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2018年最新电大企业战略管理网上作业答案.doc 16页
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第一次作品题
当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。
这个不是企业应研究的战略层次问题。
这只是一个销售问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的可以提高销量的机会的问题。
2.与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。
这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。
西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。
这只是个促销活动，不算是企业战略层次问题。
因为其主体是西部市场负责人，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，其开展促销活动是为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；要在春节期间开展买二赠一促销活动，同行企业在市场增长速度迅猛，本企业为了抢夺顾客资源纷纷搞促销活动，在价格竞争成为了经营管理中最基本、最常见、最主要的竞争手段。“降价”促销成为了吸引消费者增加购买力；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。所以这属于非企业战略层次问题。
由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。
这是企业战略层次要研究的问题。
因为企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。
这不是企业战略层次应研究的问题。
企业在选择做广告可能会涉及到决策和战略，但在决策后的选择广告方案仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案。
第二次试题
一、单项选择题（共 5 道试题，共 10 分。）
原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（
B. 产业集中度
C. 转换成本
D. 卖方产品标准化程度
正确答案：A
对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（
A. 某旅游点发生地震
B. 旅游景点居民收入水平逐年提高
C. 国家允许国人出境旅游
国内居民用于旅游的消费支出增长明显
正确答案：D
你认为手机行业最主要的特征是（　）
A. 产品高度标准化
B. 规模经济不太明显
C. 产品技术更新比较缓慢
D. 行业的进入/退出壁垒都高
正确答案：D
对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（
C. 转换成本
D. 库存成本
正确答案：B
迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（
A. 政治法律因素
B. 经济因素
C. 社会文化因素
D. 技术因素
正确答案：C
二、作品题（共 1 道试题，共 90 分。）
选择当地一家成人教育教训机构（你周围的一种品牌的酒厂或其销售商/一家银行 /一家书店 ），分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。
要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。
企业名称：新希望成人教育培训公司
地址：重庆市巴南区鱼洞8号
企业主要经营内容：各类各层次教育培训，高等学历教育教学与管理，职业资格培训认证，企业管理培训，职称考评培训，IT软硬件培训，英语四六级培训，学位英语考试培训，人才就业指导（人力资源开发管理）与联合办学。
注册资本金：50万
目前重庆市成人教育培训市场技能类培训市场可分为以下几个层次：第一，
外语技能类，占整个技能类培训市场的35
