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南方日报:是什么让巨头诺基亚丢失王位?
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诺基亚的2010年第二季度财报将会在今天公布,但是业界早已经不抱期望。早在1个月前,诺基亚就发出了预警公告,奉劝消费者不要对公司二季度甚至全年的业绩预期太高。在苹果iPhone和谷歌A ndroid的联手狙击下,曾经风光无限的诺基亚在高端智能手机市场的份额持续下滑;在三星、LG时尚、新潮的机海攻势下,诺基亚市场份额节节败退,甚至连欧洲大本营都面临王位不保的尴尬。
与市场相伴的,是诺基亚的股价在上月也跌至12年来的最低点,今年累计股价下滑超过了20%。市值和iPhone上市时的2007年同期相比,更是缩水高达770美元。难怪市场已经开始对诺基亚公司C E O康培凯进行倒计时。
是什么让诺基亚,这个至今拥有全球最大规模用户的手机巨头,一步一步被消费者抛弃,丢失王位呢?南方日报记者展开了调查。
市场乏力高端无利器 中端缺新品
早在上月初发布二季度盈利预警信号时,诺基亚公告称,今年二季度有多种因素导致其业务受损超过预期,激烈的市场竞争环境尤其是高端市场竞争,更是导致诺基亚不得不将市场重心转向低利润市场。简而言之,在高端市场的竞争乏力,导致诺基亚目前主要的产品销售只能集中在中低端产品线上。这也使得市场规模虽然保持着全球老大,但盈利能力却大幅下降。
事实也的确如此,在中国市场,今年二季度诺基亚相继发布了C系列、X系列等多款新机,但是平均定价普遍偏低,其中X系列主打音乐市场起始售价在元左右,C系列则主打入门级商务市场,起始售价在元之间。至于高端手机市场,除了推出N 97M ini黄金版之外并无太大动作,此前号称发布的N 8未能成功上市。按照诺基亚原本的计划,基于Sym bian3系统的N 8新品将在今年二季度上市,但至今上市遥遥无期。
除了在高端市场无法对抗iPhone4和A ndroid智能手机之外,在中低端产品上,以机海战术著称的诺基亚今年表现也格外低调。据记者粗略统计,今年二季度诺基亚全新上市的新机型不超过10款,而去年同期至少有20余款,同比下滑超过一半。这不到十款的机型中还同时涵盖了WC D MA、T D -SC D MA和C D MA 1X多种制式 ,这 意 味 着 诺 基 亚 在 其 主 力 的WC D MA市场新品实际上还不到7款,颇有些“消极怠工”的意味。不仅如此,诺基亚X系列的新机也不过是在内存容量、内置软件上修修补补,比如全键盘的C 5硬件配置与E 63一样,C 6则更像是5800的全键盘滑盖版。相比起A ndroid系统以及iPhone手机硬件不断升级、软件频繁更新,诺基亚的革新力度无疑史上最小。
本文来源：南方日报
责任编辑：王晓易_NE0011
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格力的竞争优势
罗麦的竞争优势
罗麦公司针对中国直销的现状,推出了经营理念和销售模式符合中国国情的直销模式.
一、产品定位:低价位消费,高品质享受
罗麦公司在进入中国市场前进行了全面的市场调查:中国人均月收入仅在850元左右,与欧美等发达国家月收入美元有明显的差距,消费习惯也存在明显差异.罗麦公司本着实事求是的态度,在中国市场采取了低价位,高品质,低利润的经营理念,让更多的消费者都享受到高科技环保产品,同时也为广大业务员提供了更广阔的发展空间.
二、宽松的加盟政策
为了让更多的有识之士走进罗麦事业.罗麦公司大大降低了加盟费用,制定了更人性化的奖励制度,为每位朋友提供了轻松的创业环境:业绩累计永不归零.可以超越,一卡终身使用不用续约交费,可以继承转让拍卖,产品可退换,不用屯货,罗麦公司最大限度的为每位创业者搭起通往成功的平台.
三、经营模式灵活调整
目前一些大的直销公司经过几十年的发展一形成了固定统一的模式,很难改变,尤其一些国际巨头由于和国情不符出现了明显的水土不服,这些公司在中国的发展已明显放慢,而罗麦进入中国市场较晚,但他对中国市场进行了全面的考查论证,其经营政策将随我国直销也的发展不断完善,即考虑国情又要同国际接轨,目前采用店铺+业务员方式运做.
四、公司实力和前景:强强联手,打造国际商务平台
目前各大直销公司都是孤军奋战:从产品开发到生产销售都是独立完成,但无法保证每个环节都能做的最好.而罗麦公司与名企联手,不断寻求世界最新的科研成果,确保罗麦的产品永远处于领先地位.目前公司已拥有19家企业和生产基地,产品涉及药品、保健品、天然补充食品、精制绿色大豆油、天然米糠油及其它绿色农业深加工食品、电子、机械、电子化工材料等多种高科技产品.一般的直销公司以保健品,化妆品,日用品为主,而罗麦公司依靠强强联手不断推出跨行业新产品,这是其他公司无法比拟的,新产品的不断推出和品种的多样化,使消费者拥有更大的选择余地,也为业务员提供了更大的发展的空间.这是罗麦事业稳定发展和永续经营的有力保障.
五、戒除直销暴利
一些早期进入市场的直销公司,在当时国内纯天然环保产品一片空白的情况下,利用
自己产品的优势,采取了高定价,高利润的政策,其价格远远超出了国民的承受能力.针对这种情况,罗麦公司为了开发占主流群体的中低端市场.采取了低定价,低利润的策略,戒除了直销暴利.真正让大多数消费者都能享受到高科技环保产品.
加盟罗麦事业九大理由（增）
（一）低价位、高品质的市场定位，商机广阔
罗麦集团在中国市场采取了低价位高品质的市场定位和品牌多元化的战略，公司在中国的业务发展具有更为广阔的市场空间，已经得到市场和庞大销售队伍的认可和美誉，保证了公司在竞争激烈的中国市场具有自己的独特魅力和长远发展的广阔前景。
（二）四大生产基地，自主研发生产
罗麦集团目前东北、山东、北京、深圳拥有四大生产基地，是一家大型综合型企业集团，拥有雄厚的经济实力和自主研发生产能力。集团加强与国内外科研机构的联系和合作，不断推出体系完整科技含量高的产品，保证产品的纯天然、高科技的发展方向，使罗麦事业永具活力，永葆青春。
（三）国际品牌支持，卓越品质保证
罗麦作为国际知名品牌，影响力久远，享有成功品牌的感召力，提升店铺知名度。产品系列科学完整，不断推出融入最新科技的新产品和独特配方。公司严格的GMP生产和品质管理，保证了产品的卓越品质。
（四）专卖店＋业务员，终端网络稳定倍增
在全国建立广泛的专卖店网络和业务员营销网络，具有超前的二合一的网络优势。业务员以专卖店为依托，营销网络得以稳固发展。专卖店以业务员为羽翼，营销终端得以充分延伸。业务员无加入门槛，低投资、低风险、不归零，制度公平，回报丰厚，是普通人群个人创业的优先选择。
（五）宽松的加盟政策
连锁专卖店具有完善和宽松的加盟政策，店面布局遍布全国，同时又具有严格的区域保护。公司提供严格的专卖店标准化流程，规范的店面VI系统，完善的退货返款制度，稳固的财务保证，为您的市场成功奠定坚实的基础。
（六）全方位的企业策划保证公司在社会和业界具有良好的形象和口碑
罗麦以积极参加社会公益事业为己任，具有良好的企业形象。公司不定期举办药品、食品、化妆品等商品的产品展览和研讨活动，推动行业的健康发展，具有良好的行业知名度。促进国际文化交流，开展广泛的电子商务活动，制作电视专题片，在全国专业杂志上刊登广告，不断提高罗麦的社会影响，提高企业的社会和
国际知名度。
（七）具有完善的产品配送机构
罗麦集团的中国市场已全面启动，公司形成了以北京为中心，以分公司及配货中心为骨干的物流体系，组建了高效的物流配送体系。中国的网络经济还处在起步阶段，罗麦将利用这一有利空间开发中国的电子商务市场，为经销商创造快捷的配送空间，使我们的优质服务真正做到零距离、门到门。
（八）分级分类的完整教育培训体系
罗麦拥有一套完整的分级分类的教育培训体系，以会议为主要形式，从初级经销商开始到中级经销商、高级经销商和明星经销商，分级组织系统的教育和培训教材，并实施有计划的不间断的教育和培训。同时对专卖店，物流配送和公司本身，按照分类教育的原则，进行标准化的培训。可以说，罗麦人接受的是罗麦的教育培训，经过罗麦分级分类教育培训的经销商，一定是真正的罗麦人。
（九）守法操作，永续经营
罗麦公司严格遵守国家法律、法规，以永续经营为公司目标，行为规范，守法操作，得到了国家和当地政府部门的充分信任和良好评价。罗麦公司的市场监察机构，负责不断加强对市场的监督，确保预防和制止任何形式的违法、违规行为。
人力资源管理与企业竞争优势
21世纪是一个竞争激烈的年代，多元化演变的市场形态以及日益加剧的竞争环境,使企业在发展中承受着巨大的压力。在影响企业发展壮大的众多因素中，最重要的就是人力资源，只有有效发挥人力资源在核心竞争力的关键地位，才能为企业创造更多财富，带来更多价值，增强企业的核心竞争力。本文运用理论与实践相结合的研究方法主要论述了企业的竞争优势在企业人力资源管理中的重要作用，并在自身理解基础上提出具体可行的建设性措施，希望能够为当代企业的人力资源管理提供良好的建议，使之日臻完善，为人力资源管理事业添砖加瓦。
关键词: 核心竞争力
人力资源管理
第一章 序言????????????????????????2
第二章 案例分析──飞龙集团失败的原因??????????????3
第三章 人力资源管理?????????????????????4
3.1.1人力资源???????????????????????4
3.1.1.1人力资源的优势??????????????4
3.1.2人力资源开发是第一发展战略?????????????
