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价格：100积分VIP价：大败局Ⅰ : 第十篇 亚细亚：激情燃尽“野太阳” “恐怕我的耻辱柱大些”_吴晓波_在线阅读_九九藏书网
& 第十篇 亚细亚：激情燃尽“野太阳” “恐怕我的耻辱柱大些”
序言 从中国企业的“失败基因”谈起第一篇 秦池：没有永远的标王第二篇 巨人：“请人民作证”第三篇 爱多：“青春期”的“错觉”第四篇 玫瑰园：在没有路标的花园里第五篇 飞龙：被诗意宠坏第六篇 瀛海威：在大雾中领跑第七篇 三株：“帝国”为何如此脆弱第八篇 太阳神：逝水难追“太阳神”第九篇 南德：一个“堂吉诃德”的中国版本第十篇 亚细亚：激情燃尽“野太阳”“恐怕我的耻辱柱大些”
第十篇 亚细亚：激情燃尽“野太阳”“恐怕我的耻辱柱大些”日，上海仟村百货停业，当年度郑州亚细亚集团面对近百件诉讼官司束手无策；同时，他还由原来的极度自信而逐渐变得迷信——从来没有聘请过法律顾问的亚细亚却在1995年正儿八经地请了一位“风水大师”当高级顾问。每一家仟村百货分店开业，都要请这位“大师”看风水、择吉日。1996年初，上海仟村百货本已定下了开业日期，请帖已发至政府官员、银行领导、新闻记者及当地名流手中。但“大师”说这个日子不吉利，要往后推，于是筹备人员赶忙收回请帖，托词解释。北京仟村百货开业前，“大师”说广场上旗杆的位置不对，要移，王遂舟马上下令把水泥旗墩扒掉，按“大师”指点方位挪移。1998年初，西安亚细亚工贸中心转由当地合作方控股，独立经营；由于追求豪华高档，亚细亚连锁商店的建造方案都一改再改，几乎每一个连锁店最后的建造费用都大大超出预算，仅五彩广场一家，其最终结算的费用就高达5亿元，超出预算1.5亿元，超支严重使当初的预算形同虚设。在不长的4年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，其中，省内6家，均以“亚细亚”命名，省外9家均以“仟村百货”命名。这家自有资本总额不过4000万元的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级大扩张。随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着。而且，一些连锁店开张所造成的新闻轰动也的确让王遂舟以及所有的局外人都呼吸到了迎面扑来的炙热和兴奋。其中，投资10亿元的北京仟村百货，在开张之日曾经创下日销售额400万元的奇迹，让京城传媒大大爆炒了一番。可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往“中国零售连锁帝国”的康庄大道竟是一条不归路。一个十分令人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，竟无一例外。10年前，“三十而立”的他如骏马出征，一鸣而为天下知；10年后，“四十不惑”的他茫然四顾，以悲剧的方式结束了一段灿烂。激情燃尽，一个神话从终点又回到了起点。日，广州仟村百货开业，虽然有许多节目表演，但围观的顾客只有数百人，未出现省内分店开业ｈttp://ｗwｗo9９lｉｂ.ｎｅｔ时的轰动场面。一两个月后，上海店、北京店和成都店相继营业，其开张场面尽管好过广州店不少，可是在经历了一段运营期后，营业额也迅速地滑到了警戒线。王遂舟离职后，亚细亚先后有数位总经理上任企图挽救败局。然而，这些后任者尽管用不同的语言和事实对王遂舟进行了批判和声讨，可是在具体的战略上竟没有一个跳出王遂舟的扩张模式。最奇的是一名总经理曾提出过十几项规划，其中有“上天”？穴与空军合营“亚细亚航空公司”？雪、“入地”？穴承包北邙陵园，做死人的生意？雪及“动员十几万营销大军，开展‘亚细亚网络营销’，年销售额可达十几亿元”等等。由此可见，扩张的狂想酵母并非仅仅在王遂舟一人身上发作着。从40岁生日那天黯然辞职之后，王遂舟便不知所终，如同从人间蒸发。