浅析商业银行支付结算与现金管理产品营销策略
【摘 要】支付结算与现金管理产品作为商业银行“交易银行服务”的重要组成部分，具有与客户资金管理契合程度高、应用范围广、业务风险低的特点。当前，国内商业银行开展结算与现金管理产品营销时面临需求个性化程度高、机构间竞争激烈、专业化人员不足、利益补偿机制不完善等挑战。商业银行应从营销模式创新、产品精细化管理、客户精细化管理、实施联动营销等方面入手，推进结算与现金管理类产品营销。【关键词】商业银行；支付结算；现金管理；交易银行；营销策略；营销模式随着我国利率市场化、金融脱媒、经济增速放缓、新型经济形态持续涌现等外部环境的变化，以往商业银行依赖存贷款利差的经营模式受到挑战，各家商业对于资本占用低、业务风险低、中间业务收入稳定的“交易银行类”产品愈发重视，国内商业银行纷纷将结算与现金管理业务作为应对“利率市场化”、“人民币国际化”、“互联网+”、“人民币国际化”等外部变革以及实施业务转型的重要服务载体。一、 支付结算与现金管理产品的定义、特征及价值1.产品定义支付结算类产品是各类金融机构向单位和个人提供的货币给付及资金清算类工具，包括票据、银行卡、汇兑等结算方式。现金管理类产品是指各类金融机构围绕客户资金流，依托物理及电子渠道，提供的涵盖账户管理、资金收付管理、资金流动性管理、投融资管理、供应链管理，以及涵盖资金流、信息流乃至物流的综合性管理工具。2.产品特征商业银行支付结算与现金管理类产品具有客户群体广泛、产品专业性强、业务嵌入程度高、经济资本占用低、业务收入稳定等特点，同时服务于商业银行最广大的客户群体和最重要的客户群体，是商业银行为目标客户提供的最基础、最常用、最稳定的服务内容。支付结算与现金管理产品可与电子银行、投资管理、融资管理、风险管理、卡类业务、个人业务等众多银行产品和服务搭配组合，向客户提供综合化、个性化的金融服务方案。3.产品价值从企业角度看，各类结算与现金管理产品的组合应用能够帮助企业厘清账户体系，降低资金成本，提升支付效率，规避交易、税收、利率风险，实现跨国，跨区域，跨银行的高效资金管理。企业通过对物流、资金流、信息流、商流的集中整合，有效支撑企业生产经营，并与银行建立稳定的合作伙伴关系，从而获得更优质、更全面、低成本的综合金融服务。从银行角度看，结算与现金管理产品对稳定客户存款、防范贷款风险、提升银企合作粘性、稳定中间收入具有重要价值。未来，商业银行的竞争将从依托信贷资源竞争转变为依靠结算服务竞争，企业的主要结算合作银行将有更多的机会为客户提供产品和服务，创造的效益也越大。二、支付结算与现金管理产品的营销困境1.客户需求个性化以及产品复杂程度提升对现有营销模式的挑战随着大型集团客户资金管理需求的提升，客户需求的个性化程度迅速提升，对银行产品柔性定制和市场敏捷反应的要求越来越高；企业全球化运营对跨境资金结算、全球资金管理的需求迅速扩张，银行产品的复杂程度也迅速上升，商业银行现有的依托柜面人员和客户经理的营销模式面临挑战。2.各类金融、非金融机构间的竞争呈现白热化一是商业银行间产品的同质化严重，商业银行间拼价格、拼投入的情形突出。二是第三方支付机构和互联网金融的崛起，在支付体验、信息加工、大数据应用、短期投融资等领域对银行业产生巨大挑战。三是国内外财务软件供应商纷纷搭建资金管理平台，借助其掌握的各家银行系统接口以及对企业运营的嵌入优势，搭建跨银行资金管理平台，在业务流程、操作界面、信息集中、操作体验等方面对银行系统形成挑战。四是各类供应链核心企业搭建的电商交易平台，在供应链范围内形成特定优势。3.结算与现金管理专职产品经理的配置不充足在传统商业银行中，结算和现金管理产品主要由客户经理和柜台人员营销。