3.1.3人力资源管理的含义与特点 ?????????????? 5
3.2企业获取竞争优势????????????????? 5
3.2.1竞争优势的定义????????????????? 5
3.2.2成本领先???????????????????????????6
3.2.3产品差异???????????????????????????6
3.3竞争优势与人力资源管理的关系??????????????????6
3.3.1结合雨润集团案例评价??????????????????7
3.4提高竞争优势的人力资源管理方法?????????????8
3.4.1现在企业人力资源管理存在的主要问题 ??????8
3.4.2解决人力资源管理问题的对策?????9
3.4.2.1严格制定和实施劳动规章制度的主要内容????????10
3.4.2.1 推出新制度,发扬民主????????10
3.4.2.1确保劳动制度的有效执行的措施????????10
3.4.2.1聘请法律顾问专业协助????????10
3.4.2.1有效的招聘技巧????????10
3.4.2.1利用最新科技，通过企效通 -员工手机定位管理系统 ??????????????????????????????12
3.4.2.1为员工提供就业保障以及激励性的薪资免去后顾之忧为企业留住人????????????????????????????????????12
第四章 结论…………………………………………………………………10
第五章 参考文献………………………………………………………………………10
目前中国经济的快速发展已经收到全世界的瞩目，中国企业的迅速发展也是有目共睹的事实，但是我们不能被暂时的成就冲昏了头脑，也应该时刻保持清醒头脑的要看到存在的不足。我们的一些企业，厂房的建设可能美轮美奂，生产设备可能全部是国外领先的技术，甚至环境绿化可能与国外同行的不相上下，但是我们应该认识到我们的产品质量和数量仍远远落后于国际一流的企业，导致这个问题的主要原因到底是什么呢?
其实管理方面的差距往往是主要问题，尤其是进入21世纪以来，我们在人
力资源管理方面的差距更是显而易见。毋庸置疑，任何企业的成功都离不开该组织是怎样管理它的资源。就像一架发动机驱动汽车驶向目的地一样，一个企业的资源能够推动自身走向目标。组织中的许多资源像土地，资金和设备等都是是非人力性的，当然这些资源的管理也十分重要，但一个企业如果没有进行合理的人力资源管理是不可能取得业务成功的。一辆车离开了有能力的人的驾驶是不能很有效的运行或根本不能运行，一个企业也是一样，除非由有能力的人来驾驭否则是不可能运作下去的。在众多资源中，只有人可以定义组织目标，也只有人能够帮助企业运作并组织达到定下的组织目标。
市场的竞争愈加激烈，这已经成为一个不争的事实。中国要成为真正的世界经济强国，我们还要不断的学习，学习，再学习。而对于现代企业来说，学习人才管理已经成为每个领导的必须课。
全球化的深入，新的科技革命，市场经济的确立，世界范围内的分工协作的细化，跨国公司的崛起等，都在一定程度上大大的推动了人才市场在全世界范围内的发生。面对着风云变化的商界，企业领导就应该练就一双慧眼，挑选出合适的人才，指定合理的制度，有效管理好人才;坚持“以人为本”，努力留住人才，才能为企业创造最大的利润，让企业在激烈的市场经济下保持经久不衰。
案例分析：龙集团失败的原因
国内有名的飞龙集团在创立初期只是一个仅仅有75万元注册资金员工不过几十人的小公司，但谁也没想到就这么人们眼中的小公司仅用了一年时间就一个惊人的速度就实现了纯利润400万元，不到三年就达到纯利润就超过2亿元。但好景不长在一切都如日中天的某一天飞龙集团突然登出一则广告宣布飞龙集团将进入整休，从此以后便不见踪迹了。这究竟是为什么？许多人对飞龙集团的失败议论纷纷。直至最近的某一天，已经消失两年的姜伟突然出现并坦率地承认飞龙的失败是在于人才管理的失误。
据姜伟爆料，飞龙集团除了在开始时向社会严格招聘营销人才外，从此以后就没有认真地对集团内部的人才结构进行调整设计。由此相反，飞龙集团采用的
是随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现很多不正常的招人方式如亲情、家庭、联姻等，让人难以想象的是飞龙集团的决策者竟然对此置之不理。外人或许难以想象，作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，公司内部竟没有一个完整的人才结构，企业人人员素质的偏低，人才结构不合理等人才管理问题。在没有一个健全的人才管理系统的前提下，飞龙集团开始盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且广泛的安插在企业所有部门和机构，从而造成了企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构严重不合理，大大地阻碍了一个大型企业的发展。最后随着一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。也就导致了飞龙集团最后的失败。
到底主要是什么原因导致了飞龙集团的失败呢？当今时代，市场经济的本质是人才的竞争。由以上内容可知飞龙集团的失误主要体现在：一、没有一个长远的人才战略规划，二、人才机制没有市场化，三、单一的人才结构，四、人才选拔不畅等。这一切归根到底在于企业领导者没有充分重视人才管理在企业发展中的关键作用。这也是我国现在大部分企业在相当长的一段时期内存在的“致命”问题。正如中国古代著名思想家孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和，可见人力资源管理的重要性贯穿着人类发展的始终，是不容忽视的。随着市场经济体制的逐步建立和完善，企业与企业之间的竞争已经变得十分激烈，乃至可以说是十分残酷，面对如此残酷的市场竞争对于如果企业不能充分理解人力资源管理的科学含义，不懂得运用科学方法将企业人力资源进行合理的规划，这一切必然导致一方面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，这一切都好是人力资源管理不合理的主要表现，不科学不合理的人力资源管理会导致企业的竞争能力和效益都难以提高，以致在激烈的竞争中失败。飞龙集团的失败就是最好的例子。
一个组织或企业要维持生存或发展，仅仅拥有优秀的人才是不够的，关键是要拥有合格、高效的人员结构，对人员进行科学合理的管理即人力资源管理，它是企业竞争制胜的一大“法宝”。下面我们从科学的角度去了解一下什么是人力资源管理，如何进行科学的人力资源管理，以及独特的人力资源管理将在激烈的竞争中为企业获取何种竞争优势。
3. 人力资源管理与竞争优势
3.1人力资源管理
人力资源是现代企业的核心资源之一，在培育企业竞争优势中有不可代替的关键性作用。人力资源管理作为企业核心竞争力，已经成为人们的普遍共识。人力资源管理是指对人力资源的有效开发、合理配置、充分利用以及实施科学管理的制度、法令、程序和方法。
3.1.1人力资源
人力资源其实就是人力和资源的结合。所谓人力显而易见就是人的力量的缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的因素，它的弹性不大，所以力量是有限的。但是两种力的结合便产生了能量，这种能量通过实施运作转化体现为能力。这就是人的力量，简称人力。
而资源，可用的资源是指那些针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系。任何资源针对的目标性都非常强，目标针对不准
确资源会变成垃圾或废料。人力资源来就是把把目标定为个人：个人要创造利益必须有资源，而人创造利益时需要力量的，它的资源就是力量。上面谈到了人的力量组成，组成的因素就是力量的资源。
人力的资源就是两种原始力加一个组合力，这是针对个人为目标而言。针对企业和单位为目标：企业和单位的性质是集体和团队性质组成，作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本。资源是资本的保障，不同的资本需要不同的资源供给。根据发展和追求的目标效益性质不同，所需的资本要求也有所不同。
人力资源是人力资本的资源简称，因此可以看出人力资源管理工作对企业和单位的重要性，它决定了企业和单位能不能发展的决定因素。
3.1.1.1人力资源的优势
一、人力资源的价值有效性。
从经济学角度看，一种资源首先必须具备使用价值，才会引起经济主体对其的需求欲望。人力资源作为一种特殊的资源也是如此。人力资源的使用价值主要体现在企业可以通过进行人力资源活动降低企业成本或是增加企业利润等方面。企业应当注意增强人力资源活动在人力资源的吸纳，选拔到配置，使用以及保持和流动的全过程中的有效性，努力剔除低效或无效的部分。
二、人力资源的稀缺性。
人力资源的稀缺性主要表现为显性稀缺和隐性稀缺两个方面。显性稀缺是指市场上一些能够影响企业盈利的关键性人力资源提供不足的现象。这种情况就是我们经常听到的挖“墙角”，通过这种手段获取本企业所需的稀缺人才。、显性稀缺的人力资源主要是通过企业自身优越于其它组织的物质和社会心理环境来吸引人才。
于此相反，隐性稀缺则是指各企业在人力资源开发和培养上的差异而导致在选择和配置资源方面的相对差异，从而造成了人力资源稀缺的出现。它的人力资源与企业对人力资源的辨识，吸收及开发能力的差异息息相关。企业必须真正掌握两者的区别并加以好好利用，积极识别与开发人力资源的稀缺性，从而形成自身的竞争优势。
三、人力资源的难以模仿性
每个人的能力是由先天和后天共同作用而成。无论是先天赐予的还是后天在环境实践的影响下形成的，每个人的能力是不尽相同的，而且是难以模仿的。所以任何一个人能带来的价值也是有很大差别的。人作为人力资源的主体会受到企业独特的发展历史，文化氛围以及人力资源市场的不完善性影响而不同。