1996年7月以后，王遂舟由对各连锁分店的插手过多，一转而为不管不顾了。集团的绝大多数干部，都不清楚他的行踪——他重新挑选了自己6年前的司机当贴身秘书，所有通信工具均由秘书掌管，任何人向他请示或汇报工作，都要通过这位秘书的传话。王遂舟岂能让这个亚细亚连锁霸业中的“头胎儿子”出师即遇不利，他马上派出工作组，力求以整顿的方式提高销售，并竭尽集团资源给南阳分店以支持。可是，再多的远水毕竟灌不满无底的大坑。这一年，南阳分店亏损114万元，第二年，亏损额便剧增至623万元；同年开业的濮阳分店，亏损593万元；漯河分店，亏损990万元；开封分店12月19日开业，10个月便亏损1234万元。在这种常年的转战中，40岁未到的王遂舟已有力不从心之感。从前他的身体犹如钢浇铁铸，似乎从来不生病，从来不知疲倦，甚至从来不打瞌睡，使所有认识他的人都惊叹不已。但这时，他承认自己“感觉身体没有年轻时那么有劲了”。长期操劳带来的颈椎病、脑血栓时常发作，无法强撑的时候只好住院治疗。1997年，在经历了数年的持续增长之后，中国经济步入了一个新的平台期，产业经济寻找不到新的增长点，物价改革闯关未果，而在供求关系上则首次出现了由短缺到过剩的转型。据当时的国内贸易部商业信息中心统计，1997年，全国249家大型九-九-藏-书-网百货商场总计实现利润27.7亿元，比上年下降0.6％。其中133家负增长，占53.4％；亏损31家，占12.4％，比上年增长1倍。到1998年上半年，情况仍然在恶化，全国260家大型百货商场的利润总和又比上年下降7.5％，其中25％的商场出现亏损。其间唯一的一次公开露面，是在这年秋天，他被《中国商贸》杂志评选为“1995中国商界十大风云人物”。已经许久未尝到过荣誉滋味的王遂舟，怀着最后的欣慰心情，去北京领了奖。然而，历史的确已经在这样的轮回中悄然改变了。10月26日，亚细亚五彩购物广场开业。当天的销售只有100多万元，以致购物广场不敢对外公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加完五彩购物广场开业典礼后，离开郑州。当地传媒记载，他走的那天，天阴沉沉的，深秋的郑州，凄风苦雨，寒意袭人。随着战线的拉长，亚细亚连锁店的成员遍布全国，王遂舟已不可能对各分店经营局势有真正切实的了解和紧密控制。王遂舟日后曾感叹：“当初只有一家亚细亚商场时可以轻而易举做到的事，现在一下子变得那么可望而不可即，只能听任混乱局面发展到不可收拾。”到1997年初，西安亚细亚工贸中心已经筹备了将近4年，而开业的希望却日益渺茫。4年来贷款1亿多元，在西安市已经贷不到钱了。那一天是王遂舟的40岁生日。1997年4月，成都新时代仟村百货、开封、濮阳分店相继停业；在他离开亚细亚后，全国各地的仟村百货连锁店及河南境内的亚细亚连锁店如同多米诺骨牌一般，以平均每4个月一家的速度倒闭。慷慨激昂，义无反顾。亚细亚的“连锁经营”之梦就这样张开了狂热而躁动的翅膀。日，广州仟村百货停业；这些无情的数字使王遂舟的自信心受到了沉重打击。他认为自己过高估计了这些地级市的消费潜力，加上分店经营者的不够卖力，共同导致了省内分店普遍亏损的局面。于是，他把更大的希望寄托在广州、上海、北京等分店开业后的前景上。如果这些立足特大城市的重量级大店生意兴旺、日进斗金，则省内分店的亏损便不值一提。当时，各个分店的货款其实都已极度缺乏，根本无法达到使供货商满意的程度。以上海仟村百货总经理99lib.net的话说，“商厦总经理学会了骗钱，配货总经理学会了骗货”。上海分店开业半年，拖欠货款3800万元。“当时怎么想的——先把货弄来再说！这些货的销售款大部分被我们自己花了，付款连45％都不能达到。”1999年1月，北京仟村超市停业；他亦厉声指责了干部们的无能：“每当我选定分店的总经理、配送中心的总经理时，每当我任命一位干部的时候，我在老板面前总是把你们吹得神乎其神、非常完美——这是我唯一可以自豪的资本。可是当我看到企业的经营现状，再去回忆当初对你们的评价，真是天壤之别？