“四位一体”的企业集团全面预算管理研究
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摘要: “四位一体”的企业集团全面预算管理研究
——基于广州地铁的案例研究
王晓斌 王鉴 陈耀辉
广州市地下铁道总公司
摘要：全面预算管理，作为能贯穿企业运营，把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的创 ...
“四位一体”的企业集团全面预算管理研究
——基于广州地铁的案例研究
王晓斌& 王鉴& 陈耀辉
广州市地下铁道总公司
摘要：全面预算管理，作为能贯穿企业运营，把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的创新型企业管理模式，曾长期被诟病于战略脱钩、激励无效。随着平衡记分卡（以下简称“BSC”）的提出，学者们发现把BSC引入全面预算管理能够解决传统预算管理的弊端，同时在政府监管部门的大力倡导下，全面预算管理开始重新进入聚光灯下，企业界对全面预算管理日益重视，更有一大批大型中央及地方国有企业作为先行者，对全面预算管理开始了长期的探索和研究，推动了全面预算实践的发展。本文以分析广州地铁“四位一体”的以战略为导向、全面预算管理为平台、绩效考评为目标、标准成本管理为手段的全面预算管理体系为切入点，介绍了全面预算管理在多元化集团的实践应用，展现了以全面预算作为战略规划、成本管理、绩效管理的纽带，形成企业的闭环管理，探讨了广州地铁在盈余筹划和中期预算的尝试。最后针对广州地铁全面预算的实践提出了未来提升方向。
全面预算管理，是指企业在预测和决策的基础上，围绕发展规划，对预算年度内各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。作为能贯穿企业运营，把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的创新型企业管理模式，全面预算管理被我国学术和企业界寄望用于打通国有企业“任督二脉”，以全面提升企业管理效率，实现国有企业华丽转身的良方。为此，国务院国资委于2007年颁布《中央企业财务预算管理暂行办法》（2007），并于2011年颁布《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（2011），对全面预算管理的组织体系、理念、编制方法、对标管理、控制、考核和信息化建设提出了指导性的深化建议和要求，随后各地方国资委在此基础上相继颁布各自的财务预算管理办法，预示着全面预算管理在我国大型国有企业的全面推行。然而，传统预算管理在过去大多国有企业实际运用和执行过程中，显现众多弊端，主要表现在：（1）传统预算的财务特性突出，难以与公司战略规划相对接。预算与战略可以看成是面对同一“价值增值”问题的两种不同的文化语言。预算强调数据与财务文化，而战略强调经营文化与非财务因素。因此，无论从规划或是控制与评价，都使传统预算管理体系缺乏战略相关性（王斌，2004）；（2）制定预算中讨价还价现象以及预算松弛、业绩操纵等激励无效问题。我国企业预算实务上的主要问题是预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相互脱节，预算徒有其名。（于增彪等，2004）。
经过了多年的实践探索和研究，随着哈佛大学Kaplan和Norton教授创造平衡记分卡，全面预算管理的传统难题得到了解决的途径。Kaplan（1996、2004）和于增彪（2004）提出BSC能够在保持原有预算的基础上，将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境。此外，以BSC为平台的业绩评价平衡模式建立了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系，以实现企业整体目标为导向，一方面能长远的评定相关部门和责任人的业绩，避免了单独考察财务指标时被考核者为追求短期效益而带来的对企业长远利益的损害，另一方面因为业绩评价标准的多元化，减轻了责任人财务目标的压力，能够较好的解决传统业绩评价引发的激励失效问题。
二、“四位一体”的全面预算管理体系——基于广州地铁公司的实践分析
（一）案例背景
广州地铁公司成立于1992年11月21日，截止2012年12月31日，拥有资产约1,252亿元，在职员工人数超过2万人，经营范围包括城市轨道交通建设、运营、设计和监理，物业开发、广告、通讯、商铺、咨询、旅游等。2009年，广州地铁启动投融资体制改革工作，以线路运营为主线，将房产、资源、广告等优势资源进行有机整合，逐步走向集团化管理的发展道路。
（二）“四位一体”的全面预算管理体系