然而，随着银企直连、多模式资金池、票据池、跨境人民币双向资金池、外汇资金集中运营等复杂产品陆续推出，对营销人员专业化水平的要求持续提升，银行需要更多懂产品、会营销、善实施的综合专家型人才。商业银行各级经营机构中结算与现金管理专职产品经理的配置不足的状况日益凸显。4.商业银行内部利益协调及利益补偿机制面临挑战在为大型集团客户提供综合金融服务时，为保证存款、贷款业务的份额，各家商业银行通常会对结算与现金管理服务的收费予以减免，导致商业银行内部考核时无法完全体现结算与现金管理业务的价值贡献，降低了结算条线业务人员的积极性。此外，随着资金池服务的逐渐普及，资金跨区域归集以及后续提供跨区域协同服务时，存款考核指标未予相应调整，直接影响协办分行积极性，对于银行内部管理会计和利益协调机制提出挑战。三、结算与现金管理产品营销策略1.创新支付结算与现金管理产品营销服务模式商业银行应顺应信息经济、网络经济、知识经济、体验经济等新型经济形式，推进结算与现金管理产品营销服务模式创新与转型。一是以结算与现金管理产品的核心功能和附加利益为出发点，针对客户需求、痛点和业务场景，找到客户营销切入点，开展产品营销。二是以满足客户的认知需求为出发点，开展知识营销。针对财务管理知识密集、专业性强的特点，与客户交流政策变化、行业领先实践、业界成功经验、新型管理工具。三是实施品牌营销，以拳头产品和优质服务为抓手，通过产品广告、媒体宣传、客户推介会、客户沙龙、案例宣讲、口碑营销等多种方式，占据目标客户的“心里份额”。四是以满足客户感知需求为切入点，开展体验式营销。在所有与客户接触的点，从客户角度出发、重视客户感受和满意。通过系统优化、流程再造、大数据匹配等方式，提升客户的感官体验、浏览体验、交互体验和信任体验。
2.实施产品精细化营销，强化综合集成服务商业银行应结合各类结算与现金管理产品的特点，分类施策，加强产品的组合化、方案化应用，做好各类重点产品的本地化、行业化应用场景创新。一是针对简单结算与现金管理产品，实施“套餐化”营销。商业银行可根据客户特征和实际应用场景，整合账户开立、对公网银、结算卡、电子回单等常用产品，设计“普惠型”产品套餐，促进产品普及应用。二是针对票据池、多模式现金池、全球现金管理等复杂高端产品，以综合金融服务方案促进产品应用。将结算与现金管理产品作为基础和必须部分纳入综合金融服务方案，以账户管理和资金结算产品嵌入企业生产经营全过程，以票据池、现金池等产品加深银企合作深度。三是强化客户化、综合化方案营销，提升现金管理综合咨询服务能力。商业银行应协同多条线、多部门，针对客户需求，整合现有产品服务，实现从单一产品到多产品综合覆盖的转变，提升现金管理综合咨询服务能力。3.开展客户精细化管理，制定差异化营销策略一是细化客户分类，制定差异化营销策略。针对银行战略客户、重点客户、商业银行应整合多类银行产品，提供综合金融服务，力争成为重要客户的主要结算合作银行；针对新开户客户、中小企业客户、规模以下无贷客户，应设计多种产品套餐，提供优惠服务价格，实现产品套餐化批量签约；针对“圈、链、会、平台”等重点客户集群，应准确把握群体客户共性需求，设计产品服务方案模板，开展标准化、批量化、规模化的营销。二是持续关注政策、环境变化、捕捉营销商机。商业银行应密切关注国家重点领域、政策导向、监管部门动向，加强对新兴行业、国家重点扶植领域的市场研究及客户需求挖掘，从客户类型、规模、需求等多维度细分市场，捕捉新型业态领域的市场商机。三是用好大数据分析工具，对产品营销和客户应用开展精细化管理。通过客户、产品、渠道、时间、交易对手等多维度分析，构建基于大数据的目标客户挖掘模型、产品推荐模型和客户流失预警模型，厘清供应链客户交易链条，梳理关联客户名单，开展链式营销、网状营销，提高产品营销效率和精准度。