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地产区域公司四大类开发成本分摊原则说明提要：设计费主责部门：规划设计部分摊原则：计入"前期-设计费-卖场设计"科目中，涉及到多个地块的，按所涉及地块的销面占比进行分摊
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　　地产区域公司四大类开发成本分摊原则说明
　　鉴于E地产天津区域事业部开发项目建设规模日益增加，为统一口径，便于成本核算，经讨论，对涉及到多地块的开发成本费用分摊原则如下：
　　1、项目整体规划、方案设计、前期方案研究
　　主责部门：规划设计部
　　分摊原则：根据所涉及到的地块销面占比进行分摊。
　　2、项目前期策划、可研等费用
　　主责部门：市场部
　　分摊原则：直接计入费用发生当期的营业费用。
　　3、红线外勘察测绘费
　　主责部门：前期市政部
　　分摊原则：根据所涉及到的地块销面占比进行分摊。
　　4、售楼处、样板间建设
　　（1）土建、硬装费用
　　主责部门：工程管理部
　　分摊原则：属临时性的，计入"前期费用-临时建筑"科目中，按所涉及地块的销面占比进行分摊。
　　属永久性建筑的，计入所在地块"建安费用"中。
　　（2）软装费用
　　主责部门：规划设计部
　　分摊原则：属临时性建筑的，计入"前期费用-临时建筑"科目中，按所涉及地块的销面占比进行分摊。
　　属永久建筑的，计入所在地块"建安费用"中。
　　（3）设计费
　　主责部门：规划设计部
　　分摊原则：计入"前期-设计费-卖场设计"科目中，涉及到多个地块的，按所涉及地块的销面占比进行分摊。
　　（4）模型制作费
　　主责部门：市场营销部
　　分摊原则：计入销售费用中。
　　（5）效果图制作费
　　主责部门：根据效果图用途不同，分别由规划设计部或市场营销部负责。
　　分摊原则：由规划设计部制作的，计入"前期--设计费--其他"科目中，涉及到多个地块的，按所涉及地块的销面占比进行分摊。
　　由市场营销部制作的，计入销售费用中。
　　5、办公区
　　（1）租赁形式
　　主责部门：办公室
　　分摊原则：计入开发间接费中。
　　（2）利用永久性建筑，阶段性作为办公区使用
　　主责部门：工程管理部
　　分摊原则：计入所在地块的"建安费用"中。
　　（3）自建临时性建筑
　　主责部门：工程管理部
　　分摊原则：计入"前期-临时建筑"科目中，按所管理的地块销面占比进行分摊。
　　6、红线外市政配套设施
　　（1）按政府规定交纳配套费
　　主责部门：前期市政部
　　分摊原则：计入土地成本中。
　　（2）为满足销售、入住等需要，甲方自行投资对红线外道路、景观等市政配套设施进行改造
　　主责部门：工程管理部
　　分摊原则：计入"基础设施费用"相应的科目中。如为多个地块服务的，按所服务地块的销面占比进行分摊。
　　7、交房期间发生的费用
　　（1）、标识、临时电梯操作、临时等
　　主责部门：部
　　分摊原则：计入开发间接费。
　　（2）空置房物业费、空房采暖费
　　主责部门：客服部
　　分摊原则：计入"开发间接费用-空置房物业费、采暖费"科目中。
　　（3）赠送的费、赠品等
　　主责部门：客服部
　　分摊原则：计入"开发间接费用-其他"科目中。
　　8、维保期间费用
　　（1）费用
　　主责部门：工程管理部
　　分摊原则：计入建安成本
　　（2）货币化补偿费用（原则上要求客户提供发票）
　　主责部门：客服部
　　分摊原则：根据发票情况记入建安成本。
　　9、会所
　　属可经营性公建，单独核算不成本，不分摊。
　　10、物业管理用房、居委会、群防站等
　　主责部门：工程管理部
　　分摊原则：单独核算此类建筑发生的开发成本，按销面占比分摊到所涉及的地块，计入"配套设施费"。
　　11、学校、幼儿园
　　主责部门：工程管理部
　　分摊原则：单独核算此类建筑发生的开发成本，按销面占比分摊到所服务的地块，计入"配套设施费。"
　　12、关于有关售楼处、营销人员发生的相关费用的主责部门及列支渠道见附件"市场营销费用列支渠道"
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企业融资管理原则有哪些
　　企业融资管理就是规范企业项目融资行为，降低资本成本，减少融资风险，提高融资效率，根据国家相关法律法规，并结合企业具体情况，制定本制度。在企业融资管理过程中，需要遵循一定的原则，那么，企业融资管理原则有哪些呢？下面找法网小编为您详细介绍。
