中国明星企业的两种结局：华为的崛起与联想的衰落
在2015年即将结束的时候，中国两家标志性的制造企业——华为与联想高下已分，一家已经称王世界，并正蒸蒸日上，另一家亏损严重，已近强弩之末。
11月中旬，联想集团终于发布第二季度报告，巨亏7.14亿美元，销售收入为122亿美元，联想给出的解释是重组费用5.99亿美元及清除智能手机库存费用3.24亿美元。然而难以令投资者满意，因为一季度联想集团销售收入107亿美元，净利润仅1.05亿美元，利润率仅1%。即上半年联想集团合计销售收入229亿美元，约合1419亿人民币，亏损约37亿元人民币。
而华为集团上半年财报在7月中旬即公布，上半年销售收入1794亿元人民币，同比增长30%，营业利润率18%，即323亿元人民币。在电信设备商中，爱立信的607亿元人民币销售收入已经被甩的很远，华为的电信设备业世界王者地位更加牢固。而在手机的移动终端上，华为更是突飞猛进，已经跻身世界第三，仅次于三星和苹果。
如果说从销售额上看，华为超过联想有限；在利润上，联想如算有特殊原因，也尚可理解。但国内第三季度的手机销售更令联想无话可说，根据权威调查机构Trendforce统计，华为在国内手机销售（出货量）市场份额为18.7%，联想则排在第三，为12.7%。鉴于华为33%的手机是2000元以上的中高档手机，联想手机绝大多数是2000元以下的中低档机，联想手机对华为的销售额差距更大。
要知道，联想进入手机行业已经超过十年，手机是联想最重要的根据地市场之一，而华为进军手机市场也就仅仅四、五年的时间。与联想手机的并购重组之路不同，华为走了一条自主创新的道路，已经后来居上，特别是Mate7和Mate8手机已经初步奠定了全球男士商务手机第一品牌的地位。
平心而论，华为与联想都是中国制造企业中的佼佼者，不仅年销售收入都超过400亿美元，而且都已成为跨国公司，海外销售占比都超过60%。两个经营团队都可谓精英荟萃，也都十分拼搏努力，在战术能力上并没有天壤之别。但如今华为蒸蒸日上，越来越强大，而联想明显后劲不足，包袱日见沉重；一个向上再度腾飞，另一个盈利都相当艰难，更重要的差别是战略道路的选择不同。
“跟在IBM后面吃土”VS自主创新&
联想选择的是一条“跟在IBM后面吃土”的战略。联想集团创始人柳传志曾说：这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。
联想对这条道路执行的很坚决：从跟在IBM后面组装电脑，到12.5亿美元收购IBM认为是负累的个人电脑部门；再到29亿美元巨资收购摩托罗拉移动；23亿美元收购IBMX86服务器业务。这三次跨国收购，联想不仅付出了巨额现金流，而且后续重组费用也非常高昂，两者合计当不下百亿美元。
而付出如此巨大的代价仅是获得了一流跨国公司的三流技术，比如IBM的个人电脑和低端服务器，是即将被淘汰的“鸡肋”；或者是竞争失败已经被淘汰的技术，如摩托罗拉移动。这些技术在日新月异的技术进步中已大势已去，比如智能手机平板对传统电脑的替代和挤出；云端存储技术对传统低端服务器的替代。客观而言，联想花了巨资买下了外资跨国公司的落后和准淘汰技术，其技术的未来实用性较低。比如摩托罗拉手机买下后，其传统手机已经被淘汰，联想推出的还是基于安卓智能平台的手机。更何况收购摩托罗拉后，谷歌（google）将继续持有摩托罗拉大部分专利组合，包括现有专利申请及发明披露，而联想只是获得了相关专利组合的授权许可证。
2015年，国家领导人访英视察华为英国研发中心
而华为则走了一条自主研发和创新的新路。根据世界知识产权组织最新报告显示：华为以3442件的申请数超越日本松下公司，成为2014年申请国际专利冠军！&其实华为此次取得世界第一也在情理之中，据不完全数据统计，在过去10年中，华为研发投入累计达到1880亿元人民币（约合200亿美元），2014年研发投入约395-405亿元人民币，在销售收入中占比高达14.2%；而联想集团过去十年累计研发投入为44.05亿美元，不及华为2014年一年的投入，其中仅2015财年研发占比收入达到2.6%，其余年份均低于1.9%。
同时，在华为17万员工中，研发人员占到45%。如此巨大的人力、物力投入，必然会研发出更多创新性技术以及科技成果。特别值得一提的是，2015年11月，华为推出了全球领先的麒麟950手机芯片。这不仅标志着华为已经成为全球电信设备业的领导者，也站到了智能手机芯片的山顶。
强攻发达国家VS亚非拉“包围”发达国家&
与技术道路差异相匹配的是，华为与联想也走了两条截然不同的跨国经营之路。华为走的是一条“农村包围城市的道路”，即在技术和实力商不足以跟一流跨国公司在主流市场想抗衡的阶段，主要开发亚非拉市场，特别是非洲市场。针对该市场尚处启蒙极端，生活条件非常幸苦，竞争者少的特点，依靠较低价格和周到服务赢得市场，但同时也能获得不菲的利润，从而为科技创新和持续发展积累了宝贵财力。随着实力的提升，华为再攻入欧洲和美国等发达国家市场。如今华为在欧洲已经获得了重要市场份额。仅在美国市场份额较少，那还主要是因为美国千方百计设置政治壁垒。
联想则走了一条在收购跨国公司或其部门后，则利用其国际品牌和销售通道，延续欧美主流市场的销售。在此模式中，联想可以有效规避贸易和政策壁垒，较快建立销售渠道。但是，其重组成本非常昂贵（在欧美国家裁员的成本比国内高几十倍），在联想收购IBM电脑之初，联想中国区盈利较多，对IBM国际方面输出大量利润以消化重组成本，但IBM美国部门的人均收入是中国区的十倍以上，引发了国内员工不满。2008年第三季度，联想净亏损9700万美元。为解决矛盾度过重组危机，柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任CEO接替威廉&阿梅里奥的职位。
2004年联想收购IBM个人电脑业务(左一为柳传志，右一为阿梅里奥)
其后，联想跨国并购重组的经验较多之后，相对成本低了一些。但基本上还是靠制造业转到中国以降低制造成本、中国区的利润向欧美输出支持重组和营销通道的方法。换言之，联想跨国并购的主要成果，是原品牌和其销售渠道，但传统的营销渠道正在受到网络销售模式的冲击。
&上市公司股东主导制VS非上市股份合作制&
在企业的基本制度方面，华为与联想也迥然有异。
联想走了一条跨国公司常规的上市公司制度，作为上市公司，经营层虽然也有股份，但对投资人负责则是第一位的。在联想集团中，联想控股持股30.6%，杨元庆名下持股6.02%。其它为泛海及公众股东，包括海外股东。而联想控股中，联想经营层合计持股约41.7%，主要是由两个有限合伙公司——联持志远20%、联恒永信8.9%，其中柳传志个人名下为3.4%。以前联想控股是非上市公司，最近明确要上市，上市后经营层持股比例将下降。
客观而言，联想集团和联想控股的股权结构，相对于很多国有绝对控股和更多家族式企业而言，还是比较均衡和合理的，员工持股的人数也较多。但由于联想并购重组巨额支出的拖累，其盈利情况不佳，员工分红收入相当有限，无法对经营者实现真正的股权收益激励。
华为则走了一条非常纯粹的非上市股份合作制之路。华为对外坚决不上市，对内则实施了彻底的股份合作制，股权和期权激励非常细致，将有贡献有能力的员工最大程度地吸引到股东当中。2014年3月华为曝光了股权簿，15万员工中8.4万人持股，持股比例超过99%，而创办人任正非仅持股1.4%。由于华为保持了较高利润，股权分红如今已经约占到华为员工总收入的1/3。任正非对此的解释是：“（公众）股东总是很贪婪，他们希望尽可能快地榨干一家公司的每一滴利润。华为的员工也是公司的所有者，因此他们往往会着眼长远，不会急于套现。公司的拥有者并不贪婪我们之所以能超越同业竞争对手，原因之一就是没有上市。”事实已经证明，华为的非上市股份合作制是当今世界最具竞争力的企业制度之一。
&联想向外输出利润VS华为向内输入消费&
如果说上述三个维度只是联想和华为的公司行为，仅以公司利益作为评判标准。而如果以社会价值为评判标准，其中两个主要考虑项是：
1、对国内消费的贡献；
2、对国家经济安全的支持来看，联想与华为的距离就更大了。