选如果亚细亚垮台了，恐怕我的耻辱柱大些，你们的就在我旁边。”2000年7月，五彩广场宣告破产，同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商……10月18日，王遂舟回郑州，参加集团公司董事会会议。会上，王遂舟语气凝重地说：这次回来，看到商场大楼，就别有一番滋味在心头——主帅无能，累死三军。由于我的盲目、草率、想当然，带来大批的干部、员工累死累活，而且效果不好。自己在不惑之年，才真正知道社会的复杂、人世间的残酷，搞一个企业的太不容易，心里非常惭愧。志存高远的王遂舟的确是想打造一艘日不落的“亚细亚帝国”。对每家分店的建筑、装修风格，他都以自己心目中的“头号洋对手”赛特为标准，务求豪华、超前。在建造郑州亚细亚五彩广场时，为了把它建成“国内规模最大、档次最高的大型零售商场”，王遂舟在资金极度紧张的情况下仍然大笔一挥耗资8000万元买下广场前一块1.2万平方米的空地。广州仟村开张后，王遂舟对当地营业员的服务十分不满，于是下令从郑州空运1000名营业员来，让她们长期包住3家宾馆、充当模范，而其成本之高则根本不在他的考虑范围之内了。但是神灵显然没能给亚细亚额外的佑护。日，郑州亚细亚集团召开了有史以来最沉闷的一次董事会。王遂舟逐一介绍各地连锁店经营情况：北京一天只卖七八十万元，上海只有三四十万元；省内几个店每月亏损400万元，北京、上海、广州每月的亏损达2000万元。他检讨说，我们当时年轻，没有考虑到那么多困难。“但是既然走到了这一步，99libonet我的意见是还要继续发展——现在气势有了，经验有了，过了眼前这一段困难时期，说不定就能迎来一片光明。”在长期缺乏有力领导的情况下，亚细亚河南公司依靠着强大的惯性运行着：各分店礼仪队员每天按时升旗、上操，经理们仍然每天在门口列队迎接第一批入场的顾客，这一切从外表看来并无异样。执法队依然每天罚钱，但是他们无心统计违纪现象是否上升或下降，以及怎样才能全面改善商场的纪律和服务。郑州中心店每天都在闹市区的高音喇叭做广告：“亚细亚，河南人的骄傲？选郑州人的荣光？选”声调铿锵，异常刺耳。他说：没必要隐瞒我们的伤疤——现实非常严峻、非常恶劣、非常难以形容。河南几个店今年1月—9月实际亏损4200万元，正好亏掉一个郑州亚细亚商场。外面的连锁店，北京一个月亏1500万元。西安10日发工资，9日给我打电话说没钱，明天不发员工就要造反。财务处到北京用提兜提钱回去给员工发工资。1998年11月，北京仟村百货广场停业，郑州亚细亚集团首度对外宣布集团总负债6.15亿元，资产负债率为168％；尤其让亚细亚决策者茫然失措的是，也是在这一年，亚细亚模式的模仿对象、20世纪80年代世界最杰出的零售巨头之一日本八佰伴公司也陷入了前所未有的经营困境。这年的9月18日，在全球拥有26家大型连锁百货商店的八佰伴日本公司因摊子铺得过大、负债不堪其重而向法院提出了公司更生法的申请，实际上也就是宣告了公司的破产。1996年末，暴风雨终于倾盆而至。这年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。商厦负责人在向新闻界的谈话中，透露出“本地投资环境不够完善”之类牢骚。部分天津市政协委员十分不满，要求政府有关部门调查事实真相，以正视听。为了这些大店的开业，王遂舟和他的部下们算得上是呕心沥血。当时，各城市的筹办人员每天只睡三四个小时，天天晚上开会到次日凌晨，王遂舟轮番到各地亲自坐镇，对几十个部门负责人一一耳提面命，纠正他们的偏差、疏漏并布置新的任务。干部、员工们都熬得眼窝塌陷，脸色发黑，高烧、呕吐、晕倒的现象时有发生。1998年5月，郑州亚细亚五彩购物广场关门；对投资浩大、负债深重的现状，王遂舟其实也并九*九*藏*书*网非没有感觉。可是，他拿到手的每一张经营预测书又都信誓旦旦地向他保证在未来的一到两年内将迅速地收回投资成本，这一切又让他顿感信心百倍。他知道自己在玩一个危险的游戏，可是他相信只要游戏还在进行，他就必定会有取胜的一天。