　　在管理过程中，需要遵循一定的原则，下面跟着找法网小编一起了解一下企业融资管理原则有哪些吧。
　　一、收益与风险相匹配原则
　　企业融资的目的是将所金投人企业运营，最终获取经济效益，实现股东价值最大化。在每次融资之前，企业往往会预测本次融资能够给企业带来的最终收益，收益越大往往意味着企业利润越多，因此融资总收益最大似乎应该成为企业融资的一大原则。
　　然而，&天下没有免费的午餐&，实际上在融资取得收益的同时，企业也要承担相应的风险。对企业而言，尽管是不确定的，可一旦发生，企业就要承担百分之百的损失了。
　　中小企业的特点之一就是规模小，抗风险能力低，一旦风险演变为最终的损失，必然会给企业经营带来巨大的不利影响。因此中小企业在融资的时候千万不能只把目光集中于最后的总收益如何，还要考虑在既定的总收益下，企业要承担怎样的风险以及这些风险一旦演变成最终的损失，企业能否承受。即融资收益要和融资风险相匹配。
　　二、融资规模量力而行原则
　　确定企业的融资规模，在过程中也非常重要。筹资过多，可能造成资金闲置浪费，增加融资成本，或者可能导致企业负债过多，使其无法承受，偿还困难，增加经营风险。而如果企业筹资不足，又会影响企业投融资计划及其他业务的正常开展。因此，企业在进行融资决策之初，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。
　　三、控制融资成本最低原则
　　提起融资成本这个概念就不得不提起资本成本这个概念，这两个概念也是比较容易被混淆的两个概念。
　　资本成本的经济学含义是指投入某一项目的资金的机会成本。这部分资金可能来源于企业内部，也可能是向外部者筹集的。但是无论企业的资金来源于何处，企业都要为资金的使用付出代价，这种代价不是企业实际付出的代价，而是预期应付出的代价，是投入资金的投资者希望从该项目中获得的期望报酬率。
　　而融资成本则是指企业实际承担的融资代价(或费用)，具体包括两部分：融资费用和使用费用。融资费用是企业在资金筹集过程中发生的各种费用，如向中介机构支付中介费;使用费用是指企业因使用资金而向其提供者支付的报酬，如股票融资向股东支付的股息、红利，发行债券和向支付的利息。企业资金的来源渠道不同，则融资成本的构成不同。从一般意义上讲，由于中小企业自身硬件和软件(专业的统计软件和专业财务人员)的缺乏，他们往往更关注融资成本这个比资本成本更具可操作性的指标。
　　企业融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，对于中小企业选择哪种融资方式有着重要意义。由于融资成本的计算要涉及很多种因素，具体运用时有一定的难度。一般情况下，按照融资来源划分的各种主要融资方式的融资成本高低的排列顺序依次为：财政融资、商业融资、内部融资、银行融资、债券融资、股票融资。
　　这仅是不同融资方式融资成本高低的大致顺序，具体分析时还要根据具体情况而定。比如，财政融资中的财政拨款不仅没有成本，而且有净收益，而政策性银行低息贷款则要有较少的利息成本。对于商业融资，如果企业在现金折扣期内使用商业信用，则没有资金成本;如果放弃现金折扣，那么资金成本就会很高。再如，对股票融资来说，其中发行普通股与发行优先股的融资成本也不同。
　　四、遵循资本结构合理原则
　　资本结构是指企业各种资本来源的构成及比例关系，其中资本和权益资本的构成比例在企业资本结构的决策中居于核心地位。企业融资时，资本结构决策应体现理财的终极目标，即追求企业价值最大化。在假定企业持续经营的情况下，企业价值可根据未来若干期限预期收益的现值来确定。虽然企业预期收益受多种因素制约，折现率也会因企业所承受的各种风险水平不同而变化，但从筹资环节看，如果资本结构安排合理，不仅能直接提高筹资效益，而且对折现率的高低也起一定的调节作用，因为折现率是在充分考虑企业加权资本成本和筹资风险水平的基础上确定的。
　　最优资本结构是指能使企业资本成本最低且企业价值最大，并能最大限度地调动各利益相关者积极性的资本结构，企业价值最大化要求降低资本成本，但这并不意味着要强求低成本，而不顾筹资风险的增大，因为这同样不利于企业价值的提高。
　　企业取得最佳资本结构的最终目的是为了提高资本运营效果，而衡量企业资本结构是否达到最佳的主要标准应该是企业资本的总成本是否最小、企业价值是否最大。加权平均资本成本最低时的资本结构与企业价值最大时的资本结构应该是一致的。一般而言，收益与风险共存，收益越大往往意味着风险也越大。而风险的增加将会直接威胁企业的生存。因此，企业必须在考虑收益的同时考虑风险。企业的价值只有在收益和风险达到均衡时才能达到最大。企业的资本总成本和企业价值的确定都直接与现金流量、风险等因素相关联，因而两者应同时成为衡量最佳资本结构的标准。