由于华为没有上市，不对投资者进行分红，海外投资者无法获得利润分配。且员工持有绝大部分股份，从海外市场获得利润，除了留存为发展所需外，基本都对员工分红，这使得华为工资远高于国内一般科技企业，且分红成为收入重要构成。这实际上是从全球赚取利润，进行国内分配，其必然主要转化为国内消费。这可为国内消费增加了一个额外的增量，其对中国内需的贡献远高于一般的企业。如果从国际收支的角度看，华为是贸易项（产品出口）和资本项目（利润回国）的双顺差，特别是利润回归，是真正跨国公司的核心属性。
联想恰恰相反，它以国内利润积累进行海外收购重组，以国内制造的廉价劳动力红利去支持海外昂贵的销售通道。特别是三次重大收购，总金额高达64.5亿美元（幸好其中有一部分股权置换），这构成了巨大的资本项目逆差；而由于联想集团是上市公司，其红利必然要分配给海外投资者，国内分红收益也打了折扣。此外，虽然联想电脑等产品出口获得了贸易顺差，但是由于利润菲薄，对国内消费增量贡献也很有限。综合而言，联想对于国内消费的额外贡献有可能是负的（只有资本项目股权分红超过资本输出、员工工资超过行业一般平均工资部分，才能视为对国内消费的额外贡献）。如果说得更冷峻些，联想模式存在对跨国公司利益输送的嫌疑。也可以说是过去一二十年中国主流对外经济模式的一个缩影。
&&&华为对国家信息安全贡献巨大VS联想PHC较大贡献
从对国家安全的角度看，华为的贡献可谓居功至伟。对此，美国政府对华为的高度警惕就颇说明问题。而在国内，由于华为和中兴通讯等共同努力，中国民族通讯企业已经掌控了国内电信业的主导权，包括通讯标准和通讯设备等等，为国家信息安全立下汗马功劳。而信息安全是一切国家安全的前提，如果国家的通讯标准和设备由外国企业控制，就像苹果手机那样留有后门，则国家在大国博弈中，企业在跨国竞争中都可能无密可保，失败便是难免。不仅如此，华为最新的MATE8手机，更实施了华为手机的个人商务保密措施，从芯片上对手机进行了最高级别的保密锁定，使得手机遗失后，刷机者窃取信息难度极大。华为手机之间的通话也可以加密。这对商务人士的个人保密也具备里程碑价值。
联想在其主要产品领域，如电脑、手机和低端服务器上，基本没有对国家安全起到支柱性的作用。有着较大贡献的是联想的PHC，即超级计算机业务。联想的PHC2014年登顶中国超算TOP100之后，在IDC公布的2015年Q1全球HPC报告中，联想HPC也斩获佳绩：营收接近3.8亿美元，占比15%，排名全球第三。
与其它主要产品不同，联想的PHC恰恰走的是一条自主创新的道路，联想集团较早参加了这个国家863项目，在得到国家财力智力支持下，通过几度努力，在国内成为领先者，为国家超级计算领域做出了较大贡献。
&&&&&&&&&&&华为和联想道路是中国两条对外开放道路的企业代表
笔者进行华为和联想的比较分析，并不是为了捧华为贬联想，这也并不意味着联想将无可避免地衰落。而是要探究这两者代表的不同对外开放道路的利弊得失，为今后中国改革开放的道路选择，对中国企业如何更好地走出去，提供参考借鉴。
本人想强调的是，华为和联想的不同道路，都是“存在就是合理的”，它们分别是各自领域国家政策条件下的理性选择，也可以说是中国改革开放两种道路在企业的投射。
华为走上了股份合作制自主创新的道路，除了是任正非和华为人对中国人创造力和艰苦奋斗能力的自信，他们更愿意立志于中国价值立场之外。还与中国对外开放中电信业的特殊保护政策有关，<font COLOR="#FF-2001年的中外各种力量围绕中国加入WTO超级博弈时，当时的信息产业部部长吴基传顶住了主流意见，坚决反对电信业过度开放，强调如果丧失信息安全则国家安全毫无保障，坚持认为不能允许外资绝对控股（超过50%）国内电信设备商、国内电信设备采购必须给民族电信设备企业留下一定份额，不允许外资垄断。由此，华为、中兴通讯等才能在起步之初不被跨国公司一口吞并，民族电信设备业的萌芽才不至于被连根拔起。其后，华为在发展中匮乏资金，早期阶段还得到了电信企业的融资支持。这才使华为积累了第一桶金；有了这个基础，才能进入亚非拉，积累了挑战跨国巨头的实力。如今，华为一家的利润已经远超爱立信、阿朗和诺基亚之和！这个天翻地覆的变化才经历了短短十几年的时间，怎么能不让人唏嘘感叹。
联想则没有这么好的外部环境。电脑领域，无论是市场还是投资，从一开始就彻底放开，由于芯片、主板、硬盘和操作系统都已经被跨国公司垄断，外资公司也可在国内设立全资组装厂，联想能做的就是依靠熟悉国内市场渠道，以大规模采购组装降低单台成本，积累菲薄的利润。其间，杨元庆也试图在IT信息化管理等方面创新，但是由于相关领域开放太快，产业成熟速度太快，联想的努力很快被IBM、SAP、甲骨文、惠普等公司截断了出路，根本没有时间进行技术和财力积累，很快就宣告了失败。
因此，在中国对电脑、手机等领域民族资本毫无保护，联想试图进行技术升级和产业创新的空间被极大挤压，常常被截断去路的情况下。联想在某种程度上认了命——跟在IBM后面吃土。客观上成为IBM等跨国公司在技术升级后，对于落后技术尾部风险的承受者。在这种交易中，IBM和GOOGLE将严重亏损的部门卖出巨额的现金，可谓最大的赢家。说的再通透点，这对IBM等代表的跨国公司是完美的收官——在一大桌美味佳肴吃成残羹冷炙后，还能打包卖给联想。不仅“鸡肋”卖成了金条，而且连打扫卫生的费用都省下了。
中国开放正途：适度保护 股份合作制
国内充分竞争&
幸好中国还有吴基传！幸好中国还有华为！如若不然，中国企业将基本被锁定在跟着跨国公司后面吃土，做清扫工的角色。中国人或将永远无法证明，凭着中国人的聪明、奋斗和创造，中国民族企业也可以站到世界之巅，成为令国际跨国公司畏惧，令中国人自豪的伟大企业!
华为的成功也使1990年代末、中国加入WTO前的一场大争论有了初步结果。那时，中国面临改革开放道路的重大决策。一派认为中国应该按照美国要求的标准加入WTO，参照亚洲四小龙的经验，允许外资控股中国企业，允许外资独资投资或者控股投资，鼓励中国最好的国企“靓女先嫁”。同时以“一卖了之”、“一股就灵”批评打压股份合作制改革。另一派认为，中国应当借鉴日本、韩国的经验，采取对民族企业适度保护、禁止外资垄断市场、扶持鼓励国企通过股份合作制激发员工创造力，在国内同行业形成几家相对垄断的优势企业后，再对外对等开放。这场大博弈从1990年代中期开始，在1999年春夏达到高峰。
在这个争论中，当时身为《工人日报》驻安徽记者的笔者，力挺“适度保护股份合作制”的道路。1996年秋，刊发了《顶住跨国资本冲击》一文，报道了合肥开元轮胎厂外资控股和股份合作制改制两条道路博弈，引发了当时安徽省委书记与合肥市委书记的较量；在1997年夏，安徽省率先在探索股权分置改革，笔者先后奔波滁州、铜陵等五地10多家企业调研，发表了七篇系列调研；1999年2月在《南方周末》刊文《扬子改制：是改革探索还是封建倒退》支持滁州扬子集团的股份合作制改革探索；
1999年9月，经过两个月对湖南浏阳的股份合作制改革的深入调研，《工人日报》刊发了1.8万字的《潮动浏阳河阳》（此文刊后不久，全力支持刊发该文的《工人日报》总编辑张宏遵被免职）。
1999年，经过对中国改革开放思路的深入系统思考，本人撰写了《平衡木上的中国》一书，此书的另一个备选名字是《2010中国不战而胜》，该书的主要思想是：中国如同一个走在平衡木上的人，手中持着平衡杆，它的一端叫改革，一端叫开放，随着开放越来越激进而改革停滞不前，开放的一端必越翘越高，改革的一端越沉越低，这个人最终会失衡而掉下平衡木。或者如一个人走路，开放这条腿越伸越前，而改革这条腿原地不动，这个人要么摔倒，要么被撕裂。该书预言，如果中国选择了改革开放的平衡战略，即以产业适度保护产权改革（主要是股份合作制）的道路，在十年之后，即2010年之后，中国将成为全球强国，对于外部遏制不战而胜。
这本书当时被广州的一个民营出版商看好，并已经付出了2万元订金。然而，由于当时极其严厉的出版管制，他找遍了广州、深圳和北京的出版社，没有人敢出版，最终此书不见天日。其后，本人多年辗转多地工作，其书稿大部分已遗失，仅剩下第七篇，也就是最后一章作为纪念。
当日中美正式签署加入WTO协议时，本人就明白中国已经选择走上了另一条道路。现实的选择与理论的选择不同，理论的最佳选择往往在现实中被抛弃，因为现实选择是由于博弈的各方综合力量所决定的，是由这个社会主流精英的利益、立场、眼界、价值观和责任感所决定的，甚至不是由当时的个别主要领导决定的。当国家道路选择后，个人顺之者昌、逆之者衰。于是本人也辞去了《工人日报》记者下海，南下广州，加入了当时正处鼎盛期的《南方周末》。