四是定期开展客户结构分析。商业银行应定期开展本行客户结构分析，掌握目标客户群体构成、客户行业分布、产品覆盖情况，掌握新兴产业集群、平台、圈、会的发展情况，总结目标客户群体的营销覆盖率、营销成功率，发掘各地行业性、区域性、结构性营销机会，针对性制定后期营销计划。4.组建专业化产品经理团队，提升营销人员的专业化水平商业银行应在各层级配备专职结算与现金管理产品经理，确保人力资源和财务费用配置到位；发挥结算与现金管理产品经理熟知产品功能的优势，完成重要客户营销、人员培训、产品创新应用和综合服务方案设计；产品经理积极参与重要客户组团营销，定期拜访、跟踪目标客户需求，发掘重点产品营销机遇。5.强化协同联动营销，做好银行内部利益补偿一是加强联动营销，做好跨层级、跨条线业务联动。坚持“客户至上、利益共享、责任明确、资源优化配置”的联动营销原则，加大行际间、部门间的协同联动，搭建联动营销平台，实现信息的快速集中和资源的有效共享，形成产品部门、客户部门良性互动机制。二是完善利益分成机制，做好银行内部利益补偿。商业银行应探索建立部门间、机构间利益分享机制，坚持“谁营销、谁受益”原则，确立利益分享标准，探索双边记账和内部转移价格计量方式，对协办行在产品收入、存款等方面进行利益补偿和收益调整，保证主办行、协办行客户服务积极性。6.做好组织推动、开展各类营销活动针对重点目标行业、客户，开展主题沙龙、客户答谢、产品推介会等多种形式的推介活动，借助案例分享、专家讲解、宣传手段，在客户管理人员心中加深印象；通过开展专题营销活动，做好人员培训、工具支持、过程通报；开展知识、技能大比拼活动，以营销技能竞赛、产品知识竞赛、营销案例大赛、营销先进个人表彰等形式，提升基层业务人员知识水平、筑牢客户服务基础，提升从业人员的荣誉感和认同感。7.多渠道开展宣传，提升品牌运作的专业化水平综合运用平面媒体、网络媒体、户外渠道以及APP、微信公众号、官方微信等新媒体，多渠道、多方式开展产品宣传。积极主动利用重大节日或重大活动开展专项宣传，加大品牌推广力度；加大电视、广播、报纸、电影院线等媒体以及机场、车站等区域产品广告投放力度，推动多渠道、多维度的品牌宣传推广，有效增加与目标客户的接触点与接触频次，提升品牌的专业化宣传运作水平。参考文献：[1]申志远.经济全球化背景下国内商业银行现金管理服务研究.财经界，2015.（12）.[2]董兴荣，杨妮妮.何止于金融，基于转型战略下的交易银行.财富风尚，2016（01）.[3]董兴荣.迈向未来的公司银行——供给侧改革下的商业银行转型和金融创新. 财富风尚，2016（05）.[4]蒋志芬.商业银行现金管理业务发展新路径探析[J].商业银行，2014（02）.作者简介：申志远，CFA、FRM、CTP，现供职于中国建设银行总行。
2016年19期
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中国银行现金管理业务发展策略研究
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科技的演进促使产业版图移转，唱片、报纸、书籍、录像带等传统媒体因数字科技的兴起而没落，个人计算机也渐被平板计算机所取代。此版图移转现也吹向了金融业，银行的客户行为与经营环境正面临颠覆性的变化，这情境在全球银行创新之父 Brett King 眼中，即到了所谓 Bank 3.0 时代。虚实整合新体验对一位年轻世代，很难想象没有移动电话、社群媒体、与触控式平板计算机的世界是甚么模样，在他们的世界里，这些东西就是日常生活的一部份。