由以上对人力资源特点的分析我们可以看出：企业只有具有那些有价值的，稀缺的，同时又难以模仿的人力资源特性才有可能为企业形成持久的竞争优势，使企业持久的立于不败之地。
3.1.2案例：人力资源开发是第一发展战略
创立于1988年12月的用友软件集团有限公司是北京新技术产业开发试验区的民营高科技企业。用友公司主要是凭借其一流的软件技术和高质量的产品以及真诚可靠的服务，逐步发展成为目前中国最大的财务以及企业管理软件公司，另外该公司被CCID调查评定为年代中本土最大的独立软件厂商，同时也是中国第一家通过ISO9001国际质量体系认定的软件企业。
随着高科技术的快速发展，中国乃至世界都面临者一个严峻的问题即软件开发人才的缺乏。然而，用友公司作为一个民族软件产业集团，创立以来最大的成
就就是拥有一大批一流的人才。
在用友公司总部共有员工500人，其中50%以上为软件开发人员。全国从事用友软件营销服务的总人数超过3000人。用友公司针对软件行业以及本企业的人才管理特点，将人力资源开发作为第一发展战略，并形成了一套独特的管理模式。
用友公司认为，软件企业吸引人才，留住人才的方式可分为三个层次：第一，企业发展是吸引人才，留住人才的首要前提;第二，人才薪资，福利待遇；第三，人才培训体系，围绕着三个层次用友公司制定了一系列人力资源规划，服务于业务作为指导思想之一，根据业务发展构建人才体系。
从用友公司的案例中我们可以发现，一个组织的人力资源管理职能主要体现在人力的管理方面。人力资源管理的好与坏关系着企业的发展是否能稳定、顺利，健康、快速的发展。下面我们将结合人力资源的理论知识进行进一步分析。
3.1.3人力资源管理的含义与特点
人力资源管理现已作为一门独立的学科体系，它是各类组织的一项基本管理职能。它的主要目的是为组织提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益，在这一目的下对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。通过这一系列的研究可以更加有效的管理组织中的人力资源以及最大限度的开发、合理的利用人力资源，从而实现组织的目标。
3.2企业获取竞争优势
公司通过有效的管理人力资源而获得在某方面对竞争者的竞争优势。在这一节我们将要讨论企业如何获取竞争优势的相关知识。
3.2.1竞争优势的定义
一个组织为了成功，必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换句话说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。公司可以通过两种方式达到这个目标：成本领先或产品差异。
3.2成本领先
所谓成本领先策略，就是在当你提供和竞争者相同的产品情况下，为了盈利，而采取以一种较低的生产它们。这样该组织就能为它的资本和人力资源的投资赢得一种较好的回报。例如，两家餐馆以相同价格出售相同数量的汉堡，如果其中一个餐馆能减少它的单位成本，也就是说，以一种较低的价格生产每个汉堡，那么它就在这个产品上获得一种对另外一家的竞争优势。一个企业如果想通过成本领先最有效的方法就是通过是先进的技术或设计更有效率的工作方法提过企业生存率。
3.2产品差异价格
产品差异是产生在当公司生产的某一产品或服务受到顾客的特别青睐的情况下，而当买主愿意付足够的钱以冲抵任何额外的生产成本，在这种时候产品差异就会为企业创造一种竞争优势。例如餐馆a设计出一种通过在食谱中添加某种配料的方法来使汉堡的味道更佳，企业通过这种方法增加销售额而且使额外收益远远超过了生产味道更佳的汉堡的额外成本，这样我们就可以说该餐馆获得了一种竞争优势。
产品差异可通过以下几种方法获得：
一、比其竞争者创造一种更高质量的产品或是服务。
二、提高企业的创新水平，向消费者提供竞争者没有的产品或服务
三、在地理位置上要比竞争者有优势，选择一个消费者更加容易接近的地点。
四、通过改善产品的外包装以及销售手段来加深消费者对该产品的印象。 下面我们就拿在获取竞争优势上最成功的典范来说明—马里奥公司。
马路奥公司作为世界上最成功的公司之一，长期保持着在销售额和利润上20%的年增长率，为什么它能够做到这一点呢？其实它就是通过产品差异获得了比竞争者的竞争优势------它针对顾客的不同需要向他们提供不同的优质产品和和服务。例如：在旅馆行业中，马里奥公司根据旅馆的级别提供不同的产品和服务，从豪华的招待设施到传统的房间再到家庭度假者选用的小旅馆，商务旅馆以及寻求经济实惠者选用的小旅馆，应有尽有，满足了各类需求者的要求，而且它还通过像是夜晚把早餐单放在床上来增加顾客在旅馆的消费率，扩大了旅馆的客源，而且带来了更多的利润。正因为该公司正确使用了通过产品差异来获取竞争优势，才使得其再食品和旅馆行业都成了一个“大赢家”。
3.3竞争优势与人力资源管理
获取竞争优势的一个重要源泉就是企业人力资源的管理。有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个公司的竞争优势。
基于以上两点，我们将制造战略不同的竞争优势同人力资源管理的职能方法分别进行研究的。
一、制造战略的成本竞争优势与人力资源的关系。
制造战略的首要竞争优势就是是通过利用低成本来参与竞争，而这种战略的运作需要人力资源部门的支持。企业选择成本竞争战略的两个主要原因：只有低价格才能进入某种竞争环境，或者是参与竞争的产品已到生命周期的成熟阶段，成本优势可通过成本削减或完好的运作战略获得。
公司需要对运作的全面改进才能实现成本削减或完好的运作战略。“企业必须建立一种能在持续降低成本／价格的同时，提供给顾客相对竞争对手价值更大的产品的运作系统”，只有这样组织才能通过选择完好的运作战略试图成为低价提供者。
低成本战略的重要支持因素就是人力资源实践低成本战略的重要支持因素，如固定明确分工；对短期结果的绩效评价；把人员培训和发展的使用资金最小化等。
二、质量的竞争优势与人力资源管理的关系。
（一）源部门的重要性。 在过去的人力资源的实践中主要强调人员的选拔、培训、发展，而对工作规划、工作薪酬关注较少。只有将人力资源方向与公司管理目标一致化，在强调人员的选拔、培训、发展的同时，需要重新思考人力资源的其他实践如绩效评价、薪酬等为了获取新的竞争能力，。
（二）工作细分度，扩大他们的工作范围。
有员工包括经理、专家、 技术骨干以及一线工人开展培训、发展工作。
三、力资源管理与制造战略竞争优势整合的一个案例分析
案例：雨润集团成功的质量战略
在江苏省南京市建邺区有一家叫做江苏雨润食品产业集团有限公司，它是一家以食品为主业同时涉足房地产、商贸、酒店旅游等行业的集团性企业，拥有48家子公司，设立于全国的很多地区。在雨润集团创业初期时员工不足60人、资产不足300万元。到目前，已经发展成为员工超过3万人、资产超过100亿元的国内著名民营企业。食品产业初步形成了以华东为根据地，辐射全国的区域战略格局。
国内肉制品已有众多生产厂家如双汇、金锣、得利斯、唐人神等，竞争十分
激烈，雨润能取得如此的成就，主要是得益于其始终如一的质量战略。雨润通过对国内市场考察后发现，虽然自1990年以来，中国肉制品的品种、品质、加工工艺等方面也都发生了质的飞跃。但与发达国家相比，我国的肉类工业在深加工、精加工、综合利用等方面差距十分明显，加工与质量标准化水平不高，整体质量水平不高，无法满足当前我国国内市场的需求。因此，雨润决定走自主创新之路，以质量占领市场。
雨润组织了一支由教授专家、博士、硕士等各类人才组成、结构合理的科研开发队伍，拥有一支技术水平高、实践经验丰富的技术带头人团队。同时，雨润与国内外科研机构建立了良好的科研创新和人才培养的合作关系。集团公司是国内首家引进国外先进的低温肉制品加工技术的企业，经过10多年的技术消化吸收和不断创新，目前具有国内领先水平的低温肉制品生产线200多条，当今先进水平的进口设备800多台套，起到了很强的产业示范作用。另外，雨润在行业技术进步和提高产品质量方面处于行业领先的地位。
从上面的案例中，我们可以看到雨润的成功在很大程度上得益于其明确的质量战略以及企业内部各职能的工作做得到位。
（一）战略明确
为了获得竞争优势，公司一般实行两种基本战略参与竞争（成本最小或特色优势）。雨润在考察了国内市场形势后，作出以质量战略求胜的决策，是非常明智的。雨润凭借自己的高质量，一方面提高了国内肉类加工行业的水平，同时也使自己稳固地占领了市场，处在行业老大的位置。
(二)、与公司战略一致的人力资源战略
雨润的质量战略很大程度上依赖于其技术创新的能力，而这些主要得自人力资源部门的大力支持，雨润人力资源的各项政策：强调“人人有机会，个个有平台”，以确保选拔的客观、公平、公正性；鼓励创新，在本岗位职责范围内所创造的价值（或增加值）以及因提出创新、合理化建议等将来可为公司带来收益或贡献的部分均作为员工成绩；为了激励创新，技术中心每年拿出10万元用于创新突出人才的奖励；注重培养人才，每年派中心的技术骨干8人次到日本、意大利学习， 每年组织各种类型的技术培训50多次。人力资源部门科学合理地设定科研任务和目标，将个人绩效与报酬紧密挂钩，充分调动科研人员的主观能动性，发挥创造性，多出科研成果。
由此，我们大致可以总结出雨润成功的原因：首先是人力资源管理模式的发挥正确的作用。企业找准产品切入市场的突破口，实施正确的产品品牌战略至关重要。雨润集团适应市场形势靠主打低温肉品牌，一点突破、带动其它的做法，堪称经典。其次是制造战略和人力资源战略的支持，以及一种商业理念必须有与其相适应的制度保障体系。
3.4.提高竞争优势的人力资源管理方法
3.4.1当代企业人力资源管理存在的主要问题
在市场越来越成熟的情况下，人力资源管理知识和能力的缺乏已经是企业发展的瓶颈。一些企业在有充足的资金、优质的项目和广阔市场的情况下，仍然业绩增长缓慢，甚至逐渐变得举步维艰。这种情况往往是由于企业人力资源管理这块“短板”所致。