中国未来1-3年将为改革滞后于开放付出沉重代价&
在其后十多年中，笔者有幸一直站在时代的前沿，观察着行业、国家和社会的发展演变。2001年初-2004年11月，本人参与创办《21世纪经济报道》，见证了一个《当宝洁纪元不可抗拒地来临》（跨国公司控制中国产业链，2001年4月）的过程；2004年11月-2010年初，本人参与创办《第一财经日报》，见证了美元金融资本和国际热钱，在中国逐渐控制了中国货币金融，在资本市场由悄然渗入到呼风唤雨的过程。时至今日，由于开放越来越激进而改革停滞不前，甚至有所倒退，其副作用已经十分明显。
在产业领域，除电信设备业成为罕有特例外，绝大多数领域对外资不加限制，甚至超国民待遇地开放，外资很快都占据了垄断地位。后来，在高新科技领域，由于外资PC、VC投资纳斯达克上市的优势，联网等领域，外资控股企业垄断程度更高。大部分中国制造只能成为跨国公司的OEM车间，利润非常菲薄，根本不具备技术升级的资金积累，加上土地、劳动力、人民币等成本大幅上升。同时东南亚等国家廉价劳动力竞争、TPP进口替代，再加上再工业的欧美在新兴高科技领域的卡位。
中国世界工厂已经盛极而衰，越来越多的中国制造车间破产倒闭。联想已经是他们当中最好的了，如今也后续乏力陷入负债运营状态。2005年以后，外资垄断企业普遍从投资阶段进入利润回报阶段，而且从2013年开始出现了较普遍的本金撤离，特别是日资企业更是系统性撤退。由此，中国民族企业对外出口所获得的贸易顺差，也基本上被外资外流利润吃光。
在货币金融领域，2005年7月的人民币升值，诱导美元资本和国际热钱巨量涌入中国，从海外流入的外汇占款一度与基础货币的比例高达131%,即中国所有的流动性全部由海外流入。国际热钱入境后，极大地推高了楼市，将老百姓的现金收入套在其中；在股市上兴风作浪，在和年的两轮超级过山车中，将百姓数以十万亿元计的财富转移到外资权贵囊中。而进一步的资本项目开放和人民币国际化，而可能引发的人民币汇率动荡，其损害很可能N倍于2015年的股灾。
事实上，我们已经为开放激进改革滞后这条失衡道路付出巨大代价，未来1-3年我们很可能还会付出承受不起的更大代价。而与此同时，华为、中兴通讯等则在品尝着吴基传和任正非等选择正确道路的成果。
今天写这篇文章，不仅仅是为十几年前那场争论、为那本未能出版图书划上句号，了却一个心结。更重要的是，如果未来1-3年，倘若我们真的为开放激进改革滞后的道路选择付出了难以承受的代价。我们该如何反思总结经验教训？是破罐子破摔，彻底放弃民族企业，沦为西方资本，特别是美元金融寡头资本的奴仆，不仅丧失国家经济、货币和金融主权，乃至失去政治主权，甚至丧失种族生存的自主权；还是走向另外一个极端，彻底闭关锁国，回归计划经济，甚至实施军事管制，扼杀国民的创造性和主动性？
届时，中国正确的道路，相当可能成为唯一现实理性共赢的选择还是——适度保护
股份合作制国内充分竞争。那时，或许更多的人能发现华为最大的价值和意义——成为国家道路再次理性选择时不容忽视的重要坐标。
（来源：中华元智库&&作者系中华元国际金融智库创办人&&&&本文观点与总裁读书会无关）
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为什么中国唯有华为称得上伟大企业？
在华为成长过程中，华为犹如人的成长一样，发展并非一帆风顺，有过曲折，有过被外界不解甚至误解的时候，就是走到全球行业领先位置，在人人都是自媒体时代的今天，还是有人爆料华为存在的种种不足；或者说，再伟大的事业、再伟大的组织，也会有不如意，甚至某些悲伤的细节。但瑕不掩瑜，各种瑕疵依然遮不住华为一路向前的光芒，且有缺点的华为才是真实的华为、才是有研究价值的华为。随着通信5G时代的到来，华为主推用于5G控制信道eMBB（3D/超高清视频等大流量移动宽带业务）极化码（Polar code）被国际无线标准化机构（3GPP）采纳，不仅说明华为将持续领先5G时代，更是说明华为作为中国企业，已由跟随型创新到连续型创新，进入了颠覆式创新，华为创造了中国人、中国企业在信息时代为人类社会贡献的先河。榜样的力量是无穷的。研究华为，不是为了给华为一味地唱赞歌，而是研究华为成功之道，为中国所有企业尤其民营企业指明发展方向。一、中国唯有华为称得上伟大企业“伟大”一词，我们常用之人、用之事业、用之国家，还没有用之中国企业。因为，“伟大”具有三层含义：一是巨大；二是崇高，令人敬仰；三是不同寻常。唯有三者兼而有之，堪称“伟大”。经过近四十年的改革开放，能够跻身“世界500大”企业为数不少，2016年《财富》(Fortune)500强名单中，包括香港、台湾在内的中国企业数量达到了110家，其中大陆企业数量达到97家。大陆97家世界500强企业中数量最多的是国有企业，涉及领域包括金融、石油、电力、电信、汽车、建筑、钢铁、煤炭、装备制造等行业，这些堪称“巨无霸”国有企业因体制机制所“困”、所“宠”，虽然不缺“大”，但其发展难于服众，更不用说令人敬仰。中国绝大多数民营企业，时间短，块头小，还难以用“大”形容；一些称得上大企业的民营企业，要么没经风浪、昙花一现，要么大而不强，远没有“伟大”可言。自人类社会进入工业文明以来，具有悠久历史的中华民族还没有在工业文明中有拿得出手，且被世人公认的贡献，因为中国企业创新大多属于行业跟随型创新，就是行业连续型创新也是少之又少，更不用说行业颠覆式创新或领先型创新。在人类社会进入工业化与信息化融合时代，有了立于全球通信行业发展潮头的华为，中国也有了进入全球行业领先企业，也有了属于中国的伟大企业。（一）华为的“大”和“快”2008年全球经济危机后，全球进入了缓慢而痛苦的经济复苏过程，中国经济增速也进入了“L”形发展阶段，由年增长率10%以上的高增长进入年增长率6-7%的中高增长。伴随全球经济增速下降，中国大量民营企业进入了“生”与“死”考验阶段，甚至许多城市的民营企业陷入了哀鸿遍野境地，出现了批量企业倒闭和老板跳楼、跑路、失联等情况，但在全球经济增速下滑背景下的华为，还是给全球交出了一份靓丽答卷:虽然全球经济处于“寒冬”，但华为依然春意盎然，充满活力与生机，由一个山峰登上另一个更高山峰。中国虽然不缺规模大的企业，企业也不应以“大”为主要追求目标，但“大”体现了企业的规模、实力和能力。中国经济发展进入新常态以来，虽然经济发展由高增长转为中高增长，但华为依然在“大”的基础上由高增长继续保持高增长。华为2011年实现销售收入2039亿元，到了2015年达到了销售收入3950亿元（见图表1），位居全球500强企业129名，继续保持多年中国民营企业销售收入之首。刚刚过去的2016年，华为更是如日中天，销售收入达到5200亿元，同比增长32%，不仅超出自己设定的目标值5000亿元，而且极有可能晋升全球500强企业100名之列，这就是外界目前所能看到的华为的“大”。图表1：年华为销售收入和营业利润事实上，华为的“大”，更体现了在其研发人员和研发投入之多方面。在研发人员方面，2015年底华为员工45%从事研发，研发人员达79000多名，研发人员数量之多、质量之高，超过了中国任何一所大学、任何一所研究院所，甚至一座中等以上规模城市；在研发投入方面，华为硬性规定每年研发投入占销售收入比重必须达到10%以上，年华为每年研发投入分别达到177、237、297、316、408、596、608亿元，年华为研发累计投入超过了2600亿元（见图表2）。在2016年12月欧盟委员会发布的“2016全球企业研发投入排行榜”中，财政年度华为研发投入达到83.58亿欧元（约合人民币608亿元），稳居世界第八、中国第一（见图表3），超过了2015年BAT（Baidu、Alibaba、Tencent）研发投入总和。信息时代，唯“快”不破。企业做大，“快”为前提，因为多数企业是在产业成长阶段,通过快速发展，才成为大企业和超大企业。如果持续关注华为，则不仅可以看到华为的“大”，而且还能看到华为的“快”。其中，年短短三年，华为在2000亿元级基础上实现销售收入翻番，销售收入由亿元，发展到亿元，增长了1.18倍。回顾华为发展史，诞生于1987年的华为，由小微企业起步，仅用30年时间进入全球企业100强行列，不仅在中国而且在世界，堪称企业界的“传奇”。（二）华为的“高”和“强”“华为”立意深远，有“为我中华、大有作为”之意，不仅体现格局大，具有产业情怀、国家情怀，而且体现了创始人一种意志、一种品格、一种志向。