企业多元化经营
1.1多元化经营的内涵
多元化的概念是上个世纪50年代安索夫提出，迅速被企业界所接受并实施。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家企业同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。多元化经营战略可分为相关多元化和不相关多元化两大类。相关多元化是指企业从事的行业之间可以协调共享产品、服务、技术或分销渠道等资源，多元化产业之间具有较高的产业关联；而不相关多元化是各行业之间没有直接的关系和可共享的资源。
　　1.2多元化经营与多元化投资
　　多元化经营与多元化投资是两个不同的概念，但二者又极容易混淆。美国通用电气公司（GE）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。这些不同行业的公司聚集在GE旗下并受其控制，打着深刻的GE印记，有的还使用GE品牌。与GE不同，美国巨富巴菲特只是作为投资者投资于多个行业，如饮料、剃须刀、保险、纺织等。巴菲特所投资的公司都很独立，不使用同一个品牌，彼此之间很少有相似点。因此，我们通常把后者称为“多元化投资”，与GE的“多元化经营”区分开来。
1.3企业多元化经营的优劣比较
1.3.1多元化经营的利与弊
由于多元化经营存在规避风险的种种优势，在20世纪60年代和70年代，多元化经营在西方曾经风行一时，从80年代开始，我国有许多企业向多元化方向发展。一些大企业，尤其是财力雄厚的集团公司，为了规避风险在经营战略上往往采取多元化经营，认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应，做到“东方不亮西方亮”。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势，其多元化性质属于相关多元化，企业人力资源管理师辅导就在圣才学习网
强来看，许多实行多元化原则的企业的排名纷纷后退，在排名前10位的企业中，仅通用电气是多元化经营的。我国企业的多元化浪潮也没有取得预期效果，从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌。这些实行多元化经营失败的企业大多是掉进了一个多元化陷阱。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。TCL上半年业绩下滑 多元化需具备实业基础|TCL|TCL集团_新浪科技_新浪网
TCL上半年业绩下滑 多元化需具备实业基础
　　作者：陈妮希
　　家电类上市公司“含悲卖子”的戏码再度上演。
　　近日，TCL集团发布公告称，公司以及控股子公司酷友科技拟向希杰大韩通运在中国的全资子公司希杰大韩通运（中国）出售速必达合计50%股权。
　　距离TCL集团发布2016年上半年业绩预告，业绩总体呈下降趋势不到一个月的时间里，TCL出售子公司股权难免会被理解成其在财务上的饥渴难耐。
　　8月4日，香颂资本执行董事沈萌接受长江商报记者采访时表示：“TCL转让物流子公司股权，一方面是因为目前物流行业已经被提升到影响中国经济发展的重要行业地位，因此外资对于进入中国物流业充满期待，也导致物流企业估值提高，另一方面是TCL近年来无论是在白色家电还是其他涉足行业都缺乏亮眼业绩，资金链压力较大，所以出售手中优质资产股权可以缓解资金压力。”
　　TCL业绩下降之际卖“子”
　　近日，TCL集团发布公告称，为快速推动子公司速必达由公司内部服务平台向社会化物流平台转型，提升公司的物流服务能力，公司以及控股子公司酷友科技拟向希杰大韩通运在中国的全资子公司希杰大韩通运（中国）出售速必达合计50%股权（对应注册资本人民币7，000万元；其中公司出资4，000万元、酷友科技出资3，000万元），转让金额为4.8亿元人民币。
　　值得关注是，此时出售子公司股权与其发布上半年业绩预告，业绩总体呈下降趋势不足一个月时间。据公告披露，在日-6月30日期间，TCL集团预计，净利润为7.3-8.3亿元，较去年同期的20.89亿元，同比下降60%-65%；归属于上市公司股东的净利润为5.6-6.4亿元，较去年同期的16.21亿元，同比下降61%-65%；基本每股收益约0.2元，而去年同期为0.1436元。
　　“这算是TCL全面社会化的一个标志，它将其内部物流通过转让股权的方式转化为社会化物流，也能够激发该行业及其公司的活力。”上海万擎商务咨询有限公司CEO鲁振旺告诉长江商报记者，TCL的转型之举，通过转让速必达的股权让整个业务向社会化方向走。转让一半这一举措可以收获一些资金支持，最关键的是将TCL的物流子公司向社会化转型，让其不再局限于仅为公司服务，而转向为整个行业或者是延伸到更多的行业为社会大众服务，让整个公司的物流业务都进一步得到发展。
　　8月4日，深交所发布公告透露，因TCL集团股份有限公司发生对股价可能产生较大影响、没有公开披露的重大事项，TCL集团自日开市起停牌，待公司刊登相关公告后复牌。
　　经营压力大“丢车保帅”
　　这场“资产大腾挪”重组戏码对于TCL集团而言也非新鲜事。
　　记者整理发现，2005年，TCL集团将旗下控股的两家子公司分别以14.57亿元和2.34亿元出售100%股权。2007年，以4亿价格出售旗下TCL低压电器（无锡）有限公司80%股权；TCL集团还相继出售TCL电脑公司等其他及子公司股份。
　　而每一次的“断臂求生”无疑与资金压力扯上关系，TCL出售股权之举也被看作是一场“保壳战”。此次出售股权是否有资金压力？TCL集团公关部相关负责人在接受记者采访时表示，“去年集团海外业务收入占比达到47%，未来仍将是TCL的发展重点。集团的财务状况和现金流均保持良好发展态势，不存在资金压力。”
