&&&&&&& 9月13日上午消息，盛大在线宣布游戏内置广告(IGA)核心专利发明人谢雷加盟，并出任盛大在线平台技术部资深研究员。这次任命将进一步加强盛大在线的专业技能，对盛大在线的发展和其开放平台战略开发形成支持。
　　作为游戏画中画和IGA核心专利发明人，谢雷在IGA行业拥有着丰富的相互经验和技术实力。在加入盛大之前，谢雷于1999年曾创办壁虎科技，担任公司CTO，并获得投资。
　　IGA是指在游戏中出现的商业广告。它是以游戏的用户群为基础，通过固定的条件，在游戏中的适当的时间，在适当的位置出现的广告。与普通的商业广告的不同，它所借助的载体是游戏这种新型媒体。
　　据国外媒体报道，英国媒体市场研究公司Screen Digest发表报告称，截至2014年，电脑游戏内置广告的市场规模将达10亿美元。
网购新战场
1亿网购者支撑起的2000多亿网购市场，不再一家独秀。今年伊始，团购网的异军突起，打破了传统和的网购格局，也随即改变传统&宅在家&的网购消费习惯。&百团大战&、&千团大站&，团购的时兴背后，是网购的升级之机，而关税新规带来的压力、货不对板的诚信拷问，将是网购不得不面对的难题。
传统C2C和B2C的网购格局，终于在2010年被众多团购网站的出现而打破，而宅在家网购的消费习惯也随之转变。
王兴的新生意
一年前饭否关闭的阴霾早已散去。
在北京知春路微软大厦背后一幢深灰色的写字楼里，脑门硕大的王兴和他的团队开始了七年来的第五次。各地商户要求合作的信息，在系统平台上不断更新，这让年轻的创业者们兴奋。在这个像极了一家小型网吧的工作坊里，他们趿着大拖鞋，神情轻松，对来访者投以好奇而腼腆的微笑。
每天有十几万人来看来点击他们的网站。美团网，就是每天都来团购一次。王兴解释这个新网站名字的含义。作为一个拥有十二年网购经验的资深网民，他此前的精力基本都用来折腾SNS网站了。校内、海内、饭否，他是它们的创始人。至于美团，多少有些意外和无奈。去年这会儿，他还在想着怎么让饭否起死回生呢。
在IT圈内，王兴的故事是网络创业者的教科书。这个屡败屡战的家伙以他的不大走运的经历证明，钱和政策是如何残忍而无情地葬送了公司。他把校内做成国内第一大社交网站，却融不到资被迫卖给；在世间尚无新浪微博的年代，他的饭否也做到了业内第一，正风风火火却因为管制原因，被迫关站，这殃及了同在一台服务器上的海内，后者不幸做了陪葬。
那是2009年7月，他曾经很努力，尝试让饭否重新开通，但终究无果。几个月后，两个同事离开了他。在彷徨中，他抓住了美国的Groupon网站。
那是如今国内所有团购网站的偶像。这家成立于2008年11月的美国网站，在2009年的年末获得了一笔高达3000万美元的风投。Groupon绝不是第一个做团购的网站，此前已有一些推出9.7折、9.5折的公司，但这样的微折很难吸引消费者。
Groupon挂出了3折、2折，甚至1折，这让人难以拒绝。这家网站的规则也被无数的模仿者沿用：每天只提供一件商品的团购。&有时候你不得不佩服老美的创意和胆量。&乐淘网副总裁陈虎感叹，几乎所有的中国网购网站都认为首页寸土寸金，各种类目设置得琳琅满目，&但Groupon就豁得出去，一天就一条打折信息，挂在首页上。&
王兴成为了Groupon在中国的首批模仿者。日，美团网上线。美团的第一位合作伙伴是梵雅红酒体验坊，50块钱体验4杯葡萄酒，还能向品酒师学习品酒知识。从3月4日零点到23点59分，这个打了五折的套餐，卖出了79份。
网站开通半年，王兴发现，美团的模式已被全国各地成百上千家网站模仿。现在已是名副其实的&百团大战&甚至&千团大战&。传统C2C和B2C的网购格局，终于在2010年因众多团购网站的出现而打破。
团购受到了太多的关注和追捧。用王兴的话说，团购最大的特点是，让宅在电脑前，千挑万选比价格的买家，走出家门。&我们跟传统不一样，传统让你变宅，不用出门，但美团是逆向，让你出门消费。你要看电影，去品尝泰国菜，去体验卡丁车。这是一个不宅的电子商务。&
艾瑞咨询分析师苏会燕也是一名网络资深买家。她的感触是，团购对网购特别的贡献，在于生活服务类的消费，以前只能上大众点评这样的网站查询资讯，但团购出现后就可以直接在线购买。
美团网上卖得最火的案例，是在7月15日，美团网跟北京的陈阿婆火锅店合作，一天之内他们卖出了32000份订单。原价132元的套餐，美团以19元卖给了消费者。考虑到店铺的接待能力，美团有意作了人数的限制。&如果人数太多会影响用户体验。&王兴说。
为什么商家能给这么大的折扣？王兴说，&我不知道他们到底够不够本，但我知道的是，店家肯定不傻，赔钱的买卖他不干。&
美团选择了&合适的&合作伙伴：商家本身品牌不够强，用户不够多，如有品质的餐馆、瑜伽馆、影院等等。在王兴看来，&这些地方的特点是，固定成本高，边际成本低。最典型的是游戏机厅。场地租了，专业游戏机买了，员工招聘了付工资了，多一个人进来打游戏，边际成本几乎为零，它有剩余服务能力。如果有人能把这个剩余服务能力给消化掉，比如卖给我们，店家当然划算。&
消化剩余服务能力的前提是&&不能冲击它的原有市场渠道。由此，团购网站上挂出的折扣都有时间限制，一般是24小时。&如果这个折扣唾手可得，大家就不会通过传统渠道去买了。&王兴说。
淘宝的另一端
在王兴看来，互联网上有四类基本需求：信息获取、交流、娱乐、商务。这四类需求通过社交网站都能改变。Twitter改变了信息获取方式，Facebook改变了交流方式，偷菜游戏改变了娱乐方式，&现在只剩下商务，我期望美团能改变商务的方式。&
艾瑞咨询发布的《2010年中国网络团购市场研究报告》显示，与中国购物网站访问用户相比，中国团购网站的访问用户更集中于办公室白领、学生两大群体，且收入呈现&两极化&特点。苏会燕认为，出现此现象的原因与团购网站能够提供高性价比的商品以及&每日一团&的新奇方式有关。&现在团购还集中在一线城市，将来二三线城市逐渐铺开，还会吸引更多的人。&苏会燕说。
一次有趣的团购让王兴意识到，团购的目标人群还有待挖掘。美团组织了一次森林麦霸培训班。卖的量不大，配备专业设备和专业的老师，教授演唱技巧。现场来了一位快五十岁的女士，负责人很好奇便上去搭话，女士说年轻时很爱音乐，但结婚生子照顾小孩，就给耽误了。现在小孩终于长大上了大学，她也想尝试一些&新东西&，找回年轻时的感觉。
&这群人有个重要的特点，就是持币购买的欲望非常的强烈。&王兴说，但他们对消费体验也极其敏感，&你知道好消息传得快，坏消息传得更快。我们是消费顾问，满意度上不去活动就失败了。&
美团往日的团购历史中，有CFGP中国方程式大奖赛入场券、台球一小时不限人畅打、牙齿美白套装&&美团基本不做实物销售，王兴说跟淘宝比起来，美团做实物没有任何优势。&因为现在不缺选择，上网挑东西的话直接去淘宝好了。我们不是提供更多选择，而是帮你降低选择成本。&王兴认为，淘宝和美团是两个典型极端：淘宝大而全，什么都要有；美团少而精，用户每天过来看，如果不喜欢三四秒就走了，选择成本很小。
团购网站选择店铺，亦会承担店家不靠谱而连累网站信誉的风险。6月下旬，一家北京的团购网站推出43元购买电玩城游戏币的团购活动，1.3万余名网友购买此商品。8月29日，上百名网友前往该电玩城消费时，却发现电玩城已关张。网友聚集于电玩城门口，团购网站被迫同意，无论是否消费，都将如数退还43元团购费。
宅女走出去
3月4日，美团网上线当晚，王兴在微博上发了一句话：Everytime you spend money， you are casting a vote for what kind of world you want. &消费观即价值观，我非常认同这句话。&王兴说。
美团网每天推出的活动，多数无关生活必需，但仍能吸引众多拥趸的追捧。
王新海(化名)是一家公司的市场经理，这个出生于1986年的女生每月有2000元以上的网购支出，虽然她的月入只有4000元。除去租房成本，王新海几可归入月光一族。
所有的资深网购者都与淘宝脱不了干系。王新海亦是淘宝的黄钻用户。2003年出现，当时正在读大二的她，就开始在淘宝上买各种东西，从衣服、床单到零食，&每周一个包裹&。在大把时间用不完的学生时代，她会花上半天时间在淘宝上，有时只为比两块钱的差价。
比价是值得的，只要你有时间。她曾经在西单华威看到一条500块钱的裙子，还价还不下来。回家在淘宝上搜，她找到一件一模一样的，售价95元。
&我以前想买一把天堂伞，就上淘宝把所有卖天堂伞的都看过一遍。后来别人一把伞拿出来，我就知道这把伞在淘宝的最低价，夸张吧？&王新海笑笑说。她的级别是三颗黄钻，每个钻石代表消费五百次，这意味着，她在淘宝有过一千五百次消费。
今年4月，她开始上团购网站。她承认她最先被吸引到的，是超低的折扣。&我不是最早一批的团购者，但肯定是最投入的那一批。一个礼拜买三四单，周末出去一起用掉。比如吃墨西哥菜、玩树上公园、开卡丁车、玩射箭，很多都是原来我没有尝试过的项目，以前从来没有想过要去的地方。我把时间安排好了，就可以在周末两天一条线搞定。&王新海说，&这就是宅女走出去的过程。&
生活里有了团购的内容后，她发现每月花出去的钱倒没什么变化。&或许也是因为出去时间多了，呆在家里逛淘宝的时间就少了。&她说，&生活变丰富了一些。我是一个爱呆在家里收包裹的人，现在有时会期待走到一个自己不知道的小店，有人告诉我这个店很好，我愿意进去尝试下。我觉得这是我生活最大的改变。&
中国互联网络信息中心的《2009年中国网络购物市场研究报告》显示， 48.7％的网民是通过亲朋好友推荐知晓购物网站的，用户在网购决策时最关注的外部信息是网上买家评论(43.3％)。在用户浏览商品时，使用通用搜索引擎和站内搜索商品的用户占比分别为27.1％和20.6％。