因为华为志向大、站得高，所以华为看得远、守得久，华为能够三十年做一件事，并把一件事做到极致。自1978年底中国正式决定改革开放以来，中国企业界、学术界等领域不乏以财富“教父”自居、骗吃骗喝的所谓“思想家”，但真正做到不忘创业初心，做到三十年始终以“实业报国”、“科技报国”为己任的企业家，犹如动物界濒于灭绝的华南虎少之又少。华为三十年耕耘通信装备行业，并以通信设备为基础，拓展到整个信息通信技术领域，体现了一种担当意识、一种责任意识、一种大局意识、一种使命意识，由此，华为成功实现了由胜利走向胜利的一个又一个超越。中国不缺大企业，进入世界500强名录的中国企业（包括香港、台湾）已突破100家，2016年达到110家，仅次于美国，但堪称又大又强企业，华为即使不是中国唯一，也绝对称得上是中国少之又少“大而强”、“强而优”企业的典范。有有效投入才有有效产出，华为数十年坚持创新驱动发展，高强度投入研发，不仅由此实现了逆境中飞扬，实现了做大，而且由此实现了做强、做优，华为已由“做产品”发展为“做品牌”，由“做品牌”发展为“做标准”。在世界各国你争我夺的信息技术革命竞争中，中国从“起跑线”上的不利地位，跑到“中场”的有利地位，体现了以华为作为代表一批新一代信息技术企业的敢为全球争先的气魄。在最能代表企业发展最高水平的知识产权交易领域，华为由“逆差”转为“顺差”，华为已成为输出产品、输出服务、输出知识产权、输出标准的全球行业领先企业。到2015年底，华为累计授权专利50337件，雄居中国第一，更为重要的是华为已与世界行业领先企业一样，走到了全球未来移动通信5G前列。2016年是华为迎接30周年大考之年，也是证明“三十年河东”后再往哪里去的关键年。华为用事实证明，如果说前30年主要是长“块头”快速成长30年的话，那么，后30年（）将是华为继续保持“大而强”、“强而优”壮年的30年。2016年作为华为“三十而立”的“收官”之年，华为交出了这样一份优异“成绩单”：一是2016年华为凭借销售收入5200亿元、同比增长32%的成绩“杀进”了全球企业100强行列，5200亿元相当于2015年3个吉利汽车、5个TCL、5个腾讯（Tencent），更需要特别说明的是，华为是一家不涉及金融、不炒房地产坚持发展实体经济的企业；二是安装中国芯片、使用中国技术的华为智能手机（Mate 9），以高端手机身份成功打进美国市场，一改中国智能手机在国际市场低端低价形象，华为智能手机成为了安装安卓（Android）系统手机中最赚钱手机，华为手机在全球智能手机领域中的市场份额已由2013年的4.5%上升到2015年的7.4%，进一步到2016年上升为9.5%，2016年华为手机成为中国智能手机出货量超亿台且排名第一智能手机（见图表4）；三是华为主推用于5G控制信道eMBB（3D/超高清视频等大流量移动宽带业务）的极化码（Polar code）被国际无线标准化机构（3GPP）采纳，不仅说明华为将持续领先5G时代，更是说明中国企业已由行业跟随型创新到行业连续型创新，进入到行业颠覆式创新或行业领先型创新；四是作为4G与5G的过渡，2016年堪称“4.5G商用元年”，全球4.5G商用/预商用网络数超过90张，其中55张为华为部署；五是5G时代90%以上流量来自图像和视频，华为已在图像和视频领域抢滩布局，与世界著名企业德国徕卡结成战略联盟。由此，中国在世界移动通信行业中不断“晋位”：从“2G跟随”到“3G突破”，再到“4G同步”，现到“5G领先”。（三）华为的“优”和“奇”华为的“优”体现在企业人力资源分布已由“橄榄型”转变为“哑铃型”。2013年华为的人力资源结构就已转变为研发人员46%、销售人员33%、生产人员12%、管理人员9%，人力资源布局实现了以生产环节为主向以研发环节和销售环节为主转变。企业是否优秀除了可看见的东西外，还有看不见的东西。古语云：上下同欲者胜。无疑，华为通过其独特企业文化，做到了上下同心同力，这也是华为“奇”的地方。一是华为长期坚持“力出一孔”、“利出一孔”的战略定力，保证了企业能够集中有效资源、优质资源，不断攻克市场，并长期坚持以顾客需求为导向的技术创新；二是作为华为决策机构的董事会设立了战略、人力资源、财经、审计四个专业委员会，且由战略、人力、财经三个专业委员会主任担任轮值CEO，战略引导发展方向，人力、财务提供保障，这是华为一种特有的体制机制创新，强有力地保证了战略与执行力一致性，在最大程度上做到了决策体系动态平衡，保证了把正确的事做正确；三是“以客户需求为中心”是华为核心价值观，为客户服务是华为存在的唯一理由，华为的核心价值观体现在华为发展战略、企业行为、员工所作所为，其中，华为的技术创新是为客户需求的创新、是为客户创造价值的创新，华为员工的奋斗体现在为客户创造价值的任何活动，华为员工的晋级体现在为客户创造价值的贡献，华为做到了市场创新来自客户现实和潜在需求，组织创新为围绕市场项目展开，业务结构调整围绕市场变化而变化；四是华为“以奋斗者为本”构成了企业持续发展内在动力，“工者有其股”，又使员工真正成为了企业主人，使企业利益与个人利益达到统一，激发了员工积极性、主动性、创造性；五是华为把艰苦奋斗作为核心价值观中的基础价值观，居安思危，坚持思想上的艰苦奋斗，让员工在奋斗中、贡献中改变命运，并特别指出奋斗是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而作的努力，奋斗者不是享受者，奋斗者以能力为本，不断适应外部环境变化，在重大、重要时刻奋斗者懂得奉献；六是华为强调打败华为者是华为自己，因此，华为甘于在思想上自我批判，在自我否定中前进，在自我批判中改进，居安思危，遇到“寒冬”不受寒、不着凉、不感冒，一次又一次度过难关；七是华为在经济技术项目决策上敢于质疑，在制度上容许不同声音存在，仿照军队做法，设立蓝军红军对垒，在最大程度上减少决策失误；八是华为核心能力之一就是独特的用人制度，除了“工者有其股”外，华为勇于任用“异见者”、“歪瓜裂枣”，倡导“干部是打出来，而不是养出来的”，严格考核，按贡献论功行赏；九是华为坚持“开放、妥协、灰度”经营哲学，在不碰“红线”、守住“底线”基础上，提倡开放、包容、妥协。总之，中国企业要成为伟大企业，缺乏的不是“术”而是“道”，中国大多企业不是“术”不精，而是“道”不深，这就导致一些企业因不守“底线”、逾越“红线”、屡触“高压线”毁于一旦，更不用说企业要成为“伟大企业”必须具备的“工匠精神”和顾客至上经营理念。当企业不坚守初心，热衷于赚“快钱”、“热钱”，甚至赚“黑心钱”时，这样的企业能走得远吗？能够成为“伟大企业”吗？尽管华为也存在一些非议，被外界不解乃至误解，但瑕不掩瑜，华为做到了逆境中不气馁、顺境中不狂躁，具备了伟大企业应有标准。二、 华为发展之路“华为”立意深远，有“中华有为”、“中华作为”之意，华为作为企业名称，不仅体现了企业发展大局观，更体现了创始人一种意志、一种品格、一种志向，“产业报国”、“实业报国”、“科技报国”作为华为的DNA，一直构成了华为核心价值观。从1987年成立到2016年，华为大致经历了四个阶段（见图表5）：第一阶段年为华为创业发展阶段，华为1987年在深圳成立，注册资本2.1万元，与深圳其他小企业一样，利用深圳毗邻香港优势，做香港康力用户机PBX代理商，1991年自主研发PBX，1992年决策开发局用机，实现了企业自主研发、自我发展；第二阶段年为华为国内市场开拓阶段，1995年华为做到了中国农村市场通信设备销售第一，1996年华为由农村市场进入城市市场，2000年又做到了中国通信设备销售第一；第三阶年为华为走向国际化阶段，海外市场高速发展使得企业规模快速增长，2005年华为合同销售额海外市场超过国内市场，2008年销售额75%来自国际市场；第四阶段2009年以后，为挖掘新业务和适应国内市场需求变化，华为由通信设备供应商转为信息通信技术(ICT)解决方案商，并成为全球行业领先企业、进入“无人区”企业，华为做到了客户、研发机构和研发人才遍布全球，通信设备全球第一，智能手机全球第三。图表5：华为发展四个阶段(一)争当国内领先的华为中国通信行业发展里程碑之一就是20世纪80年代程控交换机的引入和替代进口，在这过程中，被邮电部部长吴基传赞誉的“巨大中华”四家企业作出了重要贡献，使得中国通信行业由人工时代直接进入了自动化时代，话务员职业成为中国实行改革开放政策以后最早消失的职业之一。