所以当网络银行推出时，因可以随时使用银行的服务，实现了前所未有的控制感与多元选择，客户就很自然且热情的接纳此虚拟通路，此风潮也很快的从年轻世代蔓延至青壮年族群，网络银行没几年就超越实体分行，成为客户与银行间最主要的通路。而当智慧手机出现时，迅速催生出行动银行，真正实现了在任何时间、任何地点皆能操作现金以外的银行业务的情境，这种便利性催化行动银行的爆炸性成长，据估计，行动银行将于 2016年成为大多数客户的首要通路。当客户可以在虚拟通路上，不受营业时间限制，不因交通阻碍，便捷的完成银行业务时，客户几乎可以不用再『上银行』，此导致分行使用率在已开发国家中皆呈现下滑的现象。这让以分行布点为基础，平稳营运了五百多年的银行业面临莫大的冲击。此以客户为中心的通路替代，虚拟凌驾实体的情境，Brett King 定义为 Bank 2.0 时代。此时因客户与银行互动关系的改变，迫使实体通路必需转型才能保有其存在价值。实体通路的转型对银行业而言是个现在进行式，尚无固定模式，但在世界不同的角落已有多个成功创造效益的新模式出现，其共同特征是减少高柜而专注在低柜，即高柜作业交给虚拟通路，实体通路转向以服务与销售为主。主要的模式有『品牌旗舰店』与『迷你店铺』两个截然不同类型。旗舰店是透过大型分行来展现品牌实力，并提升品牌能见度，有看得见且宏伟的分行才能让客户信赖，安心的将财富交与银行管理。迷你店是将分行转型为购物的地方，将原来的高柜交易功能转由自动化机器来做，分行仅配置低柜的销售与咨询人员，营业面积因此得以大幅缩小。同时在低柜上增添诸如触控式多媒体或 iPad 等科技装置，来介绍金融商品协助销售，并提供咖啡吧等软性设施，让客户有宾至如归的感受。实体分行藉由高附加价值的产品销售与对品牌的加值，在可见的未来可继续保有其价值。以新加坡发展银行 (DBS) 为例，其位于商业精华区的 Marina Bay 分行也因应趋势，转型为品牌旗舰店，并定位为未来银行。在银行外部即设置大型多媒体墙，使用体感式互动吸引客户目光，激发兴趣以介绍产品与品牌形象。入口处设置迎宾区引导客户，行内分设自助服务区，高柜交易区与低柜顾问区。所有交易均为无纸化，客户使用触控平板填写表格，并设置多部 iPad 供客户查询金融讯息，同时使用多部触控多媒体介绍产品与服务。分行内装颇具时尚，且能兼顾效率，极具现代感，能在客户心中构画出未来银行形象，大大的为银行品牌加分。在重新定位虚拟通路与实体通路的价值后，银行的未来图像是金融交易由虚拟通路来主导，产品销售与咨询则以实体通路为主的分工模式，而对客户的服务则是虚实整合，客户可以在虚拟通路对所要办理的事项做预处理，到了实体通路仅需做认证与交付实物，即可完成多种业务申请或异动等服务，虚拟与实体在分行做了整合。但对实体通路而言，在失去金融交易的利基后，即使分行转型成旗舰店或迷你店，也不需这么多的销售点。因而分行数量在未来会因经济效益的原因，面临数量上的缩减。银行宜未雨绸缪，及早规划如何将分行转型与整并。跨业竞合新关系移动电话正横扫全球，用户数在 2013年超过 60亿大关，覆盖率远远凌架任何通路之上。当移动电话以前所未见的速度链接世界各地人们时，伴随而来的是金融普惠，即移动电话所带出来的行动银行、行动支付或行动钱包等移动服务，能让过去因离银行太远，难以取得基本金融服务的『非银族』，能以合理的价格获取优质金融服务，成为『有银族』。而基于连结性而产生的新种金融服务，也让拥有广大通路的企业，包括电信业、零售业、电子商务、甚或卖咖啡的都有机会提供提款、缴费与支付等基本金融服务。银行服务因行动网络的链接，不再是银行业的专利了。Brett King 称此百花齐放的现象为 Bank 3.0 时代。