他所有的信心都建立在“亚细亚的经营模式将战无不胜”这一虚拟的定理之上。1994年5月，南阳亚细亚商厦最早开业，其投资、装修、营业面积都远在郑州亚细亚商场之上，王遂舟对它的预期是日均销售超过100万元，与郑州亚细亚商场相当。而实际上开业第一个月，它只卖了40万元，且呈日渐下滑趋势。八佰伴的破产及日后世界零售产业的发展趋势表明，在20世纪90年代前后的中国商业生态圈，王遂舟所设想的连锁零售百货商场根本上是一条无法走通的不归路。就如同恐龙之不见容于冰川纪后的地球一样，从王遂舟计划连锁百货商场的第一天起，他就走入了死亡谷，这已非能力、体制、资本、人才等等可以解决的，因为换了任何人，都行不通。王遂舟的所有失误加起来，也比不上一条战略选择的失误更为惨痛。中国古人有云，“识时务者为俊杰”。为企业家者，“识天时”是一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。他说：“我们遇到了一些暂时困难，但是为河南省乃至全国商业蹚出了路，没有白干。我也得到了很多很多的教训——我们每个人都得到了经验和教训。”1998年7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业；亚细亚覆灭后，经济圈不断有人从各个角度总结着王遂舟的种种失误。客观而言，亚细亚的没落除了以小搏大、扩张无度之外，也有宏观上的原因。这种不算高明的骗术一旦被供货商识破，其后果肯定不会太好。1年后，上海仟村百货关门，总经理被厂家软禁数日，脱身后久未露面；一位留守的郑州籍干部，被愤怒的供货商围殴，打至吐血、昏迷不醒，上海的同事将他送到医院。正当输液时，另一拨供货商闻讯赶来，到病床前拔掉针头，将他架到黄浦江边，再打至半死，方才弃下，骂骂咧咧而去。努力加载中...豆丁微信公众号
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《大败局》读后感
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3秒自动关闭窗口日本信贷大败局：巨头倒闭，外资撤出，消费信贷溃败_创事记_新浪科技_新浪网
日本信贷大败局：巨头倒闭，外资撤出，消费信贷溃败
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　　文/二八
　　来源：一本财经（ID：yibencaijing）
　　监管从天而降，中国的现金贷行业，正在遭遇行业大劫。
　　实际上，消费信贷在任何国家，都存在监管风险。
　　在日本的历史上，也曾出台严苛的信贷监管，导致其60年的信贷积淀，几年间尽毁。
　　第一巨头破产，外资纷纷撤出，此后，日本消费信贷一蹶不振，最终几乎是一个全输的结局。
　　而在遭遇同一段历史的中国，未来又会走向怎样的命运？
　　01&一夕颓败
　　2008年，对于花旗银行的来说，是无比艰难的一年。
　　除了遭遇金融危机，公司还做出了关停日本消费金融分公司的决定。
　　几千名员工接到了裁员通知，所有的人要在一天内收拾离开。“几个小时，办公室就只剩下一片狼藉了。”花旗的前副总裁秦贤回忆称：“真的是输得连裤衩都不剩了。”
　　而此前，这个公司是日本消费金融行业第五，风头极盛。
　　曾是日本消金第一巨头的“武富士”，也在2010年9月向法庭申请破产保护。
　　就在十年前，武富士的掌舵人武井保雄被《福布斯》评为日本首富，超过孙正义，全球排名30。
　　而一切，都源自于2006年日本《贷金业法》和《利率限制法》的出台。
　　对消费金融和信贷业务的整治，监管并非是一蹴而就的，而是制定了一个严苛的四年计划，步步收紧，慢慢绞杀。
　　在强大的监管面前，企业几乎难以转圜。
　　此后的四年里，消费金融巨头们一溃千里，而持续60年、逐渐繁荣的信贷业务，就此一蹶不振。
　　02&黄金时代
　　这个故事，还要从二战之后讲起。
　　二战后，日本的经济开始复苏。