罗兰&贝格咨询公司在《中国消费者报告2010》中也证实了这一点：在中国，&品牌意识&与&购买决策&受网络口碑的影响最大，56.3％的消费者最初是通过品牌的网络口碑认识某一品牌，而58.7％的消费者的购买决策是基于网络口碑讨论而作出的。
王新海说，她会在网上参考别人的购物评价，却不愿主动向外人推荐自己收藏的淘宝店，&我不愿意跟人穿一样的衣服，撞衫太可怕了。我从来不在凡客买衣服。不是品质差，而是太多人穿一样衣服了。&但她并不介意分享团购网站，&我们吃一样的鱼是没有关系的，我们还可以交流下吃的感受。&
代人挑选的团购网并非受到所有人的欢迎。&我不爱团购，因为没得选。&娄奕娟供职于北京一家媒体，她的网购经历始于2000年的易趣网。在浙江大学读书时，学校旁边的淘宝网兴起，出于&对老乡的信任&，从此转向淘宝。现在&除了牙膏洗发水手纸&还在超市买，其余的都通过网购完成，包括衣服、数码电器、孩子辅食。
易趣曾在淘宝诞生前的一段时间里称雄中国网购市场。但终因其坚持向用户收费的策略，被免费的淘宝打败。陈虎曾在淘宝供职，他说淘宝&做了很多适应中国国情的创新&，比如从一开始就实行的免费战略，开发淘宝旺旺供买卖双方议价，第三方支付等等。&因为中国购物环境就这样，要砍价，货的真假如何，都得谈。不像美国的商业环境比较成熟，没有必要也没有成本专门雇人来做线上客服。&
娄奕娟坦言她对淘宝的喜爱多过团购和B2C商城。&我喜欢选择面多一些的，自己进去挑。网上商城和团购可能少了些个人风格。&她说，&我在现实里就不喜欢逛商场。来北京的7年，我去商场一共五次。&
在IT圈内，王兴的故事是网络创业者的教科书。
早产的网购乌托邦
火了半年的团购仍在增温，甚至吸引了诸多传统网购站点的强烈关注。京东商城CEO透露，京东商城将于未来三个月内推出团购业务；淘宝网公关总监陶然介绍，早在3月份淘宝就推出了自己的团购频道&聚划算&。乐淘是一家以售鞋为主的B2C网站，副总裁陈虎告诉记者，团购网是在帮B2C的忙。&我们在美团、糯米上推优惠券，花5块钱就可以拿90块钱的优惠券。看上去好像给消费者发了85块钱。其实这个钱我要是用在广告上，也一样花出去了。那我直接把这个钱给消费者，让他过来买鞋岂不更好。&陈虎说。
艾瑞咨询高级分析师张艳平认为，2010年团购网站异军突起，但团购作为一种消费形式却由来已久。对于商家来说，当前的团购网站有至少两方面的作用，一是销售渠道，二是营销渠道。这与2009年网购市场最热的 &秒杀&、&限时抢购&等活动有异曲同工的作用。最大的区别在于，团购对于人数有较为严格的要求，而秒杀和限时抢购对于时间节点的要求更明确。从这个意义上看，张艳平认为团购市场仍会持续火热，团购作为一种营销及销售渠道也会逐渐成为各大商家及购物平台，以及各类拥有高流量网站的标配。
据中国电子商务研究中心统计，截至6月底，国内已有485家团购网站，到年底有望达到880家。与此同时，一批团购聚合网站也应运而生。
这其中有一家叫做&E国团购导航&的网站，上网较早的网民对&E国&并不陌生。北大纵横管理咨询集团合伙人周治在一篇关于E国的文章中写道，早在2000年年中，北京三环路旁成片的广告牌醒目地写着&E国1小时&，&纯红的底色透露出一种喜庆和狂热&。当时，作为国内网购的先驱者，E国率先提出了&1小时内免费送货上门&的承诺。王兴、陈虎都在E国买过东西。
这是一个让人不敢相信的承诺。周治回忆，有好事的朋友在凌晨12点下单点了一听，果然在1小时内送到了。&当时我们非常震惊，那种感觉就仿佛看到共产主义已经提前实现，我们都可以按需分配了。&
由于物流、支付等各种配套环节的落后，E国网很快&怀着乌托邦式美好愿望，由于不恰当的承诺而倒在了自己的起跑线上&。&它是中国网购的先烈。&陈虎说。
苏会燕回忆，十年前，国内最早参与网购的人只敢买一些金额较小、标准化水平较高的东西，比如书。&衣服那时候肯定是不敢买的。&
大洋彼岸的美国网商纷纷在此时完成了融资上市，国内的同行却随着网络泡沫的破灭一蹶不振。但2003年的&非典&却为电子商务带来了一个短暂的春天。很多人居家办公，社会对PC的需求格外高涨。来自北京金恒生科技发展公司网站的数据显示，当年4月中旬到5月中，网上订购电脑的消费者比上年同期增长了60倍。在全民被&宅&的非常岁月，网购首次显现出强大的潜力。
&非典&中诞生的淘宝，以及在第二年成立的支付宝，解决了网购长期存在的两大顽疾：淘宝引入商户评价体系，初步解决了诚信问题，购买者可根据前面买家的点评来评估卖家可靠度；而支付宝作为第三方支付平台，有效提升了网上交易的安全度。在C2C市场，淘宝成功后来居上并一家独大；B2C方面则是当当、卓越和京东挺过了艰难岁月，近年来进入稳步上升阶段。C2C网站占据着中国网购市场的主角，根据统计，2009年上半年，全国网络购物消费金额总计为1195.2亿元，网民在C2C和B2C购物网站花费金额分别为1063.7亿元和131.5亿元。
为什么C会比B大这么多，陈虎认为中国的商业环境和消费习惯决定了电子商务的形态。&线下中国真是鱼龙混杂。在大城市生活的人，月入3千元以上，给小孩买双三四百的耐克鞋，勉强是可以接受的。但到了小县城，他们没有钱，他们也想过好一点的生活，四百块钱他们会很心疼。这时候在网上看到有个地方挂出来只卖一百，看起来没什么区别，他肯定会很心动啊。&陈虎说，&但B是不能作假的，有假货以后都不用在这圈子混了。&
网购井喷发生在年。商务部日公布数据表明，2008年网络购物交易额为1257亿元，2009年达2586亿元，同比增105.8％。这个数字，也首次突破了社会商品交易总额的2％大关，网购用户规模达到1.08亿人，年增长45.9％。也就是说，十个网民里，就有三人是网购参与者。在数字背后，网购也开始了形态差异化的发展，像代购、团购等新模式开始出现。
&我现在几乎所有想买的东西，都要先去淘宝看有没有。&&深度网购爱好者&苏会燕说，她的购物过程显得很有仪式感：先通过网络收集资讯、价格，买完后会在网上晒一晒，跟网友分享购物心得。
陈虎说，中国的网购市场比美国整体落后5到10年，中国出现的各种网购模式，几乎都是照搬美国。参照今日美国，即可看到未来中国的电子商务。
中美两国网民的绝对数量相差不大，都为两亿多。但75％的美国人上网，而中国的网民占人口总数仅15％左右。美国的网购用户平均年龄要高很多，很多家庭主妇，甚至60岁的老人都在网上买东西；而在中国，这基本上是对网上购物持不信任甚至反对态度的主要人群。
53岁的中国艺术家艾未未至今仍对网购感到陌生，年轻时他曾在美国生活多年。&我喜欢看到真的东西，我从来不网络购物。&他觉得中国的产品在质量上也存在很大的问题，看不到实物很难信任。
社会学家李银河也没有网购经历，她比艾未未年长4岁。&我不太会使支付宝，这东西听说比较复杂。&但她认为网络消费是一个发展方向，&人说货比三家嘛，你在网上可以比好多家呢。&
苏会燕表示，传统消费群体对网购存有好奇和畏惧感，他们中的部分已加入网购大军，如何适应这种变化，是当下电子商务市场发展的挑战之一。在线上线下面对新网民的推广，以及改进网购易用性上，均是电子商务网站面临的新课题。
而中国飘忽不定的政策变化，也对网购提出新的挑战。中国海关总署日前发布公告，称9月1日开始，海关将对个人邮寄进出境物品应征税额进行调整，个人邮寄物品进口应征税税额起点从500元调到 50元。对于此次调整，不少人认为将严重打击海外代购业务。
&十九世纪驯化出工人，二十世纪驯化出消费者。&北京大学社会学系教授郑也夫曾在笔记中记下法国学者布西亚的这句话。作为美国式消费主义的批判者，郑也夫认为在工业化时代之后，商人竭力影响民众用&消费&取代&生活&。最终，很多实际上不需要的东西充塞进生活。
网购的发展，无疑是在为消费主义推波助澜。
&网络购物挺好的，至少节约了成本。好多人把自己不需要的东西放到网上，大家能互通有无。&在接受记者采访时，郑也夫如是回答。但他仍然坚持批判消费主义意识形态，网络只不过是个渠道，不用一味批判。他说自己实在很少买东西，&我就买两样，在网上买书，在现实中买菜。网上当然不能买菜了，没有办法保鲜啊。&
&&&&&&& 一年后，李开复终于鸟枪换炮。
　　10亿元人民币融资、200人的规模、投资项目12个。9月8日，李开复在创新工场一周年时对自己做了一个盘点。
　　像所有的创业公司一样，李开复也走了一个弯路，最大的弯路就是商业模式探寻。在早期，李开复的设想是以自己孵化创业项目为主，却发现，技术人才易寻，创业家难觅。后来，李开复做了大幅调整，以外部寻找创业团队为主。
　　好了，现在可以对李开复的商业模式做一个明晰描述。那就是，寻找一个创业团队，通过3-6月的创业孵化器，实现一个创业新人从0到Beta的进化，进入相对被认可的融资通道。
　　如果用一个简单的公式来描述，创新工场 = 孵化器IW + 融资IWDF。
　　剥去创新工场炫丽以及充满Google色彩的外衣，直击它的本质，会发现，创新工场的商业模式核心仍是模式。
　　现在，我们有必要给李开复鼓一下掌。毕竟，这条中国路径是一条极为凶险的存在，它不仅考验智慧，更考验勇气和耐心。
　　这是因为，在中国的VC界，做第一轮的都很少，做天使投资的更是微乎其微，风险投资基本上都是重兵于Pre IPO（上市前私募）。对投资人而言，做天使投资和第一轮投资，风险太大，而且不知道什么时候退出，这是辛苦钱，太难赚。
　　换句话说，天使投资模式在中国很难行得通，基本上是&最人迹罕至&的一条路，只有一些超级专业人士混迹其中，比如雷军、周鸿祎、蔡文胜等。
　　李开复不会看不到这种天使投资模式的艰险，经过一年的摸索，李开复做了一系列的升级动作，我们不妨称之为天使投资2.0模式。除了融资等关键环节，李开复的升级表现在几方面，事实上，这也是天使投资1.0的软肋：