&&&&&& 全面预算作为财务管理的核心，自1999年广州地铁成立预算分析部门，专门引入和推进全面预算管理以来，一直在公司内部控制和经营管理上被赋予了重要的角色，目前已经建立起一套具有广州地铁特色的以经营计划、项目立项、年度预算三大部分组成的全面预算编制体系。随着广州地铁集团化改制的推进以及五年战略规划的落地，全面预算作为广州地铁集团管控的最重要手段之一，建立起“四位一体”的以战略为导向、全面预算管理为平台、绩效考评为目标、标准成本管理为手段的全面预算管理体系，并通过ORACLE预算管理系统实现了战略规划、预算编制、执行反馈、评价考核的闭环管理，有效确保了企业经营目标的实现，对经营管理过程的成本、费用进行了有效的控制，为年终业绩考评提供了依据，助力了广州地铁的持续发展，广州地铁“四位一体”的全面预算管理体系具体实施步骤如下：1：“四位一体”的全面预算管理体系1、前端树立了确保战略落实、引导资源配置的全面预算管理理念
广州地铁在公司使命愿景的基础上，结合内外部环境和利益相关者分析，制定了五年战略规划，在战略规划目标的基础上，广州地铁全面预算管理以BSC为桥梁，从客户、内部流程、学习与发展、财务四个维度对战略目标进行逐层分解，形成针对地铁建设业务、运营业务、物业开发业务、对外咨询服务业务为核心的分业务的年度计划指导纲要（包括关键指标体系和年度重点工作），作为年度预算编制的指导目标，实现了差异化的分业务年度预算管理目标，强调了预算管理对实现企业战略目标的意义。此外，每年根据上一年度各业务预算执行情况对五年战略规划进行滚动修编，以实现长期战略规划和短期预算的无缝衔接。图2：战略与预算联动机制、中端搭建了完善的全面预算控制平台
预算管理的根本点在于通过预算平台来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制。为了配合全面预算管理体系的实施，广州地铁已形成了以《广州地铁全面预算管理办法》为核心的制度体系，对全面预算组织体系、编制、执行、反馈及分析等环节提出规范化的要求。同时，针对各业务特点，出台了相应实施细则，并形成了预算编制表格体系、信息反馈体系以及预算考核表格体系，统一预算管理要求和预算数据格式，有利于预算管理工作的常态化和长效执行。图3：广州地铁全面预算管理组织体系
此外，建立了以管理报告和经营例会为手段的运作体系，通过月度预算执行情况分析、季度财务分析管理报告、季度经营例会点评、季度滚动预算，实现对下属各业务板块的经营情况跟踪、预算差异分析、预警、工作布置，以确保年度预算目标的完成，最终达到了广州地铁财务管控模式从集权管理发展到差异化的授权管理转型。图4：广州地铁全面预算控制平台、标准成本管理体系提升全面预算管理精度
为深化和提升广州地铁全面预算管理水平，从2004年起，广州地铁开始探索标准成本管理体系的搭建，通过多年的数据积累，目前已形成了一套具有轨道交通行业特色和企业特色的定额体系，形成的定额标准超过61,000条。此外，根据“地铁+物业”的战略要求，在宽度横跨所有业务的定额标准体系下，近年来，广州地铁开始探索标准成本管理的纵深发展，一方面针对下属地铁运营业务，分别对客运服务、维修、车辆通讯专业、支持性费用实施了作业成本管理；另一方面针对下属物业开发业务，推行了目标成本管理。最终实现了全面预算管理的事前运用标准成本精准编制、事中精细化成本核算、记录和分析、事后运用标准成本实现有效考核激励。图5：广州地铁标准成本管理体系4、后端改善型BSC绩效管理确保公司战略和年度预算的有效落地
根据广州地铁的发展阶段，同时为确保公司战略和年度预算的有效落地，近些年，广州地铁引入了BSC，实施了以战略为导向的组织绩效管理。具体实施首先通过识别公司价值创造的关键成功因素，结合公司重大战略举措，搭建了绩效指标体系，强化了对公司整体战略目标、战略重点及中长期目标实现的引导；接着考核内容与权重设置在集团统一要求的基础上，综合考量了公司战略重点、不同业务的发展阶段、市场化程度、行业及企业特点等共性和个性需求。最终通过自上而下的“战略目标-组织绩效目标-个人岗位绩效目标”三级分解，实现了目标落地和考核激励，各级目标涵盖关键绩效指标以及年度重点工作。图6：广州地铁组织绩效管理体系5、预算管理信息化推动全面预算管理纵深发展
为了匹配日渐复杂的组织架构，2011年起广州地铁引入了ORACLE海波龙预算管理系统，实现了预算管理信息化的从无到有，通过信息化手段，规范填报信息，提高数据使用效率；预算系统覆盖范围包括了预算编制、预算分解、预算滚动、预算控制及预算分析的预算全过程管理，实现可事前预算、事中控制、事后反馈的全面管理。此外，通过预算系统与合同系统、费用报销系统和财务系统的衔接，实现预算实时控制，提高了成本管理水平；通过系统间的数据共享和交互，实现协同效应，提高了数据使用效率；通过自动获取预算实际发生数，提高了预算执行反馈的效率；预算管理系统上线，是广州地铁多年全面预算管理经验的提炼和升级。图7：广州地铁全面预算管理信息化概况（三）全面预算管理成效