在“巨大中华”代表的四家企业中，巨龙、大唐是国有企业，中兴、华为是民营企业（见图表5）。时至如今，国有企业巨龙不复存在，国有企业大唐电信维持发展，内行技术专家创始并领导的中兴业绩不佳，只有外行创始并领导的华为实现了逆势飞扬，已步入“无人区”时代，成为全球行业领先企业。图表5：为中国通信行业作出贡献的“巨大中华”四家企业在固定电话为主导的20世纪80-90年代，起步阶段华为的变化也主要体现为“年度变化”：年华为利用深圳经济特区的区位优势和政策优势只是做香港康力用户机PBX代理商，1991年华为自主研发用户机PBX，1992年决策开发局用机，1993年研发成功2000门局用机并投放浙江义乌，1994年研发成功万门局用机并投放江苏邳州，1995年销售华为农村市场（县及以下）全国第一，销售额15亿元，1996年华为进入城市市场，2000年华为走到了中国电信设备供应商第一位置。在这过程中，为了成为世界一流的电信设备供应商（主要提供程控交换机和基站），抵制外部诱惑，华为委托外部专家制定的《华为公司基本法》第一条中，就公开写上“将永不进入信息服务业”。由于华为心无旁骛，坚守“力出一孔”，在企业销售额上，“巨大中华”位置排列正好按照反方向倒了个。（二） 走向全球的华为能够做到中国第一，不算真的本事，能够做到全球第一才是真的本事。当前，“走出去”已成为中国企业做强做大选项之一，根据《2015年度中国对外直接投资公报》，2015年中国对外直接投资达到1456.7亿美元，并首次超过同期中国实际使用外资（1356亿美元），实现资本项下净输出。但中国企业实施“走出去”战略成功少，失败多，主要表现：或高价位时收购外国企业，最后导致消化不良，如TCL收购汤姆逊；或以低价销售，进入国外市场，最后导致外国政府采取反倾销、反补贴等反制措施。另外，一些企业所谓的“走出去”，纯粹是为了转移资产，为了洗钱。2001年为了成为世界一流设备供应商的宏伟梦想，华为正式进入海外市场，并由发展中国家进入发达国家，进而实现了包括南极、北极和珠穆朗玛峰在内的全球化布局。日作为华为创始人的任正非在欢送海外将士出征大会上说:“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发奋图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能获得出类拔萃职业生涯”，华为就是以这样全球化气概走向世界，当年进入海外市场就实现销售额3亿美元，到2005年华为就成为海外业务超过国内业务企业，2008年华为业务甚至高达整个企业业务总量75%（175/233）（见图表6）。2015年华为依然保持销售额58%来自海外市场，其中，美洲10%，亚太13%，EMEA（欧洲、中东、非洲）32%。把产品销往全球，仅仅是成为全球企业的第一步，而要真正成为全球企业，必须实现制造、研发的全球布局。时至今日，华为真正成为了中国第一家全球布局企业，做到了“把能力中心建在战略资源聚集的地方，开放创新，站在巨人肩膀上发展，实现全球领先”。华为在全球建立了26（17 9）个研究所，海外研究机构外籍专家比重超过90%。在全球，华为设立了代表处或办事处170 个、研发中心26个、培训中心45个、技术支持中心19个、共享中心14个、供应中心6个，真正实现了全球化配置资源，本地化经营运作。（三）走向智慧时代的华为随着科技进一步发展，人类社会正向智慧时代走来，而智慧时代对信息通信技术又提出了“大流量、低时延、高可靠”要求，而对智慧时代“一揽子”解决方案就是5G技术及其广泛应用。华为作为要真正成为全球信息通信技术行业领先企业，只有在5G领域占据制高点，才能实现真正的全球领先。为此，华为重点放在了5G三大应用场景之一的eMBB（3D/超高清视频等大流量移动宽带业务），日（美国时间）华为提出5G eMBB（3D/超高清视频等大流量移动宽带业务）场景用于控制信道极化码（Polar code）被国际无线标准化机构（3GPP）采纳（见图表8），说明华为将持续领先5G时代，因为智慧时代中人与人交流最为基础的是虚拟现实、增强现实、人工智能（VR、AR、AI），而这更需要通信机构提供人与人之间极致通信体验的增强型移动宽带。三、 华为成功的两大基石总结海内外所有企业成功案例，成功企业的经验无非两条：一是选择做正确的事；二是把正确的事做正确。前者是“道”，后者是“术”。华为之所以成为华为，是环境、时势造就了华为，还是华为（包括创始人）独特性造就了华为，或兼而有之？华为地处中国开放最前沿城市深圳，深圳几乎每隔三到五年就诞生一家中国乃至世界行业领先企业，如平安保险、招商银行、华侨城、万科、康佳、创维、比亚迪、中兴、华为、大疆、华大基因、大簇激光、研祥高科等，显然，深圳的创新创业环境（技术力量 人才支撑 创新文化 ……）至少在中国是独一无二的，华为离不开深圳发展环境。时势包括“改革开放 通信技术革命 消费升级 ……”，华为的成长和发展本身就是是改革开放的产物；华为隶属于信息通信技术领域，信息技术革命给华为提供了逆袭的可能和成功的惊喜；消费升级，使得以创新为核心、以客户为导向的华为永无产品过剩之虞。当然，环境、时势再好，仍需内化为企业行为，华为之所以成为华为，显然也离不开华为（包括创始人）独特个性。（一）选择做正确的事&华为从1987年成立到2016年，大致有四个阶段：第一阶段年为华为创业阶段，华为1987年在深圳成立，注册资本2.1万元，与深圳其他小企业一样，利用深圳毗邻香港优势，做香港康力用户机PBX代理商，1991年自主研发PBX，1992年决策开发局用机，实现了企业自主研发、自我发展；第二阶段年，为华为国内市场开拓阶段，1996年华为由农村市场进入城市市场，在通信设备制造商领域做到国内第一；第三阶年为华为走向国际化阶段，海外市场高速发展促进了华为经营规模的快速增长，2005年合同销售额海外市场超过国内市场，2008年销售额75%来自国际市场；第四阶段2009年以后，为了挖掘新业务和适应国内市场需求变化，华为由CT（通信技术）领域进入ICT（信息通信技术）领域，并成为全球行业领先企业、进入“无人区”企业，客户、研发机构、研发人才遍布全球，通信设备全球第一，智能手机全球第三。从华为发展历程看，华为选择做正确的事，主要经验就是“顺势发展 借势发展 竭尽所能 未雨绸缪”。1. 华为的顺势发展企业要做到顺势发展，必须精准研判趋势，与趋势合拍，顺“天时 地利 人和”之趋势。华为顺“天时”，就是顺了“改革开放 信息技术革命 消费升级”之趋势。其中，作为民营企业的华为，诞生于1987年特区城市深圳，华为本身就是顺改革开放趋势的产物，因为1987年深圳市政府颁布18号文，鼓励科技人员兴办民间科技企业，才有了处于人生低谷阶段的中年科技人员任正非注册成立企业的可能。1987年还是私营企业合法化前夕，是深圳给予了华为合法身份证，此时的联想集团作为中国科学院企业合法存在，波司登、哇哈哈则作为校办企业合法存在，万向集团、红豆集团等则以乡镇企业身份合法存在。也许华为的成功注册，意味着私营经济合法地位即将到来，1998年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了宪法修正案，宪法第11条增加了这样内容：“国家允许私营经济在法律规定的范围内存在发展。私营经济是社会主义公有制经济的补充。国家保护私营经济的合法权利和利益，对私营经济实行引导、监督和管理”。华为顺“地利”之趋势，就是华为既利用了深圳靠近香港和特殊产业发展环境小格局，又利用了中国作为全球最大市场和全球一体化趋势大格局。华为顺“人和”之趋势，就是华为依靠独特的“制度 文化 ……”，创造了吸引人才、留住人才、发展人才的大平台。华为选择做正确的事的最大绝招，就是华为总是能够精准踏准时代发展节拍，不快不慢，略领先于时代发展半拍或与时代变化同步；与同行相比，华为总是能够“一步领先，步步领先”，同行梦醒之时看到的只是华为绝尘而去的背影。第一，华为选择的行业是信息通信行业，这就为后来者华为成功“逆袭”提供了可能（见图表9）。因为，信息通信行业是20世纪末和21世纪上半叶两大革命集大成者：一是信息通信行业是世界科技革命成果最为集中的行业；二是信息通信行业是消费革命行业，迭代消费超越任何其他行业，可以用“各领风骚两三年”来概括。