　　1、从野生模式到圈养模式。大部分创业者都是走的是野生模式，美其名曰野蛮生长，在混沌中杀出一条血路，创业者除了要有技术、商业模式的敏感，更要在团队、品牌、管理方面拥有过人的悟性和学习力，当然大部分创业者都死在了沙滩上。天使投资1.0模式更多是在这种&野生&背景下提供资本及智力支持。
　　李开复的创新工场则是&圈养&模式，为了吸引创业者&入圈&，创新工场甚至提供前6个月免房租的优厚条件。创新工场首先圈定了三个&大圈&：移动互联网、、云计算应用。&圈养&模式的核心就是规范化，以规避创业者在初期最容易跌倒的陷阱，比如管理、融资、团队等。而&圈养&的另一个目的是统一价值观和文化，比如他们互相称呼为&工友&，这种创新文化也是李开复的擅长所在。
　　2、创业加速器。李开复自称是孵化器，不如说是加速器。创新工场有三个加速项目，分别是助跑计划、加速计划、创业家计划，以3-6个月为时间节点，判断一个项目的创业价值。更加具体的加速指导则由创新工场的&母体&完成，这是一个集合了运营、投资、公关、律师、用户体验的团队，甚至还有一个首席布道师，由曾担任过阿里巴巴架构师的蔡学镛担任。
　　这个加速器至关重要，有了这一模块，才能让这种天使投资2.0模式以工业化的方式进行，进而孵化更多的创业项目。
　　3、品牌效应。天使投资1.0是拒绝品牌的，他们更多依赖口碑。但李开复及创新工场一开局就是高举高打品牌，很短时间内，它甚至成为高科技创业的第一品牌，光收到简历就有10万封。这种强大的品牌效应能吸引到不少创业者和创业项目，这种群聚效应也是天使投资1.0不可比拟的。而且，这种品牌效应还能带来产业链的支持，比如创新工场的&点心&手机操作系统，一开局就获得了夏普、天宇、富士通等的支持，这对很多初创者而言可能难以想象。
　　总之，这是一个设计精妙的天使投资2.0版本。
　　但是，李开复的商业模式仍有一个无法绕开的大敌。不管是天使投资1.0，还是天使投资2.0，有一点最为关键，那就是如何&选对人&。
　　这个&人&的关键就是&产品挑选人&。 &产品挑选人&是硅谷风险资本识别创业高人的一个术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。但是，很多新创公司只是一群拥有才华与想法的工程师，但是却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须要有一位知道该开发何种产品的&产品挑选人& 来指导，他们所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的，并将之商业化。
　　寻找对的&产品挑选人&正是一个风险投资人的最大考验，它很难工业化和标准化，更多依靠的是投资人的经验和判断，甚至是一种艺术。IDG亚洲区总裁曾说过，一个风险投资人最值钱的不是他的成功经验，而是他的失败教训。
　　换句话说，这种&相人&竞争力，在李开复的商业模式里是一个明显的短板，它需要经验，甚至是失败来积累，而这些都是李开复缺乏的。
　　正如李开复所言，他的创业第一年是&一个逗号&，当然，在外界看来更多是&一个问号&。李开复何时能把这个&问号&变成一个&惊叹号&？
&& 书店行业日薄西山，三联韬奋图书中心也难掩颓势，与普通书店不同的是，没有人希望这座北京的文化地标倒下。
　　如果三联韬奋图书中心是一家单纯的书店就好了，那样即便它干脆关门大吉，也不至于让人牵肠挂肚。
　　但它不是。
　　它是北京的文化地标，这个周边环境远远谈不上优雅的所在，是北京的读书人心目中真正的城市门面，也是他们的精神家园。可能不止是北京人，这个王府井大街走到头儿、夹在中国美术馆与已经衰败了的隆福寺之间的书店，也是很多读书人到北京来的必到之处，这里有读书味道。
　　他们难以想象这样一座文化地标的坍塌。第三极书局倒闭了，他们只是感慨一下书店业的衰落，但是没关系，还有三联韬奋图书中心呢，现在如果它也没了，他们可能就真的失落了。
　　虽然他们自己本身去书店的次数也在减少，但是这里关于阅读的温暖回忆会被他们放大。从事IT行业工作的田野曾经最喜欢一楼通向二楼的那些台阶，&人多的时候，每隔一级台阶靠墙一侧都会有一个读者席地而坐。阅读者神情专注，经过者小心翼翼。&
　　在一家报纸做编辑的喻晓甚至连它的二楼出租做咖啡馆都难以接受。几乎每个月，这个北京小伙都会跑到三联旁边的长虹影城看一次电影，而看电影的前后，是他的书店时间。他喜欢和学美术的女朋友一起去，一个在楼上艺术区看书，一个在地下一层看书，两人看上一阵子再离开。韬奋图书中心不仅有大量他喜欢的宗教书籍，还有他在别处买不到的《历史研究》杂志。
　　如果把它当成一个正常经营的公司，关门大吉可能是最好的甚至是唯一的选择。虽然，所有人都知道，这一步走不得，也没人敢走。
　　&出版业务，必须要讲理想，但书店，需要的是经营。&翟德芳说。在来三联之前，他在香港待了8年半，做过香港中华书局的总经理，曾经分管中华书局的油麻地分店。这段特别的经历给了他管理和运营书店的经验，回北京后他就负责起了韬奋图书中心。
　　书店业的黄昏之下，他在想办法尽可能延长这家书店的生命。在香港，他曾经管理的中华书局之前有五个门市，现在已经关了两个。
　　市场环境正在发生急剧的变化。当当和卓越们提供了一种更为便捷的网上图书购买方式，而且价格便宜。很多读者会先到韬奋图书中心这样的传统书店找书，然后记下书名，去网上下单购买。三联韬奋图书中心2009年也做了自己的网上书店，但并没有引起太多关注。这个网上渠道不仅书的品类少，价格和其他网上书店比也没有优势，它没有当当和卓越的采购规模，也没有图书之外的商品可以获得利润。
　　&去年明显更差了。&孔令琴说。作为韬奋图书中心的收银员，她眼看着结账的队伍一天天变短。年轻人不怎么买书了，而他们曾经是图书消费的主力军，现在他们更愿意选择网上阅读和手机阅读。出版社为了推广自己的图书，也会把1/3的内容先放在网上，不少人看完了梗概就不会买书了。
　　上海的季风书园为了保住最好最大的陕西南路地铁站的店折腾了大半年，广州的学而优书店关闭了一家加盟店。书店行业衰落了，这些城市地标式的书店都选择了收缩。人们都在提心吊胆，生怕有朝一日噩运会降临到三联韬奋图书中心头上。
　　广州的三联书店大规模倒闭的消息一出，翟德芳就接到各路问询电话。作为三联韬奋图书中心副总经理和韬奋图书中心的实际负责人，他需要向对方解释，广州三联连锁书店属于香港三联，而香港三联属于香港联合出版集团，和北京三联完全没有关系。总部位于北京的生活&读书&新知三联韬奋图书中心是个出版社，属于中国出版集团，而三联韬奋图书中心是它直营的书店。上海三联韬奋图书中心又是另外一家独立的出版社。
　　但事实上，北京三联的境况跟广州三联差不了多少。
　　韬奋图书中心2009年的销售额在1000万元左右，比它最辉煌的时候下降了一半。不过比很多民营书店幸运的是，它毕竟属于三联韬奋图书中心，可以在租金上&商榷&。2008年图书中心租金被三联免去，2009年只象征性交了10万元。
　　如果没有2009年年中中国出版集团酝酿整体上市，也许韬奋图书中心还会在体制的惯性中继续向前。中国出版集团是三联韬奋图书中心的上级主管单位，韬奋图书中心将作为三联韬奋图书中心的一部分被打包到上市公司中。
　　&以前书店主要人员都是外聘的，但是员工绩效管理没有到位，人浮于事，一个总经理下面竟然设置了物流、电脑、营业、业务、财务、防损6个部门，面积仅有2000平方米的书店养了79人，&翟德芳说，&然后就是盲目扩张，2009年6月，韬奋图书中心还在北京新世界商场开了一家分店，还在两个社区建了分销点。结果，新世界商场分店平均每月都要亏损两三万。&
　　管理的混乱还体现在内部存货上，韬奋图书中心近年一般销售1000万元码洋上下，但在2009年底的时候，存货接近1500万元码洋，这等于书店存货的周转率还不到70％。
　　会计师事务所给出的第一条建议是：直接倒闭。
　　可能没有人包括会计师事务所在内会认为真的要这么做。除了他们自己的感情，他们当然也明白图书中心在读者心目中的位置，直接倒闭显得太不负责任，但是从财务的角度看，倒闭是最经济最省心的处置方式。
　　于是就不断开会讨论，最终，&情感&战胜了&理智&。不过决策者们分析了图书市场的现实和图书中心亏损情况，认为书店的亏损除了市场因素外，也在很大程度上因为内部管理不到位。只要书店改善管理，图书中心也还有希望。
　　2009年底，三联韬奋图书中心决定以买断债务的方式，让韬奋图书中心保证持平的业绩，以便继续经营下去。但三联管理层已经决心改变图书中心亏损的局面，不能让其继续成为母公司的累赘。
　　2010年3月，翟德芳由香港回北京任职，正好赶上这场变革。
　　田野已经半年多没去过三联韬奋图书中心了，他发现自己曾经热爱的地方正变得越来越陌生。从2010年年初，书店的书架就变得乱七八糟，他喜欢的IT类书目完全消失了，偶尔在音像区转转，耳边还被亲子对话填充了全部声源空间。至于他最喜欢的楼梯，现在这个楼梯角落拉上了帷幕，被封闭起来。
　　事实上，这半年正是韬奋书店的调整时间，但书店并没有为此停业。&所以有时候读者觉得书架乱，或者直接说我们内部管理混乱。&翟德芳说。
　　翟德芳在香港管理过一个800平方米的店，一年销售额300万元，员工只有13个人，他决定全员就地下岗，对岗位进行精简并对职责做明确划分后，大家再重新竞争上岗。他承诺留下来的员工至少会提升1/3的工资，没被聘用者书店按照劳动法发补偿金，最后，员工从79人减到了32人。管理层只剩下4人，除此之外，都是业务人员和营业人员。