自1999年实施之始，经过10年的探索，广州地铁建立了完善的全面预算管理体系，通过全面预算管理有效地保障了公司战略的落地，改善了公司日常运营，防范了公司财务风险。自2011年起，为配合广州地铁集团化改制和财务管理转型，通过深化研究，广州地铁全面预算管理实现了高度上从预算管理向预算管控的提升，广度上从集权管理发展到差异化的授权管理，全面覆盖各业务单元，深度上从定额管理到具有业务特色的标准成本管理体系，搭建了“四位一体”的全面预算管理体系，为我国轨道交通行业全面预算管理实践探明了道路和提供了指引。图8：广州地铁全面预算管理发展历程近些年，广州地铁全面预算在资本运作、盈余管理、成本控制、统筹规划等方面取得了新的成绩，保障了236公里地铁线网建成和运营，并成为国内首家不需要政府提供亏损补贴的轨道交通运营商、实现了集团“一体化”+“多元化”经营的可持续发展、突破了行业特性开辟了以“银行贷款+债券”的多元化融资平台，年累计无偿承担超过20亿元地铁运营票价优惠的社会责任。
目前，广州地铁开始探索引入“3+1”（未来3年+本年度）预算管理理念，对人工成本、地铁运营设备大（中）架修、新线建设等对资金和经济效益有着重大影响的预算项目，在公司滚动战略目标内编制3年中期预算，有利于推动广州地铁“地铁+物业”战略的深化推进。（四）未来提升的方向随着集团组织架构日渐复杂和产业日益多元化，广州地铁在具体精细化执行方面仍存在着不少的挑战，有待进一步积累和改善。1、目前以定额标准、运营业务作业成本标准、物业开发业务目标成本标准构成的标准成本体系还需要数据的深度积累，提高预算编制的准确性和绩效考核的参照性。下一步以业务单元为基础，通过外部数据的输入和内部基础数据的积累，建立全面预算标杆体系，实现全面预算的自动化编制，提高全面预算编制准确性。2、目前仅物业开发业务和土地储备业务按季度进行滚动预算，但随着市场化的深化推进，广州地铁下属多元化产业将面对竞争更加充分的行业市场，外部环境变化加剧，下一步研究建议推行频率更高覆盖面更广的滚动预算机制，有利于缩短预算周期，提高预算编制准确性。三、结论与启示轨道交通行业具有重资产、大投资、长回收期的特点，且社会公益性明显，面临的利益相关者众多，经营难度大。目前，全国一线城市轨道交通企业主要采用建设、运营、经营分业经营管理或者政府补贴弥补亏损两种模式实现“持续发展”，未来全国超过30个城市将要开展大规模的轨道交通建设、运营和经营，如何通过建设、运营、经营“一体化”经营管理，实现自负盈亏的真正可持续发展，将是一项关系国计民生的系统工程。本文以广州地铁为蓝本，通过分析广州地铁“四位一体”的全面预算管理体系，介绍了全面预算管理在轨道交通行业的实践应用，为未来轨道交通行业企业管理的创新和探索提供了参照和指引。主要参考文献[1]中央企业财务预算管理暂行办法，国务院国有资产监督管理委员会令第18号，2007[2]关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知，国资发评价〔2011〕167号，2011[3]王斌、高晨，论管理会计工具整合系统，《会计研究》，2004，4:59-64[4]王亚兰、程丽娜，BSC导向下的战略预算管理，《管理研究》，2004，2:14-15[5]于增彪、袁光华、刘桂英、刑如其，关于集团公司预算管理系统的框架研究，《会计研究》，2004，22-29[6]于增彪、闫凤翔、刘桂英、郭群英、刘满江，预算管理与绩效考核集成系统设计-亚新科BYC公司案例研究（上）（下），《财务与会计》，2、3[7]Kaplan & Norton, 1996. Balanced Scorecard,
Boston: Harvard Business School Press
[8]Kaplan & Norton, 2004. Strategy Maps, Boston:
Harvard Business School Press全面预算管理系统与ERP的区别_百度知道
全面预算管理系统与ERP的区别
我有更好的答案
预算管理是erp系统中财务模块的一个部分。
全面预算管理系统的功能模块与ERP系统功能模块的区别？最佳答案：这个说来话长了，简单来说，ERP处理是单据和流程；预算管理系统主要处理的是报表和流程；这两种系统应该是截然不同的系统，很多ERP厂商都把预算管理作为ERP的一个模块来处理，其实是错误的，也没用户能用起来。全面预算管理系统国外有美国的海波龙，国内有上海的易磐科技，应该算是全球和中国的领导厂商了，不过 他们面对的用户群不一样，价格也没可比性。
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