　　到60年代，消费贷款大量取代典当行，成为居民借贷主流。
　　而武富士，在1966年创办。
　　这一年，36岁的武井白手起家，以在黑市从事大米交易赚得的第一桶金，在东京板桥区租借了一间12平方米的小屋，设立“富士商事”公司，通过无担保的小额贷款起家。
　　武井保雄最早把放款目标锁定在家庭主妇上，“主妇的个人信用要比男人好”。
　　他很快形成了原始的信贷理念：“不能借给不打扫厨房、厕所的主妇，而要借给孩子穿着干净衣服的主妇。”
　　他的风控策略也颇为奇葩。
　　早上10点开始，他就去住宅小区，观察各家的阳台，看谁家的主妇晾出了洗干净的衣服。
　　“能不能借用您家的洗手间？”他还会挨家挨户敲门，混进去看谁家整齐干净。
　　以此，他来判断，可以借钱给哪一家。
　　而武井保雄是一个极为独裁、铁腕的领导者，他带领这支铁军，在信贷领域一骑绝尘。
　　上世纪的五六十年代，整个日本出现大量的消费信贷公司，并成长出4大消金巨头，除了武富士，还有Aiful，Promise，Acom。
　　战后日本，经济复苏，消费需求渐渐成了拉动经济的主要动力。
　　而另一方面，1969年，大阪几家大公司联合成立了日本消费金融协会，将用户借贷数据共享，将信贷业务中最大的隐患——多头借贷问题解决。
　　最有意思的一个原因是，技术创新带来了惊喜。
　　1993 年，消金巨头Acom，研发了一台自动完成贷款申请和签约的机器，叫“Mujinkun”（意为自助式）。申请者只需在用户界面填写相关信息，中央信审部门通过单向摄像头跟申请人交谈，就可完成相应信用评分。
　　颇爱面子的日本人，害怕被拒绝，而机器完美的解决了这个问题，同时降低了运营成本。
　　巨头们的生意，也越做越大。
　　ACOM、Promise率先在1993年上市。
　　1996年，武富士公司在日本二板市场“佳斯达克”成功上市。此时，公司的个人消费放贷余额超过1万亿日元，成为日本个人消费信贷业最大的公司。
　　而一年之后，最后一大巨头Aiful也成功上市。
　　外资也随后而来。
　　2000年年底，花旗收购了Associates，因为后者在日本市场也有业务，因此顺利进入日本。
　　其后，花旗在日本的消费金融业务也大放异彩：其后连续三年，花旗在全球的利润有8%是由日本而来，而消费金融贡献了其中的86%。
　　截止到2006年3月，日本非银行贷款余额为41万亿日元，其中21万亿，是个人消费贷款。
　　这无疑是日本消费金融的黄金时代。
　　03&监管突来
　　盛世之下，必有阴影。
　　在消费信贷的黄金时代之下，问题也开始持续呈现。
　　其中备受诟病和舆论指责的，无非是“消金三恶”：过高利率、多重借贷以及暴力催收。
　　一些底层用户陷入债务危机，甚至出现了自杀或离家出走的极端事件。
　　日本媒体进行了持续的跟进，有媒体曝出，武富士聘用黑社会背景人士，和警察勾结，共同催收。很快，四大消金巨头，都陷入舆论漩涡之中：“他们不仅向父母等其他亲属催收，还擅自进入民宅，恐吓老人、孩子，有的孩子甚至得了抑郁症。”
　　2006年，监管随后而至，《贷金业法》和《利率限制法》很快出台。
　　致命的第一箭头，就是将利率调至29.2%。
自此消费信贷诞生起，日本的利率上限，一再调低，最后低至20%。
　　为了满足利率上限，消金公司大幅收紧贷款政策。
　　已培养起来的消费习惯，却很难及时调整。很多借款人无法从正常渠道获得贷款，就转战地下，导致地下高利贷猖獗，负面新闻进一步爆发。
　　政策进一步收紧。
　　日本最高法院规定，年利率不得超过20%，之前多出的利息部分，要全部退还给借贷者。
　　也就是说，之前收取的超过年利率20%的利息，企业还得吐出来，归还消费者。
　　第一巨头武富士，遭遇到前所未有的重创。
　　按照法规，武富士需要退还的贷款利息是2万亿日元，涉及借贷人约200万人。
　　此后，要求武富士返还多缴利息的客户蜂拥而至。同年11月10日，武井保雄因肝衰竭在东京家中去世，终年76岁。