　　孔令琴留了下来。人员精简之后，她的工作量一下子大了起来。店里的三个收银台撤到只剩一个，而且分工方式改变之后她们几个收银员不仅要负责顾客结账，还要偶尔管管收银台附近的卖场，帮助同事上书，帮读者存包、查书、登记缺省。
　　整个书店的运转速度加快了。以前读者的缺书登记过了一个月都不一定会有反馈，但是现在他们每隔三四天就 会把读者缺书报告给业务人员，一般一周内就有反馈。
　　2010年年初，两个社区分销点被撤掉了，翟德芳上任后又砍掉了位于新世界的分店，把更多精力放在书店内部的书种建设上，从4月份开始，很多滞销书和出版社主发的书被退了回去，两个月一共退了500万元码洋的图书，腾出来的空间则让给了新引进的人文、社科、文化类新书。以前300平方米的库房，也只保留下用于周转的50平方米，仓库管理员也大大减少。
　　书店里面近7万种图书也在进行着精选和更新，9月中旬会有一个创意产品区开辟出来，让三联精选的艺术设计类商品进驻。
　　&像这两年因为百家讲坛而流行起来的一些通俗历史书，我们可能要选择性撤下，只保留真正有学术价值的。&曾军说。她是业务经理，从1996年韬奋图书中心开业就来到这里。她根本不能说服自己接受图书中心近两年的状况，重新竞聘那段时间，她最终决定留下来，想看看一起走过14年的三联未来会怎样。现在她更忙碌了。改制之后，书店营业员月收入提高到2000元左右，而以前刚进来的年轻人起薪才800元。
　　这一切进行得风平浪静，外界根本看不出韬奋图书中心经历过如此大的震荡，直到二层出租给雕刻时光做咖啡馆的消息散布开。
　　在翟德芳的构想中，从书店的人文特色出发，2000多平方米的空间太大了，图书中心不是要做图书城，也不需要全品种。他想把二楼压缩出来，交给母公司，实现其它效应，也减轻书店的负担。他的想法得到了三联韬奋图书中心总经理樊希安的支持：&这和书店坚持人文路线并不矛盾。&
　　当三联放出了对外出租的消息后，有餐馆、百货店找上门来，最终三联选择了雕刻时光咖啡馆。
　　韬奋图书中心二楼本身就有一个小的咖啡馆，但是经营得并不算成功。引入专业的经营者后，读者看书累了就可以上去喝杯咖啡，也算提升了对读者的服务。樊希安很满意这个结果，他认为书和咖啡有一种天然的联系，咖啡馆不会破坏韬奋书店的氛围。
　　更重要的是，一年100万元的租金可以减轻书店的负担，从此图书中心不必再向三联韬奋图书中心额外支付租金。
　　雕刻时光的老板庄淞洌觊觎三联已久，1990年代从台湾到北京电影学院读书后，他先是喜欢去清华大学附近的万圣书园，后来发现韬奋图书中心的文学书籍更为齐全，自此成为三联爱好者。和喻晓一样，他也喜欢混在三联周边地区，他会在韬奋淘书，去人艺看小话剧，到美术馆看展览。
　　&这块地我们盯了三年了。&他在三联周围看了不少地方，都不是太满意，一听说三联二楼要出租，马上奔了上去。三联这家雕刻时光将会和之前的店不太一样，是一个旅行主题的咖啡馆，他最近正忙着为设计中150平方米的小型图书馆搜集各种旅行书籍。
　　在双方的合同中，这块地将来也会成为韬奋书店讲座、沙龙、新书发布会的举办地。这意味着原来每周末在二楼举行的读书讲座仍会延续下来。
　　翟德芳还在尝试为书店注入更多其它元素。摆放在一层的电子阅读器因为销售情况不佳可能要撤掉；书店同时引进了台湾最有影响的创意品牌四季，四季的产品会占据两个专架。他比较认同像台湾诚品书店那样的书和创意产品混合销售的经营模式。按照书店业的数据，经营百货的利润超过50％，而图书即使全价销售也只有30％至40％的利润。
　　按照现在的规划，未来三联将分为地上地下两个部分，地上是一个综合性的潮流书店，吸引更多的读者进来，地下就是三联传统的人文学术类图书。不过人文学术类仍然会占据整个书店80％左右的面积。
　　在翟德芳看来，他所做的一切并没什么新意，因为民营书店都在这么做。
　　但是，即便是这样做的民营书店，能够在整个书店业的颓势当中坚持的，也已经屈指可数。去书店看书买书，这是前几年还在做的事情，现在对好多人已经恍若隔世。
　　现在韬奋图书中心已经变身为三联韬奋图书中心独家控股的股份有限公司，不久的将来会成为上市公司的一部分，店名也会改为三联韬奋书店。按照樊希安的说法，只要三联韬奋图书中心在，韬奋图书中心也会在。因为&楼上出版社，楼下书店&是三联不变的传统。
　　在韬奋图书中心一层，很多图书的摆放调整还在进行，这样的状况还会持续两到三个月。8月22日，北京炎热的夏天已经过去，周日的书店里，不断有人驻足在暂时封闭的通向二层的楼梯处，满脸疑问。下午三点到四点，一个小时的时间内，一共有7个人走向结账台。
&&&&&&& 2000年初，受力邀加盟卓越网时，彤放弃了在思科的优厚待遇，开始自己的之旅。这在外人看来颇为不解。
　　王树彤做的令人不理解的几件事还包括，1993年辞去许多同龄人梦寐以求的清华大学教师工作，加盟微软；1999年，在微软做到中国区最年轻的高级经理时毅然跳槽思科；再就是非典之后的2004年，在没有任何大树可靠的情况下开始了孤独、艰苦的创业&&创立敦煌网。
　　追梦到卓越
　　1999年前后，中国第一波热潮兴起。
　　1998年，丁磊靠免费邮箱创立网易，抓住QQ创立腾讯，同年，福州商人王峻涛进京在连邦软件的下做起了公司8848，而则在这一年底离开外经贸部国际电子商务中心，翌年和自己的十八罗汉组建阿里巴巴；李彦宏也于1999年从美国归来创立百度，当时的海归互联网创业者还包括ChinaRen三剑客、和。在他们之前，海归创业榜样就是如今的搜狐董事局主席。
　　这些人能够投身互联网创业大潮，或多或少是受到一件事的刺激&&1997年中华网在美国纳斯达克上市，这给他们带来极大的震动，并激发他们的创业梦想。
　　&我觉得当时在2000年初的时候，在第一波互联网热潮中，特别是对电子商务，大家有一些&无知者无畏&的劲头，其实谁也说不清楚到底什么是电子商务，大家是摸着石头过河，靠一种激情和梦想去支撑。&
　　王树彤的说法代表了当时第一波互联网创业者的一个状态。
　　在这一大背景下，总想尝试新事物的王树彤不可能无动于衷，更何况思科本事就是互联网趋势的实践者和服务者。2000年初，联想和金山投资了卓越网，雷军任董事长，而王树彤受邀担当首任CEO。
　　当年5月，卓越发布新战略，定位于做网上销售音像图书制品的电子商务公司。王树彤在任职的日子里，利用自己良好的商业逻辑和管理能力，将卓越网的管理提到了一个新的台阶，但2002年8月，由于与董事会就卓越发展问题存在一些分歧，王树彤毅然离开卓越。
　　这次离职的更具体原因，至今，包括雷军在内的人都不愿谈起。这是王树彤职业生涯第一次创业，以自己的主动退出告终。王树彤离开后的卓越，在2004年8月作价7500万美元卖给了他的老师亚马逊。
　　&我觉得卓越的历程其实是为敦煌网后来怎么样去看待电子商务在全球市场的发展，包括我们商业模式怎么去设定，打下了一个非常坚实的基础。&王树彤这样评价自己在卓越的经历的价值。
　　圆梦在敦煌网
　　2004年，王树彤在没有任何大树可以依靠的情况下开始了自己的艰苦创业。
　　&你可以想象我的困难，在卓越创业的时候虽然钱不多，但还是有钱的。后来做敦煌网完全是自己和亲戚朋友的钱在投资，那个心理压力是完全不同的。&王树彤现在回忆起来仍有颇多感慨。
　　而就在2003年，王树彤有了自己的孩子&&心爱的女儿降临。一年后她依然选择独立创业，常人很难想象是什么力量促使这个女人马不停蹄的前进。
　　&我觉得今天回想起来可能还是有一个理念贯穿始终&&人生其实是一种不断经历、不断实践的过程，是对自己的理想的实践，是挑战不同阶段、不同目标的实践。我觉得自己一直在这个过程之中乐此不疲，每一次经历都有点像心底有一个声音在召唤，你听到这样的声音就去采取行动，在这个过程之中你不断的去尝试、去调整，真正走到一条符合自己的路径。&
　　王树彤认为，她自己的经历就是一个实践这种来自心底的召唤的过程。
　　但敦煌网的创立和发展并非一帆风顺，在刚开始的一年多时间内，敦煌网的资金全来自于自己和亲友，这个压力可想而知。
　　最困难的时候，王树彤曾将自己的车卖掉，投入到企业的发展上。怎么可以想象她如何与自己的家人解释这些行为？
　　2005年，王树彤将敦煌网的办公室从知春路的银网中心搬到了现在所处的花园路迪蒙大厦。这一搬就是5年，即便今天富足了，王树彤仍旧愿意在这个陈旧的大厦里办公，只是当初租用的一层办公楼，如今已经变成了6层。
　　敦煌网一创立就致力于做的跨境贸易，直到现在公司已经完成了三轮融资，其投资人分别是美国最著名的公司之一的KPCB()和老牌投资基金投资。投资人最看重的就是王树彤的执着和团队，以及敦煌网所瞄准的大市场。
　　用王树彤的话说，自己是在&用六年的时间做一件事。&其实不妨说，她是18年做一件事，之前在微软、思科和卓越都是在为今天的创业打基础。
　　播撒飞天梦
　　在回答自己的职业生涯对年轻人有什么启发时，王树彤称，&其实我最大的一个感受就是既要梦想高远，又要脚踏实地，特别是刚刚踏入社会的时候，千万不能好高骛远。其实我最大的一个体会，做人不妨傻一点、不妨天真一点，尽最大的可能性，有更多的尝试和探索。&
　　由于这个态度在，当身边的同事都因升迁太慢、内地人不受重用而抱怨离开的时候，她却如同杜拉拉一样，踏实工作，最终赢得信任，获得回报。
　　在刚进微软的时候，微软中国只有六、七个人，她的老板将她看作是蜀中无将的廖化，意思是满大街都有比她优秀、比她聪明的人，但是因为机会成本找不到，只能把这样艰巨的任务委派给她。
　　这对王树彤的刺激特别大，也使其印象也非常深刻。她认为这是一个赶鸭子上架的过程，&只不过这个鸭子比较勇敢，每一次碰上要上架的时候就勇敢的就上去了，经过很多的锻炼，这个鸭子也变得越来越自信。&王树彤把自己成长的每一步看成是环环相扣、水到渠成。