在 Bank 3.0 时代，客户可使用手机 APP、芯片卡、NFC、RFID、二维条形码等多种工具进行支付，每种行动支付工具皆有其存在利基，客户也是基于某特定需求而使用一到数个行动支付工具，行动支付市场会比现在的卡片业务更为分歧。虽说市场是如此的混乱，但因移动支付载具成本相对低廉，在小额支付市场广受消费者欢迎，逐渐侵蚀现金支付。在英美等已开发国家，因行动支付的盛行，在过去五年内，零售交易使用现金支付比例下降近两成，预计最迟在 2020年前，全球零售交易将由行动支付来主导。当电子储值卡、转账卡与电子货币包等行动支付逐渐取代现金交易时，实体的现金、支票，甚至塑料信用卡皆会没落。这对银行而言，供应现金的 ATM 与分行将会变成银行的负担。此『实体性』的衰微势必改变银行游戏规则，银行继分行之后，也需调整 ATM 的角色。例如让 ATM 往行动支付靠拢，为ATM 添加非接触式感应功能，让客户使用 NFC手机或感应式金融卡来提款，或是为其电子货币包储值，甚至是反向从电子货币包提领现金。ATM 的另一个选项是外包，例如在日本，多家银行将行外 ATM 网络外包给7-Bank，银行客户使用 7-Bank ATM 时会显示发卡银行的 ATM 画面，且 ATM 的手续费是由原发卡银行来决定，要收足额手续费或补贴皆可。这个合则两利的合作，让银行省下行外 ATM 布建与维运费用，而 7-Bank 则享有规模经济，其 ATM 数量从 2008年的一万三千余台增至 2013年的一万八千余台。在 Bank 3.0 时代，可以确定的是银行不用再为ATM 数量是否足够而烦恼。
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交易银行业务的内外部价值
作者：王鹏虎&&&
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　　作为创新型的公司银行服务，交易银行具有不同于传统公司银行的服务手段、方式和特点，也承载了更多的功能和价值。全面深刻地挖掘和展示交易银行的价值对于交易银行的持续健康发展十分重要，既可以在银行内部统一认识，争取资源投入，推动产品创新，也可以面向客户开展营销服务，让更多的客户接受交易银行服务。
　　本文从交易银行的内部价值和外部价值两个层面研究交易银行的价值。其中，内部价值又可分为微观价值和宏观价值，外部价值又可分为对于客户的价值和对于社会的价值。
　　交易银行的内部价值
　　交易银行对于银行的微观价值
　　通过金融科技的应用，交易银行将传统商业银行中的业务进行改造，从而提供一种更加高效便捷的客户服务手段，更加紧密的连接到客户的业务流程和服务过程，为银行带来多方面的业务价值，这些业务价值可以全面深入地反映在商业银行经营的各个方面，包括低成本负债、高收益资产、轻资本中收、批量化获客和数据化风控。
　　低成本负债
　　交易银行是银行面向客户交易活动提供的银行服务，客户资金在交易中总是处于高流动性备付状态，一般都会以活期或通知存款方式存放在银行。交易银行现金管理服务通过为客户提供收付款服务，能够将这种结算资金锁定在银行账户中。一般而言，大企业会通过现金管理集中梳理其结算账户，逐步减少结算银行和结算账户数量，最终将账户和资金集中到少数几家现金管理合作银行，对于非现金管理合作银行，只有一些特殊业务需要，才会保留一些账户，且资金成本较高。
　　对于现金管理合作银行，客户通常会将总部账户和成员单位账户都开立在这些银行中，并通过银行账户和结算服务来实现资金收付。多数企业都会采取集中收付和现金池，通过银行账户集中实现资金集中管理。银行可以通过提供现金管理服务来吸纳客户那部分定价最低的存款。而对于现金管理之外的资金，企业通常会以定期或者理财的方式存放在银行，形成一种高收益存款，而这对银行来说就是高成本负债。