第二，华为不仅方向选对，更重要的是华为每次转型的关键节点与时代发展精准合拍（见图表10）。例如，华为诞生于1987年9月，距1988年4月中国民营经济合法化写入宪法早了半年；1996年华为由农村市场进入城市市场，巧合的是1996年中国城镇化水平超过30%，中国开始进入了城镇化加速时期；2001年华为进军国际市场，恰恰是日中国正式成为了世界贸易组织（WTO）成员国；2008年后华为进入消费者领域，进入消费品（智能手机、平板电脑）行业，恰恰2008年也是全球经济发生大转折之年，一是中国通信行业进入3G时代也就是进入智能手机时代，二是2008年10月全球著名投资银行雷曼兄弟破产标志全球金融危机正式爆发，三是2008年移动互联网人数超过固定互联网人数之年；2012年华为发力国内消费者领域和企业信息化解决方案业务领域，巧合的是2013年国家实施信息安全战略和信息审查制度，提倡公职人员使用本土智能手机、政府机构使用国产软件和信息化解决方案。2.华为的借势发展华为借势发展主要包括“借外脑 借客户 借友商”。“专业的人做专业的事”是当前企业管理中流行的话，但在企业管理中往往“知易行难”，而华为“借外脑”委托外部专家做专业之事，不含糊、不打折，三十年华为“借外脑”付出咨询费累计达300 亿元人民币，这种投入快速地缩短了华为与世界先进企业差距，又拓展了新业务。从2011年起，华为发力企业信息化解决方案业务，虽然到目前为止，华为对外为企业/机构提供信息化解决方案所占主营收入比重不高，但增长速度很快，已由2011年营业收入91.6亿元发展到2015年营业收入276亿元，且大多是优质客户，包括政府机构和国际组织、大型制造企业、著名大学、银行、电力电网公司、高速铁路公司、高速公路公司、著名互联网企业等（见图表11）。华为的企业信息化解决方案业务就是“借外脑”所得，华为先向“师父”IBM（美国国际商业机器公司）学习，付出巨额费用委托IBM提供华为信息化解决方案，华为由此既提高了自身信息化管理水平，更为重要的是向强者学会了企业信息化解决方案本领，由此，对外为企业/机构提供信息化解决方案成为了华为新的经济增长点。“借客户”表现华为一切以客户为中心，并与客户一起解决问题，提升企业解决问题能力，并发现新业务，开拓新业务。华为由通信技术企业起家，快速成为布局全球企业和信息与通信技术企业，离不开客户的支持：开拓国际市场是客户介绍客户，开拓消费者业务是电信运营商给予了华为积累经验的机遇。 2008年后，华为业务进行了拓展，适应时代变化要求，发展了消费者业务和企业业务（见图表12），由此，华为从通信技术(CT)企业成为了信息通信技术（ICT）企业3。华为发展消费者业务，主要是进入智能手机、平板电脑等移动终端领域。在路径选择上，华为先与电信运营商（主要是中国电信集团）合作，“借客户”优势，为电信运营商生产白牌手机，甘做电信运营商背后的隐形智能手机供应商，广泛积累智能手机制造经验和智能手机用户体验数据，这就为2012年启动智能手机自主研发、自主生产、自主品牌、自主渠道战略打下了坚实基础。华为能够“借友商”优势，主要来自于华为长期对同行争夺市场采取不赶尽杀竭策略的回报。华为在国际市场上不做独家垄断者，至少保留同行15%市场份额，这使得华为尽管海外业务超过国内业务，但华为很少有反补贴、反倾销指控；另外，华为还能够做到与友商合作技术开发，如位于北京望京的鼎桥技术公司就是华为与西门子合作研发。目前，华为全球联合创新中心达到了36个，遍布亚洲、美洲、欧洲等数十座城市。3.华为的“竭尽所能”“竭尽所能”其实就是追求产品尽善尽美。华为的高层尽管不能做到美国苹果公司乔布斯（Steve Jobs）对产品研发设计苛刻到十全十美地步，但对于产品质量始终放在首要位置。在全球智能手机快速迭代过程中，对于一些同行产品频繁出现的故障问题，华为始终有清醒的认识，不是持幸灾乐祸态度，而是把其作为对自己的警示。为此，华为在研发团队中，设立了相互对垒的红、蓝两军，且在每年不低于销售额10%的研发投入中，至少有1%用于反方蓝军，蓝军主要目的就是找红军开发出来的产品漏洞和瑕疵，避免设计中隐含漏洞和瑕疵的产品流入市场，使所有新产品可能存在的问题在投放市场前发现，并加以解决，避免产品召回。4.华为的“未雨绸缪”看准方向、踏准节拍等于成功有了基础，但还不是成功的全部，因为真正的成功是给有准备的人。2008年后华为之所以能做到逆势飞扬，还在于华为长期的“未雨绸缪”。因为，外部机遇是潜在机遇，对每个企业都是平等的，只有把潜在机遇变为现实机遇，外部机遇对企业才有用。华为如何“未雨绸缪”，把外部机遇内化为企业优势？一是“深挖洞”，即在技术创新上持之以恒，围绕新一代信息技术“力出一孔”，做足充分技术储备和前瞻性基础研究；二是“广积粮”，准备充足的“粮草”和“弹药”，而信息时代企业发展最重要的“粮草”就是人才、最重要的“弹药”就是专利。华为目前在信息通信行业中已步入无人领航、无既定规则、无人跟随的“无人区”，但华为发展历程告诉我们，华为也是从小微企业起步，一步一步发展起来，而且作为处于经济特区深圳的华为甚至经历的诱惑更多、遭遇困难更大，但华为从公司起步起，对于外部的诱惑或所谓的“机遇”，一直在做“减法”，自己对自己设立了各种各样“负面清单”，真正做到了“力出一孔”、“利出一孔”，做到了三十年做一件事或一件事做三十年。即使华为2008年后业务的扩张，也是围绕通信技术与信息技术相互融合的核心技术（ICT）为核心的同心圆式扩张、同心圆式多元化，由运营商业务（主要提供通信设备，包括提供程控交换机、基站等）扩张到消费者业务（主要提供智能手机、平板电脑等），再扩张到企业业务（主要为客户提供信息化解决方案），华为依然做的是最熟悉行业、最有国际竞争力行业，保持长期战略方向不变使华为成为了全球行业领先企业、世界级优秀企业。（二）把正确的事做正确华为把外部机遇内化为企业优势依赖于华为人力资源储备和人力资源配置，这就需要企业文化和企业制度吸引人、留住人，而要“把正确的事做正确”更离不开企业文化、企业制度，另外，也需要优化配置人力资源资源。对于企业而言，好的企业文化和企业制度：一方面，可以降低乃至规避“道德风险”，从而降低企业内部组织成本；另一方面，可以调动人的积极性、主动性和创造性，提高企业执行力。1. 华为的人力资源配置华为深谙信息通信技术行业发展之道，一方面华为“深挖洞”、“广积粮”，在全球广揽各类人才，为了吸引全球一流人才，不惜在专业人才集聚之地建立研发中心；另一方面，在人力资源配备上重点向研发和营销部门倾斜，2013年华为人力资源结构就是46%布局在研发环节，33%布局在营销环节（见图表13），形成典型的“哑铃型”人力资源结构。因此，华为的成功在某种程度上也可以说是用人的成功或人力资源配置的成功。2.华为的企业制度在把人放置正确的位置后，还要真正防止道德风险，华为依靠的是“制度 文化”。华为制度就是“基本制度 股权制度 治理结构 人事制度”。华为的基本制度就是委托外部专家制定的《华为公司基本法》，《华为公司基本法》犹如国家宪法，是华为一切内部法规之法规，它规定了华为必须坚守的“底线”、不能逾越的“红线”，包括企业发展愿景、发展方向、发展原则，是华为行动指南。股权制度以“财散人聚、财聚人散”为指导思想，实行“工者有其股”。到日底，共有79563人拥有股份，员工收入主要依靠工资、奖金、股票分红，创始人保留股份1%，把其余99%股份分给了员工持有，2015年员工持股人数比重超过45%。华为股权制度特点是内部发行虚拟受限股，虚拟受限股的权利是享有分红和公司净资产增值，限制是没有所有权、表决权，不能转让和出售，只能华为控股公司回购。华为内部发行虚拟受限股主要目的：一是激励员工，让奉献者和奋斗者得到合理回报；二是达到企业融资目的。当然，华为内部发行虚拟受限股也在发生一些变化：一是为了向在职员工倾斜，2008年规定了员工配股上限；二是由于银监会规定个人贷款不得用于固定资产、股权投资，华为不可能不加限制发行虚拟受限股。