　　&走到今天，我觉得我和我的团队已经是走到了为更多年轻人搭建平台，让他们实现梦想这个层面上。这样的历程是我从职业经理人到创业者的必然过程，到今天其实我们也是满怀着一种使命感，我觉得我们可以承担更多的社会责任和义务，我们走到了一个社会企业家的位置。&王树彤认为这是一个自我价值逐渐实现，追逐梦想的过程。
　　敦煌是中国古代丝绸之路的要道，是以丝绸为代表的中国商品通往西方的必经之路，敦煌网取名涵义就源于此，王树彤希望敦煌网能帮助中国大量的中小企业把商品卖到国外去，将中国制造推向全球，也将全球其它地区产品通过互联网引给中国的中小企业。这是一个为年轻人搭建平台，实现梦想的地方。
　　敦煌莫高窟的飞天形象，融汇中西文化，飘逸洒脱，婀娜多姿，柔中带刚，作为中国电子商务旗手王树彤情系丝绸之路，犹如莫高窟上飞天壁画，也有一个飞天梦想，那就是通过她和同伴的努力将这个古老国家的产品推向世界，让世界感受到中国企业和文化的青春魅力。
　　以下为访谈实录
　　访谈摘要：她曾是清华大学软件开发和研究中心的教师；在微软任市场服务部经理和事业发展部经理时，她是微软最年轻的中国区高管；在思科任部经理时，作为高管中唯一的女性，她管理着&思科亚洲最佳团队&；在卓越网当CEO时，她领导卓越网成为中国最大的网上音像店。 2004年，她创立了电子商务网站敦煌网。
&&&&&&& 从教师到CEO
　　腾讯财经：各位腾讯网友，大家好！欢迎来到腾讯财经《商业人生》。这次，我们请到的嘉宾是敦煌网的CEO王树彤。王总，你大学毕业之后到清华任教，到后来又到微软，这个跨越应该说是很多人不理解的，清华大学的教师为什么会出来去加入微软去做市场工作？
　　王树彤：我确实干了几件大家不太理解的事：第一件事是，清华大学是一个环境、氛围都非常不错的大学，怎么样能去下海？第二当时我在微软和思科之后，大家都认为这是一个很令人羡慕的跨国企业，高级经理人的这样的职位，怎么又想去做一个艰苦创业的事情。
　　腾讯财经：当时你是怎么想的？
　　王树彤：今天回想起来，可能是有一个理念贯穿始终。我觉得人生其实是一种不断的经历，不断实践的一个过程。对自己的理想的实践，挑战不同阶段、不同目标的实践。我觉得我一直在这个过程之中，乐此不疲。每一次经历都有点像你心底有一个声音在召唤，你听到这样的声音你去采取行动。在这个过程之中去尝试，去调整。真正走到一条符合自己的路径，我想可能就是这样的一个过程。&
　　我是头天晚上想完以后，第二天早上能够行动
　　腾讯财经：你喜欢尝试一些新的工作和新的环境，能这样认为吗？
　　王树彤：我觉得这个可能确实是我一种好奇心，一直想去干一些更有挑战的事情，一直想要去尝试，这个过程也建立起来了自信。
　　我觉得也是对自己更多的了解。真正找到最能够发挥自己优势，让眼睛发亮的事。这期间家里人也确实有反对、不理解，你老折腾什么呀？我有的想法，特别是越大的决定越不需要动摇，就觉得就是它。我觉得这是很幸运的，不用在那儿纠结，不用在那儿反复受折磨。我是头天晚上想完以后，第二天早上能够行动。
　　腾讯财经：当时是一个什么样的机缘，发现了微软的这份工作？
　　王树彤：大学这个环境真的是很不错，还有假期，还可以去学院里听一些课程，而且平时工作还比较轻松，可以看看报、喝喝茶。我觉得这样好像有一点浪费时间，偶然的我看到报纸上招聘。
　　腾讯财经：哪一年？
　　王树彤：1992年，报纸上有招聘。我记得不只是微软，还有ATNT，其实当时在中国对这些跨国企业的了解太少了。
　　腾讯财经：微软应该是刚进入中国？
　　王树彤：刚刚进入中国。而且大家对微软的了解，可能仅限于好像是一个做DOS的公司，其实在中国也没有什么太多的名气。我觉得有一种想学东西，想要去有一种新的挑战，希望能够在很年轻的时候，有更多的机会去学习，是这样的一种动力。
　　腾讯财经：对微软的认识，可能也与你自己在清华从事的计算机教育有关，你能够很好的认识到计算机行业的未来？
　　王树彤：我觉得一方面跟所学的专业有关；另一方面我希望能够看到更广阔的市场，不仅仅是国内的企业。我记得90年代初，其实是跨国企业刚刚进入到中国，那个时候IT给人感觉到这是一种非常欣欣向荣的行业，可能是充满竞争，但是有很多想象空间。
　　创业家是最大限度的把有限的资源能够整合，然后把事业做大
　　腾讯财经：在微软你觉得给你后面的职业的生涯带来哪些影响？你觉得你在微软最大的收获是什么？
　　王树彤：今天回想起来，好像过去的每一步都是为了今天所做的铺垫，我特别感激微软。在我很年轻的时候，能够加入到一家全球非常优秀的企业。不仅仅能够让你看到还有这么大的世界，整个IT的格局，整个全球竞争的格局，能够让你看到一家优秀企业运营和管理，市场营销的理念，还有。
　　微软是一种非常自由和创新的企业文化，我想这和后面的互联网是一脉相承的。强调朝气蓬勃和自由创新，所以我觉得在很早的时候就像是一个实战的MBA，这对在中国本土成长起来的人就是非常好的经验，实战的MBA，我们在工作中真正去体验，真正去体会怎么样把一些优秀的东西能够在本土实践。这个为我后来，无论是管理的理念，还是我对市场的理解、如何去组建团队，都打下了非常好的一个基础。
　　腾讯财经：当时在微软是做高级市场经理，也是咱们华人在微软里面做到最高的女性的职位？
　　王树彤：我真的非常感谢这家公司，我加入微软的时候是6、7个人，离开的时候也有几百号人了。我觉得也是历经了微软公司在中国的创业历程。所以从各种各样的市场工作，销售甚至到最后整个事业的发展，我也是在微软最早被提拔的，最年轻的中国本土的大陆的经理人。
　　腾讯财经：你说了一个很好的话题，跨国公司到中国创业有一个本土化的过程。你现在做敦煌网的创业，都是创业，但是两个环境，两个体制，你觉得这两者有什么样的不同？对一个创业人来说，应该注意一些什么问题？
　　王树彤：我先说相同的一方面。相同的一方面就是，当你历经一家企业在创业过程之中的时候，尤其是在不断高速成长的过程之中，这是对人一个最佳的锻炼，所以在短短几年的时间，你可以从各种各样的职责里面，能够全方面的去了解这个业务和公司。
　　我记得我在微软的时候，每半年就被赋予一个新的职责、新的工作。在这里，年轻人有在外面不能够得到的锻炼机会，所以我们有时候经常说，小马拉大车是非常难得的机会。
　　自己创业和在外资企业最大的差别：第一是资源，在跨国企业有品牌、有资金，所以我当时老说，脑袋上是戴着一个光环，你出去谈事情的时候，你出去谈合作的时候是非常容易的。但是作为一个从零开始的创业企业，没有资源，是零。创业家是什么呢？是最大限度的把有限的资源能够整合，然后把事业做大。
　　第二不同就是在创业型的本土企业里，我觉得是一种生死考验。无论是商业模式，无论是战略，搭建团队和怎么样按照市场的变化调整运营和执行，我觉得这是一个非常大的一种挑战。
　　为什么会去思科
　　腾讯财经：后来王总你又到了思科，当时还是做市场工作，从微软到思科你怎么考虑？
　　王树彤：我一直在说，好像一直在风口浪尖上。当时微软是在IT里面，一路上如日中天。当互联网这个大潮来临的时候，包括微软内部其实都深刻的感觉到我们迟了一步。
　　当时，思科是全球互联网的先锋，基于这一点，我就想要看一看，非常好奇，什么是互联网的先锋？所以真正进入到这家企业的时候，能够了解公司的业务运营基本上都放在了互联网上，能够了解全球的现在的业务状况。
　　所以我觉得这个也是为后来真正投身到互联网，投身到电子商务的这样一个大潮里面的铺垫。
　　2000年年初，电子商务是什么谁也说清楚
　　腾讯财经：思科之后开始自己的创业之旅。到卓越去任CEO，这个过程对你第二次创业有什么影响？当时的创业，你觉得环境跟现在有哪些不同？
　　王树彤：2000年初的时候，电子商务，我觉得大家有一些 &无知者无畏&的劲头。
　　其实谁也说不清楚，到底什么是电子商务？当时我觉得大家是摸着石头过河，但是靠一种激情，靠一种梦想去支撑，这是凸显在第一波互联网的时候大家的一个状态。
　　今天想，能够坚持下来的都很成功，都非常成功。接下来，我觉得大家肯定是更加趋于理性，而且门槛也是越来越高。
　　卓越的历程为敦煌网，怎么样去看待电子商务在全球市场是怎么样的一个发展，包括我们商业模式怎么去设定，有了一个非常坚实的基础。
　　腾讯财经：在思科那一段时间，使你对互联网的认识更深一步。可能这个对你后来进入卓越是不是有很大的影响？
　　王树彤：就像一步是一步，IT有了这样的自由和创新，接下来开始进入互联网，最终走到互联网里面非常专注的电子商务领域。
　　1999年底到现在，10多年的时间过去了，我一直都在电子商务这个领域里面。我觉得非常幸运的是什么呢？最早的一波B2C是中国第一代的电子商务，到现在我们已经把电子商务能够不断的推广到全球的领域，跨越了地域的限制，而且能够推广到中小企业应用电子商务，发挥它更大的力量、更大的影响。帮助中国的千千万万的中小企业能够走向全球市场，我觉得这个是一个更加广阔的一个市场和梦想。
&&&&&&& 既要梦想高远，又要脚踏实地
　　腾讯财经：通过你的创业，对于年轻人的择业有什么样的建议？
　　王树彤：其实我最大的一个感受，就是既要梦想高远，又要脚踏实地。特别是刚刚踏入社会的时候，千万不能好高骛远。我最大的一个体会：做人不妨傻一点、做人不妨天真一点，尽可能地去更多的尝试和探索。&
　　王树彤：这些年下来，更多的是一个不断积累和不断对自己有更多的了解的过程。从之前的一个人就能把很多事情搞定，逐渐到一个团队的贡献。强调团队的协作，最终能够把一件事情做得更大，做得更好。
　　走到今天，我觉得我和我的团队已经是走到了为更多的年轻人去搭建平台，去让他（她）们实现梦想，其实已经走到这样的一个层面上。