　　通过对国内外商业银行负债结构的研究，我们发现，那些能提供较好交易银行服务的银行，其存款来源相对稳定，且交易银行贡献了绝大部分的存款，成为核心存款的主要来源，较高的核心存款占比也可以为全行负债成本降低做出贡献。例如，交易银行的领先者花旗银行，在2015年交易银行带来了3920亿美元的结算性存款，占对公存款的67%和银行全部存款总量的44%。在中国银行业协会发布的《中国银行家调查报告(2016)》中，有50%的银行家认为，可以通过发展交易银行，沿企业的交易链条沉淀存款，拓展低成本负债来源。相反，那些交易银行发展相对不足的银行，其负债主要依靠高成本的主动负债，银行的综合负债成本居高难下，从而加大了资产业务难度，提高了银行总体风险偏好，迫使银行承受更高的风险。
　　高收益资产
　　交易银行为客户提供基于交易的融资服务和小额高频碎片化的信贷产品，可以更好地满足小微企业的融资需求，提高信贷产品的可获得性。处于核心企业供应链上下游的小微企业往往缺乏大企业的信用和资产，而由于大企业总是凭借其核心企业强势地位，通过预付和应收账款来挤压供应链上下游企业的资金，加剧了供应链企业资金的紧张。在传统信贷业务中，银行又往往因小微企业缺乏足够的信用和抵质押资产，难以获得银行信用支持，或者即使可以放贷，也需要更高的增信成本和管理成本。因此，小微企业融资难融资贵就成为世界级难题。
　　交易银行通过金融科技手段，基于核心企业的信用和供应链的数据，为供应链小微企业提供了基于交易的融资服务，从而使得小微企业信贷成为一种低成本、高效率且风险相对可控的业务，从而破解了小微企业融资难融资贵的难题。因此，提供这类信贷服务的银行可以获得更加主动的定价权，获取比普通信贷收益更高的资产，从而改善整体资产业务的收益结构，提升总体资产业务收益水平。风险可控的高收益小微信贷是银行改善收入结构、提高ROE的关键技术，也是当前国内外商业银行必须破解的业务难题。
　　轻资本中收
　　交易银行的收入点是多元化的，除了传统的存贷款FTP收入之外，还有很多轻资本中间业务收入，包括渠道接入和使用费、结算手续费、账户管理费、委托代理费、保理服务费和托管服务费等。交易银行的中间业务都是通过提供账户、结算和融资等服务来收费，无需消耗任何信用风险资本，属于轻资本中收。
　　在新资本协议的资本刚性约束条件下，交易银行轻资本中收对于银行提高总体资本回报率具有十分积极的作用，是未来银行轻资本战略转型的重要领域。
　　批量化获客
　　交易银行的服务对象并非单一的企业，而是基于企业供应链生态的集群客户。在实践中，银行会把客户及其成员企业作为交易银行现金管理服务的对象，为其批量开立结算账户，形成不同的账户集群，搭建现金池，并根据企业的资金管理特点和需求，为企业提供资金归集下拨和内部管理解决方案。在现金管理基础上，根据企业上下游关联关系，为其供应链企业提供资金收付和供应链融资服务。有的时候，银行还会把服务对象延伸至企业员工和终端消费者等个人客户。在交易银行服务方案中，会围绕企业及其成员单位、企业上下游和企业员工与消费者，形成集群化、生态化的客户服务对象，进行批量式的客户获取和客户经营，从而打通企业内外部资金流和信息流，形成交易银行总体服务方案。这是一种最为高效也是最为有效的获客方式，借助互联网技术和电子银行渠道，这种获客方式越来越容易实现。银行经营客户的方式也从单一客户扩展到客群，集群获客和批量授信也成为当前和未来银行主流的客户获取和经营模式。
　　数据化风控