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连锁复制简要地说，包括内部复制与外部复制：内部复制指复制门店、复制团队，而外部复制则包括可以复制知识、规律以及模式等，例如对他人的经营管理思想的学习。此外，复制的范围将呈现跨领域的趋势，诸如自然科学在社会科学中运用，同样属于复制的范畴。我们很多企业倡导狼性文化，或者采取军事化管理，向部队学习，这也是一种连锁复制的范畴。总而言之，连锁复制将大大拓宽我们的思路，我们不仅可以谈及企业的连锁，连锁同样还可以运用到其他的社会组织或机构当中，甚至更宽阔的领域。
从连锁经营的层面上看，连锁包括三种形态：直营连锁、特许经营、自由连锁。直营连锁由连锁总部自己投资开店、统一经营。特许经营则由总部提供自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。而自由连锁的连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订立有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入连锁体系，也可自由退出。无论是哪种连锁形态，首先，连锁经营层面上的复制都是对门店的复制。选择不同的连锁经营方式，取决于连锁总部对自身发展战略的考虑。肯德基加盟目前采取的就是“不从零开始”的加盟模式，倘若要加盟肯德基，接手的并不是一家需要从选址、装修开始的新店，而是一家已经经过一段时间经营的店。如今肯德基成为中国规模最大、发展速度最快的快餐连锁。复制门店就等于复制企业的产品生产、商标、经营模式等，这是目前最基本的连锁经营。在一个企业内部，我们常常可以看到榜样的力量。为什么要树立榜样？目的就是给其他所有员工树立一个复制的对象。当所有员工都拥有一个可以复制的更高水平的对象时，当这种复制形成一种规模时，将可以直接大大地提高企业的效率。榜样力量带动的是一种自发的复制。如何让这种自发复制成为一种有效的运行体系？从现在的连锁企业来看，我们都将要求企业打造一套属于自己的训练系统。训练系统的构架就是为了让优秀经验和员工标准，在企业所有员工之间复制完毕。训练系统让企业的内部复制变成了现实可操作的规则。
零售业连锁企业的终端销售门店及人员具有非常重要的作用。很多企业会对门店人员进行各种培训，包括他们的工作标准、话术培训等，都是为了实现优秀员工的标准复制。这就是团队复制，也是连锁的力量。在商业经济的不断发展过程中，我们还可以看到很多企业在经营思路和模式上的互相学习，经营管理思想上的互相借鉴，这就是外部知识的复制。日本企业届在其内部企业经营思想的复制与传承上表现得非常突出，这大概就是造就日本诸多成功的世界级企业的一个强大原因。连锁复制已经不再局限于单纯的连锁经营形式，它的范围将大大拓宽。具备连锁思维的企业，将更能够在错综复杂的商业经济发展领域里，不断从各方面攫取适合于企业的力量，转化为自身的生产力和效益来源，从而真正实现做强做大的目标。复制的要求因为稻盛和夫，我们都知道了“阿米巴经营”。稻盛和夫的阿米巴经营不仅让他带领的京都陶瓷公司以及 KDDI 电信公司进入了世界 500 强，众多日本企业在运用了阿米巴经营的管理方法之后，也都实现了企业效益的攀升。现在，让我们来假设，既然阿米巴经营这么有效，而且众多的企业采用这种经营方法，都实现了效益的攀升。那么，选取任意一个企业，我们姑且采用阿米巴经营来进行经营管理，就当作是一个实验，结果会如何？结果当然是不一定会赢，甚至很有可能与事先美好的初衷背道而驰。正所谓画虎不成反类犬，我们绝对不能依葫芦画瓢。复制不是那么简单的事情。连锁讲究复制，但复制是有要求的复制。
在很多企业的发展过程中，存在着一种不清晰的状态。要么战略不清晰，要么管理方式不清晰，甚至有一些企业，连企业文化都没有。虽然是一个企业，一个集体，但是这个企业里面的每一个人各行其是，彼此之间似乎从来都没有关联。在严重一点的，我们可以看到一个企业部门之间、内部人员之间彼此对立的情况出现。之所以如此重视连锁，是因为它能帮助企业厘清企业本身的状态，让我们拨开一些管理经营的迷雾，简单地看到事情的本质。世界上已经有那么多成功的企业，作为一个还在成长中、还没有成长起来的企业，我们有很多可以复制与学习的对象。当然也有企业会表现出比较迫切的成长欲望，想要发展，想要扩大，可是他们在学习与复制的路上，却可能走得不那么顺利，因为他们学习的方向和途径是比较盲目的。还有一个方面，有时候很多企业的学习比较孤立。派员工出去学习，却发现学习回来能实际用到的地方比较少，为什么？因为学习到的东西很可能在企业里面没有适合的土壤，这种学习是比较孤立的，形成不了一个实际可操作的系统。或者复制了别人的方式或经验，却发现用到自己的身上却不起作用。连锁，首先是为了让企业懂得如何去复制与利用。