　　综上所述，中小企业融资时，要高度重视融资风险的控制，尽可能选择风险较小的融资方式。企业高额负债，必然要承受能否按时偿还的风险。企业选择不同的融资方式和融资条件，所承受的风险大小也不一样。例如，企业采用可变利率计息的方式贷款融资时，如果市场利率上升，则企业需要支付的利息额增大，这时企业需要承受市场利率风险，而如果企业采用固定利率方式融资时，一旦利率下调，企业也同样会承受利率风险，因此，企业融资时应认真分析市场利率的变化，如果目前市场利率较高，而预测市场利率将下降时，企业贷款适宜按浮动利率计息;如果预测市场利率将呈上升趋势，则适宜按固定利率计息，这样既可减少融资风险，又可降低融资成本。从经验来看，对各种不同的融资方式，企业承担的还本付息风险从小到大的顺序一般为：股票融资、财政融资、商业融资、债券融资、银行融资。企业为了减少融资风险，通常可以采取多种融资方式的合理组合，即制定一个相对更能规避风险的融资组合策略，同时还要注意不同融资方式之间的转换能力。比如，对于短期融资来说，其期限短、风险大，但其转换能力强;而对于长期融资来说，其风险较小，但与其他融资方式间的转换能力却较弱。
　　企业在筹措资金时，还常常会面临财务上的提高收益与降低风险之间的两难选择。那么，通常该如何进行选择呢?财务杠杆和财务风险是企业在筹措资金时通常要考虑的两个重要问题，而且企业常常会在利用财务杠杆作用与避免财务风险之间处于一种两难处境：企业既要尽力加大债务资本在企业资本总额中的比重，以充分享受财务杠杆利益，又要避免由于债务资本在企业资本总额中所占比重过大而给企业带来相应的财务风险。在进行融资决策与资本结构决策时，一般要遵循的原则是：只有当预期普通股利润增加的幅度将超过财务风险增加的幅度时，借债才是有利的。财务风险不仅会影响普通股的利润，还会影响到普通股的价格，一般来说，股票的财务风险越大，它在公开市场上的吸引力就越小，其市场价格就越低。
　　因此，企业在进行融资决策时，应当在控制融资风险与谋求最大收益之间寻求一种均衡，即寻求企业的最佳资本结构。
　　寻求最佳资本结构的具体决策程序是：首先，当一家企业为筹措一笔资金面临几种融资方案时，企业应该分别计算出各个融资方案的加权平均资本成本率，然后选择其中加权平均资本成本率最低的一种。其次，被选中的加权平均资本成本率最低的那种融资方案只是诸种方案中最佳的，并不意味着它已经形成了最佳资本结构。这时，企业要观察投资者对贷出款项的要求、股票市场的价格波动等情况，根据财务判断分析资本结构的合理性，同时企业财务人员可利用一些财务分析方法对资本结构进行更详尽的分析。最后，根据分析结果，在企业进一步的融资决策中改进其资本结构。
　　五、测算融资期限适宜原则
　　企业融资按照期限来划分，可分为短期融资和长期融资。企业究竟是选择短期融资还是长期融资，主要取决于融资的用途和融资成本和等因素。
　　从资金用途来看，如果融资是用于企业流动资产，由于流动资产具有周期短、易于变现、经营中所需补充数额较小及占用时间短等特点，企业宜于选择各种短期融资方式，如商业信用、短期贷款等。如果融资是用于长期投资或购置固定资产，这类用途要求资金数额大，占用时间长，因而适宜选择各种长期融资方式，如长期贷款、企业内部积累、租赁融资、发行债券、股票等。
　　从风险偏好角度来看，管理者有稳健型、激进型和保守型三种类型，不同风险偏好的管理者，所作出的决策也是不同的。
　　稳健型的管理者一般对波动性资产采用短期融资的方式筹资，对永久性资产则采用长期融资的方式筹资。这种融资决策的优点是，企业既可以避免因资金来源期限太短引起的还债风险，也可以减少由于过多借入长期资金而支付的高额利息。
　　激进型管理者则用长期资金来满足部分永久性资产对资金的需求，余下的永久性资产和全部波动性资产都靠短期资金来融通。激进型融资的缺点是具有较大的风险性，这个风险既有旧债到期难以偿还和可能借不到新债的危险，还有利率上升、再融资成本要升高的风险。当然，高风险也可能获得高收益，如果企业的融资环境比较宽松，或者企业正赶上利率下调的好时机，则具有更多短期融资的企业会获得较多利率成本降低的收益。
　　保守型融资者不但用长期资金融通永久性资产，还融通一部分甚至全部波动性资产。当企业处于经营淡季时，一部分长期资金用来满足波动性资产的需要;在经营旺季时，波动性资产的另一部分资金需求可以用短期资金来解决。这种融资决策固然可以使得企业保证资金的供给，但是无形中也增加了企业的融资成本，毕竟长期融资的利率要高于短期融资。