　　“日本消费信贷之王”离去，同样离去的，还有日本消费信贷的“黄金年代”。
　　除了武富士，2006年上半年，前四大消费信贷公司总共退还了利息650亿日元。
　　巨头们急于改革保命，消减广告支出，关闭门店，裁员等等，但都无法挽救一泻千里的颓势。
　　2010年9月，武富士向法庭申请破产保护，成为日本贷金业整顿的最大“牺牲品”。
　　武富士之外的其他3大消金公司，客户数量大幅减少，只可艰难为生。
　　Aiful其贷款余额持续8年负增长。虽然近年有所缓和，但已经尽显疲态，难再辉煌。
　　而在2008年，花旗银行也做出艰难的决定，将日本的消费金融事业部关停，撤出。
　　04&反思前行
　　巨头倒闭，外资离场，故事还远没有结束。
　　其后，全球金融危机到来，日本消金业就此一蹶不振，甚至给地方经济带来了负面影响。
　　北海道大学饭田教授分析指出：《贷金业法》修改后，带来的经济效果是名义GDP增长率出现负值，为-0.47%，新失业者达到18654人。
　　除了消费市场的低迷，外资也变得谨慎。
　　花旗的前副总裁秦贤指出：“除了造成对本地市场的重创之外，对花期、通用等外资打击很大，直接造成海外银行对日本市场失去信心。”
　　另外，这进一步养肥了黑社会势力。
　　由于新法规定借款人贷款月不得超过年收入的三分之一，因此，家庭主妇、学生等无收入群体，无处借款。
　　因为需求存在，正常渠道封闭，转为地下后，民众借贷需要付出更高成本。
　　“就连日本政府自己都没有料到，对行业会有如此重大、万劫不复的影响”，当时的日本媒体指出，过度严苛的政策，带来了一个全输的结局。
　　“实际上，银行只服务头部人群，这些有钱人的借钱欲望，并不强烈；而越是底层用户，越需要金融服务，越有信贷需求，因为需要合理引导，让信贷处在阳光之下。”秦贤指出。
　　此后，花旗银行在日本的案例，成了很多商学院的案例。
　　“消费金融业务在任何国家，都存在监管风险”，秦贤指出，信贷行业，要经常和政府保持沟通，成立协会，数据共享，避免多头借贷，都是必要措施。
　　随时准备退出机制，未雨绸缪也非常重要。
　　消费金融行业就如走钢丝者，离钱很近，却危机四伏。
　　有时候，它是刺激内需的利器；有时候，它又变成置于深渊的黑手。
　　监管就如走钢丝者的平衡杆——是前者还是后者，有无数平衡的智慧。
　　（应受访者要求，本文部分人名为化名|图片来源网络）
（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
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风口陨落，繁华时代一去不复返。现金贷行业及其周边产业链，又将何去何从？
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& & &&& 乐视从高层出走、裁员风波、版权丢失、架构调整、融资乏力、资金危机、业务不盈利、接连被告、出海不顺、发债失败、卖楼追债，自贾跃亭于7月4日出走美国后，乐视经历了大规模的改革和重组，债务纠纷不断升级，多处资产遭到司法冻结，贾跃亭本人也被两次列入失信被执行人名单，成为一名尴尬的&老赖&。 融资只是一种加杠杆行为，用得好事半功倍，用错了地方就万劫不复。乐视上市八年来累计募集了上千亿元的资本，业务涉及电视、手机、汽车、影视、体育、电商、云计算，热门行业几乎无所不包，跨越线上、线下、零售、文化、硬件等不同领域，对竞争力的要求差异巨大，而且每个领域内都存在着实力强大的对手。虽然孙宏斌接任董事长后对乐视进行了大刀阔斧的改革，但摊出的这些大饼中没有一项业务是赚钱的，乐视依然危机重重。
　　共享单车倒闭潮
　　从2017年6月悟空单车宣布倒闭开始，引爆了一场共享经济的倒闭潮，3Vbike、町町单车、小鸣单车、酷奇单车、小蓝单车，目前共有6家共享单车相继倒闭。 从2016年共享单车的进场开始，由于其营运模式的可复制性高，低门槛，可预见的用户现金流，加上摩拜单车之前申请的共享单车商业模式专利未被批准。梦想家们纷纷开始创业，资本和投机者共同吹大了这个泡沫，各种颜色的共享单车层出不穷，高峰时期三十多家。 损益表和现金流量表完全不同，现金流不断，报表再怎么亏钱都可以稳住。没有预见可持续的经营性现金流的企业，不管多么看似多么庞大，倾倒也只是顷刻之间，