华为公司治理结构:华为真正意义上的股东结构是“1 1”股东结构，真正股东就是创始人任正非和华为控股公司；最高权力机构是股东会，包括了“50（股东代表） 9（董事）”，股东会下设独立审计师、董事会和监事会；董事会/常务委员会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会；实行轮值CEO制度，轮值CEO由人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会三位主任轮流担任，为期半年，这就在一定程度上保持了决策体系动态平衡，并做到决策与执行的匹配、战略与管理的平衡（见图表14）。华为人事制度（HR管理体系），包括用独特的企业文化培训员工， 有完备的人力培训体系（华为大学），有钱任性的人力储备方式，有先进的人力资源管理理念（价值创造——价值评价——价值分配）。在华为用人方面，实行“三优先”原则：优先从优秀团队中、出成绩团队中选干部；优先从责任结果好、在一线和海外条件艰苦地区工作的员工进入后备干部培养；优先选拔责任结果好，有自我批判精神，有领袖风范的干部担任各级一把手。在华为用人导向上，实行“三鼓励”原则：鼓励干部去一线尤其海外一线、海外艰苦地区；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业通道；鼓励干部国际化、职业化发展。 在华为干部选拔程序上，实行“三权分力”：日常行政管理系统有提名建议权，相关业务技术团队有评议权，党委对干部任命否决权和在岗干部弹劾权。&3.华为的企业文化&企业文化是一种看不见、摸不着的客观存在，是企业及其员工“做人”、“处事”潜规则和明规则的总和。当你一进入华为，你会感到华为企业文化无处不显、无处不彰。从广义上讲，华为的企业文化包括了华为文化氛围、华为待人处事、华为价值观等。&华为文化氛围体现了尊重人才、尊重科技、着重学习、以人为本（人性化）理念。在华为深圳总部，这里的路名都是用的古今中外著名科学家的姓名，如邓稼先路、祖冲之路等，无不体现了对人才尊重、对科技尊重。华为18万员工大部分是全球各地名牌大学毕业的“理工男”，华为依靠一流环境、一流伙食、一流医院、一流企业大学留住了全球优秀“理工男”。&经营哲学是企业文化的核心，华为经营哲学包括了以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、自我批评四个方面内容。以客户为中心体现了客户是华为生存的唯一理由，一切创新必须以客户需求为导向。长期艰苦奋斗体现了思想上必须保持艰苦奋斗，长期居安思危，这使华为能够做到员工与企业共命运。1996年华为做到了市场部全体起立重新受聘，2003年华为做到了部分员工自动降薪，这种企业文化使得华为一次又一次遭遇“寒冬”不“受寒”。华为企业文化除了经营哲学外，还提倡“开放、妥协、灰度”包容文化。所谓开放，就是要以开放心态吸收各地文化精华；所谓妥协，就是除了方向、原则不可妥协外，为实现目标方向过程中一切都可妥协；所谓灰度，核心就是提倡包容，容许异见，推进团队合作。 思路决定出路，道路决定方向。不同企业经营方向、经营模式不同，归根结底还在于企业和企业家价值观不同所致。华为之所以成为华为，来自于华为企业文化不同，包括来自华为文化氛围不同，来自华为制度文化、行为文化不同，来自华为经营理念、经营哲学不同，来自华为及其创始人价值观的不同（见图表15）。四、华为与众不同创始人企业是以营利为目的，从事经营活动的独立核算经济单位；企业又是法人，是“人格化”的经济组织。常言道，性格决定命运。既然企业有“人格”，那就要研究企业“人格”，因为，企业“人格”影响企业命运。既然企业“人格”如此重要，那么华为的企业“人格”来自哪里？与拥有几百年历史的企业相比，华为只有三十年历史，且创始人依然发挥重要作用和巨大影响力，华为的企业“人格”显然与创始人紧密相关，可以说，华为创始人任正非的人格就是华为的“人格”。因此，与其说华为与众不同，不如说华为创始人任正非与众不同。(一)华为创始人任正非简要经历华为创始人任正非日出生于贵州省镇宁布依族苗族自治县，紧靠著名景点黄果树瀑布；1963年任正非进入重庆建筑工程学院（后并入重庆大学）学习，毕业后就职于建筑工程单位；1974年任正非应征入伍加入承担辽阳化纤总厂建设任务的基建工程兵；1983年基建工程兵随“百万裁军”号召整建制撤销转为企业，并入中国建筑工程总公司，并成为其下属第七工程局（先驻扎南阳后迁入郑州）和第八工程局（先驻扎济南后迁入上海浦东），任正非的部队划到了第八工程局，但任正非以技术副团职身份转业至深圳南海石油后勤服务基地，后因经营项目被骗辞职；1987年任正非在深圳18号文鼓励技术人员创业鼓舞下，筹集资金2.1万元注册成立华为公司，经三十年努力，成为全球企业100强和全球信息通信技术行业领先企业。任正非生活、学习、工作经历跨越了贵州、重庆、辽宁辽阳、广东深圳，非同寻常的经历和阅历造就了任正非不同常人的价值观、人生观、世界观，也造就了不同于一般企业的华为“人格”。(二)家庭文化对华为创始人任正非影响家庭是人生教育的第一学校，父母是子女教育的第一老师，父母的言传身教是子女最有效的教育方式。但与千千万万家庭不同的是，任正非父母职业就是教师，父亲任摩逊、母亲程远昭作为中小学教师，更懂得言传身教之道理。中国中小学教师有数百万之多，但能称得上教育家不多，而山区小城镇中小学教师任摩逊、程远昭堪称平民教育家，这不仅来自执教时间、对贵州少数民族地区教育开创之举和培养人才的教育成就，而且主要因为言传身教的理念、价值观，而这也深深影响了作为子女的任正非。&在刊物《贵州教育》上，有一期封面这样专门介绍了任正非父亲任摩逊：任摩逊出生于1910年浙江金华工商业家庭，1934年毕业于北平民大经济系，年在浙江定海水产职业学校任教，1936年在南京农业职业中学任教，年在412工厂任会计，1944年后转入教育工作，曾任镇宁民族中学、都匀民族师范学校、黔南师范专科学校、都匀三中、都匀一中等学校校长。确切地说，任摩逊出生于浦江县黄宅镇任店村火腿世家,1934年因父母病故被迫从北平休学回家，抗战爆发由同乡引荐，投身位于广州的民国政府军工企业412厂，后跟随412厂转入西南，抗战结束任摩逊又投身教育，并把教育作为终身事业，扎根于贵州，奉献给贵州。任正非母亲程远昭，贵州山区人，1927年出生，性格开朗坚强，1944年与任摩逊结婚，并于同年10月25日生下任正非，与任摩逊生育两子五女，中学数学教师，一生陪伴任摩逊。浙江省浦江县因发源和穿境而过的浦阳江而命名，在金华市所辖县市中远不如义乌、东阳、永康、兰溪等出名，属于浙江省非常低调的一个县，乃至许多浙江人也要把浦江说成是上海的浦江，因为上海“母亲河”黄浦江影响太广。华为创始人任正非出生在贵州镇宁，离著名景区黄果树瀑布不远，虽然在父亲任摩逊离世前一年陪伴父亲只去过浦江一次，浦江对任正非而言，实在太过陌生，但依然在任正非身上看到了由其父亲任摩逊流传下来的浦江基因、吴越文化基因。如果把任正非与大批西南地区出生和生活过的企业家或老板进行比较，任正非既有西南地区企业家或老板褚时健、牟其中等坚韧、冒险、不服输精神，但更有长三角吴越文化熏陶下企业家共有的专业、执著、极致精神。在深圳，有“第二华为”之称的大疆创新科技公司创始人汪滔，在年龄上比任正非小了三轮，年轻36岁，1980年出生，浙江杭州人，与任正非一样，生肖也是同属不安分的“猴”，其做事风格、个性与任正非非常相似，由于做事、性格的共鸣，其公开宣称唯一推崇的企业家就是任正非；有台湾IT产业教父之称、台湾积体电路制造公司（简称“台积电”）创始人张忠谋，浙江宁波人，比任正非年龄大了一轮多，1931年出生，任正非与其行事风格也大同小异，具有强烈的专业、执著精神，因此，经常有人拿“台积电”与华为比较、张忠谋与任正非比较。浦江县虽然名气不大，但浦江家族文化非常有名，浦江以某一家族姓氏命名的乡镇名称很多，如黄宅、郑宅、虞宅等都是乡镇名称，其中，郑宅镇就以朱元璋题名的“江南第一家”郑氏家族为命名，郑氏家族绵延至今800 年，郑家秉承了“孝义治家”传统，恪守《郑氏规范》家训，几百年没有分家，几千人同财共食，和睦相处，历经各个朝代的出仕官吏“无一贪赃枉法、无不勤政廉政”，明洪武十八年（公元1385年）朱元璋亲赐“江南第一家”予以旌表。出生、成长于郑宅镇几里外的黄宅镇任店村的任摩逊，违抗父亲任三和要求继承经营火腿家业主意，选择北上北平攻读经济学，到后来义无反顾把教育作为终身职业，很容易看出任摩逊从小就有“经世济民”思想，从任摩逊一生经历看，其不可能不受郑氏家族文化直接与间接影响。