　　所以我觉得这样的一个历程，是一个从职业经理人到一个创业者。到今天，我们也是满怀着一种使命感。我觉得我们有机会，承担更多的社会义务，走到了一个社会企业家的这样一个位置。
　　腾讯财经：刚才你谈到我们在择业或者说做人方面傻一点，天真一点，王总你能不能给我们举例子说，看似傻其实大智若愚的一些决定或者说做的一些事情？
　　王树彤：我记得当时我加入微软的时候，我的一个老板跟我讲，他说&蜀中无大将，廖化作先锋&，他的意思是满大街都有比你优秀，比你聪明的人，但是因为机会成本，我找不到这样的人，只有你这样的一个&廖化&可以用，我只能把这样艰巨的任务委派给你，让你去做，这个我印象特别的深。
　　一路上，真的是一个赶鸭子上架的一个过程。只不过这只鸭子比较勇敢，每一次碰上要上架的时候，就勇敢的就上去了，经过很多的锻炼，这只鸭子也变得越来越自信。加入微软的时候，周围都是非常优秀、非常聪明的人。你免不了有很多的挫折，也有很多的纠结和不愉快，太正常了。
　　王树彤：今天有很多的年轻朋友一碰到一个坎儿，就受不了了，委屈了。对不起了，我走了，看到了太多了。当时我们也是这样，大家就说，老外不相信大陆的经理人，每次都是港台地区的人，然后新加坡人，永远都没有大陆人出头的机会。
　　当时我周围很多很优秀的同事受不了，觉得委屈、不公平，就离开了。我当时可能有一个比较傻的想法&&哪怕这个老板有一点值得你去学习的东西，你就把这点学习了，也是挺有收获的。每一次说，该提拔我了，但是还没有提拔。我每一次都会耐心的留下来，把自己手上的事情做好，然后向周围的同事学习。最后公司给了我最难得的一个机会。
　　为什么胜利者总是很少呢？是因为没有看见离成功很近了&
　　腾讯财经：最近热播的一个电视剧《杜拉拉升职记》，里面的杜拉拉是不是有你当年的影子？
　　王树彤：很多人都能够撞过那条红线，为什么胜利者总是很少呢？是因为没有看见离红线已经很近了，只是需要再坚持一下，只是需要再顶那一下，就过去了。非常遗憾的是很多人，需要最后顶的那一下的时候，没有顶上去。
　　腾讯财经：我们一直在讨论一个话题，很多跨国的大的IT公司进入中国的时候面临本土化的问题，与本土企业同行竞争的问题，我们走在互联网领域，其实国外大的互联网公司进入本土都遭遇了本土非常强劲的对手的竞争，最后的结果是本土的战胜了外来的跨国公司。王总，你怎么看这个问题？有人评价说，这些跨国公司缺少一种本土的狼性的文化，导致员工在一些方面，体制束缚，放不开手脚竞争当中处於不利地位，当然还有环境、政治等等因素，你怎么看这个问题？
　　王树彤：在这里不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃慢鱼。跨国企业由于的组织结构设定，使得在中国市场上往往反应速度和应变能力，都会变得相对比较迟钝，所以使得看似很多很小的中国本土企业，但是它能够敏锐的反映市场的需求，快速的在错误中去调整。
　　其实是在互联网企业是非常重要的核心竞争力。所以，看起来一开始不起眼的小公司，但最后都是超越了这些跨国企业。我觉得这个凸显了在这个领域里面的核心的一些竞争力的要素。
　　腾讯财经：你现在做敦煌网。你的团队如果说一个本土的人才，和一个在跨国公司呆过的有外企工作经验的人才，同时去应聘一个职位的话，你觉得你会更倾向于用哪一个？
　　王树彤：其实&英雄不问出处&，我觉得最主要的是在实战之中能够去表现。我觉得这是我们一贯选择人的标准。
　　敦煌网是一个非常典型的&八国联军团队&，我们有很优秀的国内的本土创业起家的人才，也有来自美国、西班牙、英国、加拿大的，五湖四海的同事，文化、背景大家都截然不同，这雨我们今天的商业模式非常相关。我们做的是全球的业务，所以的挑战不只是要建立东西方的一个商业的桥梁，也包括东西方的一种文明和文化的一种理解，还有就在我们公司内部的组织结构里面。
　　人要不断否定自己，超越自己
　　腾讯财经：你自己是创业明星，这种身份对企业的发展，你有怎么样的考虑？
　　王树彤：我其实挺怕，所谓的明星。我觉得从我第一天做经理人开始，其实一直是非常希望一个团队协作，从开始到现在。我也不认为，我有特别超强的本领，实际觉得很多时候团队的很多成员比我更优秀，所以自始至终我是觉得&山外有山，人外有人&，大家只不过在不同的岗位承担了所赋予的不同的职责。
　　尤其是在今天，一线的员工最贴近客户的人，更加有丰富的信息和创新、决策。特别是创新的互联网企业，独特的一种组织结构，所以绝对不再是一两个明星，而是一个团队能够为更多的年轻人去搭建实现梦想的舞台。
　　前两个月，公司内部的创业创新大赛，我们看到了有几十个优秀的创新想法，对我们来说是一个非常大的鼓舞。我们看到这些创新的种子，我们愿意给它孵化，愿意给它空间和土壤，让它去发芽。就好像我们自己在创业的时候，是被那些梦想所鼓舞，被那些激情所鼓舞，我们走了一条没有人走过的道路。所以我想，今天该是我们给别人去搭台的时候了。
　　腾讯财经：接下来这个问题，王总可能无数人问过你，我也看过你的一些回答，但是我在这里还要问你，就是关于女性做领导的问题。女领导，你的下属肯定有很多很优秀的男士来做你的下属，他们平常怎么样看你？作为一个女老板，女企业家，女领导。
　　王树彤：我好像不是特别适合回答这个问题，这个应该是中堂你有机会，来问一问我的同事。
　　腾讯财经：女性做领导，你觉得优势在什么地方？
　　王树彤：其实我倒宁愿这么看这个问题，我倒觉得这个跟性别没有太多的关系。我觉得任何一家企业，不断的走向成功的过程，无外乎是不是有远大的梦想，是不是能够在这个过程中不断的去创新，是不是能够有效的组建一个团队，是不是能够非常有力的执行，执着的去兑现他当初的承诺。
　　不同的领导者有不同的风格，成功的企业还是有成功的公式和路径。对我来说，我更喜欢&胜人者有力，自胜者强&。这个过程不是你去打败别人，你去超越别人。我觉得对人和对企业都是怎么样去超越自己，怎么样不断反省，不断的打破过去所谓的成功，能够不断的去否定过去的自己，从而去超越，我从心底里置信的原则。
&&&&&&& 如何看待阿里巴巴
　　腾讯财经：谈到竞争这个问题，阿里巴巴是你需要面对的竞争对手，你怎么样看待你的竞争对手？
　　王树彤：不经风雨、不见彩虹，没有经过竞争，想成为一家优秀和伟大的企业，这是空想。
　　腾讯财经：竞争是好的？
　　王树彤：这是绝对的。我们知道会有这么一天。2004年，我们率先开创了这个市场。6年之后，有人开始复制我们的模式，更多的人进入这个市场。这个说明6年以前，我们看到的、预见的这是非常对的。其实有更多的人来开拓这个市场，这才有可能是不断兴旺、不断蓬勃发展的一个市场。
　　今年切身的能够体会到，没有竞争的时候，你想走得快也走不快。竞争是什么呢？一下子让你看到还有这么多地方可以去改进，还需要有更快的速度去前进，所以应该是感谢竞争对手。当然对于敦煌网来说，我们还是非常相信。因为我们知道我们要去哪儿，我们的梦想，我们的使命就是促进全球通商，成就创业梦想。我们知道要去的方向就是在这个过程之中，要不断的去兑现，不断的去演进我们的商业模式和业务操作。
　　对于我来说，首先会是一个好妻子、一个好母亲
　　腾讯财经：介绍一下敦煌网六年的发展，现在你觉得达到了一个什么样的水平，与你心目中的敦煌网相比是不是还有距离？
　　王树彤：最让我们感到非常兴奋和激动的是今天互联网没有抛弃中国。我觉得这个路径真的是非常遥远。在互联网领域里，中国公司的创新、服务，未来可以引领全球的市场，这是一个非常好的时代。
　　敦煌网在过去的6年里。在第一个阶段，有人说是天方夜谭，但是现在做成了，我们走了一条没有人走过的道路。而且通过过去6年，我们把它实现了一种规模化的发展。我们今天已经覆盖到全球230个国家，几百万的客户。
　　王树彤：从中国非常偏远的一个工厂里面，在网上直接采购，我觉得这是很多人的梦想，很多人的愿望。这个之后我觉得下一个挑战开始来临了，就是我们的价值已经被很多全球的采购认同了，不用再飞来飞去，不用再去参加各种线下的展览会。
　　另外，中国企业能不能够去提供更加有质量的货源，符合客户体验的产品和服务，我觉得这是中国企业非常大的挑战。所以我希望通过我们的服务，能够弥补千千万万中国中小企业在这方面的不足，包括开拓市场的能力和客户打交道的能力。
　　腾讯财经：你觉得敦煌网现在发展，你需要突破的有没有一些问题？
　　王树彤：我觉得我们在过去的时候，帮助企业解决了拓展海外市场的问题，通过非常标准化、简单化的流程，解决复杂国际贸易的问题。甚至我们可以帮助银行解决中小企业在线贷款的问题，接下来非常重要的一条，也是对中国公司和企业最大的挑战&&是不是非常了解海外采购商的行为和习惯。能够更快的去根据他对方需求，实现快速的响应和服务。说白了，客户服务是不是能够达到全球一流的标准。
　　如果我们能够做到这一条，那不仅仅是我们把中国制造的产品推向全球市场，将是一个中国公司帮助全球实现全球通商的景象。
　　腾讯财经：作为女企业家，你怎么样平衡你的家庭与工作的关系？
　　王树彤：我一直有一个理念：家庭就是水晶球，摔在地上出了问题，不可能再捡起来；工作、事业像是橡皮球，任何时间可以再捡起来。
　　腾讯财经：这个比喻很好。
　　王树彤：我是非常感激家庭对我的支持，对于我来说，首先会是一个好妻子、一个好母亲。我的幸福家庭实现了之后，工作和事业的追求是我生活方式的另外一部分。它是并不是要去平衡，而是交融在一起，生活和我的事业今天是交融在一起。
　　在工作的时候，我把家庭的这个门就关上了，全力以赴去思考在工作中的问题。当我周末回家的时候，我也尽量把工作的那扇门关上。全身心的享受虽然数量不多，但是我强调质量，全身心的享受跟家庭带来的快乐时光。没有什么负面情绪，觉得还是非常满足，非常幸福的。
　　腾讯财经：你是怎么看待财富的?