（一）对人力资源管理不够重视。
当代企业的人力资源管理模式仍然深受传统人力资源管理的影响，主要表现为重物轻人；换句话说也就是重生产管理，轻人力资源管理。现很多企业的领导者持有这样一种观念：
中国人口多，而恰巧中国现在又处于就业难的状况，所以你不干仍然会有其他人干。所以结果就导致了你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。
另外还有一点需要注意的是，大部分决策者对人力资源管理的认识和了解仍然停留在较浅的层面上，他们所强调的人力资源管理是以事为中心，要求人去适应事，就像中国那句古话所说的;兵来将挡，水来土掩，他们所讲求的是事物发生后的解决之道而不是积极发挥人的主观能动性懂得防微杜渐，把不好的事物扼杀在摇篮里。
（二）人力资源管理与企业发展战略不匹配。
与过去相比，现代企业决策者对企业的发展的战略规划已经越来越重视了。但是在这些精心制定的战略规划中，有关人力资源管理的战略规划内容却是寥寥无几，最多只是有一些规章制度，如，薪酬制度、人员的升迁等等常规性的工作计划，缺少了按照企业发展战略的需要而制定的包括管理人员的开发、选拔、培养、以及替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等人力资源规划等全面系统的规划。这样不但使企业面临人才短缺，而且现有的员工由于缺乏培养使其工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
（三） 人员招聘不规范，方法单一,造成招聘成本过高
我国很多企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有制定详尽周密的招聘计划，所以结果往往导致招聘者重复性地到人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高。
另外，大多数企业在招聘时，往往采用传统的面试法，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；这样就造成了没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间
雇佣一些不恰当的人来从事工作，这种情况出现在政府、企业、医院、大学，为了获得合适的人才，单位不得不在招聘方面投入巨大的成本。为了表现出本单位的吸引力，企业不惜重金大力宣传自己的企业；对单位来说，人才的招聘是一项投资巨大的工程。
留住人员较难，企业员工流失率高
随着企业产业结构和产品结构将进一步调整和优化，也相应要求人才结构的调整。因此人们就业选择的机会越来越多，职业的范围选择越来越广，求职者所面临的外界诱惑也越来越多，因此如何为企业留住人才成了令很多领导者头疼的问题。
在市场经济下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。随着企业骨干人员的离去，流失的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是这样会造成其他员工的不安全感和不稳定感，从而引发“跳槽”等多种可预见的情况，使得整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。令企业难以想象的危机。
（五） 人力资源管理机构不健全、不系统。
在我国很多企业中，其实并没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或其他人兼任。另一方面表现为目前企业管理人员的现状是：1．学历不高，除了一些从事高科技行业的人才素质较高之外，很多家族式管理的企业，其管理人员多是学历偏低的家族成员或企业的创业元老。2． 缺乏现代企业管理的基本知识。3. 专业结构单一，复合型的管理人才少。很多管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构单一，必要的相关管理知识相当缺乏。
（六）员工对工作环境的不满意。
一、激励机制不科学、不完善。由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力；这一切都归咎于企业领导者不能充分调动员工的工作热情和积极性，长此以往员工的不满情绪就会愈来愈高涨，最后只能是以每天继续消极的工作，另一方面就是离开选择更好的工作环境。
二．现在值得求职者密切关注的就是加班问题。虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，繁重和超时的劳动使得
熟练工人不断的离开，企业对此表现出的却是束手无策。
另外国内企业人力资源管理除了存在以上六大问题 ，还存在着性别、年龄和学历三大歧视。 以上问题应该引起企业领导者的高度重视。
3.4.2解决人力资源管理问题的对策
针对以上问题,由于人力资源管理的覆盖面比较广，根据我们调查研究结果显示，所以下面我们提出几点有代表性的提高企业人力资源管理竞争优势的方法：
一、严格制定和实施劳动规章制度的主要内容
每个企业建章立制工作是必不可少的重要运作，这些制度中涉及到用人管理的实为重中之重。因此，公司必须依据相关法律规定，结合实际情况，制定，修改，并持续完善这些制度，从而保障公司和劳动者依法享有劳动权利和履行劳动义务。，
全面系统的制度包括招聘制度与培训制度、劳动合同管理制度、工作时间与休息休假、工资福利与社会保险、劳动安全卫生与劳动保护、劳动纪律、员工奖励与惩罚制度、保密制度与竞业限制等有关制度，除此之外，公司还需为员工设立了互帮基金制度、雏鹰计划等。以上制度适用于公司所有员工，包括管理人员、技术人员和普通员工。
二．但同样是企业制度，推出后产生的效果却可能相差悬殊，这是什么原因呢？如何让一副严肃面孔的规章制度拥有温情并产生好的效益呢？到底该怎样推出新制度才能发挥最大的功效？一言以蔽之就是发扬民主。
发扬民主，让大家研讨并展开争论。领导可以作为会议主持把问题正式地讲出来，或提前安排一人做陈述，最后自己有引导性地且不流露出强制的痕迹，把所要修改完善的制度正反两方面的意见都说出来，辩证地看待、分析所要修改的问题，然后让与会人员充分展开民主讨论。
民主议论过程有三个作用：
首先在没有正式决定推出之前，让大家议论，可以集思广益以便对此问题考虑不周全的地
方进行修改完善。
其次，作为领导可及时发现新问题，根据与会人员的议论，这样在制度推出后的执行过
程中就可以有的放矢，有针对性地重点强化操作，减少制度在实施过程中的盲区和盲点。
最后，讨论过程也是一个宣传贯彻的过程。员工在议论、探讨、争执过程中，相互也就有了对制度的更深了解和认识。
如果没有这样的民主过程，突然推出新制度，由于每个人的想法的差异，再加上制度本身存在的漏洞，很容易遭致反对，导致制度无法实施而被搁置，这样一切努力也就没有什么意义了。
三、确保劳动制度的有效执行的措施
为了体现制度的严肃性一定要编号发文，编辑成档。接着就要自上而下逐级宣传贯彻，
制度的宣贯阶段，不是往墙上一贴或办公，这期间需要有强有力的监督控制、奖励惩罚机制。定期的检查和指导，对新进人员的培训和说明，对违反制度的原因的查实和通告等方法，都会增强制度的严肃性和执行力。形成、宣贯、执行过程都要注意收集信息，保持信息的畅通，了解全体员工的动向和看法，管理者尊重和开放的心态将极大促发员工的参与积极性。因此建议公司设立总经理信箱，建立企业人人可以参与沟通的IT信息系统等。制度也只有定期修订才能保持与时俱进。
四、聘请法律顾问专业协助
请专业人士协助制作企业的规章制度可以起到如下效果：规章更加具有合法性、形式更加规范性，可操作性更强；另外普遍在人们的心中律师就是法 律的形象代表，这样更能引起员工对规章的重视，具有严肃性。
五、有效的招聘技巧
有了具体的制度之后，企业领导者所面对的就是真正的实施，最主要的就是表现在人才
的招聘上，怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济中胜利前进的关键。
传统的面试很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析
创造能力、组织决策能力和人际交往能力。这也是为什么单一的面试不能为企业找到合适的人才。以下是几点招聘技巧：
一、招聘人才应向无资历有潜力的新手倾斜
招聘人才应向无资历有潜力的新手倾斜。众所周知，工作经验是应聘者宝贵的财富，绝
大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，有些企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。
一、招聘中的经典问题：
1.您在以前工作中的职责是什么?――如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系
统性全面性也值得怀疑。
2.请您简单描述一下以往的工作经历。――考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描
述的条理化。
3. 您认为你的长处是什么?您最得意最成功的一件事是什么?――从应聘者的回答中，
可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。
4.您感觉自己哪方面的知识、技能或能力仍需要提升?――“提升”一词比较委婉，一
方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。
5.对于新的工作岗位您有什么设想?如何开展工作?――这涉及到员工的职业生涯设计，
更有关员工工作的稳定性。
6.您为什么离开现在的职位?――这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。