《海底捞你学不会》向我们展示了一个将可能成为很多其他小餐饮企业想要学习却又望而止步的对象。海底捞究竟学不学得会我们暂且不说，因为海底捞老板张勇有其自身的独特性。企业家具有自己的独特领导魅力和管理方式，而且这种方式还能起作用，这是一件令人值得欣赏的事情。无论是海底捞的张勇，还是世界级卓越的经营管理大师，如稻盛和夫、松下幸之助或者乔布斯，他们都有各自的个性。并非所有拥有个性的企业家都获得了成功，然而那些成就了非同一般的管理思想体系，肯定都有常人所不及之处。我们回过头来再看小小的海底捞，它的最大特色是什么？服务！服务精神我们的企业是否都能学呢？完全可以。我们所有的企业要想做强做大都要做服务，也都在服务，不是服务消费者，就是在服务顾客，甚至需要懂得服务我们的员工。可是我们很多企业一方面在谈服务，另一方面对消费者的质疑或问题视而不见，拖延解决。当一个企业自以为牛到可以不管不顾消费者的正当意见，我们有足够的理由可以预见，它在成长的路上总有一天要遭遇滑铁卢。我们再继续来看海底捞，它之所以能做到曾被某些媒体称为“地球人拒绝不了”的服务，其中有一个重要的原因，就在于张勇的放权。就放权这件事情来说，它应该是纠结很多企业家的问题。然而，美的集团仿效松下电器采取“事业部分权体制”，何享健被认为是中国最敢授权、最会分权的老板，侧重的就是同样一个问题——放权。如何做好服务，有很多种方式可以借鉴和复制，如何进一步分权，同样有很多企业都在运用。但是，有一些企业放权却可能放出问题来。我们绝对不缺乏复制的对象，而在复制之前，要明白自己需要复制什么。这一点很重要。
前面我们谈及阿米巴经营，有很多企业采用阿米巴经营的模式，大大提高了业绩，国内也已经出现专门研究与培训阿米巴经营的人员了。然而，放之四海而皆准的真理并不多，阿米巴经营同样有其适应的土壤。曾有人总结过，实施阿米巴经营有两个前提条件：第一，企业经营者的人格魅力。由于稻盛和夫引领的京都陶瓷公司是以人性为基础建立的，树立的也是实现全体员工物质与精神两大方面的幸福、并为社会做贡献的信念，因此，领导人的公平无私精神，对于调动员工积极性具有很大的动力作用；第二，稻盛和夫是一个企业家兼哲学家，他将哲学融入管理，树立的是“以心为本的经营”、“伙伴式经营”及“玻璃般透明的经营”等理念。每一个“阿米巴”成员之间，每一个“阿米巴”之间，都必须有互相考虑与为对方着想的精神，必须调整好利己与利他、部门与整体的利益关系，否则阿米巴经营很难推行。由此可见，即便有非常多的企业通过阿米巴经营方式取得了突破与发展，阿米巴经营却不一定适合所有的企业，尤其是不具备这种内涵与文化的企业。企业要学习阿米巴经营更重要的不是学习这种小组织的形式，而是学习这种经营理念背后的系统原理，以及那种经营思想，才能结合本企业，创造出本企业的体系。倘若不能很好地理解其内涵，培养适合的企业文化土壤，不懂得如何将这种经营思想落地的具体系统和实践方法，那么很有可能到最后事与愿违，南辕北辙。因此，企业具备怎样的条件与环境，复制什么才能有效，同样非常重要。
有些企业家对连锁充满兴趣，希望通过连锁来迅速扩大自己的规模，引进更多的资金为我所用。也有一些企业家，他们却感觉自己身受连锁之害，痛恨作连锁。为什么这么说？我们很多企业一心想做连锁，却并未弄懂连锁的真正内涵是什么，可能是出于很大其他的动机和目标，诸如想要短时间内跑马圈地，或进行快速融资，从而扩大企业的规模。很多抱着类似目标的企业在从事连锁经营的时候，有时甚至不顾客观情况，导致盲目扩张，陷入困境，弄到后来落得资金链断裂、加盟商复制走形、经营失利的结局。成功的复制，能助力企业实现更高更远的发展，如同插上双翼。不恰当的复制，则起不到期望的效果，甚至带来一些弯路。复制不是简单的模仿和套用，不能画虎类犬。连锁要求的就是有效而有目的性的复制，能达到目的性的复制，能转化为自身力量的复制。这才是连锁的真义所在。复制的延续，是需要进化与创新。连锁进化论：在复制中创新作为老牌的餐饮连锁大企业，肯德基并不因此就完全依靠自己一套固有的模式在全世界范围内进行经营。