　　沈萌表示，“TCL在带领下一段时间内强于资本运作、弱于实业经营，因此近期有逐渐淡出公众视线的趋势，可见其经营压力十分巨大，TCL为自救而丢车保帅就成为救命稻草，不断出售子公司换取现金流。”
　　鲁振旺则认为，TCL过去可能在物流方面需要投入资金为本公司运作运输，而将速必达社会化后，可通过其物流运输来获得利润，不用补充在运输方面的成本。
　　不过，鲁振旺也坦言：“TCL还是应该回归主力，TCL之前的拓展领域太大，还要走国际化路线，投入了很多资金，导致公司承受很多方面的压力。”TCL在之前的国际化发展中吃了亏，出现了很多问题，TCL现在也相当于在慢慢地收回“战线”，转让股权也是另一种收益模式，而将其社会化后也将获得更多的利润。
　　多元化布局需具备实业基础
　　据悉，除了深耕彩电、通讯等擅长业务之外，TCL多元化版图还辐射到体育等集团空白领域。但是从最近公布的财务情况来看，不少业务发展备受挑战。
　　“TCL从当年旗下诸多上市公司到如今各业务发展都阻力重重，充分说明了缺少实业基础的多元化风险极高，盲目介入自己不熟悉的产业或市场都可能面临进易退难的窘境。”沈萌对此也表示担忧。
　　“多元布局都会有很大的风险。”鲁振旺告诉记者，“海尔集团和TCL是国内多元化最多的两家，涉及的领域非常广泛，包括家电和手机等方面，而现在手机等行业面临‘黑夜’，而TCL接触的范围比海尔还要更大。”
　　在鲁振旺看来，企业的多元化布局必须有一定的基础，如果在自身不稳固的情况下非要强行多元化肯定会遇到很大的挑战和风险；另一方面，企业的多元化布局应在一定的范围之内，不能够盲目地多元化发展，尤其是在业务方面的关联性不是很强的情况下，资源和资金比较有限，关联不大会加大管理的难度导致管理不便，需要更多的资金投入，甚至会影响公司的核心收益，多元化也会面临一定的风险。
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TCL多元化战略演变：基于波士顿矩阵分析.doc 30页
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中文摘要（关键词） 1
一、问题提出 1
（一）理论背景 1
（二）实践背景 1
（三）研究方法 2
二、多元化战略研究综述 2
（一）多元化战略的定义 2
（二）学术界对企业多元化战略的相关研究 3
（三）波士顿矩阵工具 6
三、TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 8
（一）TCL多元化战略历史及分析 8
1．TCL多元化战略的历史 8
2．对于过去TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 9
（二）TCL多元化战略演变及存在问题 19
1．TCL多元化战略的现状及问题 19
2．TCL多元化战略的波士顿矩阵优化 20
四、TCL多元化战略的优化对策 23
（一）对内调整布局，对外加强联系 23
（二）增强企业核心竞争力 23
1．拓展企业核心业务，培养企业核心市场 23
2．加强研究与开发投入，开发企业核心技术 24
3．建立人才聘用机制，培养企业核心人才 24
4．在多元化的进程中加强战略协同 24
（三）各子业务状况优化 24
1．多媒体产业优化 24
2．通讯产业优化 24
3．家电产业优化 25
4．部品产业优化 25
参考文献 25
英文摘要（关键词） 26
TCL多元化战略的演变：基于波士顿矩阵的分析
梁伟文（学号：）
管理学院工商管理专业
指导老师：林 梅
【摘要】 改革开放之初，中国企业较多地实施多元化战略以利用行业机会盈利。30多年来，国内国际形势变化巨大，经济全球化和国际竞争加剧，中国企业的多元化战略成效逐渐减弱，越来越多的中国企业回归核心业务，这种演变轨迹可从波士顿矩阵观察到。论文以TCL集团为中国企业的一个典型代表，运用波士顿矩阵分析了TCL多元化战略的演变过程。研究进一步分析了未来TCL多元化发展的对策，提出首先必须充分认识自身的子业务在市场中的地位，然后对各子业务实施不同的战略措施，加强有优势、有发展前景的子业务，剥离或收缩处于劣势且无望发展的子业务等措施。
【关键词】 波士顿矩阵；多元化战略；TCL集团
一、问题提出
（一）理论背景
近年来，随着我国正式加入WTO，各项过渡性优惠条款的结束，市场竞争日趋激烈，多元化战略成了企业谋求生存和发展的选择之一。
上市公司是我国企业的精英，具有较高的生产、经营、管理能力，在制度上具备了资本扩张的能力和条件，但是专业化经营已经不能满足公司追求利润最大化的需要。而多元化经营正好能够满足这种需要，所以多元化战略是我国上市公司的一种战略选择。
尽管如此，上市公司多元化经营并不是一帆风顺的。盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。只有根据企业自身状况，对战略进行不断探索、演变，才有可能形成行之有效的多元化战略。
（二）实践背景
TCL，创办于1981年，先后做过家用磁带、电话机、音响、汽车配套产品等。20世纪90年代初，彩电进入中国，TCL一马当先，成了中国的彩电之王。1997年至1998年TCL进入IT业。1999年开始切入手机，之后开始生产PC、笔记本等。总结TCL20年发展，多元化是其重点。没有多元化，就没有今天的TCL。如今TCL是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，已成为国内行业龙头企业。
纵观TCL的多元化，有以下特点：