7.您对以后工作的工资待遇和福利有什么要求?――这个问题的重要性更是不必多言。
二、以下介绍一些具体的面试技巧。展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象。
技巧一：在招聘的过程中，考官可以给出预先想好的营销方案，然后让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，可达到考核应聘者的分析能力的目的。
技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：列举本公司在某年做了某事，然后叫应聘着针对此事评论。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。
技巧三：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力，文字组织能力，思路是否清晰等。
技巧四：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。
技巧五：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。
技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘
者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。
技巧七：请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。
技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。
技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。
六、利用最新科技，通过企效通 -员工手机定位管理系统
“企效通”是基于GSM/GPRS/EDGE/3G等网络，利用支持CELL-ID/GPS/AGPS/GSM/GPSONE等的手持终端（含手机），为企事业单位、政府机构等用户提供车辆管理、贵重物品/货物定位跟踪、人员管理等位置服务的软、硬件结合的综合企业管理系统。通过定位技术对企业外勤人员进行考勤、调度，并可和企业OA、ERP、CRM结合，建设基于位置的企业信息化平台，为企业提供“精确数字化”管理，解决企业管理难题，提高企业管理效率，降低管理成本。
“企效通”位置服务系统应用举例
1. 外勤人员考核：通过位置定位实现对外勤人员对工作内容与进度的监管；
例：实时监控外勤送货人员位置，判断货物运送状态（启运、在途、返回等）；
2. 实时监控拜访客户员工位置与状态（停留时长），辅助判断工作计划执行情况；
3. 客服支持：可准确有效的判断服务人员的位置，解答客户有关问题，提高客户满意度； 例：可准确回答服务人员（送货人）现在位置，预计到达时间等；
4. 辅助调度：依据位置信息，实现对企业员工的合理调度与调配；
5. 地理信息支持：方便查询所需的地理目标（周边搜索）及提供路线导航功能。
七、为员工提供就业保障以及激励性的薪资免去后顾之忧为企业留住
企业要向雇员提供一个保障，向他们承诺任何员工都不会因为工作缺乏而被解雇，免去他们的后顾之忧，只有这样员工才会对组织忠诚，愿意为企业贡献自己的力量。
在众多因素中，员工最重视的就是薪酬方面，雨润集团正是深深的认识这一
点通过为企业员工提供合理的薪资吸引、留住人才。雨润集团通过制定绩效评估激励员工，给那些产生绩效和盈利率提高有很大贡献的员工实施奖励，从而激烈员工的斗志，通过这样雨润集团不仅挖掘出自身员工的内在潜能，使人尽其才，而且能够给企业带来更多的利润.，另一方面也让他们意识到只要肯努力一定能够得到公平的对待，让他们对企业保持一入种持久的期望。
从雨润集团的案例中我们可以看出，企业应该充分强调个人努力与团结协作
的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
针对此我们制定了以下解决方案：
（一）、根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本
工资额和岗位工资额；
（二）、根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数
（三）、按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。即员工的工资=基本
工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数。
这个方法充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的
核心，这样就可以帮助解决企业的人力资源管理困境，使企业的人力资源管理迈上较为规范化的轨道。
下面结合案例：小王的跳槽来具体说明
小王在大学时代的专业是营销管理。毕业后他被一家外贸公司招为销售员了。
作为一个刚刚毕业的大学生，没有什么经验，所以刚开始知道这家企业给销售业务员发的工资是采用的固定工资制，而不是佣金制时，小王对此暗自开心。作为一个初生之犊，刚刚开始从事业务的他的销售成绩只是一般。可是随着他对业务的逐渐熟悉，加上跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额逐渐上升。到第二年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售员中头10名之列了。下一年，通过跟同事们的接触和了解，他估计自己当属销售员的冠军了。但是这家公司一向采取把员工的销售额保密政策也不鼓励员工内部比较，所以对于自己在公司的位置小王一直不是很清楚。直到9月中旬时，销售经理找他去汇报工作。听完他汇报后，那经理对他说：“我们公司要再有几个像你一样能干的推销明星就好了。”当时小王只是微微一笑，没说什么，但是他心里思量着销售经理的话是不是承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头呢？
今年，公司又把他的定额提高了35%。他按照自己一贯作风按定期完成了任
务。不过尽管如此他仍然觉得自己心情很不好，对这家公司他感觉越来越不满，因为公司对职员的业绩不闻不问。他听说本市其他公司都搞销售竞赛和奖励活动，而且人家还有内部发行的公司通信之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司的这套做法，他就特别恼火。现在他对公司实行固定工资制越来越不满意，他觉的公司应该采用按劳付酬。
最后，他找经理说明了情况并建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的
制度。不料，老板说这是既定政策，公司一贯如此不能说改就改从而拒绝了他的建议。不久，令公司领导吃惊的是，小王辞职并且被挖到另一家竞争对手那里去了。
小王的跳槽充分说明了薪酬制度在企业吸引和留住人才中的重要性，一个合
理健全的薪酬制度可以帮助企业留住优秀人才。当一个人的贡献与报酬的比率和另一个人的贡献与报酬比率持衡时，我们就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小王觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史上出现了不相等，致使小王产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。最后导致企业流失了这一优秀人才，使企业的营业额也受到很大影响，在竞争上就远远落后于同行的竞争者。由此可见薪酬制度对企业人才的去留起着最根本的作用，是领导者不可忽略的关键因素
八、充分地利用网络资源
随着网络的广泛应用，网络招聘也逐渐成为当代企业招聘人才的一种有效途
径。但是网络招聘有利有弊，所以去也寄希望于网络来解决企业招聘问题是不现实的。当代企业管理者应结合他招聘方式，如利用报纸杂志以及他人推荐等等，取其他方式的长处，补网络招聘的短处，通过这样才能使招聘有效率、有效果地顺利进行。企业可以通过制作属于本公司的网页进行招聘，但是不能只是登出招聘启事，还要向应聘者推销企业，宣传企业，以及接受求职申请等；还可以通过
与人才网站的合作，利用人才网站的资源和优势，既能弥补自己网络资源的不足，又能提高企业招聘的效率。
同时，培训和技能开发，给员工提高自身的机会，让他们感到自身受到企业
的重视，才能更积极的为企业谋福利。企业的发展需要源源不断地补充各种企业所需要的人才，但是，更为重要的是对本企业现有人员进行充分、有效的培训，提高员工的素质，以便促进企业的发展。在这里，有个观念很重要，那就是：你必须坚信“人人都是人才”，关键在于开发每个人的能力。人与人是不一样的，当然，在开发他们的能力时，所使用的方法也是不一样的。雨润集团人才培训中心开展多层次、全方位、形式多样的员工教育培训工作，就是为了满足企业对人才的需要，促进每个人的能力开发。雨润集团对员工进行教育培训时，不仅进行业务能力、管理技能的培训，而且还进行思想道德品质的教育培训，这是十分难能可贵的。如今在激烈的市场竞争中，企业领导、员工大都看好业务能力、管理技能的提高，而不注意思想道德、个人修为的升华，这是一个当今企业人力资源培训中经常出现的“误区”。
在职培训是从业人员通过不断学习，增进新知识、新技能以适应环境。一般
而言，在职培训能起到下列积极作用：
（一）、保持及增进现职人员的知识能力，培养企业的后备力量。
（二）、发挥员工潜能，提高工作技能，增加工作满足感。
（三）、促进团体合作，传授安全培训，协调人力供需，养成员工尽心尽责的
品格，增加企业的竞争实力。