　　企业在进行融资期限决策时还是从融资目的和需要出发为佳。中小企业成立时遇到的困难较多，一定要&精打细算&才好，激进型的管理者固然有可能由&冒险&带来巨额收益，但也很有可能因此而付出巨大的代价(亏损)，这个代价往往是中小企业承担不起的。尤其是现在普遍中小企业融资难，本来&钱&来得就不容易，在使用时一定要慎重。因此，应在合理区分融资目的和用途的基础上，采用稳健型的融资方式。
　　六、保持企业有控制权原则
　　企业控制权是指相关主体对企业施以不同程度的影响力。控制权的掌握具体体现在：控制者拥有进入相关机构的权利，如进入公司制企业的董事会或监事会;能够参与企业决策，并对最终的决策具有较大的影响力;在有要求时，利益能够得到体现，如工作环境得以改善、有权参与分享利润等。
　　在现代市场经济条件下，企业融资行为所导致的企业不同的融资结构与控制权之间存在着紧密联系。融资结构具有明显的企业治理功能，它不仅规定着企业收入的分配，而且规定着企业控制权的分配，直接影响着一个企业的控制权争夺。比如在债权、股权比例既定的企业里，一般情况下，股东或经理是企业控制权的拥有者;在企业面临清算、处于破产状态时，企业控制权就转移到债权人手中;在企业完全是靠内源融资维持生存的状态下，企业控制权就可能被员工所掌握(实际中股东和经理仍有可能在控制企业)。由此可见上述控制权转移的有序进行，依赖于股权与债权之间一定的比例构成，而这种构成的变化恰恰是企业不同的融资行为所导致的。
　　企业融资行为造成的这种控制权或的变化不仅直接影响到企业生产经营的自主性、独立性，而且还会引起企业利润分流，损害原有股东的利益，甚至可能会影响到企业的近期效益与长远发展。比如，发行债券和股票两种融资方式相比较，增发新股将会削弱原有股东对企业的控制权，除非原股东也按相应比例购进新发股票;而债券融资则只增加企业的债务，并不影响原有股东对企业的控制权。因此，在考虑融资的代价时，只考虑成本是不够的。中小企业管理者开办企业一个很大的初衷就是要把&自己&的企业做大做强，如果到头来&为他人做嫁衣裳&则不是管理者所愿意看到的。因此，管理者在进行融资的时候一定要掌握各种融资方式的特点，精确计算各种融资方式的融资量对企业控制权会产生的影响，这样才能把企业牢牢地控制在自己的手中。
　　当然，掌握企业的控制权并不是说一定要掌握企业百分之百的控制权，对于中小企业来讲，在初创时期和发展过程中融资是不可避免的，债权融资固然可以保证企业控制权，但是这种融资有的时候由于中小企业自身情况的限制并不能保证足额得到所需资金，而且债权融资的成本也较大，并不一定适合中小企业所有情况下的融资，&天下没有免费的午餐&，中小企业融资也必须付出代价，这种代价有的时候恰恰是企业利润分配权以至控制权。
　　办好企业是管理者的第一要务，只要有利于企业的发展，出让部分企业控制权是可以接受的。当然管理者还要注意保护自己的核心利益不被侵犯，这就需要理性、全面地来考虑。
　　七、选择融资方式最佳原则
　　中小企业在融资时通常有很多种融资方式可供选择，每种融资方式由于特点不同给企业带来的影响也是不一样的，而且这种影响也会反映到对企业竞争力的影响上。
　　企业融资通常会通过以下途径给企业带来影响：首先，通过融资，壮大了企业资本实力，增强了企业的支付能力和发展后劲，从而增加了与竞争对手竞争的能力;其次，通过融资，能够提高企业信誉，扩大企业产品的市场份额;最后，通过融资，能够增大企业规模和获利能力，充分利用规模经济优势，从而提高企业在市场上的竞争力，加快企业的发展。但是，企业竞争力的提高程度，根据企业融资方式、融资收益的不同而有很大差异。比如，通常初次发行普通股并上市流通融资，不仅会给企业带来巨额的资金，还会大大提高企业的知名度和商誉，使企业的竞争力获得极大提高。再比如，企业想开拓国际市场，通过各种渠道在国际资本市场上融资，尤其是与较为知名的国际金融机构或投资人合作也能够提高自己的知名度，这样就可以迅速被人们认识，无形之中提高了自身形象，也增强了企业的竞争力，这种通过选择有实力融资合作伙伴的方法来提高企业竞争力的做法在国内也可以运用。
　　八、把握最佳融资机会原则
　　所谓融资机会，是指由有利于企业融资的一系列因素所构成的有利的融资环境和时机。企业选择融资机会的过程，就是企业寻求与企业内部条件相适应的外部环境的过程。从企业内部来讲，过早融资会造成资金闲置，而如果过晚融资又会造成投资机会的丧失。从企业外部来讲，由于经济形势瞬息万变，这些变化又将直接影响中小企业融资的难度和成本。因此，中小企业若能抓住企业内外部变化提供的有利时机进行融资，会使企业比较容易地获得资金成本较低的资金。