　　王树彤：我觉得所谓富裕的人，实际上是对自己所能感觉到的满足的那种状态。就有点像有些人钱包很鼓，但是老是觉得不够，永远要再去获取更多，这是一种心里很穷的一个状态。有些人也许钱包很瘪，但是我还是要拿出来，可能我要去做公益，我要资助贫困地区，我要抚养孤儿，他的心里是非常富足的，这一直是我的财富的一个观念。
　　当你有更多富裕，有更多财富的时候，怎么样能够去支持你做一些正确的事情，就像我们想做的事情很多人觉得不可能，但是这是我们的理想，这是我们的梦想，相信一定能把它做起来。今天在敦煌网的创业历程不是一个追求财富的过程，如我觉得是一种使命，是一个梦想在推动我。
&&&&&&& 9月13日上午消息，香港上市公司橙天嘉禾娱乐集团近日发布公告称，橙天娱乐集团CEO陈晓薇自9月9日起，兼任橙天嘉禾娱乐集团Co-CEO(联席CEO)。
　　公告表示，鉴于陈晓薇强大的业务拓展能力，橙天嘉禾娱乐集团董事会决定任命其为联席CEO，全面管理橙天嘉禾集团内地整体业务，并维持与主要合作伙伴之间的关系。
　　7月5日，陈晓薇加盟就任橙天娱乐国际集团CEO一职橙天娱乐联合董事长李培森表示，陈晓薇的加盟将有利于公司进行全方位的业务拓展。
　　资料显示，橙天娱乐成立于2005年底，旗下拥有影视制作、音乐制作、艺人经纪、广告行销等多项业务。日，橙天娱乐在港交所完成收购嘉 禾89.06％的股份，从而以借壳的方式成为内地第一个上市的娱乐企业。
&&&&&&& 9月13日消息，许多人不曾知晓，众多外资企业在中国进行经营，其中的开发票环节是由第三方外包企业来进行。而这仅仅是国内电子商务外包产业诸多业务中一个细节。
一头是诺基亚等品牌巨头的网上生意，一头是等电子商务交易平台，连接这两头的纽带是：建站、技术维护、物流、经营推广、客服、售后等电子商务流程的全套整合服务。这一整合服务，就是所谓的&电子商务外包&产业。而北京兴长信达公司（以下简称兴长信达）则自称是国内这一产业的鼻祖。
日，北京，阳光明媚，兴长信达公司创始人、董事长刘磊的心情很不错。&目前，兴长信达的电子商务外包业务已达数亿元规模，收入已达上市标准。&
因为宣传寥寥可数，刘磊和兴长信达还不为外人所熟知。但实际上，这家公司曾与业内闻名的8848、易趣、阿里巴巴等同属国内电子商务领域的第一批淘金者。
跟8848走向失败谷底、易趣半死不活、阿里巴巴风光无限相比，兴长信达一路从手机垂直网上商城起家到掘金电子商务服务外包，这一转型整整经历了十年。
十年来，这家企业没有接受过一家VC/PE，但依然坚挺。2010年，当电子商务外包服务业悄然兴起，风投也开始持续关注这一行业，它已经在这一领域获得了连续5年年营收增率达400％的丰收。
10年转型 以垂直B2C做试验田
&难！那时真的很难！&10年后，刘磊回忆当年涉足电子商务时深深叹了口气。2000年，上线运营的兴长信达B2C垂直网站&&18900手机网运营的月销售额从110多万跌到不到10万，&上个月赚500元，下个月又赔300元的情况时有发生。&
2000年，中国电子商务刚进入萌芽阶段，和B2C、都在这一年出现。这一年9月，刘磊从朋友那借来17万元，开始组建电子商务团队。半年后的2001年2月，18900手机网正式上线。也就在这一年，当时的电子商务领头羊8848没能熬过&金融危机的冬天&，猝然倒下。
大颓势下，刘磊一方面通过裁员、降低房租等手段压缩运营成本，一方面开始寻求新的业务方向。
2002年3月，兴长信达公司成为&摩托罗拉（中国）官方网上专卖店&唯一指定运营服务商，开始迈出了向电子商务服务外包模式转型的第一步，这也为18900手机网的继续运营提供了资金支持。
到了2004年3月，正值淘宝、易趣、当当、卓越在C2C、B2C战场厮杀之际，兴长信达全资并购了手机社区网站手机之家（iMobile.com.cn），完成了&B2C手机垂直商城+手机品牌电子商务服务外包+手机社区网站&的全布局。
但后来，因为用户消费习惯没能养成，sns+电子商务的模式没能成功，但手机品牌的电子商务服务外包模式有了新的进展。2004年7月，兴长信达成为&诺基亚（中国）官方网上专卖店&的唯一指定技术提供商及运营服务商。也就在这一年，兴长信达开始避开国内电子商务的主战场，朝电子商务服务外包模式加速转型。
为了更好的为诺基亚、摩托罗拉等品牌运营商的外包提供切实的运营经验。2005年11月，兴长信达旗下专业的品牌箱包网上购物商城&&烧包网www.shaobag.com上线。
&现在，18900手机网、手机之家、烧包网已经进入成熟阶段，增长已经比较有限。&刘磊说：&这三大网站是我们的排头兵，成为我们外包模式的试验田。&
按照刘磊的说法，兴长信达一般是在自己网站先进行实施、调整，形成经验后再提供给品牌商，这是公司的收费服务项目。&就是从用户身上吸取经验，形成理论知识，然后输送给我们的品牌客户，获取更高的利润。&
外包模式先行者 年收入超5亿
易观国际高级分析师曹飞曾对媒体表示，眼下，国内整个电子商务的进程已由第一阶段的概念向第二阶段&&提供服务从而获取收益的方向发展。
2009年，美国最大的电子商务外包商GSI净收入达10亿美元，运营利润为1030万美元。就在今年的4月和8月，分别投资千万美元的四海商舟和易积科技两家公司，也皆属于电子商务外包服务商。
国内现有的一达通、敦煌网和金银岛这些外包商将目标主要锁定在中小型企业这片蓝海，以规模性返点和连带的延伸服务为主要赢利点。按照刘磊的布局，兴长信达只瞄准销售额达到百亿元以上的大品牌商。
如今，兴长信达对大企业的外包整合服务，包含提供专业的电子商务渠道规划、B2C电子商务平台设计与建设、个性定制服务、营销规划、数据分析、客户关系管理、商品管理等全套的代运营服务。
最重要的是，作为品牌商可以直接通过兴长信达来对网上的专卖店进行督导，统一划价，并参与到实际运营中。
&外包业务已经占到我们总体业务的70％-80％左右。&刘磊告诉腾讯科技，&眼下这种外包业务在美国已经达到千亿元的市场规模，但在国内还是方兴未艾，潜在的市场规模有2000多亿元。&
据兴长信达市场部相关负责人介绍，近两年内，索尼爱立信、多普达、2％等知名品牌都成为兴长信达的客户，其服务的大品牌商数量近20多家。
有业内人士表示，百亿元以上的大企业具有品牌知名度和通畅的供货渠道，但缺乏技术、营销模式和电子商务运营人才等。如果品牌商自己来运营，一方面，成本高额，另一方面难以将整个电子商务的所有工作都做到最好。
此外如果选择4、5家企业服务，流程又太过复杂。而这类模式对企业的系统要求特别高，技术方面是主要的堡垒。老牌的兴长信达正好有这方面的全套经验和技术，成为其核心的竞争力。
对于具体的年营业额，刘磊没有透露。但他宣称，兴长信达作为中国电子商务服务外包模式的首吃螃蟹者，年收入已超过5亿元，毛利率为30％。照此推算，兴长信达的电商外包服务年利润已经过亿。
目前，兴长信达员工人数达到200多人，除了最先切入的手机数码领域，正开始挺进服装领域。
&去年，日本优衣库、杰克琼斯等服装类巨头虽然都在淘宝建立了旗舰店，但一些运营的问题已经凸显，我们正在跟这些服装类的电子商务巨头接触，力求让外包的模式进入服装电子商务领域。&刘磊如此表示。
&但对一些移动领域，我们则持观望态度。&刘磊透露：&未来还将采取向大品牌商提取佣金的方式来切入不同的电子商务领域。&
如今，在风生水起的电子商务外包领域，先行的兴长信达抢占了先机，但在众多企业纷纷涌入之后，它能否继续占据第一阵营，还待时间验证。
　　可持续发展已经成为领先企业的发展愿景，打造&与相关利益者共创未来&的生态品牌体系正在成为趋势
　　智囊管理研究院
　　&品牌就是一切&--噢，不，马上有人会说这只是B2C公司的不二法则，比如、星巴克、沃尔玛、宜家；对于公司来说，好像不完全是这么回事，不少人认为B2B的品牌化完全是浪费，这是对品牌最大的误解。
　　随着产品变得越来越相似，企业纷纷求助于品牌化，将其作为创造需求偏好的重要手段。现在，越来越多的B2B企业开始采用全方位品牌化战略。卡特彼勒、杜邦、西门子、通用电气等公司皆是其中的佼佼者。但是，B2B企业必须明白，品牌化远不止为自己的市场供给物起一个动听的名字，而是关于市场供给物将创造和传播特定水平的性能和服务的承诺。品牌背后的承诺推动着企业及其伙伴的行为。
　　网络的兴起突破了疆域的限制，千千万万的企业彼此面对，太多的供应商产生了太多的选择，任何一种产品都变得过量而且多样，就是简单的二氧化硅与钢铁也能够花样多多，信息爆炸的使得品牌成为消费者鼠标的指向；同时，越来越多B2B与B2C在企业业务中开始交叉。尽管很多企业身在其中而不自知，但B2B市场的竞争已经变得日渐激烈，差异化自然而然也成为竞争的制高点。
　　中国工业品牌在崛起，而且没有企业怀疑品牌的重要性，但问题在于，与消费品企业相对成熟的品牌手段相比，B2B企业行业差异性巨大，主要依靠技术和客户驱动进行营销，而且客户也非常熟悉产品性能和价格，因此B2B企业的管理层常怀疑，照搬B2C品牌的做法未必有效。那么B2B品牌有什么关键特征呢？在塑造B2B品牌上做法应该有何不同呢？
　　管理变革、新型企业正在推动B2B品牌管理的创新，由于品牌的生存环境发生了变化，从管理变革、企业发展和品牌管理的角度分析，B2B品牌已经进入了一个全新的领域，传统的品牌管理在新时期也有了更高的要求，这也就迫使B2B企业需要创造出更加有效的方式进行品牌传播。
　　可持续发展已经成为B2B品牌建设的发展趋势，领先的B2B企业已经开始通过愿景沟通引领未来的需求，实现企业的可持续增长。
2010年9月，创新工场的创始人、董事长兼CEO李开复做客财经会客厅，正式交出了一份令人满意的成绩单。他表示，虽然从职业经理人转型成者的过程很艰难，但对他和创新工场来说，这一年仍是收获颇丰。创新工场一共找了200多位工程师，创业者，并帮助他们开创了自己的公司。并且已12个项目，在已投资的项目中，大部分涉及移动项目。
对于大众对创新项目的质疑？李开复回答道，&颠覆式创新是可遇不可求的，是在人类的IT史里面只碰过几次，所以我们对这种可遇不可求的事件可以希望，可以梦想，可以祷告，但是不可以预测&。
以下是此次访谈的文字实录：
网易财经：这一年你刻意的低调，回避媒体，使得外界对于创新工场期望值比较高，讲一讲你在这一年都做了哪些事，创新工场现在取得了怎样的成绩？
李开复：这一年从人的角度来说，我们一共找了200多位工程师，创业者等等，他们自己开创了他们的公司。我们一共投资了12个项目，这12个独立的公司，里面都有非常优秀的人才，而且好几个产品都已经做出来了。从这个投资的阶段来说，有两个已经进入了，拿了自己的资金，设立了，设立了自己的公司。
还有10个我们也在内部划分了他们的这种经费的基金、资金，让他们能够独立运营。我们的融资方面也进行得非常的顺利，除了原来的几个投资者之外，联发科、银行这几个比较重要，重量级的投资者也加入我们的行列。我们的创新工场的平台，也就是说我们做投资、法务招聘等等这些运营方面的这个团队，也到了30多人的规模。所以到今天我们做了12个，12个投资是，还是比较超过当时我们的期望。当然，现在这些产品刚推出，要谈成功什么的还太早了，但是至少我们开发产品的速度，找人的速度，人的质量，投的项目的数量，这些都是比我们预期要高一些的。
