28日参会对象：企业法人、董事长、总经理参会方式：本次精品班价值3800元，通过审核仅需100/人（场地资料费、含水果茶点）课程地址：北京五环大酒店
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