（四）减少无谓损失与浪费，降低缺席率与人事流动率，减轻管理人员的负
担，消除员工的抱怨。
此外，企业可以通过把股票份额和利润分享给员工，员工持股可以让员工把
自身利益与股东利益密切结合起来，增加员工的当家作主意识。如此一来，缩小员工间的薪水差别的程度，让他们感受到企业的公平公正，减少人际间的竞争，通过提高合作来提高生产率。
人才对企业的发展起着至关重要的作用，所以作为企业领导者千万不能忽视
人了力量。企业必须认识到人力资源管理对企业发展的重大作用，正是自身在这方面的优缺点，努力营造一种独一无二的模式。独特的人力资源管理的模式一旦形成就会成为企业的一种无可比拟的竞争优势。
因为人力资源管理较少可能被人模仿，所以一经形成就是一种持久的优势。
所以企业必须要有首创精神，创造属于自己的人力资源管理模式。企业只有将员工合理分配，运用科学的管理方法，使其优化配置，才能增强企业的核心竞争力，保持企业的长期持久的发展，让企业做强做大。所以判读一个企业是否具有核心竞争力的主要依据就是看它的人才。而一个企业的优秀人才要想充分发挥其能力是靠企业的文化和人力资源管理来实现的。所以企业核心竞争力和企业文化、人力资源管理密是息息相关的。
当今社会的竞争归根到底其实就是人才的竞争，只有充分发挥人力资源的强
大力量，才能够使企业在激烈的市场竞争下健康快速的发展。
企业要通过对人力资源的培训开发，提升人力资源的内在潜力。努力完善人
力资源管理的激励约束机制，促使员工和企业不断创造新的事迹。只有这样才能是企业的核心竞争力不断提高，只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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我的竞争优势
读书了这么多年，上到大学，即将面临的是自己对自己未来的规划。有一份好的职业生涯规划，对于大学生来说就迈出了成功的一步了。正确认识自我是一个人迈向成功职业生涯的第一步，一个人如果无法充分认识自己，所有的努力都可能只是符合他人的期待和要求，而与自己的内心状态不符。只有通过自我探索了解自己的内在需求，个人的潜能才会得以充分发挥。
要想了解自己的竞争优势，就必须对自我的认识，自我了解有一定的程度。我们不妨有空的时候问一下自己，我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？可能，你对自己的了解又上升了一定的阶段了。我们可以通过与别人的比较来认识自己，或者通过自我比较来认识自己，又或者通过分析他人对自己的评价认识自我，或者通过内省来认识自我。
我的竞争优势
作为一名90后 的大学生，普遍都面临着各种各样的机遇与挑战，所遇到的竞争形势也是前所未有的，在这个充满机遇与挑战的社会里，自身的竞争优势就显得尤为重要了。有了自身的优势，我们才能在这个竞争激烈的社会中很好地生存。我也是90后大学生的其中一员 ，而我觉得我自己的优势主要有以下几点：
1、生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面。我比较向往乐观的生活，对生活中的一些事物都持有比较乐观的态度。而很多人在遇到困难时就气馁，觉得自己无法战胜它，进而就在心里产生了消极的态度，而我经常保持着乐观的心态，这就让我在遇到困难时也能保持着一种积极的心态，从而为我战胜困难增加了信心，这是我的一个优势；
2、待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，有较好的人际关系。如果一个人离开了社会和他人，那么他只有被这个社会淘汰的结果。而我在生活中能够处理好我的人际关系，这就为我得到了不少的锻炼，让我能够更好地适应这个竞争激烈的社会，这是我的又一优势。3、 喜欢思考问题，有责任心、爱心，喜欢做相关的工作， 心思较为细腻，考虑问题比较细致。这让我获得了同学们的信任，无论有什么事都喜欢和我合作等等。还有，我不喜欢机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情。 但是，金无足赤，人无完人。在我的身上也存在着许多的不足之处。
例如：竞争意识不强 ，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够；口头表达有时过于细节化，不够简洁； 组织管理人员的能力和经验欠缺，创新能力有待提高等等。但是，为了能让自己更上一层楼，在学校和社会中更加突出自己的优势，进而提高自己的竞争优势，就要尽力去解决这些缺点：1、在竞争意识不强这方面，我要学会善于学习别人的优点，加强自己的竞争意识，学会善于利用环境资源，充分发挥资源优势；2、在口头表达不够简洁方面，争取多参加一些有关主持人方面的活动，从而提高自己的口头表达能力；3、多看有关创新方面的书籍，增加自己的知识面，从而提高自己的创新能力，充分利用空余的时间去参加实践以提高自己的实践能力和积累一些工作经验等等。 竞争优势除了受自身的内在优势影响以外，还受外部环境的影响。
随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，财务管理的内容和职能也在不断扩展，从而作为公司管理体系基石的财务管理，对一个工商公司、一个国家乃至整个世界的经济状况都至关重要。经过20多年的改革与发展，中国经济走上了一条持续高速发展的道路,对财务管理方面的人员的需求也在不断地增长，特别是后危机时代，我国经济快速恢复带来了财务事业的拓展，也为财务实践和理论提供了极大的发展余地，而财务管理作为一个企业的基础，其在职位上的提供比以往都要多。因此，这是我的一个外部环境的优势。在财务管理这个专业上，其所需的知识面试非常广的，我也要不断地去提高自己在这方面的知识，如果可以，希望能参加四大事务所的培训，这也是提高自己财务管理知识的好机会。
在人生的道路上是没有一帆风顺的，出现问题和挫折是难免的事。出现问题，首先自然是不能盲目处理，更不能无视它的存在。要从自身上找原因，进行反复地推敲，找到受挫的主客观因素，并找到相应的弥补方法。最重要的是，无
论发生什么情况，都不能轻言放弃，否则就会功亏一匮。我觉得我是一个独立的人，无论是在哪个方面，我都没有过多的依赖性。而我也是一个理性与感性平分的人，这就决定了我看事物独特的客观与主观相结合的视角。而在语言与文字表达、人际沟通、组织协调能力方面我自问我是有这个能力的。因此我有足够的信心和勇气去面对每个阶段的各种问题。无论是从我个人的个性、兴趣还是情感、能力出发，我都有相信自己可能成功的信心。 每个都有拥有人生最大的荣誉的权力，那就是在哪里摔倒就在哪里爬起来! 在知识经济日渐完善的今天，在日新月异的现代化建设中的中国，没有十分的战斗力和坚韧的意志是不行的。生活，每天都会面临这样或那样的考验，只有不断探索，汲取精华，只有时刻准备着为之奋斗的决心，才能使生活更加完满和丰富，才无悔于青春的使命。
作为一名90后大学生的我，更要加强需要以积极地态度去迎接未来的挑战，才能更好地适应这个具有激烈竞争的社会，才能不断提高自己的竞争水平，从而在财务这个专业中鹤立鸡群。
（先分析自己的优点有哪些，在处理问题上把自己的个人优势显现出来，同时分析自己的缺点，如何解决自己的缺点，进而提高自己的竞争优势）
（在自己所属的专业里，你的知识领域是否能够畅游，其次是你的专业里有没有找到你的核心竞争力？个人竞争优势是知识和经验的积累，人际关系的处理的作用）
（注重个人的行为修养，个人能力范围等方面分析自己。）
近几年，环保节能已经成为空调不变的话题。格力空调据相关数据显示，2011年变频空调的内销量为1900万台左右，出口量约为570万台。预计在2012冷冻年，变频将继续主导空调市场，有关机构预测其零售量份额将会赶超50%。
变频空调的热销也给企业带来一系列售后服务维修的问题，今年空调行业龙头老大——格力空调，率先推出“变频空调两年免费包换”的政策，即从日起，凡购买格力空调i系列、U系列、睡梦宝-II六大系列变频空调，因产品本身任何质量问题，两年内免费包换。格力空调这一政策的推出，引发变频空调行业新一轮的服务升级和品质进步。
两年免费包换政策的提出，不仅体现了空调龙头老大格力空调对自身品牌和产品质量的高度自信，也体现了他们对消费者的责任心，凸显了格力空调在产品质量和售后服务领域实力，而且这将加快对节能环保空调的推广。格力副总裁董明珠表示：“变频空调两年免费包换必将形成长效的运行机制。今后，我们将继续对自身产品提出严格要求，推动行业技术和服务升级，为消费者带来更多的实惠。”
格力空调与时俱进 强大的技术后盾支撑消费者的需求
娱乐圈的美女们都一个个结婚了，似乎近两年成了走入婚姻的高发期， 格力空调为满足时下年轻一族对家电时尚、个性又追求品质的使用需求，推出了配备1赫兹卖点的格力空调产品。格力空调KFR-26GW/(26561)FNBa-2有红色、银色、咖啡色三种面板色可选，用户可根据自己的使用需要进行购买挑选。这款格力空调厚度从23CM缩减到15.3CM，单单从数值上就给了我们很大的惊喜，让空调的“身材”不再“臃肿”。
( 格力空调 红色款 明艳动人)
面对竞争愈加激烈的家电行业，格力空调始终坚持以技术创新带动产品革新，领跑空调行业不断向低碳舒适方向发展，格力对于空调技术的研发向来慷慨，对于科研经费预算从来不设上限，据统计，2010年格力电器在科研上投入超过30亿元，目前格力空调的科研技术人员已经多达4500多人，并且拥有制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院三大研究院，用于制冷领域的基础性研究，建成热平衡、噪声、可靠性等300多个专业实验室，成中国家电行业科研投入最大的企业之一。
近几年，环保节能已经成为空调不变的话题。格力空调据相关数据显示，2011年变频空调的内销量为1900万台左右，出口量约为570万台。预计在2012冷冻年，变频将继续主导空调市场，有关机构预测其零售量份额将会赶超50%。