（一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有这些资源的企业合作。TCL当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司合作经营。在进入彩电行业时，TCL先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL看中了给惠普PC做OEM的致福电脑。由于采用联盟的策略，TCL用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。
（二）进入成熟市场，从特定细分市场切入。TCL几次重要的多元化步骤，从彩电到PC，再到手机，无一例外地是从进入一个成熟市场开始的。这些成熟市场的共同特点是：产业从高速增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。TCL在几次进入成熟市场时，都选择了一个特定的细分市场作为切入口。
（三）营销模式的创新。TCL很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术优势的前提下，TCL每次都在市场渠道上下功夫。尽管由于种种原因，TCL几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产品中渠道的理念和经验却被灵活地复制和发展。（戚晓曜.2006）[1]
总结以往多元化的经验，进一步优化多元化战略，已成为TCL继续发展壮大的要求。本文正是以此为出发点，通过解剖TCL多元化的历史，展现其多元化的演变。结合TCL多元化的现状，对多元化战略进行波士顿矩
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【关键词Tag】企业战略研究报告 企业战略市场调研 企业战略投资分析
我国企业多元化经营面临的五个风险及误区
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中研网讯：
项目计划书从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，计划书内容包括项目的战略、市场和销售、规
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随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。　　1 多元化战略的含义
　　多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险;第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。
　　然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。
　　2 我国企业多元化经营的误区
　　2.1 有一定规模就可以搞多元化
　　根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。
　　而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。
　　2.2 盲目实行多元化
　　受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
&&& 2.3 多元化一定能分散经营风险
　　许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险;同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。
　　因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。
　　3 我国企业实行多元化战略的策略
　　随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。
　　3.1 选择多元化发展的适当时机
　　企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源(尤其是财务资源)且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。
　　选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。
　　另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。
　　3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展
　　多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。
&&& 3.3多元化经营面临5个方面的风险
　　1.来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
　　2.市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
　　3.行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
　　4.行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
　　5.内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
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