　　交易银行通过系统连接到核心企业和物流企业的业务系统，从而获取核心企业与上下游企业的交易数据和物流数据，而这些数据对于银行更加深入地了解企业信用状况和更好地把控企业信贷风险提供了有力手段。风险的本质是不确定性，而不确定性又是由于信息不对称形成的，如果通过交易银行获取数据，可以全面、及时、准确地掌握企业的经营过程，这对于建立企业信用基础和银行风控手段都具有积极意义。
　　目前国内外商业银行都在积极探索基于企业交易数据的交易信用和交易融资创新。企业的实时交易数据和历史交易数据是基础数据，是交易融资的背景和起因，在此基础上，加上企业的主体信用数据，如企业的财务数据、信用数据、行为数据和舆情信息等，再通过名单和规则的过滤和数据模型的判断，就可以对企业进行画像，从而做出是否贷款、贷款多少和贷款定价等业务判断，建立全流程线上化、自动化信贷决策能力。数据和模型还可以进一步应用于贷后管理和风险预警，对客户的信用状况进行全流程跟踪。
　　交易银行已成为金融科技在商业银行业务创新中应用最广最深的领域，基于交易银行的数据化风控将是商业银行信贷产品创新的一个主要方向，也是未来商业银行业务创新的重要领域，智能信贷产品创新的广度和深度也将成为判断一个银行信贷产品竞争力的关键指标。
　　交易银行的微观业务价值可以通过一些业务指标表现出来。其中，低成本负债可以用结算存款占比来表示，高收益资产可以用融资业务定价水平来表示，轻资本中收可以用交易银行中间业务收入指标来表示，批量化获客可以用交易银行客户数来表示，数据化风控可以用交易银行融资业务不良率来表示。
　　交易银行对于银行的宏观价值
　　交易银行对于银行的内部宏观价值主要是交易银行在银行战略转型中所发挥的作用。随着金融监管变化和市场的发展，传统公司银行面临巨大挑战。金融危机后，全球主要银行市场收入增速显著下滑，平均增速仅为5%左右，ROE水平则从2008年至2016年连续低于10%。
　　银行业面临的挑战首先是资本约束。此次危机的一个重大产物就是新资本协议，巴塞尔委员会对银行资本充足率提出了更高更严的要求，而传统公司银行业务资本消耗比较大，所以轻资本是公司银行转型的第一个重大方向。其次，随着资本刚性约束的强化、利率市场化改革进程结束和金融脱媒深化，商业银行面临着客户结构调整的压力，必须通过客户结构零售化来舒缓资本收益率持续下降带来的压力。最后，传统银行还要面对金融科技带来的挑战，预计2025年颠覆创新式金融科技企业可能使银行收入在消费金融领域降低40%，在支付领域降低30%，在中小企业贷款领域降低25%，财富管理、房贷等领域也将受到显著影响。银行必须快速实现互联网转型，才能有效应对这种挑战，实现轻成本战略转型和更好地服务于下一代客户。
　　交易银行承载了传统公司银行战略转型的三大方向，即轻资本、零售化和互联网转型战略。怎样才能做到轻资本呢？就是要做轻资本的客户，轻资本的客户就是小微企业，其资本耗用是比较低的。在利率市场化条件下，小微企业可以贡献更大的利差，因此银行就会逐步重视小微企业这些零售化的客户。同时，随着产融结合的发展，很多大企业有了自己的财务公司，或者设立金融机构，甚至成立自己的金融控股板块，逐步开始发展自金融，或者在金融脱媒趋势下，到资本市场开展投融资业务，客观上迫使商业银行更加重视小微企业。
　　银行通过调整客户结构来实现轻型化发展，但是在做零售化小微企业客户过程中会遇到两个问题。第一个问题是管理和服务成本太高，第二个问题是风险成本太高。如果不能很好地控制成本，小微企业贡献的毛利还是会被成本蚀掉，甚至使小微金融出现亏损。基于金融科技的交易银行提供了解决问题的可能，通过金融科技，银行可以深入到企业交易过程中，获取实时可信的交易数据，并通过其他物流和信息流数据，来实现对小微企业风险的有效管控，这样才能更低成本、更高效率的开展小微企业和碎片化融资业务，使得小微信贷成为风险可控的营利性业务。