“华为”立意高、格局大，任正非确立的华为企业价值观“产业报国”和“工者有其股”思想，应该受其父任摩逊“经世济民”思想影响。任摩逊虽然没有继承经营火腿家业，但中学教师职业也是工匠职业，需要专业、敬业、极致精神。有文介绍，任家由金华下属另一县市东阳搬迁而来，众所周知，东阳以木雕工艺扬名天下，当然，近年东阳横店影视业也成为中国第一，木雕是中国手工艺中最难学的工艺之一，学好木雕工艺，不仅需要悟性，更需要长期“坐冷板凳”，没有专业、敬业、极致精神不可能学会、学精。做木雕与做火腿，虽然形式不同，但都需要专业、敬业、极致的工匠精神。任正非的爷爷、任摩逊的父亲任三和经营火腿，在浦江、义乌一带远近有名，应该讲，任三和也秉承了木雕工艺专业、敬业、极致精神，任摩逊则把专业、敬业、极致精神用到了教书育人。推而下之，任正非把专业、敬业、极致精神转变为华为企业文化的“精髓”。如果任正非家庭仅仅是一般工匠家庭，那么，任正非也不可能具有不同于常人的学习、创新精神。有文这样说，任摩逊是任店村走出来的第一位大学生，由于时间久远和乡村区划调整，现难于考证，不妨大胆猜测，任摩逊很可能还是黄宅镇走出来的第一位大学生或最早一批大学生之一。任摩逊投身教育数十年，桃李满天下，任正非作为任摩逊在贵州长子，当然，任摩逊更是言传身教告知了任正非学习重要、知识重要。1966年“文革”波及到重庆建筑工程学院，学校停学开始武斗，作为大学生的任正非开始了对世界认识的迷茫，悄悄从重庆扒上火车回到贵州父亲任摩逊身边，而此时父亲任摩逊由于曾经在国民政府军工企业求职经历也被造反派扒了出来挨批，任摩逊见到儿子任正非回来，强忍悲痛，只是催促任正非快速回校，并告诫“他人不读书，你必须读书”和“知识能改变命运”。这样的理性行为和对知识不一般的认识，无疑只有知识分子才能做出来和说出来。何为贵人？就是在一个人迷茫的时候，给你点拨的人，给你指明方向的人，父亲任摩逊无疑是任正非第一贵人。在“知识无用论”盛行的“文革”后期，在部队的任正非心无旁骛，不断钻研技术，搞出了发明专利，1978年3月有着“科学的春天”之美誉的全国科学大会在京人民大会堂召开，任正非以青年科技人才身份出现了这次中国科技发展史上具有划时代意义的大会，这次大会应该给任正非埋下了“科技报国”种子。华为之所以能够做到硬性规定研发投入占销售收入10%以上，既与任正非受父亲任摩逊尊重知识、尊重人才和“知识改变命运”理念分不开，又与任正非出席1978年全国科学大会分不开。(三)生活环境对华为创始人任正非影响任正非出生之地和成长之地的贵州，具有“地无三尺平、天无三日晴”之称。由于自然环境因素和少数民族众多因素，贵州成为了中国经济最为落后的省份之一，全国十四个连片贫困地区中有三个连片贫困地区包括了贵州，其中，武陵山区包括铜仁市全域和遵义的部分区域（正安、道真、务川、凤冈、湄潭），乌蒙山区包括了毕节市全域和遵义部分区域（桐梓、习水、赤水），南方石漠化地区包括了安顺市和黔东南、黔南、黔西南三州全域以及六盘水部分区域（六枝、水城）。任正非出生地镇宁，全称为“镇宁布依族苗族自治县”，由安顺市管辖，属于南方石漠化地区。南方石漠化地区处于以喀斯特地形为主，多石灰岩山，地表崎岖不平，交通不便，土层簿而瘠，不易水的涵养，属于工程性缺地区7；少数民族集中，分布着壮族、苗族、瑶族、布依族、哈尼族等民族，文化素质相对较低，市场经济意识薄弱，人口集中在大小不一的坝子上，人多地少，难以承载整个区域人口，这不仅是南方石漠化地区人口分布特点，而且武陵山区、乌蒙山区、滇西山区也是这个特点。任摩逊在贵州从事教育工作，转换地方和学校多处，但主要位于南方石漠化地区。任摩逊与程远昭共生育子女七人，在当前西南地区乡村教师仍然工资低廉的今天，推算出50—60年前的中小学教师相对收入最更低，更何况要养育七个子女。从任正非家庭情况看，如果没有一位能够持家的母亲的话，这个家庭可以说是三天就运转不下去，因为从任摩逊的经历看，他没有干过农活，虽然单位换过很多，除了短暂在国民政府的军工企业做过会计外，大多在学校工作，非常可能缺乏持家经验，甚至家务也不精通，有可能正如西方名言换个顺序：“上帝开了这扇门，一定会为你关闭另一扇门”。任正非幸运的是，不仅有位慈祥和内心世界丰富的父亲，而且还有一位聪明、开朗、朴实、会持家的母亲。如果说在对任正非教育和培养能力方面，父亲任摩逊是言传大于身教的话，母亲程远昭则是身教大于言传。任正非母亲程远昭虽然是一位平凡的中学数学教师，但绝对是一位平凡中显示非凡的伟大母亲。程远昭出生于1927年，在17岁时也就是1944年与大自己年龄正好一倍的任摩逊结婚，同年生下长子任正非，后又陆续生下六个子女。程远昭与任摩逊结婚，可能还是一种“师生恋”，肯定包含了程远昭爱慕任摩逊才华的成份，但一旦成家，程远昭作为少女妻子和少女母亲就扛起了操持全家生活的重任。操持家庭重任的人最清楚，持家最难的是“巧妇难为无米之炊”。在最为艰难的年期间，数亿的中国人再次陷入“大饥饿”社会危机中，虽然任正非父母每月有工资可拿，但一方面工资少得可怜，另一方面社会食物极其短缺；可能程远昭是数学教师的缘故，程远昭居然把每天少得可怜的粗杂粮（玉米、红薯等）安排到每人虽然吃不饱但能维持生存（饿不死）水平，要知道那个年代全国每年有数百万人饿死。作为长子任正非，在处于长身体的少年时期，每天看到的是母亲为全家人生计绞尽脑汁，盘算一日三餐，这样的情景任正非又如何容易忘记呢？这就能理解任正非为何在华为发展顺利时提出“华为如何过冬”问题，这就能理解任正非在华为坚持“工者有其股”原因。生活经历比从书本上学印象深刻，而且也是一个人最为宝贵财富。美国卸任总统奥巴马多次说过，一生中对自己影响最大的人就是母亲，自己身上最好的东西都要归功于她，因为奥巴马母亲虽是白人女子、少女母亲，但从不放弃、抛弃、嫌弃黑人儿子。任正非母亲程远昭也是一位少女母亲和少女妻子，作为长子的任正非，当其余六个弟妹陆续出生后，一定感到家庭生活水平每况愈下，但看到年轻的母亲安排生活井井有条，团结家庭每个成员，一定感悟到人生的真谛，奉献远比获取幸福得多。同样，比任正非晚出生10年、1954年出生的格力电器股份公司董事长的董明珠，也是兄妹七人，只不过与任正非不同的是董明珠是最小的，但也从父母那里感悟到人生的真谛，也具有任正非相近的性格和为人特质。(四)军队熏陶对华为创始人任正非影响军队是特殊的组织系统，讲究绝对统一，讲究战略与战术协同。1974年中国为了配套大庆油田和辽河油田开发，从法国引进了化纤生产线，布局在辽宁中部城市辽阳。由于当时既懂建筑技术又懂外语的人实在太少，“文革”前有建筑专业的学校只有八所（又称“建筑老八校”），分别为清华大学、南京工学院（东南大学）、天津大学、同济大学、哈尔滨建筑工程学院（并入哈尔滨工业大学）、华南工学院（华南理工大学）、重庆建筑工程学院（并入重庆大学）、西安冶金建筑学院（西安建筑科技大学），而任正非正是从重庆建筑工程学院毕业，作为专业人才超龄入伍，成为基建工程兵一员。在基建工程兵，任正非作为很少的大学毕业生，当然，从事的也是技术工种，最高职务是技术副所长，但好学的任正非应该在部队学到了管理年轻人的经验和雷厉风行的工作作风。即使过了很多年，在任正非多次内部讲话中，用语最多的依然是部队语言，如日讲话标题就是《解放思想，迎接96年市场大战》，日在欢送海外将士出征大会上讲话题名就是《雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋》，还有体现用人标准核心口号“将军是打出来的”等等；另外，任正非把市场当做战场，用的市场战术也主要是军队的攻城战术。华为能够快速从一个市场进入另一个市场，就是把市场看作为战场，强调结果、强调效率，主要经验也是两个方面：一是雷厉风行的部队作风，言必信、行必果；二是作为企业高层要深谙布阵、用兵之道。这些经验应该是任正非从部队所学。比对中国著名企业万达集团创始人王健林，王健林的处事风格也是军人处事风格，虽然处于不同行业，但王健林与任正非处事风格有着惊人的相似之处。英雄惜英雄，任正非推崇的英国人并视为永久的老师马世民（Simon Murray），现为世铭集团主席，曾任李嘉诚和记黄埔的董事总经理，也是军旅出身，有过在法国外籍军团服役经历，在非洲多年的残酷军旅生涯使得马世民最终成为了亚洲最顶级的职业经理和世界著名探险家。（略有删节）
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