网易财经：这个项目很多方面的高预期，是不是也意味着创新工场需要更多的钱，需要更多的精力来投入？
李开复：是，我们原来计划是一年达到100多人的规模，结果达到了200人的规模，那意味着就是说，我们可能需要比原来希望的钱要多不少。所以我们现在正在开始启动一个人民币的投资，人民币基金的投资。
网易财经：开复，你以前是很知名的职业经理人，头上也有谷歌的光环，现在成为一个创业者。很多人说，创业者非常苦的，这一年你感觉苦吗？
李开复：不会呀，感觉从来没有这么快乐过。我觉得一个苦或不苦并不是在他住什么酒店，坐飞机坐什么舱，而更多的是看他是不是在享受他的工作。他是不是认可他周围的人，而得到他们的认可；他是不是觉得自己的工作是有意义，有价值的。从这些角度，我觉得这是我收获最多的一年，然后我非常高兴当时做了这样一个抉择。
网易财经：回顾这一年，你觉得这一年之中是非常顺利的，还是也遇到了一些小的坎坷，一些挫折？
李开复：整体上还是比较顺，顺利的。但是也碰到了一些我们原来没有，没有期待的一些挑战，比如说我们在找创业者的时候，刚开始的四个月很难找到创业者，因为他们都对没有这个，没有这个经验的一个还是抱着一个观看、怀疑的态度。我们刚开始的项目确实也比较辛苦，因为没有创业者，我们招了工程师自己代理。一方面我们这些项目其实做得蛮好，后来也慢慢有，有领导者来带每一个项目了，但是毕竟我们还是觉得说，这段时间太辛苦了，还是需要创业者来代理我们的项目。还好，差不多在二月份的时候，逐渐的有一个接着一个的创业者加入，然后我们的口碑也在增加，也是越来越好。另外的话我们开始的一些战略的思维，启动的一些项目和一些成果也被他们所认可，所以慢慢的找不到创业者的问题就被化解了，所以今天我们才能够有12个投资的，都有创业者的项目。
网易财经：有没有在这一年里面感觉比较难的时候？
李开复：找不到创业者就很难。
网易财经：就很难。
李开复：做一个投资机构，没有人要你的钱，这不是这不是很郁闷吗？
网易财经：你觉得这个从一个职业经理人到一个创业者，在你看来这个最大的改变是什么？
我不算是真正的创业者
李开复：对，其实说实在的，我这不算是真的创业。说实在的，我觉得坦诚的说，一个多年的职业经理人转成创业者是一个很困难的过程，然后是一个低概率的事件。但在我这个例子我觉得是不太一样的，有几点不太一样：第一个是我这个不是真正的创业。
网易财经：为什么？
李开复：因为我是其实是成为一个投资人的&孵化器&，这个还是比较符合我过去的工作的经历，因为过去我在培养人，现在也在培养人；过去我在指点项目，现在也在指点项目；过去我要得到总部的认可，现在我要得到投资人的认可。这些上面还是有一定的衔接性的，并不像是真的去我要在一个这个很恶劣的环境里打造一个产品，不是，不成功便成仁这样的。这是第一点。第二点的话，我觉得因为我在过去的一些业界的成绩吧，还是得到了比较好的这个，大家的认可和支持，所以在融资方面，在运营方面，在招聘方面，在人才方面，都没有碰到太大的挫折，而且走得非常的顺利。这个一般的这个创业者可能会感觉，感觉比较困难。&第三的话就说其实我在职业，职业经理人的阶段，还是一个比较喜欢冒险，不怕风险，而且是愿意尝试从无到有的做事情。无论是我在微软亚洲研究院，还是在谷歌中国，都是从无到有的打造，所以跟今天的从无到有的打造也有一定的相似度，所以对我来说，这个跨越不是超级的困难。还是困难，但是不是超级的困难。
网易财经：也就是说，正是由于以前的一些背景和一些经历，所以今天创业的感觉你感觉不是一个真正的创业，也变得很容易很多。
李开复：对。
网易财经：创新工场75％的精力投入到了移动互联网上。移动互联网的营运现在应该说是一个，在对生意前景上是一个有争议的话题，大家都觉得真的有移动互联网存在吗？是不是互联网到了移动？还有很多这样的疑问，大家会觉得这个行业是否是真的一定有钱，前途，你怎么看创新工场现在这么大的精力放在这里，这个移动互联网上？
李开复：我觉得现在大家过去的把以前SP所碰到的问题，可能预测未来也会碰到类似的问题，但其实不是这样的。我觉得这个我们首先要问移动互联网是否为用户提供价值，这个我觉得是肯定的。因为我们能够无所不在的在任何地方，都能够接触到同样的信息，而且更聪明的知道你过去的习惯，知道你在什么地理位置，基于LBS的非常针对性的给你及时的信息，无论是你私人的信息，还是你需要购买的东西还是等等其他的信息，这个对每个人绝对是非常有用的。
移动互联网商业机会巨大
李开复：我深深的相信任何一个有用的事情，一定会可以寻找到合适的商业模式，无论它是靠广告还是靠，还是靠一些并购，甚至靠每个月付费的方式，这个是我觉得是没有任何的悬念的，因为中国今天已经有3亿个移动互联网用户，未来它的潜力可以成长到8亿个用户，这么大规模的一个，一个这个用户群。然后我们有众多不同的方法可以提供价值给他们，那他们肯定是愿意付费或者有方法可以寻找到商业模式，这个我觉得就跟初期的互联网一样，你可以有一定的担心，但现在已经有很多模式，而且这个模式不需要新的人来发明。移动互联网以后的盈利如果要靠广告，有很多例子，有谷歌的广告，有AdMob的广告，有苹果的iAds，这些都已经在别的国家成熟了，移植过来就好了。
如果说是卖软件的话，也有很多例子啊，用facebook的例子，用这个美国的这个android电子市场，这个苹果商店，这些都可以靠卖应用来赚钱。甚至卖订阅赚钱，我觉得运营商也有这些经验。所以就是说我觉得用户需要它，用户量特别大，用户愿意付钱，而且已有被证明的商业模式，我觉得在我的脑海中，没有任何的悬念，这是一个带来巨大财富的机会。
回应质疑，称最大创新是模式
网易财经：很多普通的网友提出了疑问，他们觉得创新工场的整个产品也不过如此，只是一种改良式的创新。网友对于创新有一点疑问。你怎么看？
李开复：对，我觉得任何的一个人说我要开始做很多个颠覆式创新，我说话就不会相信这句话。颠覆式创新是可遇不可求的，是在人类的IT史里面只碰过几次，所以我们对这种可遇不可求的事件可以希望，可以梦想，可以祷告，但是不可以预测，OK。但是我们对创新还是非常的执着的，就像你说的，是哪一种创新。我认为我们现在重视的创新是属于那种所谓的微创新，互联网式的创新。互联网式的创新就是基于互联网的特质，能够做非常快的这个推出，然后进步。一个产品不要等全部打造成了让所有人耳目一新的时候再推出，在做得可以用的时候就可以推出来，因为毕竟它是免费的。然后让一部分人去使用它，经过他们使用的习惯，让我们能够挖掘出来这些已有的用户他们的痛苦在什么地方，他们未被解决的问题在什么地方，我们可以提供更多价值的地方在什么地方。然后去解决这些痛苦，增加这些价值，这就是微创新。一步一步的理解用户，解决用户的问题，化解他们的痛苦，然后提出他们认为有价值的，未来可能会愿意花钱来买的解决方案，这种互联网式的创新，其实几乎是互联网的每一个公司做事的方式。
无论你是开腾讯，、百度或者是国外的雅虎，甚至大家都认为最会创新的谷歌。第一个版本都是先推出来，得到数据，然后让它进步，最终得到用户的认可。我非常相信一个创新它如果没有带来用户的价值，商业的价值，它是白做的。所以我们的每一个创新都会针对着用户的价值和应用来迈进。
另外一点我想补充的就是说其实创新工场，我们真的认为最大的创新在创新工场是什么呢？不是任何一个项目，而是我们的创新模式。我们用这种以人才为主的，用这种早期助跑、加速的方式来让一个很小的团队，让一个整个团队还有个人都能得到很快、很大的成长，我觉得这个本身是一个创新。我认为在中国，甚至在全世界都没有第二个跟我们一模一样的案例，我也觉得今天中国最需要的不是做一个颠覆式的创新，而是一个有持续性的&孵化器&也好，基金也好，投资者也好，他可以重复式的，每年做出若干个有价值的创新的公司。这样无论对整个经济，对人的成长，或者是对这种互联网提供的价值，才是真正的最大化。
网易财经：创新工场这次公布的五个项目，有两个项目行云和点心可能是一个平台性的公司。
李开复：对
网易财经：可能具备成为一个大公司的潜质。
李开复：嗯。
网易财经：像豌豆夹类似这样的工具应用类的，大家会觉得他是一个比较小的应用。那么它成立一个大公司的潜力有多大？因为我们是一个，我们现在成立基金，我们希望某些公司是能够成为大公司的，你至少是目前应该有这个潜质。
李开复：我觉得你这个问题问得很好，但是我觉得不是一个非黑既白，并不是说这两个就肯定大，那三个就肯定小。我觉得是成功大公司、小公司的概率，我觉得你讲的是对的，就是点心和行云，他会比较有，他的概率，潜力，做大会更大一些。另外几个会小一些。但是我觉得千万不要低估或者否认其他的几个项目成为大项目的可能性。比如说当这个360推出第一次杀毒的时候，我想我们没有一个人会预测到他能成为这样平台式的产品，但是他做到了。比如说photoshop有点像魔图精灵photoshop一推出的时候，也不就是一个非常高端的，非常少数人使用的一个修理相片的这个软件吗？
但是它也做得能够做得非常的大。所以我觉得未来的潜力是都是有的，我觉得每一个项目的投资和回报也是合理的。比如说行云和点心，团队会非常的大，也许你的期望值高一些，团队也大。
比如说魔图精灵，其实就三个人，这样的一个团队能做出这么多东西，仅仅三个人，我觉得它的回报还是会不错的。
网易财经：创新工场现在这个一年时间，也有12个项目成立，你刚刚说这个离成功还比较远。
李开复：嗯。
看中项目才算初步成功
网易财经：你觉得说，这个在今后如果说创新工场要成功，你会觉得它达到什么条件下，它才算成功了？
李开复：我其实不会想那么远，真正要讲到成功，就是我们的投资者有回报的时候，看这回报有多大，这是一种成功。另外一种成功就是在那个时候来算算我们培养了多少人，有多少已经是举足轻重的在业界能够这个呼风唤雨的，或者是一些了不起公司的负责人，或者是高管，这个也是一个方法来评估长期的成功。我都很愿意被这两种方法在七年、八年、十年以后来评估。
如果说实在要一年，未来一年要评估我们的话，我会觉得在这个阶段，我们证实了自己招人才的能力，证实了自己启动项目的能力，我觉得还没有证实自己把培养成，培养这个成熟产品的能力。所以下一个阶段就是能不能把这12个项目里面，培养比较多的成熟的产品。所谓成熟的产品就是比较大的用户量，好几十万个，甚至百万。或者说是有收入的，能够把收入慢慢做得规模化的，能不能培养一些这样的案例，这个我觉得是我们下一个阶段的挑战。那么另外一个挑战就是说，现在我们几个项目都很开心的说&哎呀我们这个投了多少&&那个投了多少&。但是再下面走，走到A轮融资，
我们叫外部的投资者来投，所以另外一个挑战就是说，我们能不能把项目发展到一个程度，外部投资者愿意来投，甚至愿意来抢着投，甚至愿意来排队投，我觉得这个对他们也是一个比较大的考验。因为我们的投资，很多人会说，也许不能完全算数，要靠第三方的才是真正的能够客观。所以我觉得未来的一年，我会用外部对我们的投，为我们项目的投资，来做一个评估。还有到底有多少个产品做到了比较大的用户的级别，或者是已经开始有些收入了，用这样方法来评估我的项目。
网易财经：你预计什么时候第三方的一个风投会来追捧创新工场，或者会来为创新工场的项目注资呢？
李开复：其实透露一些，已经有}