　　京东到家上门服务&
　　京东到家是京东的一项上门O2O服务业务，因为用户更倾向于使用京东到家购买商品，而非选择上门服务，京东于2月10日关闭上门服务，仅保留生鲜等商品配送服务，家政等服务将下线。 上门O2O的市场创业门槛低、模式简单、补贴能显著刺激消费，高企的运营成本与无法形成壁垒的商业模式，让许多上门O2O项目在短短两年时间内几乎消失殆尽。
　　完美幻境熬不过行业寒潮
　　2017年3月，全景相机公司完美幻境被深圳法院查封，公司CEO赵博疑似失联。完美幻境成立于2013年，是国内最早进入VR全景相机行业的企业，拥有自主研发的Eyesir系列VR相机产品。在VR行业未能迎来爆发的当下，还会有更多的PPT驱动型VR企业走在倒闭的路上。
　　小马过河遭遇资金链断裂
　　3月3日，留学培训品牌&小马过河&创始人之一的许建军发布《关于小马&破产&危机的声明》，最终倒闭。创始人将失败归结为经营不善，而该项目在2013年营收5600万元，利润将近3000万元，在最高峰时，曾达到1.4亿元营收。2014年5月，陈小红A轮投资500万美金，2015年1月，获得小米顺为基金1000万美金B轮投资。资本注入后，小马过河快速扩张并转线上产品开发，在百度推广上投入了大量资金，希望规模做起来后，通过导流进而变现。高峰时员工达到900人。但转型后原有的盈利项目停卖，低价导流产品收入太少，短期内的营收并不能维持日常运营成本，导致资金链断裂。
　　\ 如何评估项目失败原因和成本?\
　　虽然失败是不幸的，但失败是企业发展过程中必不可少的，失败对于企业来说，并不是一件坏事。波士顿咨询公司2015年的调查显示，31%的调查对象认为，规避风险是创新的一大障碍。 项目失败对组织产生了较为严重影响，对于项目导向型组织而言甚至面临灾难性打击。前文所列出的五个案例中，只有京东到家上门服务属于企业内部项目失败案例，其他四个都属于高层决策失误导致的整体性失控，就不再赘述。 京东到家成立于2015年4月，是京东集团基于传统B2C业务模式向更高频次商品服务领域延伸发展出的全新商业模式，是京东打造的O2O生活服务平台，该项目发展不足两年就宣告失败的原因有三： 一、投资战略眼光并不明智，错失良机。 此前在O2O领域京东错失了投资美团和饿了么的机会，只能选择到家美食会，在上门业务上的屡屡失手，也让京东在上门业务方面没有太多亮点可言。投资行业有一句名言，&只投第一，没有第二&，京东投那些小而美的企业，既花了不少钱，却很难得到应有的效果。 二、企业战略方向性错误。 事实上，京东用户购买的大都是电器类商品，购物频率远低于某宝，要改变这个局面，京东不得不从生鲜和快消类商品入手，把赌注下到京东到家身上，用近短距离送货的方式解决快消商品电商化的问题。刘强东曾说：&京东到家的任务就是打造高频APP，打败京东&。此前京东已经建立起庞大的物流体系，期待通过O2O上门服务将其优势延续，实为战略败笔。 三、烧钱导入流量非长久之计。 京东商城积累的客户对京东到家O2O业务并没有太大帮助，烧钱导流量之后没有补贴，用户购买服务的频度低变现差令业务发展迟缓。与此同时，58同城推出的58到家O2O业务却风生水起，其服务行业口碑的积累有助于新业务的快速拓展，此消彼涨之下，京东的如意算盘落空了，前期大量的投入打了水漂。 业务跨界失败很常见，房产商恒大地产做冰泉项目巨亏40亿，京东到家虽然及时止损，但成本也不低。随着企业发展，业务会扩张至新领域，但是两个领域往往在商业运作上会有所区别，从产业特点到营销打法、乃至于适应的团队都有所区别!跨界成功，并非不可能，但前提是要掌握新领域的运作规律。如果只是带着过去成功的自信和雄厚的资本轻易跨界，往往会遭遇重大挫折!