变频空调的热销也给企业带来一系列售后服务维修的问题，今年空调行业龙头老大——格力空调，率先推出“变频空调两年免费包换”的政策，即从日起，凡购买格力空调i系列、U系列、睡梦宝-II六大系列变频空调，因产品本身任何质量问题，两年内免费包换。格力空调这一政策的推出，引发变频空调行业新一轮的服务升级和品质进步。
两年免费包换政策的提出，不仅体现了空调龙头老大格力空调对自身品牌和产品质量的高度自信，也体现了他们对消费者的责任心，凸显了格力空调在产品质量和售后服务领域实力，而且这将加快对节能环保空调的推广。格力副总裁董明珠表示：“变频空调两年免费包换必将形成长效的运行机制。今后，我们将继
续对自身产品提出严格要求，推动行业技术和服务升级，为消费者带来更多的实惠。”
备受消费者关注的格力空调第八届专卖节，将于明天正式开幕。格力空调全线特价，还有心动的礼品，让您提前过五一。
据安徽格力方面介绍，此次格力专卖节是为了庆祝格力1赫兹变频技术荣获国家科学技术进步奖而特地开展的，力度超前，时间充分，是五一前一次空调盛惠，机会不容错过。目前紧张的认筹活动正在进行。消费者交20元认筹金，活动期间购指定机型可抵100元使用，并且加赠格力精美彩虹伞1把(如图)。
值得一提的是，本次活动期间，格力U系列变频空调(U酷、U铂、U雅)均有500-600元的优惠幅度(还可再参加存20元抵100元的活动，惠上加惠)，专卖节里抢U酷，机会不容错过！
“五一提前过，省时省力更省心”
五一临近，很多消费者准备在五一期间把家电都买齐。但与此同时，五一也是传统黄金消费节日，店面人流量很大，交费安装都要排队等候，费时费力更费心。
格力空调从消费者的实际需求出发，提出“价保五一”的承诺，即：如果五一活动期间，安徽省内格力空调正常零售的、同型号空调价格低于此次专卖节活动销售价格，安徽格力将全额退还差价。
因此，如果您五一打算买空调，那么现在就可以出手了：不仅可以享受同样优惠的价格，还可以将宝贵的五一假期腾出来，放心回家陪伴父母或者一家人出门旅游！
“买格力空调，到格力专卖店”
一直以来，格力精品社区店、格力旗舰店、格力体验店等各类专卖店都以根植社区、睦邻友好、服务大众为理念。除了为广大消费者奉献优质、实惠的空调产品以外，还以全员、全过程、全优质的服务为广大格力空调用户排忧解难。
无论是旺季的及时安装，还是淡季的维修检测，都只要一个电话就能响应。目前安徽格力已经拥有遍布全省的各类专卖店近千家，充分满足了广大消费者的购机和服务需求。特别是旺季来临，选择离家近的格力专卖店购机，今后的安装、售后服务也更便捷。
“完美U酷，不止是一款好空调”
前面已经提到，本次专卖节活动期间，格力U酷将以非常大的优惠力度让利给消费者。除了心动的价格，买格力U酷，你至少还有以下理由：1.机身15.3厘米，超薄唯美；2.最低噪音仅为21分贝，静谧温馨；3.U形弧面机身，行业首创；4.低频1赫兹超运转，温度恒定；5.独有三种睡眠模式，缔造完美睡眠！出类拔萃，傲视群雄，一款格力U酷变频空调，不仅是您的冷暖守护者，更是您时尚家居的点缀。
“格力空调免费维修月正在进行”
始于2002年的格力空调“免费维修月”迄今为止已连续开展了20届。目前，格力第21届免费维修月正在进行，无论您是什么时候购买的格力空调，哪怕是20年前购买的，都可以开机制冷运转半小时，如遇故
障，都可拨打安徽格力全省统一售后热线，预约登记，我们将依次安排专业人员上门免费维修。
维修月期间，格力一如既往地坚持维修费、上门费、工时费、因维修而产生的拆、装费均不收取的原则，维修材料用户可以自购或通过格力技术人员代买(包修期内由格力免费提供)。
格力营销渠道分析
摘要：中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展。得渠道者得天下，格力空调连续做了十一年的专卖店，这种模式被证明是适合格力空调的，格力又被誉为“单打冠军”，靠另类渠道制胜。文章通过比较格力与其他厂商营销渠道中的交易成本与管理成本，分析一下格力空调营销渠道的优势。
关键词：格力空调 营销渠道 交易成本 管理成本
一、格力空调的专卖店模式
格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强 。
2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。
二、营销渠道中的成本理论
营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。
1.交易成本
交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本：
（1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。
（2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。
（3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。
2.管理成本
管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织
生产、协调管理等等的内部交易费用--管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用 。随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。
所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢？当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模；当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。
因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。
三、格力空调专卖店的相关成本分析
1.几种空调的销售模式举例
（1）格力： 厂商股份合作制
促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。
分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。
售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
（2）美的：批发商带动零售商
批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
（3）海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱 。
制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人
员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责。
2.几种模式相关成本的比较
通过这几个公司营销模式的比较，可以看出格力空调的成本优势
（1）交易成本
首先，格力空调的信息收集成本低于其他两类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；其次，在谈判成本方面，格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；最后，相对于其他空调生产商来说，格力空调对各专卖店进行监督的成本也比较低，格力只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。
（2）管理成本
与自建渠道网络相比，格力节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。
另外，股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格力空调的管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。
综合而言，格力空调采取这种营销模式还是会节约其交易成本和管理成本的，增加了格力空调在同行业的竞争力。
任何企业在进行营销渠道分析时都要对营销渠道中的交易成本和管理成本进行分析，没有一种适用于所有企业的模式，由“总成本=交易成本+管理成本”的公式，根据微积分定理，我们可以判断，当某种渠道中的交易成本与管理成本相等时，达到了企业规模均衡边际，其总成本达到最低，也就是最适合企业的营销模式。