　　上述文章是找法网小编为您介绍了企业融资管理原则有哪些，企业通过好的融资管理模式来低成本地为企业的发展筹集资金，同时做到资金成本、风险控制和价值创造之间优化和平衡，是企业财务规划和融资管理的主要原则。
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现代企业成本管理的意义原则和内容是什么
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　　现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。本文就现代企业成本管理的现状\立足点以及怎样进行成本管理谈点粗浅的看法。
现代企业成本管理的现状
　　1、 企业价值补偿不足
　　生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。
　　2、 产品损失成本增加
　　企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品，废品造成的质量损失严重。
　　3、 企业成本信息核算失真
　　成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。
　　4、 成本管理短期行为严重
　　由于近年来，承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，监管不严。
　　5、 成本管理意识薄弱
　　没有充分认识提高企业经济效益无须加强成本管理的重要性，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争，实际上就是企业成本的较量。
　　6、 企业成本管理缺乏市场理念
　　成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，而意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货，提高短期利润。造成这种现象的原因救灾与企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
　　7、 传统成本管理落后，不适应现代企业管理的要求，成本管理范畴过窄。
　　受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往重生产成本管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求。 随着市场经济的发展和完善，企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生，与此相适应， 成本管理的内涵也应有物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本，资本成本、服务成本，环境成本等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域或流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
现代企业成本管理的立足点
　　现代企业成本管理是管理人员运用专门方法提供本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的目的。现代企业成本管理应立足以下几方面。
　　1、 立足于长远的战略目标
　　现代企业成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以使企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。如企业进行人工成本管理，应雇佣技术熟练程度高的员工降低人工成本。以&成本优势&标准衡量，企业应长远出发雇佣年富力强、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
　　2、 立足于总体发展战略
　　现代成本的动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场拓宽、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上既有强大竞争力，成本管理就不能在局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置，按照成本全过程管理的要求，社会涉及到产品的信息来源成本、技术成本，生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，把企业内部结构和外部环境综合起来，即代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略