　　\ 如何从失败中攫取最大价值?\
　　中国有句古话：&失败是成功之母&，企业要正确对待失败，成功并不是一帆风顺的，挫折与失败是在所难免。在失败的时候我们应该进行总结检讨，吸取教训，以积极的心态去面对失败，去迎接新的挑战。 投资回报率(ROI)=年利润或年均利润/投资总额&100%，投资回报率每家企业都知道如何计算，可是失败回报率应该如何计算呢? 从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率;提高资产利用效率来提高投资回报率。那么，提高失败回报率具体做法是将项目劣势最小化，优势最大化。有些失败提供了有价值的市场洞见，能够立即产生价值。另一些则带来更多经验，促进个人和组织取得重大进步。 伦敦商学院战略及创业学教授朱利安&伯金肖(Julian Birkinshaw)指出，&提高组织的失败回报率分三步：第一步，研究失败的项目，并从中收集尽可能多的洞见。第二步，将这些洞见具体化，并在组织内部传播。第三步，做一次企业级调查，确保应对失败的整体策略产生应有的效益。& 虽然《世界经理人》并不知道京东高层是如何具体解读京东到家的失败案例，但我们可以按这三步的思路，还原一下企业如何才能提升&失败回报率&。 第一步：研究失败的项目，从失败中学习 如上文分析，京东到家虽然从战略到战术上都有错，但这两年时间培养了人才，锻炼了团队，纠错成本不算太高。 第二步：高管定期开会，分享失败教训 通过不同项目团队负责人定期分享失败教训，有利于提升高管的判断力，避免踏入同样的泥坑。 第三步：复盘你的失败模式，进行系统性反思 通过复盘京东到家的失败模式，京东高管在做京东超市项目时，少走了许多弯路，把握住消费升级和网上超市良好的发展时机，不仅服务好原有的男性客户，还通过 &京东超市百城行&在三四线快速扩张，在新品推广、大牌入驻和战略合作等方面和品牌商合作上走向纵深。经过三年努力，京东超市的用户群体主要为家庭用户和中产阶级人群，其中女性用户的占比超过了70%。 提高回报率的一个方法是减小分母，即将资源投入维持在较低数值，或者先投入少量资源，然后慢慢增加投入量，直至克服重大不确定因素。分子是你从经验中得到的&财富&，包括收集到的有关客户与市场、你和团队以及公司的信息。增加财富是另一种提高回报率的方法。 从流动性到利润支撑再到市场地位，是一个企业转型发展的进化论，轻易的开辟第二战场风险极高。失败不可怕，可怕的是失败后不关注&失败回报率&，决策流程和机制不改变，不仅让所有的投入打了水漂，还会继续重蹈覆辙。娃哈哈集团继跨界童装、白酒、商业地产项目失败后，又投资15亿于萧山经济技术开发区做&娃哈哈机器人项目&，喜欢拍脑袋而不知提升&失败回报率&的宗庆后，不知道还要交多少学费!}