&&&&&&&&导读：格力手机，近日再次引起媒体的关注，因为格力3代手机“色界”问世了，价格高达3200元，官网销量一般（与其它手机大佬相比，数字相差不小）。&&&&虽然在被媒体报道之后，格力3代手机销量在不断上涨，但是，目前情况，对于格力手机而言，真的有些不妙，真的有点悬了！&&&&格力手机，真的悬了！&&&&它已栽倒在价格上一次，如今还要栽一次！&&&&近日，近日再次引起媒体的关注，因为格力手机三代“色界”问世了，价格高达3200元，最初被媒体报道时其官网销量仅5台，然后几天涨了700倍，达到3800台，然后最新销量又超过6200台。&&&&虽然，在媒体曝光后格力手机销量不断上涨，先是一天5台，到如今离万台越来越近。&&&&但是，就目前情况而言，格力手机未来真的有些不妙，真的有点悬了。&&&&因为，这一次格力手机又要栽在价格问题上了！&&&&格力手机1代主要输在了产品上，产品设计竞争力弱。&&&&格力手机2代主要输在了价格上（格力手机2代比1代产品竞争力提高很多），定价3300多元，产品难以支撑！&&&&&&&&格力一代手机&&&&&&&&格力二代手机&&&&&&&&格力3代手机&&&&此次，格力3代手机定价3200元，再次价格定位中高端，而作为新品牌，在没有一定销量基础和出色产品设计力支撑下，进军中高端，这个价格无疑将再次重蹈格力手机2代的问题——再次栽在价格上。&&&&对于格力2代手机，其产品设计已经远超格力1代手机，但是由于定价太高，却销量一般，对于这一点，董明珠也坦诚了用户反应价格高的问题。&&&&&&&&但是，很显然，格力3代手机，又在重复这个问题。&&&&或者，至少格力3代手机配合推出一个性价比优势的产品，冲击销量，打开格力手机的知名度，否则就会再次面临格力2代手机的问题！&&&&想做高端市场&&&&前提要有革命性技术、设计创新&&&&想做高端市场，不是只有价格标高了那么容易，而是要让消费者真正接受产品的价值、认可产品高价格。&&&&消费者对产品的价值认可、接受其高定价，没有问题，如果产品价值达不到，消费者不接受价格，将成致命问题。&&&&但是，目前对于格力三代手机而言，让消费者接受这个价格、并为其买单很难。&&&&因为，要实现高端的认可，有一定的条件！&&&&高端市场唯一通路，革命性创新&&&&想做高端市场，唯一的办法就是要有革命性的创新——无论是技术上、还是设计上，两个方面至少实现一个出众创新。&&&&技术创新、设计创新，两者都能给消费者带来前所未有的体验，则大成，很有机会。&&&&例如：苹果iphone手机问世之初，一方面在技术创新上做到大突破，凭借率先推出革命性的触屏体验，轰动业内；另一方面，在产品硬件设计上，苹果iphone的圆弧形设计、玻璃屏幕所形成的时尚硬件设计，成为了手机行业的新标准，成为新的手机时尚。&&&&这两大创新，一方面打开了苹果在手机市场的突破口，另一方面也通过两大创新树立了产品高端形象，重新定义了手机的价格，能够卖价超过6000元，依旧一机难求。&&&&唯有革命性引领大创新，才能打开高端市场&&&&唯有革命性的大创新，才能树立技术高端、设计高端的形象，打开高端市场。&&&&在苹果树立新的智能体验之后，苹果已经逐渐为业内确立了智能体验的标准。&&&&在功能体验的路上，树立高端已经越来越有难度，目前，更多手机厂家集中在外观硬件设计创新——推出设计力强、富有设计感、漂亮时尚的手机产品，来进军高端。&&&&例如：紧紧跟随苹果的三星，主要在产品外观设计上下功夫，先后开创了大屏、曲面侧屏两个时代，以出色创新的设计成功在高端市场收获一部分份额，成为高端市场仅次于苹果手机的品牌。&&&&而国内手机华为通过出色外观设计的Mate7也成功打开中高端市场，成功跻身高端市场。&&&&要注意：诺基亚、HTC这样高级别的创新&&&&过于执拗于高端，没有中低端走量也失败了&&&&更何况，目前一点基础没有的格力手机&&&&目前，高端市场已经被苹果、三星牢牢掌握，要想切割很难，特别是被苹果手机在高端市场居于统治地位，而且三星这样的品牌与苹果PK，都要通过产品阵列（高端市场、中端市场等都做），不同价格带的产品来走量，形成销量上的优势！&&&&可以说，在高端市场，已经拥有了极为强劲的对手！&&&&而国产品牌新领军华为手机，同样也是三星产品策略、甚至更进一步，以中高端市场、中端市场、中低端市场同时出击，以P系列、Mate系列出击中端、中高端市场，荣耀系列出击中端、中低端市场。成为仅次于苹果、三星的全球第三大手机巨头，如果华为单纯只做中高端市场很难达此成绩。&&&&三星这种级别的手机品牌尚且如此（通过产品线、价格矩阵的模式）与苹果PK，更何况其它品牌，如果只是在中高端市场运作，很难突围。&&&&一方面是做高端本来就非易事，另一方面高端对手太强大，苹果、三星都是引领行业的企业，而成功突围的华为也是多年沉淀后的爆发，国内另外两个卖过3000元、依然卖的不错的OPPO、ViVO同样是多年沉淀。&&&&无论是三星的实力，还是华为、OPPO、VIVO的实力，格力目前都没有表现出来！&&&&可以说，格力手机目前的状况，对于它而言，要走高端，直接与高端大佬PK，有很大难度！&&&&因此，对于格力手机目前最好的产品策略而言，是华为路线，在高端手机同时，有中端价位产品，把销量跑起来，把品牌影响力跑起来、拉起来。&&&&而且，在格力之前，已有两个只注重高端市场失败的著名品牌，一个是诺基亚Lumia系列，另一个是HTC。&&&&诺基亚Lumia系列被称为王者归来的产品，HTC也是堪称硬件设计王者级别的企业，但是它们两个都犯了一个致命问题——固执的要在高端市场突围，结果失败告终。&&&&其实，华为一开始也走过Lumia、HTC这条路，但是华为还是想明白了，现在中低端把品牌跑起来，拥有一定销量，建立起一定品牌影响力后，然后一点点突破，在荣耀知名度越来越高的同时，华为成功通过P系列（P6）突围中端市场、2500元价格带，然后再通过Mate7成功突围中高端市场，突破3000元价格带，华为手机品牌也逐渐树立起来。如今华为手机在中端市场、中高端市场的销量和份额不断提升，成为重要竞争者！&&&&对于格力手机而言，最好是走量的产品（中端）、做形象的中高端同时出击！&&&&毕竟消费者在观望，看你能激起多大的浪花，看周围多少人在使用，如果销量少、使用的少，他们就会觉得这个品牌产品不行，不给力，一旦消费者形成这种印象，对品牌极为不利！&&&&格力手机太急了！太要面子了！&&&&这样下去，真的悬了&&&&格力太急、又太要面子的尴尬！&&&&一方面，格力在业内放过1亿台、5000万台、世界第二的豪言，但是业绩与豪言相差深远。不先把量做起来，直接做中高端，太急了！&&&&毕竟，格力不是苹果、三星这种占位高的企业，一上来可以从上往下打，更适合从低往高打，一定上来非要从中高端做起，太急了！&&&&另一方面，格力手机又很好面子，格力2代手机、3代手机的定价都是3000元以上。&&&&格力还是太注重面子，实际上中端突围，把量跑起来，建立起品牌影响力，再以更惊艳的产品突围中高端更合理。&&&&毕竟我们前面所说，从高端市场突围、高举高打的品牌要具备非常强的技术创新、设计创新优势。这一点格力是不具备的！&&&&而且，如今的智能手机发展，对于格力而言又一个不利的情况发生，以华为为代表的国产手机品牌，创新速度大幅提升，例如荣耀系列手机，走出了自己的颜值创新风格，无论是去年的荣耀8、还是今年的荣耀9，魅海蓝、海鸥灰分别成为2016年度、2017年度潮流外观设计，引发同行跟风，一种个性化设计元素的风潮兴起。&&&&&&&&荣耀8、荣耀9 魅海蓝系列&&&&&&&&荣耀9 海鸥灰系列&&&&这种情况的发生，对于格力而言，无疑压力更大！同行在设计上提升太大，这个对格力手机的要求越来越高！&&&&格力手机本来具备黑马潜力，可惜策略有不足&&&&客观说，对于格力手机本身而言，它有很多有利的条件崛起、成为手机行业的黑马！&&&&首先，格力资金实力雄厚（格力电器每年的净利润都是百亿级别），&&&&其次，格力技术积淀不错，格力手机从1代到2代的巨大飞跃，让人们见证了格力的实力&&&&再次，格力运营经验丰富（无论是传播推广、还是渠道运作经验都极其丰富），这些都在格力登顶国内空调霸主的运作中充分验证了，绝对实力派。&&&&因此，格力手机只要把产品打造好、价格策略制定好，推广打好，是很有机会突围、成功的！甚至进入年销上千万台级别都有可能，一年营收增加个2、3百亿不成问题。&&&&但是，格力手机目前的策略无疑是有不足，价格策略不合理，推广力度不够，会极大影响格力手机的发展、突围、乃至于飞跃。&&&&这样下去，真的悬了&&&&商场如战场，战场上讲究“一鼓作气、再而衰、三而竭”，商场上同样如此，消费者对产品的期待、关注同样是递减的——也会发生“一鼓作气、再而衰、三而竭”的状况！&&&&如果企业无法在短期内，通过合适的产品策略、价格策略、传播策略、渠道策略实现爆破，消费者对产品的关注度将会下降，不再感兴趣。&&&&一旦消费者对产品不再感兴趣，对企业将是致命的！&&&&真的，格力手机需要快马加鞭，认真的打几场漂亮仗，打出销量、打出影响，在中国手机行业拥有自己的市场、份额和品牌影响力。&&&&否则，长此以往的下去，格力手机就真的有点悬了！&&&&来源：商业领军
电子商务能够增强企业成本竞争优势
摘要：电子商务的产生为企业开辟了一个崭新的市场竞争空间。与传统企业相比，电子商务企业具有众多的竞争优势。在介绍了电子商务的概念之后，分析了电子商务对企业经营的影响，并借用波特的企业竞争优势理论来探讨电子商务给企业带来的竞争优势。
当今的每个企业组织都在两个不同的世界中进行竞争:一个是管理人员看得见、摸得着的有形世界,通常称之为市场场所(marketplace);另一个是他们看不见但实际上已经存在的无形世界，称之为市场空间(marketspace)。在市场场所中,企业间争夺的对象是资源，即物资和能源；而在市场空间中,它们争夺的对象则是信息。工业革命使人类在开发、利用物资和能源两种资源上取得了巨大的成功,其结果是创造了工业时代。随着以计算机技术、通信技术和网络技术为代表的现代信息技术的飞速发展，人类社会正从工业时代阔步迈向信息时代。一个明显的标志是,信息资源所创造的价值在国民生产总值中的比例逐步上升直至占主导地位。如今,人们越来越重视信息技术对传统产业的改造以及对信息资源的开发和利用。在这一过程中,各国政府和企业界都大力推行电子商务,以便使本国或本企业赢得先机。例如,亚洲的新兴工业化国家日本和韩国在推广和运用电子商务方面，已经走在了世界前列。然而,我国政府也不甘示弱,在“十一五”规划纲要中,明确提出了要“积极推进信息化”;并且,为了加快利用信息对传统工业进行改造,在刚刚结束的十一届全国人大一次会议上,国务院果断决定新成立工业和信息化部。
一、电子商务的概念
电子商务最初起源于电子数据交换(EDI)，而真正应用于商务活动的电子商务诞生于20世纪90年代，那时的英特网已经由军用转为民用而对公众开放,一些行业的创新者创造性地将英特网应用于传统的商务活动。然而,电子商务这一概念自产生起，就没有一个统一的定义,不同研究者、不同组织从各自的角度提出了对电子商务的}