　　3、 立足于外部环境
　　在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对管理决策成本范畴的研究分心，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策，获取最佳经济效益提供基础，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，只有对企业所处环境的正确分析和判断，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
现代企业成本管理的思考
　　1、构建成本意识
　　成本意识是现代成本管理中的一个最为基本的立足点，现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受&成本无法再降低&的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的。这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑，组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识，主要表现为，一是把降低成本的工作从管理部门扩展但供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业各部门的&组织化成本意识&，二是将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类，规模开始就注入成本思考，确立具有长期发展观的战略成本意识。
　　2、 全面推行计算机网络管理
　　现代企业应建立计算机网络管理，将企业的一切生产经营活动纳入网络管理系统，架设囊括&起点--中转站--终点&的网络核算体系，构筑企业坚实的核算管理平台。
　　3、 全面推行标准成本核算法
　　企业普遍采用&成本倒扎&的核算模式，在该种模式下的成本是问原因将所有成本倒挤入当期完工产品，掩盖了成本方面存在的所有问题，模糊了成本的真实性。现代企业成本核算应按当期实际成本消耗数，采用&标准成本+差异分析&数方法进行控制，其在核算上的表现形式等。等式&［期初数+本期投入数-期末完工数）不等于期末数&，出现这种不平衡的因素是由于两种差异的存在，一种是非正常消耗，包括人工误差和浪费，一种是材料节约差异，对于前一种差异，应该及时查明原因予以处理，而对于后一种差异，作为个人成本的节约效益对待。
　　4、 重点突出存货管理和费用管理
　　必须将存货项目进行全面细化，逐条逐项纳入计算机网络管理，建立存货的明细记录档案，对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理，建立个人记录追逐卡，由以往的产品领料单转换为个人记录卡，采用以人员为对象统计成本，由过去的单纯管理存货改为管理人本，这样既可以责任到位，又可以极大提高人力效益，在一定程序上杜绝了材料的消费和损失，极大的提高了存货的价值和使用效率，使一部分别有用心的人望而却步，能充分体现&谁消费谁买单&的原则。
　　对企业全部费用进行重新组合，重新界定费用的归属，划分生产费用与期间费用的区别，便于用人而考核，用物而考核，实行双重考核体系：即对部门和个人的考核。对部门的考核，按照公式&Y=A+B&的原理进行控制，式中A代表固定费用，B代表变动费用，X代表当期生产值，准确核定预算费用，明确考核部门的责、权、利，实行部门归口管理，按照预算指标严格考核管理；对个人的考核，也纳入个人记录追逐卡实行责任制进行管理，与个人的绩效挂钩。
　　5、 建立适合企业自身的管理核算体系
　　摆脱以往粗放型的核算体系，进一步细化核算单位，重新找正核算对象，逐步改变以前&以单位和部门为核算的体系&，延伸建立起&以个人为核算对象的明细管理体系&，将价值量和实物量的管理与人本管理结合起来。全面推行个人经济责任制管理，朝着&以人本，使人人成为&#39;经营者&&的管理模式发展，最终重现&千斤重担万人挑，人人头上有指标&的管理理念
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