　　国际主要咨询机构也纷纷提出交易银行对于银行战略转型的价值。BCG在《完美公司银行2020：危中有机、转型发展》中提到“全球各领先银行对交易银行的发展日趋重视，成为一大战略转型重点。”麦肯锡在《中国银行业的明天在哪里——双轨战略》中提出：“交易银行业务是领先银行推动公司银行业务转型的重点。”在日的“首届交易银行国际论坛”上，中国银行业协会专职副会长潘光伟提出“在利率市场化、人民币国际化、跨境交易以及金融科技等加速发展的背景下，发展交易银行业务已日益成为传统商业银行转型发展、拓展收入渠道与提升自身竞争力的转型方向。”
　　交易银行的外部价值
　　交易银行对于客户的价值
　　交易银行对于客户的价值主要体现在服务效率提升、服务成本下降和信贷可获得性的提高。
　　传统方式下是客户先在其他场景下完成交易，之后再到银行进行支付结算，如自有资金不足以支持交易支付，则会向银行申请融资，但是这种融资按照银行的信贷流程又需要经历漫长的过程。但在基于互联网的交易银行服务中，要围绕客户的交易重构银行业务流程，客户在哪里交易，银行就在哪里服务，客户怎样交易，银行就怎样服务。不是客户找银行，而是银行的产品和服务主动寻找和适应客户，跟随客户的业务流程无缝平滑地对接到客户。
　　交易银行是面向客户的交易行为和交易活动金融需求提供的金融服务，交易银行的产品和服务是按照客户的交易行为和交易流程进行嵌入式设计，根据客户的交易提供随需而动的账户和资金收付产品，满足客户交易活动后随之产生的资金收付需求以及在交易结算过程中因自有资金不足或形成应收或存货而无法获得足够资金而产生的融资需求。这种面向交易的嵌入式服务真正体现了以客户为中心的服务理念，银行根据客户的交易流程设计自身的服务流程，并提供网银、网关和银企直联等方式，将银行的产品服务嵌入和融合到客户的交易场景中，可以进一步优化客户体验，提高客户的服务效率。此外，通过互联网、大数据和人工智能等金融科技，进一步为客户及其供应链企业提供电子化、线上化、自动化和智能化的服务，可建立企业与银行的直通式服务渠道，紧密连接银行服务和企业需求，显著提高服务效率和降低服务成本。
　　此外，随着供应链金融服务理念和手段的提升，银行可以通过供应链核心企业和上下游小微企业的交易数据，开展数据融资，既能使原来难以获得信贷的小微企业得到支持，而且可以破解传统方式下因增信措施而带来的融资成本高企的难题，有效提高小微企业信贷可获得性和降低融资成本，从而优化整体供应链的运营效率和竞争力。
　　交易银行对于社会的价值
　　交易银行另外一方面的外部价值是对整个社会的价值。交易银行通过更先进的业务模式和信息技术，可以降低企业乃至整个社会的交易成本，提高交易效率，更好地服务于企业的生产经营，更好地服务于实体经济，回归商业银行的根本。交易银行有效破解小微企业融资难融资贵问题，对于有力支持小微企业发展创新具有更大的社会意义，即小微企业的健康发展对中国经济转型，对中国经济更健康的发展具有非常重要的意义，这是交易银行的外部价值。
　　作为最贴近实体经济发展的银行业务，交易银行将促使公司业务回归银行根本，从客户实际需求出发，将传统支付结算、贸易金融、现金管理等业务相融合，有力支持企业的生产经营，做强企业的主营业务，从而为未来的资本经营奠定扎实的基础。更重要的是，发展交易银行，为企业提供一体化金融服务，有助于深化银企协作关系，实现金融和实体经济的良性互动，平衡金融与实体的利益格局，实现银企共同发展，为社会经济发展构建健康有序的金融生态。
　　(作者系中信银行公司银行部副总经理)
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