尽管肯德基的炸鸡和汉堡成功地俘获了国人的心，我们还是可以看到它为了迎合更多中国人的饮食习惯而作的努力，老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤和米饭的产品，让一些排斥洋快餐的人又有了更多可以选择的理由，粥、油条原本是中国人的惯用早餐。别以为企业发展到一定阶段，基础大、底子厚了，就会形成固定模式和思维，创新意识就会下降了，有时候它们的意识更强烈。国美电器网上商城作为国美电器唯一官方网上商城，2011 年 4 月正式上线了，并以令人咋舌的超过 600% 的速度，产生了爆炸性的增长，在成长速度与但日销售额上屡创业内奇迹。我们知道网上商城并不是什么新鲜东西了，然而国美一直以渠道创新为优势，此次国美电器网上商城的上线，再次为国美迎来了新的发展机会，不断地扩大了其市场容量。作为“世界零售商 250 强”及“2011 年全球零售商 50 强”，国美电器早已经是世界性的大企业。回顾国美的发展史，我们可以看到它在进入家电领域的零售连锁业之后，不断地结合中国的实际情况，敢为人先，努力突破，开创了成功的国美模式。在形式上，有人曾经拿国美模式与沃尔玛模式进行过对比，表明国美模式有着与沃尔玛模式极其相似的地方。首先，它们都是大量发展连锁店，以量取胜；其次，它们采取的都是低价政策，沃尔玛就是以“天天平价”走遍世界，而国美的低价政策也有目共睹；其三，它们都采取五个统一：统一品牌和形象标识、统一采购、统一配送、统一管理、统一资金结算。但是我们知道，在商业领域模式，这种经营政策和模式上的互相复制本来就是常态，关键的是复制能否成功地实现企业的腾飞。在国美的身上我们看到了成功。国美与沃尔玛虽然在一些方面存在着相似，而他们的区别在于沃尔玛做百货连锁，而国美则只经营家用电器。除连锁模式和低价策略外，国美之选择家电这一经营领域，或许是它之所以取得如此成功的一个重要因素，但我们理应进一步看到国美在渠道上的中国式创新。国美在家电零售领域，率先突破了中间商、区域制约，它将门店贯通京津沪，实现了模式创新，采用厂家直供模式。如今随着网络购物的兴起，此次，国美再次进行渠道创新，闯入家电网购的市场，实现门店与网购的双渠道运营，为其家电零售的业绩添上了浓墨重彩的一笔。据调查显示，国美电器网上商城在上线之后，迅速成为最受消费者青睐和增长速度最快的网购平台。
有时候企业运用的模式并不是一个完全崭新的模式，而是从商业社会发展过程中，诸多方面借鉴而来，并结合自身实际情况整合而成，并得以运用的模式。这种连锁复制，很好地将企业所复制与借鉴的模式，融入到企业当中，并真正实现企业的发展，同时也实现这一模式在更多企业与领域中的作用发挥，这就是连锁复制的进化。一个模式只有当它在企业中获得活力并发挥出更多更大的效益时，才是一个持续充满生命力的模式。同样，我们看到国内另外一个家电连锁巨头——苏宁旗下的苏宁易购网站，也在不断地探索与创新，如今它决定进入网购图书行列。B2C 的图书网购模式并不是新鲜事，且国内已经形成了当当网、卓越网、京东商城三足鼎立的局面，此次苏宁易购仍然义无反顾地进入这个市场，证明其在这方面一定有所图。苏宁易购此次进军图书市场，一方面结合了其本身资源的高效整合能力，已与国内数百家民营出版商建立合作关系，一次性将图书品种升级至 60 万册以上，同时还采用了正版书籍大规模报销的错误营销创新模式，为其抢占图书市场，颠覆网购版图奠定基础。
企业向不同行业进军的现象，等于在向其他行业复制可运作的商业思维。这同时也表明了现在行业之间的距离已经越来越小，只要具有真正的实力，具有可盈利模式，企业就能将自己的战略思想、经营管理模式及理念，复制到更宽的领域。企业通过对当下社会原有模式的复制，同时结合企业本身的实力，转化为自身的效益产生力量，将有可能给企业带来全新的格局，从而实现连锁复制的不断进化。
企业在复制中创新，通过创新提供再复制的更高模式或理念，从而不断实现连锁复制的循环发展与计划，这就是我们所指的连锁进化论。在商业经济持续发展的过程中，连锁的思维和方式将引领着整个企业界不断复制与创新，既包括企业内部的不断复制创新，同样包括企业之间的不断复制、借鉴、创新及在复制，从而实现整个企业界生态的良性循环，实现整个社会商业经济的不断前进与发展。【声明】本文整理自连锁行业相关书籍，如涉及作品内容、版权和其它问题，请及时微我们（wanglinxiao114），我们将在第一时间删除！特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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